ПЛАН
стр.
1. Введение:
Обоснование огромного значения культуры в
организации - 1 -
2. Теоретическая часть:
I. Композиция организационной культуры - 1 -
II. Символы высокого
и низкого
профиля Трайса и Бей-
ера - 2 -
III. Субъективная
и объективная
организационная куль-
тура - 3 -
IV. Содержание организационной культуры по Ф. Хар-
рису и Р. Морану - 3 -
V. Содержание отношений организационной культуры - 4 -
VI. Субкультуры и контркультуры - 5 -
VII. Формирование организационной культуры - 6 -
VIII. Влияние культуры на организационную
Эффективность - 9 -
IX. Культура Власти - 10 -
X. Культура Роли - 11 -
XI. Культура Задачи - 12 -
XII. Культура Личности - 13 -
3. Практическая часть:
Определение типа культуры в Россий-
ско – датской компании “DLHNordiks”. - 14 -
4. Заключение
- 17-
Скрытая гармония лучше
явной.
Гераклит
| о |
рганизация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.
Носителями культуры в организации являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Так как организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию, проводилось много различных исследований, вот почему до сих пор не существует согласованного определения. Еще в 1952 году в одной из работ приводилось 164 различных определения этого термина, а в последующий период появилось еще больше исследовательских работ.
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений
(часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, верования, ожидания, расположения и нормы,
лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.
Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений,
которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
Ценности
(или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика»,
посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако, содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды, мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Используя то общее, что присуще многим определениям, хотелось бы дать наиболее полное и в то же время самое простое определение организационной культуры. Кроме того, имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Самое простое определение организационной культуры может выглядеть как «способ выполнения работы в конкретной организации».
Наиболее полное определение звучит следующим образом: «Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».
Конечно же, термин «организационная культура» сам по себе является метафорой. Мы часто используем термин «культура» для обозначения уровня интеллектуального и художественного развития общества или социума. Более того, культура общества охватывает широкий спектр идей - верования, традиции, ценности и знания, - которые определяют, что считается социально приемлемым, употребление слова «культура» по отношению к организациям предполагает, что о них можно мыслить как о социумах или обществах. Опасность заключается в сильной романтизации организаций. Сотрудники в организации могут использовать один язык, иметь сходные мнения относительно того, как выполнить работу, и находиться ли в одном окружении, тем не менее термин «сообщество» подразумевает сплоченность, консенсус и разделяемые ценности и направление развития. Это необязательно справедливо по отношению к организациям, вот почему необходимо осторожно подходить к использованию термина «организационная культура».
Культура в организации имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Существует множество подходов в изучении структуры, сущности организационной культуры. Я бы хотел рассмотреть некоторые из них.
Согласно одной из теорий, культура в компании может проявлять себя двумя различными способами: через символы «высокого»
и «низкого»
профиля. Эта теория разрабатывалась Трайсом и Бейером (TriceandBeyer, 1984).
К символам «Высокого»
профиля относятся те, которые были созданы намеренно для формирования имиджа организации:
· Миссия
· Логотип компании
· Годовой отчет и финансовая отчетность
· Униформа
· и т.д.
Символы «низкого»
профиля являются более приземленным выражением того, как конкретно выполняется работа. Трайс и Бейер разделяют их на четыре категории:
· Ритуальные процедуры
· Коммуникации
· Физические формы
· Общий язык
Ритуальные процедуры
. Существуют обряды, ритуалы и церемонии , которые могут принимать разнообразные формы. Примером служить товарищеский ужин с подведением итогов года, вечер награждение «Лучшего продавца года», визит председателя правления в региональные офисы.
Коммуникации
- это истории, мифы, саги, легенды, фольклорные повествования, символы и лозунги, которые могут существовать в организациях. Так же как байка рыбака о размерах рыбы, которая сорвалась с крючка, значительные события в жизни организации в прошлом имеют тенденцию приукрашиваться, пока не достигнут почти легендарных размеров. Такие истории затем становятся частью культуры организации, они влияют на поведение. Мифы и легенды диктуют предпочтительный способ выполнения работы и цели, к которым следует стремиться.
Физические формы.
Существуют различные физические способы проявления культуры: например, расположение здания, открытые помещения или отдельные офисы, офисная столовая или талоны на обед, костюмы или неофициальный стиль одежды, переносные доски или стандартные сетевые компьютеры, компьютеры на одного пользователя, мебель и т. д.
Общий язык.
Жаргон встречается во многих организациях. Жаргон – это сокращенная и удобная форма коммуникации, которая выходит за рамки общепринятого языка. Жаргон также влияет на поведение и всевозможные термины придают дополнительное значение атмосфере работы в организации. Они подразумевают участие в работе команды и могут влиять на отношение служащих к работе.
Соответственно делению на символы «высокого» и «низкого», существует деление организационных культур на субъективныеиобъективные. Этот подход придает содержанию символов «высокого» и «низкого» профиля, несколько иное толкование, рассматривает их под другим углом. Здесь мы сталкиваемся с философско-психологическими понятиями – субъективное и объективное в организационной культуре.
Субъективная организационная культура
исходит из разделяемых работниками образов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и об ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.
Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры
, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет, во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.
Объективную организационную культуру
обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.
Хотя оба аспекта организационной культуры важны, субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.
Сложность и многогранность социально-экономических и социально-психологических отношений обусловили расхождение во взглядах на управление фирмой и на ее культурный облик.
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне, определяющих содержание организационной культуры.
Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик:
1. Осознание себя и своего места в организации
(одни культуры ценят сокрытие работ-ником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в од них случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм);
2. Коммуникационная система и язык общения
(использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (
разнообразие униформ и спец одежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличия множества микрокультур);
4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
(организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разного уровня вместе или отдельно и т.п.);
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование
(степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
6. Взаимоотношения между людьми
(по возрасту и полу, по статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
7. Ценности
(как набор ориентиров в том, что такое хорошо
и что такое плохо
) и нормы
( как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются);
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.
(вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
9. Процесс развития работника и научение
(бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин;
10. Трудовая этика и мотивирование
(отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры, они отражают весь широкий спектр культурных особенностей каждой определенной организации, каждого определенного типа культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель, изображенная ниже на рисунке 1.
Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий, действий.
СОДЕРЖАНИЕ ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ
КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ
|
|
(Коммуникации, доводы
и поведение)
Рисунок 1: Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате
)
Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношений к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.
Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию.
Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры
могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделение).
В организации может существовать тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур
могут быть выделены следующие виды:
1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры.
2. Оппозиция структур власти в рамках доминирующей культуры организации
3. Оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.
Важным моментом в анализе организационной культуры является влияние внешней среды на организационную культуру и их взаимодействие. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественно сказывается на ее культурном облике. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация:
чтодолжно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция:
как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. (Таблица 1).
Процесс внешней адаптации и выживания
связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.д.
Используя выбранный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию
своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организации своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей
и выбору средств
их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое. (Рисунок 2).
Таблица 1: Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну).
Процесс внутренней интеграции
связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.
Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/коллектива стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность может стать возможностью для изменений.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (Таблица 2)
. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (в яркой степени выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.
|
НИЗКАЯ
|
Степень привлече-
ния работников к
выбору средств для
достижения постав-
ленных целей
ВЫСОКАЯ
Степень привлечения работ-
НИЗКАЯ ников к установлению целей
ВЫСОКАЯ
в группе/организации
ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ:
1. – Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой
2. – Институты социальных и других услуг
3. – Кооперативы, творческие клубы, союзы
4. – Группы и организации, управляемые по «целям» или «по результатам», компании со структурой перевернутой пирамиды
Рисунок 2. Типы культур как отношения власти в группе/организации.
|
Таблица 2: Два подхода к формированию лидерами организационной культуры
Формирование культуры организации связано с внешним ее окружением:
· деловая среда в целом и в отрасли, в частности
· образцы национальной культуры
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует со скоростью технологических и других изменений, с особенностью рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.
Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое – культура
и поведение
взаимно влияют друг на друга. Второе – культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
Менеджеру необходимо осознавать факт влияния организационной культуры на экономическую эффективность любой организационной деятельности, на жизнедеятельность предоставляемого продукта или услуги. Именно поэтому необходим четкий анализ между ценностями, верованиями и символами и экономической и деловой эффективностью в компании.
В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий дали название модели – AGIL:
¨ адаптация
¨ достижение целей
¨ интеграция
¨ легитимность
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться
к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей,
интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
В основе практической и теоретической, части своей курсовой работы, я хотел бы положить модель, разделяющую культуры в организации на 4, независимых и взаимодействующих друг с другом типа – культуру власти, роли, задачи и личности. Данные культурные типы влияют на организационную эффективность, конкурентоспособность, процесс целепостановки и принятия управленческих решений, а также на многие другие процессы в организации. Эта типология применима, как и к нескольким компаниям, так и к одной компании в частности. Инструментом является Опросник Харрисона, состоящий из 14 вопросов и охватывающий весь широкий спектр внутри и вне организационных культурных переменных. По моему мнению, данная типология является наиболее глубокой, определяющей и эффективной.
Рассматриваемая модель разработана профессором Чарльзом Хэнди в его книге «Понимание организаций» (CharlesHandy, “ComprehensionofOrganizations”, 1985). Хэнди связывает эту модель с четырьмя «идеологиями», определенными Роджером Харрисоном: культурами Власти, Роли, Задачи и Личности.
В организациях имеются сложившееся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как следует награждать и контролировать работающих.
Ниже представлен перечень вопросов, ответы на которые предоставят информацию об элементах культуры организации. Эти характеристики культуры отразятся на интерьере помещений, имидже, образовании и социальном статусе нанимаемых на работу, их отношение к карьере и т. д. Именно эти отличительные черты, проявляющиеся в элементах организационной культуры, определяют присущий им тип культуры в организации – то есть ее ценности, уровень символики, характер отношений и сложившихся в организации убеждений.
- Какова степень требуемой официальности?
- Насколько основательно распланирована работа и на какой период?
- Какое сочетание исполнительности и инициативы требуется от подчиненных?
- Какое значение придается соблюдению распорядка дня, одежде, или личным странностям?
- Как организовано делопроизводство, контроль счетов, подотчетных сумм?
- Кто осуществляет контроль – комитеты или отдельные лица?
- Существуют ли правила и принципы ведения работы или важны только ее результаты?
Отвечая на эти вопросы, я буду строить анализ каждого из 4 типов культуры, так как в этих вопросах заложена основа культуры управления современной организацией. Важно отметить то, что эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько эффективны и в родной организации могут сосуществовать несколько типов культур.
Культура Власти
Культуру власти четко можно обнаружить в небольших предпринимательских организациях, также в некоторых компаниях, занимающихся сделками с недвижимостью, торговлей, управлением финансами, в некоторых профсоюзах, политических организациях и группах поддержки . Схематический образ, соответствующий такому типу культуры, лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн. Степень влияния определяется приближенностью к центру (или ключевой фигуре организации).
Контроль осуществляется централизованно, чаще всего с помощью специально отобранных для этой цели лиц, с соблюдением некоторых правил и приемов и при невысокой степени бюрократизма. Решение принимаются главным образом в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе.
Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но успех их деятельности сильно зависит от качества решений, принимаемых людьми, которые находятся в центре «паутины». Такие организации будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать, и тех, кто невысоко ценит собственную безопасность. Основу власти в этой культуре составляет власть ресурсов, с некоторыми элементами власти личности в центре.
Размер – это проблема для культуры власти, трудно иметь слишком много видов деятельности и при этом сохранять контроль. Однако организации с таким типом культуры достигают успеха через создание новых организаций с большой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансовыми ресурсами.
Такие культуры опираются в большей степени на отдельные личности, а не на комитеты. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам их достижения относятся терпимо. Они могут казаться слишком жесткими, для них характерно «снимание стружки» со своих сотрудников, их успех в основном сопровождается низкой моралью и высокой текучестью кадров, так как не все люди чувствуют себя комфортно в атмосфере конкуренции.
Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди должны быть ориентированы на власть, интересоваться политикой, не бояться рисковать. Они должны быть уверены в себе больше, чем в других членах команды, ориентироваться на результат, быть достаточно «положительными», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Короче говоря, эта культура не для тех менеджеров, которые любят спокойную жизнь.
Культура Роли
Олицетворением культуры роли является классическая форма организации (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип культуры характери
Степень формализации и стандартизации велика – деятельность специализированных подразделений и их взаимодействие контролируется с помощью определенных правил и инструкций, устанавливающих разделение работы, полномочия, способы их связи и пути разрешения конфликтов между ними.
В культуре роли основным источником власти является власть положения. Для эффективного выполнения определенной роли назначаются конкретные сотрудники, к личной власти относятся с подозрением, а власть специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Основным методом влияния являются правила и методики.
Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников. Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл. И, наоборот, культура плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где технологическая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или услуг.
Отдельному служащему культура роли дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом. Выполнение работы соотносится с установленными стандартами, а также, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Однако эта культура является разрушительной для честолюбивых людей, ориентированных на власть и стремящихся самостоятельно контролировать свою работу, или для тех, кого больше интересует результат, а не методы. Такие люди будут удовлетворены только находясь в кругу менеджеров высшего звена.
По-видимому, культура роли подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достичь успеха, выполняя определенную роль, а не совершая подвиги, и для тех, кто больше заинтересован в том, чтобы стать профессионалом, а не просто улучшить результат своей работы.
Культура Задачи
Эта культура ориентирована на конкретный проект или работу. Образ такой культуры лучше всего представить в виде сетки – некоторые нити толще, или сильнее дру- гих, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с матричной структурой представляет собой один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стре-
мится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы, и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и, давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитана на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.
Эта культура, в которой результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Влияние здесь в большей степени базируется на власти специалиста, а не на власти положения или личности. Кроме того, влияние распространено по различным уровням организации шире, чем в других культурах.
Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могут быть реорганизованы, распущены или сохранены. Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Служащие считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и позволяет построить хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе.
Именно поэтому, культура задачи подходит наилучшим образом для тех организаций, которые гибко и чутко реагируют на изменения на рынке или во внешнем окружении. Такая культура хороша там, где есть острая конкуренция , где жизнь продукта скоротечна, где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с экономией ресурсов и трудности достижения высокой компетентности. Основной контроль осуществляется высшим руководством и главным образом сосредоточен на распределении проектов, людей и других ресурсов, причем повседневный контроль за выполнением работы незначителен и не нарушает норм, принятых в данной культуре. Это хорошо работает в благоприятных условиях и условиях доступности ресурсов всем, кто в них нуждается. В случае же их меньшей доступности высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а менеджеры подразделений могут начать конкурентную борьбу за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньшее удовлетворение, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это приводит к необходимости устанавливать определенные правила и методы работы. Менеджер вынужден использовать власть своего должностного положения для успешного выполнения работы. Таким образом, культуре задачи присуща тенденция перейти в культуру роли или власти, когда ограничены ресурсы или организация сталкивается с большими проблемами.
Большинство менеджеров среднего и низшего уровня предпочли бы работать в организациях с культурой задачи, в которой делается акцент на автономию групп, возможности специалиста, вознаграждение по результатам и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и небольшими различиями в статусе, но всем организациям эта культура не подойдет.
Менеджер в рамках культуры задачи должен быть гибким и уверенно себя чувствовать в нестабильной и, возможно, не ориентированной на длительную перспективу, рабочей атмосфере. Он или она должны быть готовы к тому, что будут оцениваться по результатам, и чувствовать себя комфортно, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен в отдельных аспектах задачи, чем менеджер. Каждый в группе рассчитывает на определенную независимость и некоторый контроль за своей работой. Предполагается, что этот тип культуры предпочитает большинство менеджеров среднего звена.
Культура Личности
Четвертый тип культуры необычен. Эта культура очень специфична и в большом числе организаций не обнаруживается, однако многие люди придерживаются некоторых ее ценностей. В этой культуре личность находится в центре. Если есть некая структура или организация, на существует только для обслуживания и помощи личности внутри нее, для содействия ее собственным интересам без какой-либо дополнительной цели.
Эту культуру лучше всего представить в виде пчелиного роя или звездного неба.
Очевидно, что многие организации не могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некоторые корпоративные цели, более приоритетные, чем личные цели их сотрудников. Более того, для этой культуры невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия.
Психологический контакт между организацией и отдельной личностью декларирует, что организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием. Если личность может покинуть организацию, то у организации редко есть силы «выселить» личность.
Влияние в такой организации распределяется поровну, а основой власти, как правило, является власть специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются.
Адвокатские конторы, союз архитекторов и маленькие консультационные фирмы часто имеют эту «личностную» ориентацию. Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, однако по мере развития, он в лучшем случае приходит к культуре задачи, но чаще к культуре роли и власти.
Организации с культурой личности встречаются редко, однако вы часто будете встречаться с личностями, предпочитающими этот тип культуры, но работающими в более распространенных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Это, как правило, специалисты в организациях. Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место для выполнения собственных дел с некоторой выгодой для работодателя.
Личностями, работающими в компаниях с культурой роли, нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти другую работу, поэтому власть положения, не подкрепляется властью ресурсов, не действует на них. Обычно такие личности признают авторитет других специалистов и не подчиняются силе принуждения. Остается только власть личности, однако, на таких людей нелегко оказать влияние. К тому же для них обычно не существенны групповые нормы и отношения с коллегами, которые могли бы умерить их личностные амбиции.
Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данными «личностями», по-видимому, невозможно управлять, и предполагается, что у пытающегося руководить ими менеджера, фактически нет источника власти. Но даже в рамках культуры личности людям нужны ресурсы для достижения своих целей, и тот, кто контролирует доступ к ним, может оказывать некоторое давление и настраивать на подотчетности за использование этих ресурсов.
Однако, следует еще раз подчеркнуть, что два или более типа культур из перечисленных могут сосуществовать в одной организации в виде нескольких субкультур – все это осложняет жизнь организации и является источником тревог и радостей, разочарований и возможностей для тех, кто в ней работает.
Важным моментом проявления профессионализма менеджера является тщательный анализ организационной культуры с применением теоретических основ на практике к современным организациям. Во-первых, на практике мы находим подтверждение научных взглядов. Во-вторых, мы можем проследить за развитием культуры в организации посредством рекламы, совместной деловой деятельности, изучении конкретных научных дисциплин. Сложность практического подхода здесь в том, что невозможно охватить большое количество фирм и зачастую рассматривается одна конкретная компания.
При выборе места практики я руководствовался желанием попасть в организацию со сложным и интересным комплексом культурных отношений, где находят отражение большинство моделей, типологий и научных идей. Подспудно мне было интересно соприкоснуться с культурами разных стран. Именно поэтому я оказался в Российско-датской компании “DLHNordiks”.
Целью моего практического выхода – было определение культурных особенностей в выбранной мною организации, занимающейся деятельностью по реализации продукции предприятий лесопромышленного комплекса. Данная компания является подразделением в сети офисов по всей Европе. Организация существует на архангельском рынке уже 4 года и имеет огромный опыт работы в данной сфере. За эти 4 года успела сформироваться организационная культура свойственная только данной компании.
В дальнейшем я хотел бы на конкретных примерах рассмотреть культуру в рассматриваемой организации.
Во-первых, я определил наличие символов «высокого» и «низкого» профиля Трайса и Бейера:
Символы высокого
профиля, созданные для формирования имиджа организации:
· Миссия – стимулирование развития лесной промышленности.
· Логотип – фирменный знак с сочетанием зеленого и белого цветов.
· Униформа – деловой стиль одежды
· Рекламная продукция – фирменные зажигалки, папки, бланки, значки и т. д.
Символы низкого
профиля, являющиеся более приземленным выражением того, как конкретно выполняется работа:
· Ритуальные процедуры – товарищеский ужин с подведением итогов года, празднование дня рождения членов организации.
· Физические формы – красивое убранство офиса, выбор места для него в центре города (ул. Поморская).
· Общий язык – жаргон возможен в нерабочее время. Не является широко распространенным.
Эти символы не только создают организации свой собственный неповторимый облик, но и влияют на ее эффективность, принося компании прибыль; на взаимоотношения с деловым миром, делая ее известной на лесном рынке. В целом, эти символы вносят в жизнь компании многое, что позволяет ей быть одной из ведущих среди компаний со схожим профилем деятельности.
Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной
культуры
на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:
1. В “DLHNordiks” в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.
2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.
3. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.
4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.
5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.
6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.
7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.
8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.
9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).
10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.
На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. “DLHNordiks” – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.
Итак, мы рассмотрели символические особенности в культуре организации и ее (культуры) содержание. Сейчас я хотел бы остановиться на модели Роджера Харрисона, в дальнейшем доработанной Чарльзом Хэнди. Мною был проведено исследование по наличию данных культур в “DLHNordiks”, в результате чего были получены следующие результаты:
1.
Хороший начальник
демократичен, всегда прислушивается к мнению подчиненных в вопросах, касающихся выполнения рабочих задач; использует свое положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.
2.
Хороший подчиненный
крайне заинтересован в развитии своего собственного потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится к потребностям и ценностям окружающих, охотно помогает другим и охотно вносит свой вклад в их развитие.
3.
Хороший член организации, прежде всего, отдает приоритет
служебным обязанностям, обязательствам, требованиям, предписанным его ролью, и принятым канонам поведения.
4.
Люди, которые преуспевают в организации,
сознательны, ответственны и глубоко лояльны по отношению к организации.
5.
Отношение организации к сотрудникам.
Сотрудники воспринимаются как партнеры, вкладывающие свои умения, способности в общее дело.
6.
Контроль сотрудников и влияние на них осуществляется
посредством открытого обсуждения требований, связанных с рабочими задачами, что приводит к соответствующим действиям людей, мотивированных личной приверженностью поставленным целям.
7.
Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого,
если его служебная роль предписывает ему ответственность за руководство другими людьми.
Если тот, кого он контролирует, признает его право на это.
8.
Основаниями для распределения рабочих заданий являются
формальные распре деления должностных обязанностей и ответственности в организации.
9.
Работа выполняется, прежде всего, в силу
уважения контрактных обязательств, подкрепленных санкциями и в силу лояльности по отношению к организации.
10. Люди работают вместе,
когда их совместный вклад необходим для успешного выполнения рабочих задач. Когда взаимодействия и координация предписываются формальной организационной структурой.
11. Конкуренция в организации происходит
за ценность вклада в выполнение общей задачи. За положение с высоким статусом в формальной системе.
12. Конфликты
разрешаются путемобсуждения всеми членами коллектива засулг и вклада каждого в выполнение работы.
13.
Решения принимаются
лицом, которое обязано это делать согласно своей должностной инструкции.
14.
На внешнее окружение организация реагирует словно это
упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.
В результате просуммирования баллов по каждому утверждению, определились два доминирующих культурных типа – культура роли (44 балла) и культура задачи (49 баллов). Это говорит о том, что в компании “DLHNordiks” нет властного руководителя, а есть подразделения, где каждый выполняет свою роль, и стремится внести свой вклад в развитие организации; наряду с этим все стремятся к выполнению поставленной задачи, не обращая внимания на личностные амбиции и занимаемые посты, как возможность для давления на организацию в своих интересах. К личной власти здесь относятся с подозрением, а власть специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Методом влияния являются правила и методики. Культурные особенности данной организации рассчитаны на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Культура Роли и культура Задачи являются наиболее открытыми, демократичными, более приспособленными к системе рыночной экономики. В компаниях с такими культурными типами больше взаимопонимания между начальством и подчиненными, меньше острых конфликтов, т.е. царит доброжелательная рабочая атмосфера. По-моему, руководство данной компании правильно строит свои внутрикультурные отношения, пытаясь в каком-то смысле быть наравне с подчиненными, что является одним из ключей к успеху.
Менеджер в рамках такой организации должен быть гибким и уверенно себя чувствовать в нестабильной и, возможно, неориентированной на длительную перспективу рабочей атмосфере. Он или она должны быть готовы к тому, что будут оцениваться по результатам, и чувствовать себя комфортно, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен в отдельных аспектах задачи, чем менеджер. Но такой менеджер достигнет успеха, лишь выполняя определенную роль, а, не совершая подвиги. Он будет заинтересован не только в результатах работы, но и в профессиональном росте.
Разносторонний анализ культуры в компании “DLHNordiks” показал сложность и разнообразие ценностей, символов и предположений. В организационной культуре данной фирмы переплетаются все процессы, влияющие на ее жизнеспособность, поэтому менеджеру необходимо изучать их природу и учиться ими управлять. Существование двух культурных типов в одной организации наряду с богатством культурных возможностей и потенциалов делает управление более комплексным и продуманным. Будущее этой организации и ее культуры в эффективном и целенаправленном менеджменте.
Сегодня для нас стали открыты для познания многие сложнейшие компоненты управления. Изучение организационной культуры, как основы жизнедеятельности организации, позволяет приоткрыть источники деятельности всего управленческого механизма. Задача менеджера четко анализировать культуру в компании и принимать правильные решение в рамках той или иной культуры на макро и микроуровне. Как «душа организации», культура сложна для рассмотрения, так как мы не сможем прочитать ее на все сто. Для решения этой проблемы было создано и создается огромное количество теорий и моделей с целью приоткрыть «тайную гармонию».
В своей курсовой работе я попытался собрать некоторые из методик и применить в конкретной организации. Практика показала, что только при наличии нескольких моделей мы можем дать определение культурным особенностям. Полученные в результате исследования данные не будут окончательными, так как организационная культура склонна к постоянному росту и изменению, как изменяется финансовое положение или процесс делопроизводства. Для постоянных и точных данных необходим периодический и всесторонний контроль за процессом изменения культуры.
В заключение хочется отметить, что компания добьется успеха, только в случае внутреннего и внешнего созвучия организационной культуры и управленческих процессов, а это значит, что главные задачи управления выполнены высококачественно.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ОПРОСНИК ХАРРИСОНА
Оценка личных предпочтений.
Уважаемые господа
Подумайте о Ваших собственных предпочтениях и убеждениях, не относящихся к организации, в которой Вы работаете. Повторите процедуру ранжирования утверждений, фиксируя теперь степень их соответствия Вашим собственным предпочтениям.
При этом важно не обращаться к предыдущему опросному листу по оценке Вашей организации для получения действительно независимых результатов.
№
|
У т в е р ж д е н и е
|
Степень
Соответствия
Вашей организации
|
| 1
|
Хороший начальник
|
|
| a
|
Строг, решителен, тверд, но справедлив; защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. | 1 |
| б
|
Объективен и корректен, избегает использовать власть в своих интересах; требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям. | 3 |
| в
|
Демократичен, всегда прислушивается к мнению подчиненных в вопросах, касающихся выполнения рабочих задач; использует свое положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. | 4 |
| г
|
Внимателен к личным потребностям и ценностям сотрудников; использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их профессиональному росту. | 2 |
| 2
|
Хороший подчиненный
|
|
| а
|
Трудолюбив, предан интересам своего руководителя, находчив, изобретателен и заслуживает доверия. | 1 |
| б
|
Ответственен и надежен, выполняет свои должностные обязанности и избегает действий, вызывающих удивление или замешательство начальника. | 2 |
| в
|
Движим, стремлением внести свой вклад в решение задач, активно выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным или способным. | 3 |
| г
|
Крайне заинтересован в развитии своего собственного потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится к потребностям и ценностям окружающих, охотно помогает другим и с готовностью вносит свой вклад в их развитие. | 4 |
| 3
|
Хороший член организации прежде всего отдает приоритет
|
|
| а
|
Личным распоряжениям начальника | 1 |
| б
|
Служебным обязанностям, обязательствам, требованиям, предписанным его ролью, и принятым канонам поведения. | 2 |
| в
|
Требованиям задачи, состоящим в необходимых для ее выполнения навыках, способностях и материальных ресурсах. | 3 |
| г
|
Личным потребностям людей, вовлеченных в работу. | 4 |
| 4
|
Люди, которые преуспевают в организации
|
|
| а
|
Хорошо ориентируются в “политической кухне организации”, любят брать на себя риск и действовать самостоятельно. | 1 |
| б
|
Сознательны, ответственны и глубоко лояльны по отношению к организации. | 4 |
| в
|
Эффективны и компетентны в своей профессиональной области, ориентированы прежде всего на выполнение работы. | 3 |
| г
|
Эффективны и компетентны в области межличностных отношений, ориентированы в первую очередь на содействие росту сотрудников и развитию их талантов. | 2 |
| 5
|
Отношение организации к сотрудникам
|
|
| а
|
Сотрудники воспринимаются как люди, на которых можно положиться и чье время и энергия находятся в распоряжении руководства организации. | 1 |
| б
|
Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, оговаривающего права и обязанности обеих сторон. | 2 |
| в
|
Сотрудники воспринимаются как партнеры, вкладывающие свои умения и способности в общее дело. | 4 |
| г
|
Сотрудники воспринимаются как интересные и талантливые личности со своими собственными правами. | 3 |
| 6
|
Контроль сотрудников и влияние на них осуществляется
|
|
| а
|
Посредством личного, ищущего от конкретных лиц проявления экономической и политической власти (вознаграждений и наказаний). | 1 |
| б
|
Безличным проявлением экономической и политической власти с целью насаждения стандартов и способов выполнения работы. | 2 |
| в
|
Посредством открытого обсуждения требований, связанных с рабочими задачами, что приводит к соответствующим действиям людей, мотивированных личной приверженностью поставленным целям. | 4 |
| г
|
Апелляцией к интересности предстоящей работы и удовольствию от процесса ее выполнения и/или к вниманию, заботе о потребностях коллег, вовлеченных в эту работу. | 3 |
| 7
|
Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого
|
|
| а
|
Если он обладает большой властью и влиянием в организации. | 1 |
| б
|
Если его служебная роль предписывает ему ответственность за руководство другими людьми. | 4 |
| в
|
Если он обладает большими знаниями, имеющими отношение к поставленной задаче. | 3 |
| г
|
Если тот, кого он контролирует, признает его право на это. | 2 |
| 8
|
Основаниями для распределения рабочих заданий являются
|
|
| а
|
Личные потребности и мнения тех, кто находится у власти. | 1 |
| б
|
Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в организации. | 4 |
| в
|
Требования к ресурсам и мастерству, необходимым для выполнения работы. | 3 |
| г
|
Личные интересы и потребности отдельных сотрудников в приобретении новых знаний и профессиональном росте. | 2 |
| 9
|
Работа выполняется прежде всего в силу
|
|
| а
|
Надежды получить вознаграждение, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. | 1 |
| б
|
Уважения контрактных обязательств, подкрепленных санкциями и в силу лояльности по отношению к организации. | 4 |
| в
|
Удовлетворения, получаемого от хорошо выполненной работы и достижения поставленных целей и/или личной приверженности определенным идеям. | 3 |
| г
|
Удовлетворения, получаемого от самого процесса выполнения работы и уважения интересов и потребностей других участников, вовлеченных в ее выполнение. | 2 |
| 10
|
Люди работают вместе
|
|
| а
|
Когда это требует вышестоящее руководство или когда понимают, что смогут использовать друг друга для получения личных выгод. | 1 |
| б
|
Когда взаимодействие и координация предписываются формальной организационной структурой. | 3 |
| в
|
Когда их совместный вклад необходим для успешного выполнения рабочих задач. | 4 |
| г
|
Когда сотрудничество приятно само по себе и способствует профессиональному росту. | 2 |
| 11
|
Конкуренция в организации происходит
|
|
| а
|
За личную власть и привилегии. | 1 |
| б
|
За положение с высоким статусом в формальной системе. | 3 |
| в
|
За ценность вклада в выполнение общей задачи. | 4 |
| г
|
За внимание к собственным личным потребностям. | 2 |
| 12
|
Конфликты
|
|
| а
|
Контролируются вмешательством высшего руководства и часто им поощряются для сохранения собственной власти. | 1 |
| б
|
Подавляются ссылкой на правила и должностные обязательства. | 3 |
| в
|
Разрешаются путем обсуждения всеми членами коллектива заслуг и вклада каждого в выполнение работы. | 4 |
| г
|
Разрешаются с помощью открытого и глубокого обсуждения личных интересов и ценностей. | 2 |
| 13
|
Решения принимаются
|
|
| а
|
Лицом, обладающим большей властью и контролем над ресурсами. | 1 |
| б
|
Лицом, которое обязано это делать согласно своей должностной инструкции. | 4 |
| в
|
Лицами, которые обладают большими знаниями по данной проблеме. | 3 |
| г
|
Лицами, на которых больше всего повлияет результат решения. | 2 |
| 14
|
На внешнее окружение организация реагирует словно это
|
|
| а
|
Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, эксплуатируется сам. | 1 |
| б
|
Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. | 4 |
| в
|
Совокупность несовершенных форм и систем, которые необходимо переформировать и усовершенствовать посредством организации. | 3 |
| г
|
Комплекс потенциальных угроз и возможностей. Окружающая среда должна управляться организацией для того, чтобы получать от нее “пищу”, и удалив ее “острые зубы”, использовать ее в качестве места для работы, получения удовольствия и профессионального роста членов организации. | 2 |
О Б Р А Б О Т К А Р Е З У Л Ь Т А Т О В
· Теперь просуммируйте все Ваши баллы по каждому из утверждений (т. е. все приписанные Вами утверждению баллы а)
по 14 темам, утверждению б)
и т. д.).
Сумма баллов по утверждению а)
|
Сумма баллов по утверждению б)
|
Сумма баллов по утверждению в)
|
Сумма баллов по утверждению г)
|
Общая сумма |
|
Ваши Предпочтения |
14 |
44 |
49 |
33 |
140 |
ЛИТЕРАТУРА
1. Акофф Р. «Планирование будущего корпорации», М. 1985
2. Браков А.Е. «Можно ли управлять предприятием вместе», п/р Фоменского И.П., Наумовой А.И., М.1996
3. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. «Культура менеджмента», М.,1991
4. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Изд-во МГУ, 1995
5. Герчикова И.Н. «Менеджмент», Учебник, М., Банки и биржи. Юнити. 1995
6. Международный Центр Дистанционного Обучения ЛИНК, «Курс
7. Питерс Т., Уотерман Р. «В поисках эффективного управления», М.,1986
8. Смит Д. «Организационная культура и управление», М.,1992
Эффективный Менеджер», М.,1996