Міністерство освіти і науки України Національний авіаційний університет |
Домашнє завданняіз дисципліни «Управління логістичними проектами» |
Виконав: студент ФМЛ402Хвалигін Д.О. |
| Київ 2010 |
План
1. Ідентифікація логістичного проекту (расписать понятие логістичний проект)
2. Формулювання концепцій, цілей, задач, структури логістичного проекту;
3. Поняття проектної команди, формування вміння працювати у проектній команді.
1) Ідентифікація логістичного проекту
Логистический проект - это анализ параметров, влияющих на эффективность работы логистического комплекса и расчет наиболее выгодных схем и алгоритмов дальнейшей работы.
Целью проекта является создание оптимального наиболее эффективного работающего склада, логистики в комплексе, для реализации задач Клиента:
Разработку модели движение товаров;
Описание основных технологических процедур;
Разработка операционных инструкций
Формирование перечня ключевых показателей эффективности
Перечень итоговой документации логистического проекта:
схема расстановки стеллажных конструкций;:
описание основных технологических операций на складе:
приемка товаров;
размещение товаров;
подбор заказов;
комплектация заказов;
отгрузка заказов;
внутрискладские и внутрипроизводственные перемещения;
инвентаризация.
разработка штатного расписания персонала склада с учетом сменности работ;
полный пакет должностных инструкции складского персонала.
Сервис типа Adr – это деятельность, направленная на организацию перевозок, именуемых интермодальными, в том числе на обеспечение как транзита обычных товаров – их импорта или экспорта, так и опасных грузов соответствующими проекту видами транспорта.
Понятно, что Adr перевозка опасных грузов – это партнерские отношения с различными структурами: экспедиторскими, транспортными, таможенными, контейнерными депо. Международный характер транзита добавляет необходимость вступать в межрегиональные связи за пределами страны.
Усложнение Adr задачи транзита с одной стороны, сопряжено с трудностью согласования множества инстанций, процессов и документации по ним. Но это и возможность ставить и решать сложные логистические задачи.
Преимущества логистического Adr проекта проявляются в результативности множества скоординированных перевозок, а это позволяет доставлять даже опасные грузы от двери до двери.
Расширенные возможности постановки Adr проекта в форме логистической задачи допускают организацию предоставления для особых опасных грузов, например, наливных. А это может быть и такой экзотический контейнер, который называют «танк контейнера».
Существенным достижением такого Adr подхода является комплексное решение транспортных и логистических задач, а это , помимо всех перечисленных преимуществ, позволяет максимально оптимизировать транспортную составляющую перевозки опасных грузов.
Удачно выбрать из широчайшего спектра Adr услуг или правильно подать свои – это сложная задача, разрешимая в едином логистическом центре, представленном базой данных портала Таможня.Ру.
Большинство логистических проектов, так или иначе, сводятся к проектам по описанию и приведению в порядок бизнес-процессов компании (см. Процессы), что пока дает наибольший совокупный эффект
Другим ограничением, которое надо учитывать при выборе тем логистических проектов, является неприменимость многих мировых стандартов и техник логистики (например, SIC или JIT) для большинства российских компаний, действующих в условиях быстро меняющейся среды при общем низком уровне деловой культуры (как внутренней, так и внешней - прежде всего необязательности в партнерских отношениях). Зачастую, даже начиная проект в области решения частной задачи (например, управления запасами в оптовой торговой компании) мы приходим к необходимости интеграции чисто логистических техник с постановкой процессов в других функциональных областях
Однако, тот значительный эффект, который может быть получен при успешной реализации логистических проектов делает их все более популярными.
Примерные темы проектов:
Идентификация и совершенствование логистических процессов компании.
Постановка логистических систем:
управления запасами,
управление закупками
управление распределением
складская логистика
транспортная логистика
производственная логистика
Инструментом реализации проектов является функционально-ориентированный модуль БИГ-Мастер 7.2 Бизнес-процессы Организация бизнес-процессов и структур данных (с построением IDEF диаграмм)
Дополнительно проводятся работы по интеграции логистических данных, содержащихся в учетных системах предприятия, а также специализированный семинар «Постановка логистики в компании» (ведущий Т. Р. Терешкина), материалы которого использованы при написании данного раздела.
Типовые схемы работ, выполняемых в ходе проектов приведены в таблицах:
Общая схема работ по идентификации и описанию бизнес-процессов компании
Анализ логистической системы управления запасами в компании
. Этапы определения оптимального размера заказа
Этапы составления графика выполнения заказа
Алгоритм создания эффективной логистической системы управления запасами
. Этапы реализации закупочной логистики
. Алгоритм исследования рынков закупок
Алгоритм формирования распределительной логистики
. Последовательность формирования системы логистического сервиса
. Обобщенный алгоритм проектирования логистической подсистемы
2 Формулювання концепцій, цілей, задач, структури логістичного проекту;
Формирование концепцій предполагает завершение программ модернизации транспортной системы. Т.е. в регионе должно быть завершено реформирование транспортной инфраструктуры. Если рассматривать более подробно, то должно быть предусмотрено развитие всех видов транспорта: авто, железнодорожного, авиа и речного
Второй этап транспортной стратегии ориентирован на переход к формированию единого транспортного пространства путем создания комплексной сбалансированной инфраструктуры всех транспортных коммуникаций, интегрированной с системой логистических парков и образования единой информационной среды для участников транспортно - логистических процессов. Для этого в Воронежской области предполагается создание мультимодального логистического центра, как кластера на базе трёх логистических парков. Все они будут объединены единым информационным пространством - информационно-аналитическим центром.
Создание мультимодального транспортно-логистического центра предполагает поэтапное формирование трехуровневой структуры и функций участников логистического процесса:
создание мультимодального логистического центра;
формирование региональных логистических центров;
развитие локальных логистических центров.
В общем, эффективность функционирования транспортно-логистической системы региона зависит от:
рационального размещения мультимодального транспортно-логистического центра, предназначенного для консолидации и расконсолидации грузопотоков,
построения сети региональных логистических центров.
использования современных моделей управления логистической сетью региона.
развитие сети автомобильных дорог и транспортной инфраструктуры.
Но без умелой и правильной организации грузопотоков, складирования, погрузки-разгрузки невозможно добиться желаемых результатов, поэтому необходимо диспетчерское управление и система электронного учета с помощью современных средств автоматизации. Такую роль вполне сможет выполнить логистический информационно-аналитический центр, который будет информационно охватывать всю инфраструктуру города и работать с производителями промышленных и продовольственных товаров, предприятиями оптовой и розничной торговли, торговыми сетями, предоставлять необходимые данные администрации Воронежский области, для разработки стратегических целей развития ТЛС, вести мониторинг рынка и т.д.
Результаты использования информационно-аналитического центра:
уменьшение затрат на взаимодействие;
открытый доступ к информации о товарах и услугах других участников - рынка;
саморегулирование;
стандартизация бизнес-процессов;
уменьшение затрат на вывод компании на рынок.
На втором этапе реализации концепции будут формироваться региональные логистические центры, которые необходимо расположить на территории городов, которые будут соответствовать критериям выбора месторасположения логистического центра. То есть города и прилегающие к ним районы, через которые проходят важные автомагистрали, ж/д ветки. Таким образом, будет происходить концентрация грузопотоков в данных региональных логистических центрах. Они, в свою очередь, будут предоставлять весь спектр услуг для обработки грузов, складирование, таможенное оформление, то есть все виды услуг, необходимые для четкой и слаженной работы продвижения грузов. Каждый из региональных центров имеет свой радиус действия, в соответствии с которым и будут двигаться основные грузопотоки.
В соответствии с третьим этапом реализации концепции локальные распределительные, транспортно-грузовые центры и терминалы располагаются в узловых населенных пунктах и городах обслуживания. Их радиус действия составляет 5 - 8 км, территория 2 - 10 га, ограниченный сервис по логистическим услугам.
Реализовать вышеперечисленные этапы можно только после соответствующих доработок законодательной базы в области транспорта и перевозок. Отсутствие адекватной нормативно-правой базы в этой области на сегодняшней день тормозит развитие всей отрасли. В настоящее время отмена лицензирования транспортно-экспедиционной деятельности, привела к тому, что возникла недобросовестная конкуренция и теневая экономика в этой отрасли, обостряется проблема обеспечения безопасности, практически отсутствует страхование ответственности автоперевозчика, катастрофически упал уровень профессиональной подготовки водителей. Поэтому необходим такой механизм, который в условиях государственно-частного партнерства и фактической децентрализации государственной власти в этой сфере, позволит в «добровольно - принудительном» порядке осуществить все задачи, которые перечислены в концепции, а от их решения зависит и благосостояние области и ее граждан.
Формирование цели
Достижение цели логистического проекта обеспечивает использование логистического подхода, который заключается в выделении единой функции управления прежде разрозненными, материальными, информационными и финансовыми потоками, на различных этапах процесса воспроизводства.
Применение логистического подхода в предпринимательской деятельности раскрывает значительные потенциальные возможности снижения затрат, улучшения обслуживания покупателей, увеличения адаптивности предприятия или организации к внешним и внутренним факторам воздействия, обусловленным рыночной экономикой, и, в целом, усиления конкурентоспособности субъектов российской экономики.
Логистические потоки движутся посредством и через звенья логистической системы, которыми могут являться предприятия- поставщики материальных ресурсов, производственные предприятия и их подразделения, сбытовые, торговые, посреднические организации разного уровня, транспортные и экспедиционные предприятия и т. д. Таким образом, логистика охватывает существенную часть, как сферы производства, так и сферы обращения.
Наибольшая эффективность достигается при формировании и функционировании полной логистической цепи, представляющей собой линейно упорядоченное множество звеньев логистической системы от поставщика материальных ресурсов до конечного потребителя готовой продукции.
Общие цели (этапов логистического проекта):
· повышение эффективности деятельности предприятия за счет разработки и внедрения эффективной логистической системы, построение конкурентоспособной складской и транспортной инфраструктуры;
· сокращение сроков выполнения ключевых логистических процессов, снижение логистических затрат;
· оптимизация численности логистического персонала и эффективности его использования;
· улучшение логистического сервиса для клиентов, внедрение эффективных технологий;
формализация деятельности логистических подразделений, построение легко адаптируемой к переменам на рынке саморазвивающейся логистической системы;
формирование высококвалифицированной логистической команды, лояльной собственнику компании и т.д.
Задачи логистического проекта
Основные задачи
1. Внутренний аудит (диагностика) логистической системы предприятия (проведение комплексного аудита всех логистических процессов, оценка состояния логистики на предприятии, организации снабжения, складской логистики, транспортного обеспечения, управления запасами, распределительной логистики, анализ организационной структуры отдела логистики, программного обеспечения, документооборота, анализ логистических затрат и т.п.)
2. Оптимизация и создание эффективно действующей системы управления цепями поставок (реинжиниринг и моделирование бизнес-процессов, описание и моделирование логистических бизнес-процессов, стандартизация логистических процессов, формирование эффективной цепи поставок от поставщика до потребителя, внедрение показателей системы управления цепями поставок)
3. Оптимизация процессов закупочной логистики: (разработка процедуры планирования поставок на предприятие, диспетчеризации поставок на предприятие, регламента закупочной деятельности, организационно-функциональной структуры службы закупок, критериев оценки эффективности).
4. Построение оптимальных логистических транспортных систем от поставщика до потребителя: (выбор вида транспорта, маршрута и перевозчика, снижение транспортных расходов, оптимизация маршрутов, организация взаимодействия транспорта и складского хозяйства, эффективность использования собственного транспорта, сопроводительная документация, организационно-функциональная структура транспортного отдела)
5. Оптимизация эффективности работы складского хозяйства: (количество и расположение складов, бизнес-процессы, складские технологии и операции, ресурсы, оборудование, документооборот, программное обеспечение, направления модернизации склада, расчет и эффективность использования
6. Оптимизация системы управления запасами: (Анализ структуры запасов, расчет параметров управления запасами, снижение объема запасов, расчет нормативного уровня запасов при прогнозируемом спросе, расчет параметров управления запасами по позициям номенклатуры; разработка системы показателей эффективности управления запасами)
7. Оптимизация информационных систем и технологий в логистике: (информационные и автоматизированные системы для управления бизнес-процессами, логистикой, складами, транспортом, распределением; обеспечение и координация информационного потока; разработка технического задания для информационных систем).
8. Создание оптимальной системы логистического сервиса и логистического обслуживания клиентов: (процесс предоставления логистических услуг; построение системы логистического сервиса; определение критериев качества логистического сервиса).
9. Управление логистическим персоналом (оптимизация эффективности работы логистического персонала, оптимизация численности логистического персонала, разработка системы мотивации логистического персонала, проведение корпоративных тренингов по решению конкретных логистических проблем, формализация работы с персоналом).
Примечание. Из опыта проведения логистических проектов на предприятиях в 90% случаев, логистики как таковой не оказывается. Есть название «отдел логистики» в котором, просто объедены в разной вариации (склады, транспорт, закупки и производство). В 50% руководитель отдела логистики смутно представляет, что является объектом и предметом исследования в логистике. Функционалы логистических подразделений вообще далеки от логистических подходов. На рынке труда логисты в полном смысле слова – редкость. В чем «фишка»? От проектов отказываться ни в коем случае нельзя. Раз он назрел – уже большой прогресс. Важно грамотно ставить реально выполнимые цели и постепенно прогрессировать от этапа к этапу. Если у персонала включится логистическое мышление, то необходимость в консультанте по логистике постепенно снижается, эволюция в логистической деятельности на предприятии ускоряется, необходимость в консультанте отпадет сама по себе. Это «высший пилотаж» для консультанта.
Можно применить и революционный подход. Все будет сделано очень быстро. Но это в случае, если персонал достаточно квалифицированный, ресурсы и информационная база на соответствующем уровне. Предприятию нужен, скорее всего, не консультант, а революционер. Главное не забывать, что от революции первыми погибают революционеры.
Вывод: переход с этапа на этап должен быть назревшей необходимостью, а не ради выполнения плана. «Хвосты» оставшиеся с предыдущих этапов, как правило, остаются надолго и после завершения проектов.
Для анализа и оценки эффективности работ по существу проекта желательно иметь систему качественных и количественных показателей. Показатели должны максимально охватить логистические процессы. Количеством показателей увлекаться не нужно, т.к. основные усилия могут перекочевать для ведения учета или расчета показателей, а не достижения целей и задач проекта. Главное - видеть динамику улучшений и быть уверенным, что проектная группа находится на правильном пути.
Структура логистического проекта
исходит из его этапов
· Организационный.
· Организационно-кадровый и внутренний логистический аудит
· Разработка изменений «Как надо».
· Реинжиниринг логистических бизнес-процессов. Обучение персонала.
· Начальное сопровождение и адаптация персонала к изменениям.
3 Поняття проектної команди
Проектная команда (Project Team) – человеческие ресурсы, привлекаемые на постоянной (полное рабочее время) или временной (по совместительству) основе для работы над выходной продукцией проекта. Члены проектной команды обязаны:
Понимать суть задания, которое предстоит выполнить
Детально спланировать порученные работы
Завершать порученные работы в пределах бюджета, в заданные сроки и качественно
Информировать руководителя проекта о возникающих вопросах, изменениях объема, рисках и проблемах качества
Упреждающе управлять ожиданиями заинтересованных сторон и коммуницировать по вопросам текущего статуса работ
Проектная команда может состоять из человеческих ресурсов одного или разных функциональных подразделений одной или нескольких организаций. Наличие в проектной команде представителей различных функциональных подразделений свидетельствует о том, что Ваша организация использует матричную структуру управления проектами.
о результатам множества опросов менеджеров проектов в России и зарубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников.
Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. В данной статье рассматриваются некоторые наиболее известные подходы в этой области.
На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:
* роли, ориентированные на выполнение задач команды;
* роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
* индивидуальные роли (нефункциональные).
Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.
Роли, ориентированные на выполнение задач команды
Определяет проблемы: определение общих задач группы.
Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.
Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.
Ищет мнения: запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса.
Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.
Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.
Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды
Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.
Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.
Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.
Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.
Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.
Индивидуальные роли (нефункциональные)
Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.
Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.
Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речью по краткому вопросу и т.п.
Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:
1 Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
2 Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
3 Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
4 Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.
5 Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
6 Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата".
7 Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
8 Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.
Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), членом PMI, специалистом в области управления проектами. Он выделяет 4 основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), “всеобщие друзья” (socializers), “личные друзья” (relaters) и мыслители (thinkers).
Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. “Всеобщие друзья” занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. “Личные друзья”, также как и “всеобщие друзья”, общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.
Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу - таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.
У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. “Всеобщие друзья” предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. “Личные друзья” часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.
Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить “всеобщим друзьям” общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.
Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.