ОТЧЕТ ПО ПРАКТИКЕ
Анализ деятельности
ОАО “Корпоративные сервисные системы” ("КорСсис")
Оглавление
1. Общая характеристика ОАО «КорСсис»
1.1 История Общества
1.2 Стратегия развития ОАО «КорСсис»
1.3 Направления деятельности
1.4 Организационная структура ОАО «КорСсис»
1.5 Основные экономические показатели
2. Центральное казначейство управляющей дирекции ОАО «КорСсис»
3. Управление движением потоков наличности центральным казначейством ОАО «КорСсис»
1. Общая характеристика ОАО «КорСсис»
ОАО «КорСсис» располагается по адресу: 308000 г. Белгород, ул. Преображенская, 42
· Тел: (4722) 30-40-70
· Факс: (4722) 30-42-42
· Электронная почта: info@corssys.ru
1.1 История Общества
В истории Общества можно выделить два этапа:
1 этап – история ОАО «Белгородэнерго» до реорганизации (до 1 апреля 2005 года);
2 этап – история ОАО «Белгородэнерго» (ОАО «Корпоративные сервисные системы»), после реорганизации.
ОАО «Белгородэнерго» до реорганизации являлось монопольным субъектом энергетического комплекса Белгородской области, объединяющим в себе все сферы: производство и передача электроэнергии и тепловой энергии, распределение электроэнергии, сбыт электроэнергии и тепловой энергии и т.д.
1 этап – история ОАО «Белгородэнерго» до реорганизации.
1961 год вошел в историю белгородской энергетики как год рождения районного энергетического управления «Белгородэнерго». Основными задачами вновь созданного предприятия были определены: обеспечение надежного энергоснабжения промышленности, сельского хозяйства, объектов соцкультбыта, развитие энергетики области.
В состав РЭУ «Белгородэнерго» вошли: Белгородская ЦЭС, Губкинская ТЭЦ и предприятие высоковольтных электрических сетей. Протяженность сетей напряжением 110 кВ тогда составляла 751 км, максимум нагрузки – 114 МВт, полезный отпуск электроэнергии – 743 млн. кВт.ч.
С 1961-го по 1985-й годы энергетика области развивалась опережающими темпами, обеспечивая электроэнергией население, сельское хозяйство, промышленные предприятия, среди которых крупнейшие – Лебединский ГОК, Стойленский ГОК, Оскольский электрометаллургический комбинат.
1 марта 1993 года на базе производственного объединения энергетики и электрификации «Белгородэнерго» Государственный комитет РФ по управлению госимуществом Белгородской области учредил открытое акционерное общество энергетики и электрификации «Белгородэнерго».
В начале 90-х годов развитие электрификации Белгородской области замедлилось: снизились темпы ввода новых энергетических мощностей, сократился полезный отпуск электроэнергии собственным потребителям. Но, несмотря на снижение инвестиций в энергетику, энергосистема обеспечивала устойчивое снабжение электрической и тепловой энергией всех потребителей области.
В 1998 году ОАО «Белгородэнерго» удалось преодолеть негативные тенденции и выйти на путь стабильного, устойчивого развития. Существенно снизилась задолженность на Федеральном оптовом рынке электроэнергии и мощности (ФОРЭМ), перед бюджетами всех уровней, по заработной плате. Руководство компании взяло курс на создание собственной коммуникационной инфраструктуры. В 2000 году была введена в эксплуатацию ВЛ-330 кВ «Металлургическая - Валуйки», обеспечившая передачу мощности Курской АЭС в юго-восточные районы Белгородской области.
2001 год – особенный для предприятия, ему исполнилось 40 лет. В целом год был отмечен позитивным отношением, укреплением репутации и повышением рейтинга белгородской энергосистемы в энергохолдинге ОАО РАО «ЕЭС России» и регионе.
В ноябре 2001 года между Администрацией Белгородской области, РАО «ЕЭС России» и ОАО «Белгородэнерго» заключено «Соглашение о реформировании энергетического комплекса Белгородской области». Акционерное общество в числе первых энергосистем РАО «ЕЭС России» вышло на путь преобразований с целью создания необходимых условий для перспективного развития энергетики области: привлечения инвестиций, реализации проектов по энергосбережению, оптимизации энергосбытовой деятельности, снижения издержек.
2002 год охарактеризован изменениями в организационной структуре Акционерного общества. В состав ОАО «Белгородэнерго» вошли предприятия коммунальной энергетики. Кроме этого, ряд отделов и служб энергокомпании были выделены в обособленные структурные подразделения и далее – в филиалы.
Важнейшим шагом на пути развития энергетики области стало подписание 7 августа 2003 года губернатором Белгородской области Евгением Савченко и Председателем Правления РАО «ЕЭС России» Анатолием Чубайсом многостороннего соглашения «О сотрудничестве Администрации Белгородской области и РАО «ЕЭС России» в сфере реформирования и развития энергетического комплекса Белгородской области». Заложен символический камень начала строительства газотурбинной теплоцентрали «ЛУЧ» (ГТ ТЭЦ «Луч»).
В 2004 году Общество претерпело многочисленные структурные изменения, в том числе связанные с филиалами. В июне 2004 года осуществлена государственная регистрация 100% дочернего предприятия ОАО "Белгородэнергосервис", созданного за счет имущества филиала «УчетЭнергоСервис», впоследствии зарегистрирована ликвидация данного филиала.
1 октября 2004 года осуществлен первый этап реформирования компании, а именно зарегистрированы в качестве юридических лиц общества, выделенные из ОАО "Белгородэнерго": ОАО «Белгородская сбытовая компания» и ОАО «Теплоэнергетическая компания». Таким образом, сделаны первые шаги в направлении разделения отрасли на естественно - монопольные и конкурентные виды деятельности, создание системы эффективных рыночных отношений в конкурентных видах деятельности. С 1 октября основным видом деятельности ОАО "Белгородэнерго" является передача и распределение электрической энергии по электрическим сетям. Отношения с ОАО "Белгородская сбытовая компания" и ОАО "Теплоэнергетическая компания" строятся на системе договоров на сервисное обслуживание выделенных обществ.
1 апреля 2005 года – произведена регистрация акционерных обществ ОАО «Электросетевая компания» и ОАО «Белгородская магистральная сетевая компания», выделившихся из ОАО «Белгородэнерго». С этого момента Общество является полностью реорганизованным, основным видом деятельности которого является оказание сервисных услуг.
2 этап – история Открытого Акционерного Общества «Корпоративные сервисные системы» (ОАО "КорСсис").
18 мая 2005 года на годовом Общем собрании акционеров ОАО «Белгородэнерго» было принято решение о переименовании Общества в ОАО «Корпоративные сервисные системы». Название «БЕЛГОРОДЭНЕРГО», зарегистрированное в качестве товарного знака, передано одному из выделенных Обществ ОАО «Электросетевая компания» (которое 5.08.2005 года было переименовано в ОАО «Белгородэнерго»).
Обществом заключены сервисные договоры на оказание услуг с выделенными Обществами: филиал ОАО "МРСК Центра"-"Белгородэнерго", ОАО "Белгородская сбытовая компания".
ОАО "КорСсис" является инновационной корпорацией, объединяющей 12 регионов России. В 2007 году произошли качественные изменения в структуре Общества - образована управляющая дирекция, созданы Белгородское, Тамбовское, Ярославское отделения компании. В 2008 году, кроме вышеперечисленных, открыты отделения в Москве, Костроме, Курске, Орле, Смоленске, Липецке, Твери, Брянске и Воронеже.
На данный момент ОАО «КорСсис», работая в рамках аутсорсинга, обеспечивает заказчиков полным спектром ИТ-услуг, бухгалтерским, финансово-экономическим и правовым обслуживанием, а так же услугами по управлению персоналом, разработке и внедрению системы менеджмента качества. Общество осваивает новые сервисные услуги - в 2007 году открылись кадровые и юридические центры, медико-психологический центр диагностики и реабилитации.
Одним из крупнейших событий 2008 года стало открытие Центра обработки данных в городе Валуйки. Создание Центра, по некоторым параметрам, находящимся в числе лидеров среди ведущих мировых DATA-центров, подтверждает сертифицированный статус хостинг-партнёра компании SAP AG ОАО «КорСсис».
1.2 Стратегия развития ОАО «КорСсис»
Главная стратегическая цель – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях энергетики России.
Основными целевыми направлениями Общества в 2009 г. являются:
· повышение удовлетворенности клиентов за счет улучшения качества услуг, оказываемых в рамках заключенных договоров;
· расширение присутствия на рынке, увеличение в структуре доходов выручки от сторонних клиентов, включая неэнергетический сектор;
· оптимизация внутренних издержек.
Достижение стратегических целей Общества планируется за счет реализации следующих ключевых факторов успеха:
· фокусирование на комплексном обслуживании бизнеса (максимальное количество услуг в рамках одного сервисного договора);
· фокусирование на узкоспециализированных услугах в каждом направлении бизнеса;
· возможность разделения услуг на базовые и дополнительные;
· сосредоточение усилий по удержанию существующих клиентов;
· увеличение доли высокодоходных услуг в каждом из видов бизнеса;
· снижение стоимости операции;
· самая высокая скорость прохождения операций от момента инициации;
· механизм постоянной обратной связи с заказчиком;
· дополнительная потребительская ценность за счет продукта и бренда.
1.3 Направления деятельности
Основными направлениями деятельности компании является оказание аутсорсинговых услуг, включающих в себя финансово-экономическое, бухгалтерское, правовое обслуживание предприятий. Она предоставляет комплекс услуг в области управления персоналом, инжиниринга, средств связи и информационных технологий, обеспечения безопасности деятельности предприятий, построения и развития системы менеджмента качества. В сферу деятельности ОАО «КорCсис» также входит консультирование по вопросам, касающимся управления предприятием.
Специалисты компании имеют богатый опыт внедрения современных технологий управления на предприятиях энергетического комплекса Центрального региона РФ. Своим опытом они охотно делятся со специалистами энергокомпаний России и стран ближнего зарубежья в рамках проводимых нами конференций, семинаров и круглых столов.
В основе работы ОАО «КорСсис» – комплексный подход к оказанию услуг, применение лучшего мирового опыта и передовых технологий в области управления предприятием, что позволяет эффективно использовать ресурсы и развивать бизнес компаний-клиентов, а также способствует росту их конкурентоспособности.
Высокая репутация компании подкреплена профессионализмом и высокой компетенцией сотрудников, что подтверждено наградами международных и российских профессиональных конкурсов и лидирующими позициями в открытых общероссийских рейтингах.
В числе клиентов компании – ведущие предприятия энергетического комплекса России и Белгородской области: ОАО "Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра", филиал ОАО "МРСК Центра" - "Белгородэнерго", ОАО "Белгородская сбытовая компания", филиал ОАО "ТГК-4" "Белгородская региональная генерация", ОАО "Белгородская теплосетевая компания", ОАО "Региональный расчетно-кассовый центр".
1.4 Организационная структура ОАО «КорСсис»
Структура ОАО "КорСсис" построена по региональному принципу. Действуют Управляющая дирекция и региональные отделения - Белгородское, Брянское, Воронежское, Костромское, Курское, Липецкое, Московское, Орловское, Смоленское, Тамбовское, Тверское и Ярославское.
Организационная структура ОАО «КорСсис» представлена в Приложении 1.
Структура ОАО «КорСсис» представляет собой процессно-функциональную структуру управления. Генеральный директор организует работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений управляющей дирекции и региональных отделений Общества. Решает все вопросы в пределах своей компетенции и делегирует полномочия по выполнению производственно - хозяйственных функций директорам по направлениям и помощникам генерального директора в соответствии с приказом ОАО «КорСсис» «Об определении сферы ответственности и полномочий генерального директора, руководителей по направлениям и директора Белгородского отделения ОАО «КорСсис».
Функциональное руководство подразделениями Общества осуществляет генеральный директор, директора по направлениям, помощники генерального директора; административное руководство осуществляют директора отделений, за исключением подразделений управляющей дирекции.
Функциональные отношения между ключевыми операционными подразделениями в рамках бизнес-процессов Общества, виды информационных и отчетных потоков установлены внутренними документами Общества – стандартами, регламентами, положениями, а также внутренними документами структурных подразделений - положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями работников ОАО «КорСсис» (далее - Общество).
Ключевые операционные подразделения Общества представлены организационной структурой ОАО «КорСсис».
В рамках выполнения функциональных обязанностей структурные подразделения Общества взаимодействуют с:
подразделениями бухгалтерии при сдаче бухгалтерской документации;
отделом управления персоналом в части повышения квалификации и аттестации персонала, а также отделами учета персонала всех отделений Общества в процессе ведения кадрового делопроизводства;
центральным казначейством управляющей дирекции Общества при предоставлении сведений по дебиторской и кредиторской задолженностям, движению потоков наличности подразделения;
департаментом экономической политики управляющей дирекции Общества при составлении бюджета доходов и расходов Общества;
отделом делопроизводства и протокола Белгородского отделения Общества, а также отделами делопроизводства и протокола отделений в процессе ведения делопроизводства и электронного документооборота;
департаментами правового обеспечения и управления собственностью отделений Общества при заключении и согласовании договоров;
центром обслуживания пользователей и секторами сервисной поддержки отделений Общества в случае возникновения необходимости доступа к информационным ресурсам, замене, ремонту орг. техники, средств связи и т.п.;
отделом развития систем менеджмента управляющей дирекции, отделом менеджмента качества и специалистами по качеству отделений Общества при разработке нормативных документов, проведении внутренних аудитов.
1.5 Основные экономические показатели
Достигнутые Обществом результаты за год представлены в таблице 1.
Таблица 1
Основные финансовые результаты ОАО «КорСсис» за 2008 г.
| Наименование
|
ед.
изм.
|
2008г. План
|
2008г. Отчет
|
Откл.
|
| Выручка (нетто) от реализации продукции (услуг), всего
|
т.р.
|
1 797 638 |
1 741 282 |
-56 356 |
| Себестоимость продукции (услуг), всего
|
т.р
|
1 492 168 |
1 424 674 |
-67 494 |
| Прибыль (убыток) от продаж
|
т.р
|
305 470 |
316 608 |
11 138 |
| Прочие доходы, всего |
т.р
|
24 553 |
30 701 |
6 148 |
| Прочие расходы, всего |
т.р
|
90 625 |
102 923 |
12 298 |
| Чистая прибыль (убыток)
|
т.р
|
166 110 |
171 289 |
5 179 |
| Рентабельность товарной продукции |
%
|
9,24% |
9,84% |
Отклонения от плана по выручке от реализации оказываемых услуг составили -56356 тыс. руб.
По расходам Общества сложилась экономия в размере 55 196 тыс. руб. (экономия по себестоимости -67 494, перерасход по прочим расходам 12 298).
За 2008 год по ОАО «КорСсис» чистая прибыль составила 171 289 тыс. руб., что на 5 179 тыс. руб. превышает план. В 2008 г. была проведена оптимизация затрат по обществу в результате чего была получена дополнительная чистая прибыль в размере 5179 тыс. руб.
Подробные сведения о структуре доходов и затратах представлены в таблицах 2,3.
Таблица 2
Структура доходов ОАО «КорСис»
| Наименование показателя
|
2008г
|
1 кв. 2009г
|
| Объем выручки от продажи продукции (работ, услуг), %
|
100%
|
100%
|
| Медицинские услуги, %
|
0,2%
|
0,1%
|
| Сервисные услуги, %
|
32,1%
|
38,5%
|
| Информационно - телекоммуникационные услуги, %
|
64,4%
|
57,9%
|
| Аренда помещений, %
|
3,2%
|
3,4%
|
| Прочие услуги, %
|
0,0%
|
0,0%
|
Таблица 3
Структура затрат ОАО «КорСис»
| Наименование статей
|
2008г
|
1 кв. 2009г
|
| Сырье и материалы, %
|
2%
|
2%
|
| Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, %
|
4%
|
3%
|
| Энергия, %
|
1%
|
1%
|
| Затраты на оплату труда, %
|
47%
|
47%
|
| Арендная плата, %
|
9%
|
10%
|
| Отчисления на социальные нужды, %
|
10%
|
12%
|
| Амортизация основных средств, %
|
8%
|
8%
|
| Налоги, включамые в себестоимость продукции, %
|
1%
|
1%
|
| Прочие затраты,%
|
12%
|
5%
|
| амортизация по нематериальным активам, программное обеспечение,%
|
4%
|
4%
|
| обязательные страховые платежи, %
|
1%
|
1%
|
| представительские расходы, %
|
0%
r /> |
0%
|
| другие расходы, %
|
1%
|
7%
|
| Итого: затраты на производство и продажу продукции (работ, услуг) (себестоимость), %
|
100%
|
100%
|
| Справочно: выручка от продажи продукции (работ, услуг), % к себестоимости
|
122%
|
109%
|
Основные показатели эффективности представлены в таблице 4.
Таблица 4
Показатели эффективности ОАО «КорСис», включая ROE
| Наименование показателя
|
Строки баланса и порядок расчетов
|
2008г
|
1кв 2009
|
| Выручка, тыс. руб.
|
010ф2
|
1 741 282
|
449 609
|
| Валовая прибыль тыс.руб.
|
010ф2 - 020ф2
|
316 608
|
38 911
|
| Чистая прибыль (нераспределенная прибыль/непокрытый убыток), тыс. руб.
|
19010ф2
|
171 289
|
32 137
|
| Рентабельность собственного капитала, ROE %
|
19010ф2 / (490-450+640-415) * 100
|
22,02
|
3,95
|
| Рентабельность активов, %
|
19010ф2 / 300 * 100
|
15,94
|
2,84
|
| Коэффициент чистой прибыльности, %
|
19010ф2 / 010ф2 * 100
|
9,84
|
7,15
|
| Рентабельность продукции (продаж), %
|
029ф2 / 010ф2 * 100
|
18,18
|
8,65
|
| Оборачиваемость капитала
|
010ф2 / (300-690)
|
2,19
|
0,54
|
| Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. руб.
|
465 + 475
|
0
|
0
|
| Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса
|
(465+475) / 300
|
0
|
0
|
Показатели рентабельности Общества находятся в пределах рекомендованных значений и свидетельствуют о прибыльности Общества. Рентабельность продаж 1 квартала 2009 г. составила 8,65%, что ниже данного значения в 2008 году, но соответствует нормативным значениям и обеспечивает удовлетворительное финансовое состояние Общества. Рентабельность собственного капитала на 1.04.2009г. составила 3,95%, что позволяет отнести Общество к предприятию с удовлетворительным финансовым состоянием.
Соотношение собственных и заемных средств представлено в таблице 5.
Таблица 5
Соотношение собственных и заемных средств ОАО «КорСис»
| Наименование показателя
|
Строки баланса и порядок расчетов
|
На 01.01.2009г
|
На 01.04.2009г
|
| Соотношение собственных и заемных средств |
490/(590+690-640-650) ф.1 |
2,99 |
2,89 |
Соотношение собственных и заемных средств снизилось на 01.04.2009г. на 0,1 пункт по сравнению с периодом на 1.01.2009, но объем заемных средств ОАО «КорСсис» соответствует необходимому условию – заемный капитал ниже собственного капитала.
В целом можно отметить успешное функционирование ОАО «КорСис» на рынке.
2. Центральное казначейство управляющей дирекции ОАО «КорСсис»
Центральное казначейство управляющей дирекции (далее - ЦК УД) является структурным подразделением Общества.
ЦК УД находится в прямом подчинении первого заместителя генерального директора - директора по экономике и финансам Общества в соответствии с организационной структурой Общества.
Основной целью деятельности ЦК УД является - обеспечение устойчивого финансового состояния Обществ. Цели деятельности указаны на рисунке 1:
- Планирование финансовой деятельности Обществ.
- Осуществление контроля за расходованием денежных средств Обществ.
- Осуществление взаимодействия с Обществами и их отделениями с целью повышения эффективности использования ресурсов Общества.
Рис.1. Цели деятельности ЦК УД
В своей работе ЦК УД руководствуется:
· Уставом Общества;
· действующим законодательством РФ;
· приказами, распоряжениями ОАО РАО "ЕЭС России", Общества;
· требованиями инструкциями и иными нормативными актами финансовых органов Центрального банка и Министерства финансов;
· распоряжениями и Указами Президента РФ, Правительства РФ;
· нормативными и распорядительными документами обслуживаемых Обществ (приказы, распоряжения, регламенты и др.);
· законодательными и нормативными актами РФ об охране труда и труде;
· правилами внутреннего трудового распорядка, распорядительной документацией и другими локальными актами, издаваемыми в Обществе.
Деятельность ЦК УД осуществляется в соответствии с планами работы, утвержденными первым заместителем генерального директора - директора по экономике и финансам.
Рис. 2. Задачи ЦК УД
Основными задачами ЦК УД согласно рисунку 2 являются:
1. Планирование финансовой деятельности Обществ.
· Планирование и исполнение бюджетов обслуживаемых Обществ.
· Планирование контроль уровня дебиторской и кредиторской задолженности (ДЗ и КЗ).
· Обеспечение методической поддержки системы бюджетирования.
· Координация финансирования Обществ в области инвестиций.
· Обеспечение страховой защиты Обществ.
2. Своевременное осуществление расчетов Обществ.
· Организация работы с банками.
· Организация текущих расчетов Обществ.
· Формирование кредитного портфеля Обществ.
· Организация исполнения утвержденных бюджетов Обществ.
· Формирование оперативного исполнения бюджета.
В соответствии с возложенными задачами ЦК УД выполняет следующие функции:
· Планирование и исполнение движение потоков наличности (далее -ДПН).
- Планирование ДПН Обществ - ежеквартально с разбивкой помесячно.
- Корректировка ДПН в зависимости от внутренних и внешних условий (по инициативе Обществ).
- Подготовка отчетов об исполнении ДПН Обществ - ежеквартально и ежемесячно.
- Формирование и соблюдение сроков составления отчетности
- Доведение утвержденного ДПН до Обществ.
- Анализ исполнения ДПН Обществ.
- Разработка положений, приказов, распоряжений и регламентов по организации планирования и исполнения ДПН, работе с дебиторской, кредиторской задолженностью.
- Взаимодействие с Обществами, службами, структурными подразделениями Общества в части составления и исполнения ДПН.
- При включении в схему согласования (система «Мотив») осуществлять согласование договоров.
- Планирование и контроль движения дебиторской и кредиторской задолженности.
- Проведение анализа движения дебиторской и кредиторской задолженности.
- Установление контрольных показателей уровня дебиторской и кредиторской задолженности.
- Ведение работы со структурными подразделениями Обществ по оптимизации дебиторской и кредиторской задолженности.
- Формирование и доведение до структурных подразделений сведений по состоянию дебиторской и кредиторской задолженности.
- Формирование отчетов по дебиторской кредиторской задолженности в соответствии с внутренними и внешними запросами.
- Обеспечение методической поддержки системы бюджетирования.
- Участие в разработке и поддержание в актуальном состоянии нормативной и методической документации (структура подразделений финансового менеджмента и финансовых позиций, регламенты, классификаторы, схемы и пр.), регламентирующей бюджетную систему Обществ;
- Методологическая поддержка процесса автоматизации системы бюджетирования (формирование и исполнение ДПН) в корпоративной информационной системе;
- Участие в проектах по разработке и оптимизации системы бюджетного управления с применением современных программных продуктов;
- Поддержание в актуальном виде внутренней нормативной документации;
- Координация финансирования Обществ в области инвестиций.
- Контроль финансирования в рамках утвержденных инвестиционных программ и утвержденных движений потоков наличности (далее - ДПН) Обществ;
- Контроль уровня дебиторской и кредиторской задолженности по направлениям инвестиций в разрезе контрагентов и по договорам технологического присоединения;
- Формирование оперативной информации о состоянии расчетов по инвестициям и договорам технологического присоединения;
· Обеспечение страховой защиты Обществ.
- Планирование программы страховой защиты Общества;
- Подготовка и контроль за соблюдением корпоративных процедур связанных с реализацией программы страховой защиты Обществ;
- Подготовка информации (данных) и оформление документов;
- Оформление и сопровождение договоров страхования;
- Отчет по оплате страховой премии в рамках заключенных договоров страхования;
- Формирование справочной информации и отчетности по внутренним и внешним запросам.
· Организация работы с банками, осуществляющими расчетно-кассовое обслуживание Обществ.
- Заключение договоров на открытие и закрытие расчетных счетов, установку системы Клиент-банк, оформление пластиковых карт.
- Контроль и выполнение всех требований, связанных с представлением информации банкам по заключенным договорам на обслуживание Обществ, в установленные сроки.
· Формирование кредитного портфеля Обществ.
- Мониторинг рынка финансово-кредитных учреждений и предоставляемых ими услуг.
- Подготовка предложений руководителям Обществ по формированию кредитного портфеля Обществ.
- Подготовка и оформление кредитных договоров, договоров залога, договоров поручительства.
- Контроль выполнения всех необходимых корпоративных процедур Обществ, связанных с привлечением кредитных ресурсов.
- Контроль и выполнение всех требований, связанных с представлением информации по заключенным кредитным договорам, договорам залога и поручительства обслуживаемых Обществ в установленные сроки.
- Оперативный мониторинг финансового состояния Обществ для оценки кредитоспособности.
- Контроль выполнения Обществом требований утвержденной кредитной политики.
- Формирование отчета по кредитным договорам, договорам залога, договорам поручительства.
- Подготовка заявок на привлечение и погашение кредитов, уплату сумм по обслуживание ссудных счетов и % по кредитам в соответствии с утвержденными движениями потоков наличности (далее - ДПН) и условиями договоров.
· Организация текущих расчетов Общества в вексельной форме.
- Подготовка предложений по расчетам ценными бумагами (векселями) с целью оптимизации схемы платежей Обществ.
- Реализация вексельных расчетных схем Обществ с оформлением необходимой при приеме-передачи векселей документации.
- Передача вексельной документации в бухгалтерию.
· Взаимодействие с финансово-кредитными учреждениями.
- Мониторинг рынка финансово-кредитных учреждений и предоставляемых ими услуг.
- Подготовка предложений руководителям Обществ по организации расчетов с использованием пластиковых карт.
- Подготовка и оформление договоров на выпуск и обслуживание корпоративных и зарплатных карт.
- Контроль выполнения всех необходимых корпоративных процедур Обществ, связанных с оформлением и использованием пластиковых карт.
- Подготовка заявок на оплату услуг по оформлению, изготовлению, сопровождению пластиковых карт.
- Осуществление контроля остатков на корпоративных картах.
· Осуществление расчетно-кассовых операций.
- Получение уточненной электронной выписки за предшествующий день, ежедневно до 10:00 ч.
- Контроль исполнения платежных документов за предшествующий день, корректировка доходной и расходной части оперативного отчета об исполнении движения потоков наличности (далее - ДПН), до 10 часов ежедневно.
- Осуществление текущих расчетов Обществ с использованием системы Банк-Клиент в рамках утвержденного ДПН и средств на счетах Обществ, согласно установленного банком операционного времени.
- Формирование реестра платежей за день и выгрузка информации в отчет об оперативном исполнении ДПН.
- Отправка отчета за прошедший день об оперативном исполнении ДПН руководителям обслуживаемых Обществ, ежедневно до 11 часов.
Руководство ЦК УД осуществляет начальник ЦК УД на принципах единоначалия, а в его отсутствие заместитель начальника ЦК УД.
На должность начальника ЦК УД может быть назначено лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы не менее 5-ти лет.
В состав ЦК УД входят:
- отдел бюджетного планирования и контроля
- отдел расчетных операций.
Начальник ЦК УД, заместитель начальника ЦК УД планирует, организует и контролирует работу сотрудников, осуществляет оперативное управление их деятельностью.
Распоряжения начальника ЦК УД и его заместителя обязательны для выполнения всеми сотрудниками ЦК УД.
3. Управление движением потоков наличности центральным казначейством ОАО «КорСсис»
ДПН (Движение потоков наличности) на квартал формируется в соответствии с Единым бюджетным классификатором и Положением о формировании движения потоков наличности и отчета о его исполнении ОАО «КорСсис».
Неотъемлемыми приложениями к плановому ДПН являются следующие документы:
· Оценка финансовых результатов Общества за расчетный период
· Перечень контрольных показателей по разделу расход.
· Движение потоков наличности.
· Движение потоков наличности на ремонтную деятельность
1. Неотъемлемыми приложениями к отчетам об исполнении ДПН являются следующие документы (форматы прилагаются):
· Отчет о движении потоков наличности.
· Отчет об исполнении ДПН на ремонтную деятельность .
· Оперативный отчет об исполнении ДПН.
· Расчет показателей качества бюджетного процесса.
· Оценка финансовых результатов Общества за расчетный период.
· Дополнительное ДПН по результатам исполнения ДПН.
2. Процесс планирования движения денежных потоков и расходования денежных средств в Обществе осуществляется с учетом принципа раздельного функционирования структурных подразделений ОАО «Корпоративные сервисные системы» (ПФМ), в функциональные обязанности которых входит:
· Разработка плана движения потоков наличности.
· Формирование отчета о его выполнении.
· Организация исполнения плана движения потоков наличности.
3. ДПН и отчет о его исполнении формируются на квартал с росписью (разнесением) по месяцам, а в специальных случаях на месяц на основе контрольных показателей.
4. При формировании ДПН должен соблюдаться принцип его сбалансированности по доходам и расходам.
5. В целях финансового прогнозирования Общества рекомендуется формировать ДПН на год с разнесением по кварталам на основе бизнес-планов, а также отчеты об их исполнении.
6. Информация, содержащаяся в утвержденных ДПН и отчетах об их исполнении, является конфиденциальной и не подлежит разглашению за исключением случаев, предусмотренных законодательством РФ, Уставом Общества и настоящим Положением.
7. Все сроки исчисляются в календарных днях. Если последний день срока приходится на нерабочий день, днем окончания срока считается ближайший следующий за ним рабочий день.
8. Финансирование всех видов деятельности Общества осуществляется через Казначейство ОАО «Корпоративные сервисные системы» в строгом соответствии с утвержденным ДПН.
9. Дополнительное финансирование расходов Общества осуществляется в пределах статьи 02.20 "Резерв", объем которой определяется в соответствии с Положением по кредитной политике Общества, утвержденным решением Совета Директоров ОАО «Корпоративные сервисные системы» (Протокол № 001/06 от 10.03.2006 г.) Распределение резерва находится в компетенции генерального директора Общества.
Процесс формирования ДПН осуществляется по подразделениям финансового менеджмента (ПФМ) и составляет два основных уровня бюджетного процесса организации:
· I уровень - сводный ДПН единицы финансового менеджмента Общества (ЕФМ).
· II уровень - сводные бюджеты по подразделениям финансового менеджмента (ПФМ).
Уровни ДПН имеют следующую взаимосвязь: ДПН I уровня формируется из ДПН II уровня и составляет их сумму.
Контрольные показатели утверждаются управляющим директором Бизнес-единицы «Сети» ОАО РАО «ЕЭС России» (согласно приказа ОАО РАО «ЕЭС России» № 750 от 16.11.2005 г.)
Формирование ДПН осуществляется с учетом контрольных показателей, утвержденных Бизнес-единицей «Сети» ОАО РАО «ЕЭС России» с разнесением по месяцам.
При формировании ДПН в системе оперативного управления деятельностью Общества «Мотив» создается отдельная задача по Обществу с участием лиц, ответственных за планирование ДПН, в которой отслеживается весь процесс планирования. После утверждения ДПН Общества созданная задача подлежит закрытию.
Для формирования ДПН Общества за 12 дней до начала планируемого периода ответственные (ПФМ) предоставляют в Казначейство ОАО «Корпоративные сервисные системы» предложения на квартал (в разбивке помесячно) в разрезе договоров. Предложения предоставляются в электронном виде и на бумажном носителе за подписью начальника отдела или службы, относящегося к соответствующему ПФМ.
Сектор бюджетного контроля Казначейства Общества за 5 дней до начала планируемого периода (квартала) на основании контрольных показателей, БДР, предоставленных ПФМ данных, а также с учетом ожидаемой дебиторской и кредиторской задолженности на начало и конец периода формирует ДПН согласно Приложению 14, которое представляет собой развернутый формат РАО «ЕЭС России» для внутреннего пользования. ДПН согласовывается директором по экономике и финансам Общества.
До 8 числа первого месяца планового периода (квартала) ДПН Общества (при необходимости) корректируется на сумму недофинансирования расходов прошлого периода в разрезе статей ДПН и на дебиторскую и кредиторскую задолженность по данным бухгалтерского учета по следующим направлениям:
· внутренние расчеты между компаниями;
· прочие расчеты.
ДПН формируется не позднее 3-х дней с момента получения контрольных показателей, утвержденных Бизнес-единицей «Сети» ОАО РАО «ЕЭС России». ДПН подписываются в 2-х экземплярах Генеральным директором Общества и начальником Казначейства ОАО «Корпоративные сервисные системы».
Не позднее 1-го дня с даты утверждения ДПН, Казначейство ОАО «Корпоративные сервисные системы» обязано направить ДПН в электронном виде в Бизнес-единицу «Сети» ОАО РАО «ЕЭС России».
Утвержденный экземпляр на бумажном носителе передается в Бизнес-единицу «Сети» ОАО РАО «ЕЭС России». Второй экземпляр утвержденного ДПН остается на хранении в Казначействе ОАО «Корпоративные сервисные системы» (сроки хранения установлены «Номенклатурой дел на 2006 г.», утвержденной генеральным директором ОАО «Корпоративные сервисные системы» 10 марта 2006 г.).
Ответственными за формирование плана и результатов исполнения ДПН являются:
· Ответственными за процесс планирования и исполнения ДПН II уровня являются руководители подразделений, выделенных в ПФМ. Руководители ПФМ Общества, участвующие в процессе бюджетирования, определены в Приложении 16 к настоящему Регламенту.
· Ответственность за формирование и исполнение ДПН Общества в целом, а также за подготовку отчетов об исполнении ДПН несет Казначейство ОАО «Корпоративные сервисные системы».