Финансовое планирование и бюджетирование на предприятиях Республики Казахстан

CОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 НЕОБХОДИМОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.2 ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА И БЮДЖЕТА, ЕГО МЕТОДЫ И ВИДЫ

1.3 ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ В ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМАХ

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ АО «БТА БАНК»

2.1 МЕХАНИЗМ РАЗРАБОТКИ БЮДЖЕТА АО «БТА БАНК»

2.2 АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «БТА БАНК» ЗА ПЕРИОД 2007-2010 ГГ.

2.3 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В АО «БТА БАНК»

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

3.1 ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА КОРПОРАЦИЯХ В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН

3.2 ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА УРОВНЕ КОРПОРАЦИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики, самостоятельности предприятий, их ответственности за результаты деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций развития финансового состояния и перспективных финансовых возможностей. На решение таких вопросов и направлена финансовое планирование и бюджетирование, то есть составление сметы затрат предприятия. Разработка финансового плана и бюджета – это отрасль финансового менеджмента. Как составная часть общего плана экономического развития, они должны согласовываться с целями и направлениями последней. В свою очередь, финансовое планирование оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия. Изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке влечет коррекцию как финансовой, так и общей стратегии развития предприятия.

Теория финансового планирования и бюджетирования, исследуя объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития в новых условиях. Финансовое планирование включает методы и практику формирования финансовых ресурсов, их прогнозирования, определения сметы затрат и обеспечения финансовой устойчивости предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Финансовое планирование и бюджетирование охватывает все формы финансовой деятельности предприятия: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты, инвестиционную политику [3].

Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внутренних и внешних факторов, финансовое планирование обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, которые сложились на рынке товаров и финансовом рынке. Финансовое планирование и бюджетирование предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор самых эффективных способов их достижения. Цели финансового планирования и бюджетирования должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия. При разработке финансового плана или бюджета следует учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденции развития отечественных финансовых рынков возможности диверсификации деятельности предприятия.

В процессе разработки финансового плана или бюджета особое внимание уделяется производству конкурентоспособной продукции, полноте выявлении денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и делению прибыли, определению оптимальной потребности в оборотных средствах, рациональному использованию привлеченных средств, эффективному использованию капитала предприятия.

Важное значение для формирования финансового плана или бюджета имеет учет факторов риска. Финансовый план разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляционных колебаний, финансового кризиса и других непредсказуемых обстоятельств.

Основу перспективного финансового планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предприятия на рынке. Финансовое прогнозирование заключается в изучении возможного финансового состояния предприятия на перспективу. В отличие от планирования, прогнозирование предусматривает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых в соответствии с тенденциями изменения ситуации на рынке дает возможность определить один из вариантов развития финансового состояния предприятия.

Основой финансового прогнозирования является обобщение и анализ имеющейся информации со следующим моделированием и учетом факторов возможных вариантов развития ситуации и финансовых показателей. Методы и способы прогнозирования должны быть достаточно динамическими для того, чтобы своевременно учесть эти изменения [4].

Таким образом, финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является основной формой реализации главных целей предприятия.

Поэтому актуальность данной темы не вызывает сомнений: финансовое планирование и бюджетирование составляет основу для дальнейшей деятельности предприятия на различных этапах ее деятельности и производства.

Цель данной работы заключается в следующем - отразить процесс планирования и бюджетирования деятельности корпорации на примере коммерческого банка – АО «БТА Банк».

В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач:

1) изучить теоретические аспекты финансового планирования и бюджетирования, зарождение данных понятий и сущность;

2) рассмотреть модели финансового планирования и бюджетирования на примере зарубежных стран;

3) исследовать систему составления финансовых планов и бюджетов, проанализировать деятельность компаний в области финансового планирования и бюджетирования на примере АО «БТА Банк»;

4) рассмотреть проблемы разработки финансового плана и бюджета корпораций в РК и предложить мероприятия по развитию системы разработки финансовых прогнозов.

Предметом исследования является финансовое планирование и бюджетирование.

1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 Необходимость и содержание финансового планирования и бюджетирования

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность [1].

После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.

Современный бизнес в нашей стране очень динамичен и достаточно суров. Усиление конкуренции приводит к снижению предпринимательской маржи. С другой стороны, сам бизнес становится все более стабильным. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел.

За последнее десятилетие производственная деятельность большинства промышленных предприятий, в первую очередь предприятий машиностроения, претерпела кардинальные изменения. От массового, мало номенклатурного производства предприятия были вынуждены перейти к мелкосерийному, единичному производству. Номенклатура выпускаемой продукции, на некоторых предприятиях, увеличилась на порядок. Резко сократился жизненный цикл модельного ряда.

Соответственно, организация производства перестала соответствовать текущим реалиям (рис. 1). Машиностроительные предприятия, как правило, располагали специализированным оборудованием, предназначенным для производства большого количества одинаковых деталей. Рациональной при этом была предметная специализация цехов и участков, когда каждый участок специализировался на изготовлении определенных деталей, выполняя для них все виды, например механообработки [5].

В нынешних условиях объемы производства уменьшились, и одновременно расширилась номенклатура продукции. Предприятиям теперь необходимо производить относительно небольшое количество абсолютно разных деталей. Работа на специализированном оборудовании в этих условиях нецелесообразна, т.к. потребует значительно большего количества переналадок, вызовет увеличение норм расхода материалов и трудозатрат.

В этом случае, как правило, целесообразно использовать универсальное оборудование. Становится предпочтительней операционная специализация участков, когда каждый участок выполняет определенный вид работ: сверление, фрезерование, токарные работы и т.д. Это необходимо для более рационального использования оборудования в условиях, когда производится большая номенклатура деталей, требующая одинаковых технологических процессов.

Рисунок 1. Изменения в организации производства

Содержание финансового планирования как функции финансового менеджмента крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения, то есть составления сметы затрат (бюджета) и спроса рынка. Помимо этого процесс разработки плана на прямую зависит от организационно-правовой формы предприятия и от стадии производства (выход на рынок, рост, зрелость, упадок) [6].

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Назначение планирования как функции финансового менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Потребность в планировании вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление фирмы подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки [7].

Затем управленцы, бухгалтера и менеджеры корпорации составляют смету затрат на последующий период, которая представляет собой форму планового расчета, определяющую потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей. В определенном смысле понятие «смета» является аналогом западного термина «бюджет». Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельности компании. Бюджетирование (планирование, budgeting) — это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект [8].

Внедрение процесса бюджетирования позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Технология направлена на использование анализа отклонений "план — факт" для корректировки деятельности. Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.

Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат руководством (ориентиром) для финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов.

Самое ценное, что может дать вам бюджетирование — это координация всех сторон деятельности компании. Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последние годы уже становится нормой в Казахстане. Это, безусловно, отрадный факт.

1.2 Процесс разработки финансового плана и бюджета, его методы и виды

Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов.

Во-первых, следует помнить, что бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения анализа отклонений "план — факт" поступают из СУУ.

Во-вторых, для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную "инвентаризацию") компании. Обычно в процессе бизнес-диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации.

После проведения диагностики разрабатывается концепция создания системы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы, регламенты – Приложение А). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы [9].

У каждой системы — свои правила. Каковы же они для построения системы бюджетирования?

Бюджетирование представляет собой управленческую технологию. Поэтому при его постановке нужно рассматривать три аспекта: методологию, организацию и автоматизацию.

Методология бюджетирования представляет собой некоторый набор правил, по которым строится система. Компания, исходя из особенностей своего бизнеса, определяет, какими методами можно воспользоваться.

Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям:

1) разрабатывается основной или мастер-бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов;

2) строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании [10].

После того как конкурентная рыночная стратегия и сфера конкуренции определены, следующим инструментом реализации целевых установок предприятия, обеспечивающим устойчивое положение на рынке, является стратегическое планирование, то есть систематическое составление плана действий, направленных на достижение целевых установок фирмы.

Первый этап планирования - анализ внешней среды, то есть экономической и политической ситуации в стране(экономическая политика государства, политическая стабильность, культурные особенности), отрасли (темпы роста, цикличность, международные воздействия, финансовые характеристики), рынка (изменение и тенденции развития конъюнктуры, альтернативные технологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены), спроса (изменяемость, формируемость, длительность, устойчивость), ресурсов (доступность, заменяемость, изучение цен, воздействие на окружающую среду).

Второй этап планирования - оценка возможностей фирмы действовать в этой среде (прежде всего с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, риска). Оценка потенциальных возможностей предприятия позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самого предприятия, выработать обоснование производственной программы и поведения на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений.

Третий этап - выбор вариантов развития фирмы [11].

Производственное планирование в значительной мере определяет планирование затрат на материально-техническое снабжение. Существует три основных типа планирования материальных затрат.

Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа "что будет, если?.." (рис. 2) [12], необходима разработка планов и мероприятий фирмы рассматривается на основе взаимосвязей всех стадий и методов исчисления затрат предприятия на производство продукции или оказание услуг. На рисунке наглядно показана прямая и обратная связь всех подразделений предприятия, участвующих в принятии управленческих решений и их влияние на последующий финансовый результат фирмы. Для удобства схема разбита на три группы: объемно-календарное планирование, оперативное планирование и бюджетирование, производственный учет. Эта разбивка производственных процессов позволяет изучить работу фирмы относительно временных отрезков и последовательности возникновения затрат, позволяет принять и объективно отреагировать на все происходящие внутрифирменные процессы.

Рисунок 2. Взаимосвязь задач производственного планирования и учета

Метод "точно в срок" — подразумевает доставку материалов малыми партиями и точно в указанное время, с точностью до часа. В идеале этот метод стремится к доставке материалов непосредственно в производство, минуя склады. Это самый оптимальный метод с точки зрения эффективности использования оборотных средств.

Метод "обеспечение по дефициту" — достаточно распространен в нашей стране. Суть этого подхода можно выразить в следующем: когда в цехе кончается, например, листовой прокат, оттуда звонят диспетчеру и говорят, что если завтра им не привезут лист, они в очередной раз сорвут сдачу изделия Заказчику, диспетчер повторяет это снабженцам, Директор по снабжению выходит на финансового директора и срочно требует денег, финансовый директор спрашивает у отдела продаж: "Где те деньги, которые должны были придти вчера", отдел продаж резонно говорит: "А где то изделие, которое мы должны были отгрузить месяц назад".

Вероятно, наиболее правильным подходом к планированию снабжения является создание нормативных складских запасов материалов на складе. В этом случае, для каждого вида материалов и комплектующих необходимо рассчитать нормативный остаток на складе, который должен постоянно поддерживаться. Начать естественно следует с наиболее затратных материалов [13].

Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом, или как-то по-другому, что не суть важно. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц — система бюджетирования даже не то, что неэффективна, — она становится бессмысленной.

При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования.

Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей.

Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, не раз мы встречали ситуацию, когда реализацией продукции на заводе одновременно занимаются: отдел сбыта, Торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты за энергоносители). При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договора и естественно каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы, как предприятия в целом, по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, т.к. единая база по договорам отсутствует, и возникают проблемы со сбором исходной информации.

Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

1. наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс

2. организация бюджетного комитета

3. установление жесткой финансовой дисциплины

4. выстраивание приоритетов в финансах

5. четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Бюджеты составляются на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу [14].

Распространенную ошибку допускают те, кто считает бюджетом — отчет о движении платежных средств. Бюджет компании должен включать в себя три формы: отчет о прибыли, отчет о движении платежных средств, и баланс.

Отчет о прибыли необходим для оценки рентабельности текущей деятельности компании. Принципиальным в отчете о прибыли является разделение затрат на переменные и постоянные. Это необходимо, чтобы понять, как будут изменяться результаты деятельности компании при изменении объемов производства.

В долгосрочной перспективе именно наличие прибыли является залогом положительного сальдо отчета о движении платежных средств.

Основное предназначение отчета о движении платежных средствах — это обеспечение платежеспособности компании. Под платежеспособностью, мы понимаем, способность компании выполнять в полном объеме и в срок платежи необходимые для нормальной (запланированной) работы компании.

Прогнозный баланс является важнейшим инструментом управления активами и пассивами предприятия. Наиболее актуальными для предприятий, в данном контексте, являются проблемы оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также вопросы оптимизации структуры источников финансирования. Методологически баланс рассчитывается на основе отчета о прибыли и отчета о движении платежных средств.

Когда система бюджетирования сводится к планированию только одной формы — отчета о движении платежных средств, из оперативного анализа выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д. Это сужает проблемное поле компании до решения текущей задачи платежеспособности, и не позволяет оценить деятельность компании в целом.

Однако примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании — стратегии развития [15].

1.3 Особенности организации процесса планирования в зарубежных фирмах

В современных условиях функционирования различных моделей и форм финансового планирования и бюджетирования в мировой практике наибольший интерес для Казахстана могут иметь американская и японская модели развития бизнеса в рыночных условиях, так как они на протяжении многих лет зарекомендовали себя как действующий и эффективный механизм управления фирмой и ее активами, а также ее производственной деятельностью.

1. Американская модель стратегического планирования.

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько разработка фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, то есть на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.

Крупные американские фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

- установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службой контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта [16].

2. Японская модель стратегического планирования.

В Японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: “продукт-рынок”; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена. Выбор стратегии, помимо характера продукции определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях - стратегия, направленная на разработку новых видов продукции. Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Таким образом, можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компании.

В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке долгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы [17].

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года).

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ АО «БТА БАНК»

2.1 Механизм разработки бюджета АО «БТА Банк»

Финансовый план является неотъемлемой частью бизнес планирования предприятия. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования для того чтобы представить их в стоимостном выражении. В январе 1997 года был создан объединенный «Банк ТураАлем», который возник в результате слияния таких крупных системообразующих банков как «Туранбанк» и «Алембанк Казахстан», осуществляющее свою деятельность на основании законодательства РК и Устава АО «БТА Банка» от 20 ноября 2007 года.

Банковский сектор имеет особенностью осуществления своей деятельности предоставление услуг, а не реализацию продукции как коммерческие предприятии, поэтому в этой отрасли финансовой деятельности не предусматриваются такие расходы на производство и реализацию продукции (затраты на сырье и материалы, возвратные отходы, топливо и электроэнергия на технические цели, расходы на подготовку и освоение производства, потери от брака и прочие производственные расходы) [2]. Однако, коммерческие банки несут большие затраты на заработную плату работникам, расходы по привлечению заемных средств, процентные расходы, резервы по рискам, амортизационные отчисления и износ, расходы по выплате налогов и других обязательных отчислений в бюджет, операционные и административные расходы. Все эти обязательства и доходы «БТА Банка» отражены в бухгалтерском балансе АО по состоянию на 31 декабря 2009 года в Приложении Б.

В данном случае необходимо подготовить сразу несколько стандартных для мировой практики документов :

1. Прогноз объемов реализованных услуг.

Основная задача дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать новый проект. Рекомендуется составлять такой прогноз на три года вперед с разбивкой по годам:

− первый год — данные приводятся помесячно

− второй год — данные приводятся поквартально

− третий год — приводится общей суммой реализованных услуг за 12 месяцев.

2. Баланс денежных расходов и поступлений.

Главная задача — проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, и будущую ликвидность корпорации при реализации данного проекта. Полученная таким образом информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта.

Баланс денежных расходов и поступлений требует тщательной проработки его при составлении, где статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации услуг отражаются на три года вперед.

3. Таблицу доходов и затрат.

Задача данного документа показать, как будет формироваться и изменяться прибыль, так же, на три года вперед.

Среди анализируемых показателей выделяются:

а) доходы от оказанных услуг;

б) издержки по оказанию услуг;

в) суммарная прибыль от реализации услуг;

г) общие расходы (по видам);

д) чистая прибыль (строка в) минус строка.

4.Сводный баланс активов и пассивов корпорации.

Назначение — главным образом для специалистов коммерческих банков (например, иностранных инвесторов) или же для НБ РК в оценке тех сумм, которые намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов АО собирается финансировать создание или приобретение этих активов, рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации проекта.

5.График достижения безубыточности.

Это схема, показывающая влияние на прибыль, цены и себестоимости оказываемых услуг ( в разбивке на условно-постоянные и условно-временные издержки).

С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию.

Стратегия финансирования и анализ развития. В этом разделе должен излагаться план получения средств для создания или расширения корпорации. При этом необходимо ответить на вопросы:

1. Сколько требуется средств для реализации данного проекта.

Ответ на данный вопрос можно получить из предыдущего раздела бизнес-плана «Финансовый план».

2. Источники финансовых ресурсов и форма их получения.

Источниками могут служить:

а) собственные средства;

б) кредиты банков;

в) привлечение средств партнеров;

г) привлечение средств акционеров и так далее.

3. Срок ожидаемого полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них [18].

На рисунке 3 изображена схема отношений подразделений предприятия к финансовому плану, откуда наглядно видна взаимосвязь всех финансовых операций предприятия. Кроме того схема отражает изменение оборотного капитала относительно финансовых расходов и плана продаж.

При построении финансовых планов, в первую очередь краткосрочных финансовых планов, требуется раздельное планирование денежных средств и бартера. Это необходимо делать при построении отчета о движении платежных средств и отчета о прибыли.

Деньги являются универсальным платежным средством, которое можно направить на любые цели, бартер же, как правило, жестко завязан на конкретные поставки, возможность манипулирования им значительно меньше.

Рисунок 3. Схема подготовки информации для построения финансового плана.

Рекомендуется включить в бизнес-план специальные расчеты, дающие возможность определить срок окупаемости вложений. ко
личественная ведомость, свод доходов и расходов, подготовленный и принятый на определенный перио
д, содержащий сведения о политике, проводимой в течение этого периода для достижения конкретной цели. Смета может включать доходы, расходы и вложения капитала [19].

Общая контрольная смета (бюджет) — это итог детализированных функциональных смет, объединенных в общую смету. Число функциональных смет различно у разных компаний в зависимости от их размера, вида продукции или услуг, методов производства и маркетинга, компетентности и структуры менеджмента.

Смета имеет двойное назначение. Во-первых, это план действий, выраженный в денежных или количественных показателях, направленный на сокращение используемых ресурсов. Во-вторых, это инструмент для руководства и контроля за специализированными видами деятельности, выработки операционных стандартов для оценки и анализа фактического исполнения, определения ответственности за действия, определения приоритетов, обнаружения отклонений от стандартов в целях принятия немедленных мер по их устранению.

Составление сметы имеет три первичные цели:

− планирование и прогнозирование, включая формулирование политики;

− координация деятельности внутри компании;

− контроль за выполнением и оценка исполнения [20].

2.2 Анализ результатов финансовой деятельности АО «БТА Банк» за период 2007-2010 гг.

Существует множество факторов, прямо воздействующих
на норму прибыли, наиболее важными из которых являются ожидание держателей акций, отдача инвестиций,
возможная экономия мощностей, структура капитала и т. п.

1. Ожидание держателей акций.

Этот фактор требует от компании установления минимальной долгосрочной нормы прибыли, которая обеспечивала бы держателям акций доход, и принимает во внимание ряд моментов: потенциальные дивиденды и возможности для повышения стоимости капитала; элемент риска в бизнесе (в отраслях с малой степенью риска доход членов акционерного общества в целом также низок и наоборот); величину дохода, который держатели акций могли бы получить в другом месте от инвестиций со сравнимым риском.

Так как подавляющее большинство держателей акций не имеют ясного представления о текущих или потенциальных проблемах, с которыми сталкивается компания, в которую они вложили средства, их надежды в отношении дохода почти всегда нереалистичны и завышены. Степень, до которой могут учитываться их ожидания, зависит от того, насколько сильно их воздействие на компанию. Если держатели будут неудовлетворенны, они могут просто продать акции.

2. Отдач
а от вложенного ка
питала, или доход на капитал.

Общепринятый расчет оценки отдачи от вложенного капитала проводится по следующей формуле:

Формула проста, но используемые для расчета цифры могут по-разному интерпретироваться. Очень редко возможным бывает расчет нормы прибыли (ОВК) исходя из данных одного года, поскольку реальные поступления от крупных капиталовложений обычно материализуются через длительное время [21].

Чем более конкурентна отрасль, тем больше давление на держателей ее акций в части инвестиций на обновление и модернизацию оборудования и сооружений, исследования, обучение, компьютеризацию.

Ни по одному из этих направлений, вероятно, не будет быстрой отдачи от инвестиций через год или даже чуть больше. Более того, неопределенность спроса, проявляющаяся в изменениях моды, поведения потребителей, технологий, в нерегулярности предпринимательского цикла, конкуренции, будет отражаться в ошибках, которые обычно сопровождают процесс определения прибыли. При осуществлении финансового планирования необходимо решить, каким образом определять как стоимость капитала, принимаемого за базу для расчетов, так и его приращение (выбытие). И вложенный капитал, и прибыль являются довольно субъективными понятиями из-за множества воздействующих
на них факторов, которые подвергаются самой различной интерпретации. Большинство цифр, представленных в типовом бухгалтерском балансе, —
лишь исходные данные, не имеющие отношения к рыночной стоимости. Земля и сооружения, купленные, к примеру, в 1912 году, могут и не переоцениваться. Аналогично акции обычно оцениваются по рыночной стоимости даже при инфляции или росте цен. Но патенты, торговые марки и т. п.
часто показываются только по номинальной стоимости. Таким образом, при составлении баланса необходимо соблюдать осторожность.

Если цифры баланса изменяются для отражения текущих условий, отдача от капитала, выраженная в процентах, будет изменяться, но выраженная в абсолютном отношении, возможно, останется такой же.

3. Возможная экономия мощностей
.

В простейшем виде это означает разграничение нормы прибыли и экономии мощностей и активов компании, обусловливающей накопление денежных ресурсов.

4. Структура капитала.

Успех плана корпорации и финансового плана прямо зависит от структуры капитала компании. Структура капитала может способствовать или препятствовать усилиям компании по увеличению ее активов. Она также прямо воздействует на норму прибыли, поскольку компоненты прибыли с фиксированным процентом, выплачиваемые по долговым обязательствам, не зависят от прогнозируемого уровня активности компании. Если фирма имеет высокую долю долговых выплат, возможны затруднения с поиском дополнительных капиталов.

Считается аксиомой, что структура капитала должна соответствовать виду деятельности и требованиям компании. Соотношение заемных средств и рискового капитала должно быть таким, чтобы обеспечить акционерам удовлетворительную отдачу от инвестиций. Гибкость в изменении структуры капитала может быть необходимым элементом успеха. Обычно легче договориться о краткосрочных займах, чем о средне- и долгосрочных. Краткосрочный капитал может обеспечить ожидаемые и неожидаемые колебания потока наличных, тогда как сред
ний долгосрочный капитал требуется в основном для длительных проектов (например, программы зарубежной экспансии) [22].

Ниже приведены показатели финансовой устойчивости, рассчитанные для АО «БТА Банк» по итогам бухгалтерского баланса по состоянию на 1 января 2010 года, которые рассчитаны по данным из Приложений Б и В, где отражены показатели бухгалтерского баланса АО «БТА Банк».

1. Коэффициент независимости (автономии):

Авансируемый капитал = Заемный капитал + Собственный капитал =

= 3 445 335 309 – 1 473 893 395 = 1 971 441 914 (3)

Нормальное значение для этого коэффициента от 0,5 до 0,6, то есть доля собственного капитала корпорации в общей сумме капитала составляет – 0,75 и банк полностью зависит от заемных средств, выделяемых фондом «Самрук Казына».

2. Коэффициент зависимости:

Нормальное значение для данного показателя меньше 0,4 или 0,5, что означает – доля долга в авансированном капитале составляет всю часть собственных средств и плюс задолженность общей долей 0,75.

3. Коэффициент финансирования:

Нормальное значение для данного показателя больше единицы. Коэффициент показывает, какая часть деятельности банка финансируется за счет заемного капитала, то есть значение – 0,43 говорит о том, что заемный капитал составляет всю долю и сверх нее от собственных средств.

4. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств:

Нормальное значение – меньше единицы. Показатель соотносит заемные и собственные средства для того, чтобы выяснить, сколько заемного капитала привлечено на 1 тенге вложенных в активы собственного капитала. Таким образом, в связи с тем, что банк в отчетном году понес убытки в размере 2 123 766 034 тыс. тенге, соотношение заемных средств значительно превысило собственные средства корпорации.

5. Коэффициент покрытия инвестиций:

Нормальное значение коэффициента больше 0,9, а критическое значение -менее 0,75, то есть банк находиться в неустойчивом финансовом положении.

Результаты, полученные от расчетов коэффициентов отражают финансовое положение банка. Однако, как видно из получившихся показателей, финансовое состояние корпорации находится в неустойчивом состоянии. Данный убыток образовался в результате процентного убытка, процентного убытка после формирования резервов на потери по займам, убытки от операций с иностранной валютой, убытки, не связанные с получением вознаграждения, операционные убытки.

Анализ инвестиций.

Капитал, вложенный в дело и дополненный частью полученной прибыли, реинвестируется в активы (земля, сооружения, оборудование, программы разработки новой про
дукции)
с целью получения дохода и прибыли в будущем. Капиталовложения не должны делаться без оценки перспектив их прибыльности.

Инвестиционные проекты оцениваются раз
личными способами, но два следующих вопроса являются типичными для любого анализа. Какой уровень чистого дохода обеспечит инвестиция? Какой размер дополнительной чистой прибыли принесет компании инвестиция?

В долгосрочном плане, принимающем за основу жизненный цикл имущества и
ли продукта,
обе концепции принесут идентичные результаты, но в краткосрочном плане возможны большие различия в связи с тем, что. когда приобретается новое имущество или разрабатывается новая продукция, расход средств обычно превышает их поступление. Рассмотрим здесь следующие методы оценки капиталовложений:

− метод«
пэй-бэк» (pay-back);

− метод среднего уровня отдачи;

− метод дисконтирования средств.

Эти методы могут при
меняться для
разработки,
новой продукции [23].

Метод окупаемости («пэй-бэк») — это самый простой метод, основанный на применении в качестве исходных данных времени (количество лет), необходимого для покрытия начальных инвестиций в проект; размеров ежегодного вклада, рассчитываемых как разность между годовыми доходами и затратами.

Преимуществами этого метода являются простота понимания и расчетов, определенность суммы начальных капиталовложений, возможность ранжирования проектов в зависимости от сроков окупаемости.

Недостатки данного метода расчета в том, что он игнорирует отдачу от вложенного капитала (т. е.
не оценивает прибыльность), дает одинаковую оценку одинаковым уровням инвестиций независимо от срока окупаемо
сти.

Средний уровень отдачи. Этот метод похож на предыдущий, но учитывает амортизацию и вложенный капитал. Его преимуществами являются: простота расчетов и понимания, возможность достаточно точного сравнения альтернативных проектов; учет общего дохода сверх ожидаемой жизни проекта; учет амортизации. Недостатки метода заключаются в следующем: игнорирует изменения в уровнях дохода и инвестиций в различные периоды, так как основан на предопределенном среднем уровне исполнения; пренебрегает тем обстоятельством, что денежные доходы, полученные позже, не обладают той же стоимостью. что полученные ранее (т.е.
исходит из того, что 1 тыс. у.е. в первый год имеет ту же ценность, что 1 тыс. у.е. в четвертый год).

Метод дисконтирования средств (метод ДСГ).
Существует несколько вариантов данного метода. Все они базируются на допущении, что деньги, получаемые (или расходуемые) в будущем, будут иметь меньшую ценность, чем сейчас.

Чис
тая дисконтировипная
стоимост
ь (ЧДС).
Расчеты с оц
енкой чистой дисконтированной стоимости инвестиционных
проектов в настоящее время широко применяются. ЧДС
инвестиций есть баланс общих ди
сконтированных стоимостей
денежного потока сверх того, что создается при мин
имальном уровне дисконта (представляющем собой уровень отдачи,
который к
омпания должна достичь от инвестиций, преж
де чем та станет ж
изнеспособной).

Часто задают вопрос: почему деньги, которые должны быть получены в будущем, имеют меньшую стоимость, чем сейчас? Представим, что вы дали 1 у.е. в долг вашему лучшему другу в обмен на I
OU
(т. е.
на определенную материальную ценн
ость).
Так как вы полностью уверены в своем друге,
IOLI
будет стоить 1
у.е., даже если друг не вернет деньги в течение нескольких дней.

Но теперь представим,
что вы дали 1 у.е. в долг первому встречному в обмен на IOU
. В этом случае вы вполне можете сказать, что IOU
не стоит ничего.

Теперь средний вариант: вы даете в долг знакомом

у, отличающемуся крайней забывчивостью. Если вы рассматриваете свои шансы на возврат денег как 1:2 или 1:1,
вы обязательно оцените IOU в полдоллара, и чем дольше вы будете ждать платежа, тем больше будет падать стоимость возвращаемой суммы долга.

Если надо учесть инфляцию, то следует произвести некоторую модификацию расчетов. Дисконтированная стоимость в реальном выражении будущих денег так же сокращается под воздействием инфляции, как и стоимость предопределенного процента [24].

Применительно к банковской практике данные оценки инвестиционных проектов имеют другую функцию – предупредительную. Так как основным видом деятельности АО «БТА Банк» является оказание услуг, а точнее предоставление займов и прием вкладов, то инвестиции в данном случае следует рассматривать как вклады на депозитарные счета банка его клиентов, а займы – это непосредственная деятельность по выдаче кредитов. Таким образом, дисконтная разница между данными показателями, а именно процентная разница между ними (рисунок 4) и представляет основной доход по процентам по всем видам предоставляемых ссуд.

Рисунок 4. Доля прибыли по процентным доходам статей операций.

Для получения целостной оценки предприятия различные объемные показатели и финансовые коэффициенты объединяются (с учетом веса и значимости каждого из них) в комплексные (составные) показатели финансового состояния.

2.3 Анализ эффективности разработки финансового планирования в АО «БТА Банк»

Основным источником анализа финансового состояния предприятия является баланс. Он характеризует состояние собственности предприятия, использование собственных и привлеченных денежных средств.

Бюджетный контроль определяется как постоянное сравнение фактических результатов и сметных цифр для обеспечения основы для ревизий и для гарантирования достижения целей по
литики компании.

Процесс бюджетного контроля ставит своей задачей:

− побуждать менеджеров искать пути повышения эффективности своих действий;

− заставлять их больше беспокоиться о воздействии своих решений на коллег и совместную деятельность;

− ориентировать менеджеров на четкое мышление при воплощении своих планов в финансовые или количественные показатели.

Весь процесс бюджетного контроля состоит из множества доходных статей и смет, составленных по функциональному признаку, плюс общая контрольная смета, которая все это объединяет [25].

Если достигнуты сметные уровни, тогда контроль и сравнение фактических результатов с проектными не представляет сложности, но если фактический уровень отличается от запланированного, то фактические затраты нельзя прямо сравнивать со сметными затратами. Здесь возможно применение гибкого составления смет. Так как все расходы подразделяются на постоянные, переменные и полупеременные, то компании с колеблющимися уровнями производства могут адаптировать свои расходы к самым различным уровням.

Преимущества бюджетного
контроля проявляются в ряде моментов. Он способствует
оптимальному использованию ресурсов компании; предотвращает или уменьшает «разбазаривание» ресурсов, так как регулирует расходы на определенные цели; определяет персональную ответственность; фокусирует внимание на необходимости обеспечения соответствия финансовых ресурсов в течение периода, охватываемого сметой; снижает опасность излишнего оптимизма и пессимизма при прогнозировании; вынуждает руководство применять систематические и подробные процедуры отчетов; усиливает потребность в сотрудничестве должностных лиц и отделов для предотвращения ущерба от несбалансированных проектов.

Первый вариант плана предполагает рабочую основу для следующей стадии планирования, предл
агая данные об объеме сбыта и ценах на рынках. Производственные мощности в широком смысле включают сырье, рабочую силу, оборудование, площади и финансы. Если один из этих факторов недостаточен для удовлетворения плана, необходимы дополнительные мощности.

Главными статьями плана сбыта являются доходы и расходы. Доход зависит от объема оказываемых услуг и цены за услуги. Расходы зависят от четырех факторов: издержек, затрат на распределение и непосредственное оказание услуг, административных расходов и финансирования бизнеса. Расходы должны подразделяться на постоянные и переменные. Полезно помнить, что любые поступления от реализа
ции
активов сверх их переменных затрат являются вкладом на покрытие всех постоянных расходов. Точка безубыточности находится на операционном уровне, где переменные расходы плюс общие постоянные расходы равны общим поступлениям. Как только эта точка достигнута, дополнительные поступления минус дополнительные переменные затраты есть прибыль.

Как показано на рисунке 4, зависимость эффективности деятельности корпорации в длительном периоде, прежде всего, зависит от оценки эффективности проекта еще в «зародышевом» состоянии, то есть на начальной стадии проекта. Для этого используется вся текущая и прогнозная информация по аналогичным проектам и по отработанной схеме. Если же проект запускается впервые, делается основное усилие на жесткий контроль нового проекта со стороны администрации корпорации [26].

Рисунок 5. Схема финансового анализа.

Кассовая смета суммирует финансовые сделки компании в определенный промежуток времени. Ликвидность компании и составление кассовой сметы часто имеют большее значение в краткосрочном плане, чем определение нормы прибыли, так как вполне возможно, что, когда компания достигает крупных прибылей, она может стать банкротом.

Уровень дохо
дности дивидендов — это уровень отдачи от обычных акций по отношению к их рыночной цене. Определяется как отношение дивиденда и рыночной цены акций, умноженное на 1
00%:

Доходность акции — указание держателю обычной акции о возможном доходе, если бы в
ся достигнутая прибыль была распределена. Доход означает прибыль после налогообложения применительно к держателю обычной акции, включая любые преференциальные дивиденды и т. п.

Доходность акции определяется как отношение между доходами от обычной акции и рыночной ценой акции, умноженное на 100%:

Соотношение курса акции и доходов оценивает число лет, в течение которых акция окупится (при неизменной рыночной цене).

Уровень «джиринга»
капитала (Gearing) является показателем взаимосвязи между капиталом с фиксированными процентами (привилегированные акции и долговые обязательства) и обычными акциями. Компан
ия с большим объемом обычных акций именуется низкоприводной, а компания с преобладанием капитала с фиксированными процентами — высокоприводной.
Этот показатель определяется как отношение суммы привилегированных акций (если таковые имеются) и долговых обязательств к капиталу от обычных акций:

Уровень «джиринга» капитала = Привилегированные акции/Долговые обязательства к капиталу

Вну
тренние сравнения

Внутренние сравнения должны делаться между подразделениями и группами продукции. Однако во многих случаях такие сравнения затруднительны, поско
льку вложенный капитал и прибыль по каждому подразделению различны.

Внешние сравнения

Результаты деятельности компании до
лжны сравниваться с итогами конкурентов, хотя это и имеет ограниченную ценность по следующим причинам:

− счета подготав
ливаются на основе длительного периода;

− разные ком
пании имеют различия в прибылях и издержках;

− влияние различий в направлениях деятельности;

использование трансфертных цен между компаниями одной группы, обусловливающее несопоставимость данных [27].

Таким образом, анализируя деятельность АО «БТА Банка» в соответствии с существующим финансовым состоянием на данном рынке в сфере банковских услуг, можно отметить, что в связи с усиленным финансированием данной отрасли собственный капитал банка составляет -1 387 045 653 тыс. тенге. Это говорит о недостаточности средств на покрытие старых займов перед кредиторами и финансирование новых проектов (выдаваемых займов).

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

3.1 Проблемы планирования и бюджетирования на корпорациях в Республике Казахстан

При постановке бюджетирования в компании необходимо обратить внимание на некоторые моменты. Внедрение бюджетирования представляет собой проект, поэтому для него надо выбрать менеджера проекта, определить затраты на проект и провести оценку его эффективности. Надо быть готовым к тому, что внедрение системы бюджетирования — сложный и длительный процесс, требующий нескольких итераций, но нацеленный на конкретный результат. Как мы уже упоминали, бюджетирование — управленческая технология, так что при его внедрении меняется структура управления, а это всегда связано с изменением функциональных обязанностей персонала. Значит, появляются проблемы, связанные с возможным сопротивлением с его стороны. Фактором успеха является участие высшего руководства в процессе, так как бюджетирование невозможно без четких целевых установок.

Важно ясно определить, из какой первичной документации следует брать данные для составления бюджетов. Нужно также выявить взаимосвязь показателей во всех бюджетных формах и четко организовать документооборот в процессе планирования. Необходимо учитывать, что система бюджетов использует данные, предоставляемые бухгалтерской службой предприятия.

Весомым фактором является то, что бюджетирование не требует создания многочисленной плановой службы: в подразделениях с функциями планирования обычно вполне справляются менеджеры подразделений.

И наконец, успешное внедрение невозможно без автоматизации. Уже существует рынок систем автоматизации бюджетирования, на котором имеется много предложений. Поэтому систему необходимо выбирать исходя из особенностей бизнеса и программного обеспечения, используемого в компании. Есть целый набор как методологических, так и ИТ-требований, в соответствии с которыми можно производить выбор системы. Подробное описание этих требований требует отдельного рассмотрения и выходит за рамки данной статьи.

Выделим основные проблемы, на которые необходимо обратить внимание при постановке бюджетирования. К ним в первую очередь можно отнести отсутствие четких стратегических целей и неверное определение решаемых задач. Большой урон процессу наносит неправильный выбор менеджера проекта. Часто в компаниях наблюдается отсутствие единой нормативной базы и единой терминологии (пример, Приложение Г). Возможно неверное определение центров финансовой ответственности и разбиение их по уровням, а также отсутствие четкого механизма взаимодействия ЦФО в процессе бюджетирования. Встречается неправильное распределение ролей в бюджетном процессе и отсутствие определенных ответственных за бюджетные показатели. Чтобы система была работающей, нужна связь между бюджетированием и мотивацией персонала [28].

Большой ошибкой является отсутствие индивидуальной схемы бюджетирования, соответствующей бизнес-процессам компании, а вместо этого используется некоторая стандартная схема. Недопустимо отсутствие взаимосвязи между бюджетированием и управленческим учетом.

Итак, решение о постановке бюджетирования принято. Каковы дальнейшие действия?

Основываясь на опыте постановки бюджетирования, мы предлагаем разбить проект на следующие этапы.

1. Проведение управленческой и финансовой диагностики компании.

2. Разработка концепции системы бюджетирования.

3. Разработка системы бюджетирования в компании. Основные типовые этапы и результаты работ по этому пункту представлены в Приложении Д.

4. Автоматизация и обучение. В укрупненном виде этапы работ данного пункта представлены на рисунке 5 [29].

Таблица 1 - Этап автоматизации и обучения в процессе бюджетирования.

Этапы работ	Документы	Результаты
1. Выбор системы автоматизации бюджетирования	Техническое задание на автоматизацию и др.
		Внедрение системы автоматизации
2. Обучение персонала	Программа подготовки и обучения	Получение необходимых навыков специалистами среднего и высшего управленческого звена по построению и эксплуатации системы бюджетирования

Бюджетирование неразрывно связано и со стратегическим управленческим учетом (пример тому — использование Balanced Scorecard).

В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в краткосрочном бюджете планируют поступления на следующий месяц, исходя из годового бизнес-плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора.

Бывают предприятия, рентабельность которого составляет 20%, а зарплата не выплачивается по три месяца. Значение рентабельности 20% определил Совет директоров. Однако, если исходить из реально заключенных договоров, рентабельность была бы отрицательной -15%. Для достижения "контрольной цифры" завод выпускает ничем не подтвержденную продукцию и даже продает, вернее, распихивает ее. При этом 50% продукции идет по бартеру, другие 50% безнадежно зависают у дилеров. А бюджет поступлений и платежей выполняется только на 2/3.

Для того, чтобы спланировать затраты на снабжение необходимо располагать информацией о нормах расхода материалов, остатках материалов в цехах и на складах, незавершенном производстве в цехах по всей номенклатуре производимых деталей и узлов [30].

И вот здесь возникает еще одна большая проблема, так как достоверность и оперативность учета часто оставляют желать лучшего. На многих промышленных предприятиях остатки в цехах и на складах снимаются раз в месяц, если не раз в квартал. Процедура снятия остатков начинается первого числа каждого месяца, и на крупном предприятии, с номенклатурой несколько тысяч позиций, может занимать 3-4 дня. Соответственно, информация об остатках на 1-ое число может быть готова к пятому, когда остатки будут уже совсем другими.

А как должны работать снабженцы. Ведь оплата материалов на план месяца начинается, например, за 2-3 недели. Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) при расчете платежей за материалы на следующий месяц, может воспользоваться только плановыми расчетными остатками материалов и НЗП на текущий день. А если план производства недовыполняется на 30%, 50%, 80%. В этом случае реальные остатки будут намного больше, и не их величину, не место их наибольшей концентрации (склад, номер цеха) определить будет невозможно. По окончании месяца станет ясно, что купили слишком много, но это явно запоздалая реакция на события.

Ежемесячный учет остатков возможен только в том случае, когда предприятие всегда точно и в срок выполняет план производства и нормативная база корректна на 100%. Честно скажем, подобных предприятий мы не встречали.

Для нормального управления и корректного планирования учет остатков материалов и НЗП должен быть ежедневным. Решение этой задачи возможно за счет укрупнения складов, сплошной компьютеризации кладовщиков и создания единой внутризаводской сети, объединяющей цеха, ОМТС, отдел АСУП, производственно-диспетчерский отдел. В конечном итоге, кладовщики в цехах и на складах должны ежедневно, например с 17 до 18 часов, по всей номенклатуре вводить в общезаводскую компьютерную базу остатки на конец дня.

Кому-то может показаться неким анахронизмом появление вновь термина “планирование”. Однако это очень опасное заблуждение. Без такового фирма (и ее руководство) не знает, чем и когда она может распоряжаться. А как же тогда максимизировать прибыль или закрепляться на рыночном сегменте (или осваивать новый?).

3.2 Тенденции и перспективы совершенствования организации планирования и бюджетирования на уровне корпорации

В течениепоследнихлет наблюдается существенный рост промышленного производства, роста экономики в целом и подъема его на определенный уровень, существенно отличающий первоначальный (стартовый) финансовый показатель, рост банковского сектора, в том числе АО «БТА Банк». Тем не менее, это относиться в большей мере к тем компаниям, которые смогли разработать новые образцы продукции, приближенные к мировым стандартам по качеству, производительности и другим потребительским свойствам.

Для этих предприятий на первое место вышла проблема, как произвести эти заказы. Даже с учетом, например, двукратного роста, объемы производства все еще в разы и десятки раз меньше того, что делалось 20 лет назад. Однако и это многие произвести не могут. Во-первых, разучились, растеряли квалифицированных рабочих, морально и физически устарело оборудование. Во-вторых, часто новые образцы продукции разработаны, но производство их еще не освоено, не закончена технологическая подготовка производства [31].

В этом случае, для многих предприятий, решением может быть более широкое использование аутсорсинга. Аутсорсинг — это отказ от собственного производства некоторых изделий, или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций.

Аутсорсинг может быть двух видов. Полное закрытие какого-либо из собственных цехов и переход на закупку соответствующих изделий, или услуг на стороне. Критериями перехода на полный аутсорсинг являются низкое качество, более высокая себестоимость собственной продукции.

Например, практически каждое машиностроительное предприятие бывшего СССР располагает собственными литейным, кузнечным, транспортным, инструментальным цехами. Загрузка этих цехов обычно не превышает 20-50%, а технический уровень может отставать на десятилетия. Следовательно, может быть целесообразным закрытие определенного цеха и переход на закупки соответствующих полуфабрикатов у стороннего поставщика, который добился больших успехов именно в данном технологическом процессе.

В условиях, когда предприятие просто не справляется с выполнением заказов, эффективно использование частичного аутсорсинга, или, проще говоря, кооперации. В этом случае, компания размещает на сторонних предприятиях заказы на производство отдельных деталей, или узлов, производство которых самой компании пришлось бы осваивать, или изготовление которых наиболее трудоемко [32].

В условиях снижения абсолютных объемов производства с одновременным увеличением номенклатуры продукции могут быть целесообразными некоторые изменения технологии производства. Например, отказ от изготовления в собственном инструментальном цехе штампов на плоские детали и заказ этих деталей у сторонней организации, располагающей оборудованием лазерной резки.

Однако далеко не все проблемы производственного планирования обусловлены несоответствием потребностей рынка и возможностей предприятий, есть и другие вопросы.

Опыт показывает, что на многих предприятиях существует проблема не достоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, отделы оценки не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании. Более того, компании неоднократно сталкивались с ситуацией, когда предприятия производили продукцию, на которую не была закончена технологическая подготовка производства, а значит, отсутствуют, или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение.

Путями решения этой проблемы могут быть, во-первых, необходимость аудита нормативной базы данных по номенклатуре, технологическим маршрутам, нормативам расхода материалов и трудозатрат. На вполне солидных предприятиях, встречались просто парадоксальные ситуации, когда вместо килограмма меди в базе стояла тонна, вместо м3 досок погонный метр. Причина этого может быть в элементарной безграмотности работников отдела оценки относительно технических нормативов, которые были получены из отдела Главного технолога для внесения в общезаводскую базу. Решением в этой ситуации может быть передача функции ввода нормативов в компьютер тому подразделению, которое их и создает, т.е. в данном случае отделу Главного технолога.

Часто нормативная база бывает засорена номенклатурой, которая не производится уже несколько лет, или, например одна и та же гайка, используемая при сборке двухсот разных конечных изделий, имеет двести различных кодов.

Во-вторых, в значительной мере проблему достоверности нормативной базы решит внедрение сквозной систем, замыкающей на себя конструкторов, технологов, отдел подготовки производства, производственно-диспетчерский отдел, отдел оценки.

Процесс внедрения системы может занять год, или два, а до этих пор, возможно, придется поступить, как поступили на одном из машиностроительных предприятий, где из трех видов продукции, на которые не была закончена подготовка производства, пока оставили только один. Это будет тяжелым решением, т.к. на все три вида продукции имеется большой спрос. Однако, имиджу завода наносился такой больший вред постоянными срывами сроков выполнения договоров, что на заводе посчитали: лучше делать меньше продукции, но точно в срок. Иначе через какое-то время, заказы бы перестали поступать вообще. Для повышения точности планирования это тоже является правильным решением.

Некоторым предприятиям, в нынешних условиях, может потребоваться и изменение системы планирования производства. Существует две основных системы планирования: календарное планирование и позаказное планирование.

В календарном планировании объектом планирования является временной период (месяц, квартал) в течение которого должно быть изготовлено определенное количество продукции. Такой подход эффективен при массовом и серийном производстве и подразумевает наличие большого числа покупателей. Производственный цикл (время изготовления продукции) должен быть меньше периода планирования.

В позаказном планировании объектом планирования является заказ от конкретного покупателя. Подобная организация эффективнее в единичном и мелкосерийном производстве, при производстве длинно-цикловой продукции (время изготовления больше квартала). Используется также при относительно небольшом количестве покупателей.

В новых условиях, для некоторых предприятий система календарного планирования перестала отвечать их реальному типу производства и становится одной из основных причин неэффективности процесса бюджетирования. В этом случае необходим переход к позаказному планированию.

Иногда целесообразен и более "мягкий" вариант реформирования системы производственного планирования — увеличение периода планирования с месяца до квартала. Это эффективно при увеличении производственного цикла, что может произойти при увеличении доли универсального оборудования, освоении производства более сложных изделий.

Следует заметить, что все рассмотренные выше вопросы тем не менее “оставляли в стороне” проблему рационализации внутренних финансовых потоков фирмы. Такой проблемы не существует в фирмах, в которых нет отделения собственности от функции (собственность и менеджмент представлены в одном лице), в малых фирмах, где нельзя специально “строить” организационные структуры, рассматриваемые менеджментом как наукой и рыночной практикой (для этого может не быть необходимости в силу, например, более чем скромного размера предприятия).

Однако если речь идет о фирме, где имеется разделение капитала-собственности и капитала-функции, где складывается и существует известная организационная структура с уровнями принятия решений и соподчиненности, то вопрос о рационализации внутрифирменных финансовых потоков становится актуальным и самым непосредственным образом “вплетается” в проблемы, анализируемые финансовым менеджментом как наукой и рыночной практикой [33].

Решение этой проблемы может сказаться на формулировании фирменной стратегии и возможности ее реализации в конечном итоге, на тактике финансового менеджмента фирмы и многих иных аспектах, составляющих понятие “успешно функционирующая фирма”.

Рационализация внутрифирменных финансовых потоков может быть осуществлена в результате внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования. Руководители предприятия должны прекрасно представлять себе, кто, сколько и как создает финансовые ресурсы, кто, сколько и как их потребляет, насколько этот процесс является предсказуемым, насколько он поддается корректировке со стороны менеджеров корпорации, как он способствует реализации фирменной стратегии.

С теоретической точки зрения поставленный вопрос может показаться очень простым и очевидным (другое дело - практическое достижение результата). С этим можно и согласиться, и не согласиться. С одной стороны, действительно, финансовое планирование и бюджетирование представляют собой некое балансирование потоков доходов и расходов фирмы в целом и основных ее структурных звеньев. Но, с другой стороны, можно ли это практически осуществить, когда отсутствует точная информация о вкладе каждого подразделения в доходы, расходы и прибыль предприятия (каков, например, вклад бухгалтерии, маркетингового отдела и т. д.).

Для ответа на вторую (и, вероятно, самую сложную) часть вопроса мы должны рассмотреть организационную структуру фирмы и ее финансовую структуру.

Проблемы организационной структуры фирмы анализируются в соответствующем разделе менеджмента. Следует заметить, что основные открытия в этой области уже сделаны и можно смело утверждать, что решение данного вопроса поставлено на серьезную научную основу. Описание всего многообразия возможных форм организации выходит за рамки проблем, изучаемых в работе, поэтому специально они здесь не рассматриваются. Но нас будет интересовать проблема соотношения организационной и финансовой структур фирмы.

Это означает, что мы должны как-то определиться в вопросе, насколько организационная структура соответствует структуре создания (производства) и расходования (потребления) финансовых средств в фирме.

Такая постановка вопроса, безусловно, осложняет само представление о структурах в менеджменте. Мы должны четко определить вклад каждого подразделения в итоговый результат фирмы и в соответствии с этим строить свою политику финансирования таких подразделений.

Для решения поставленных проблем выделяют центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), профит-центры, венчур-центры и центры затрат. Такой подход позволит с достаточной степенью точности определить вклад каждого подразделения компании в общую прибыль фирмы, в общие доходы и общие расходы.

финансовое планирование бюджетирование корпорация

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Данная курсовая работа имела целью доказать необходимость финансового планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях рыночной экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот. Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи.

Как и любое явление, финансовое планирование строится на определенных принципах, которые являются условием достижения поставленных целей и задач. Таким образом, основными экономическими принципами построения финансового планирования и составления бюджета предприятия являются: оперативность, директивность, определенность, срочность, актуальность и обоснованность.

Необходимо отметить, что планирование является финансовым только при наличии всех присущих ему элементов. Такими элементами в экономической науке выделяют: наличие взаимосвязи в сопоставлении показателей «план-факт», финансовые риски, а также гибкость в изменении структуры.

Следует отметить так же, что предметом финансового планирования выступают не деньги, а хозяйственная деятельность предприятия за определенный период времени по исследуемому проекту.

Таким образом, рассмотрев тему «финансовое планирование и бюджетирование», можно сделать основные выводы по теме:

1. Финансовое планирование – это действия, направленные на оптимизацию деятельности предприятия по проекту в пределах выделенных сумм по сметет затрат и сопоставление финансовых результатов с ожидаемыми финансовыми выигрышами.

2. Основными элементами финансового планирования являются: состояние бухгалтерского и налогового учета, учетная политика, организация сделок, финансовый контроль, стратегия оптимального управления и план реализации этой стратегии, льготные режимы налогообложения, имитационные финансовые модели, отчетно-аналитическая деятельность финансового менеджмента.

3. Финансовое планирование определенных проектов компании осуществляется в три основных этапа, согласуемых с основным финансовым планом компании.

4. Методологически построение системы финансового планирования начинается с определения стратегических целей предприятия в области финансового менеджмента.

Таким образом, финансовое планирование на предприятии представляет собой комплексный, интеграционный процесс, организация которого должна базироваться на системном подходе, с использованием достижений различных экономических, финансовых и юридических дисциплин.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс РК от 27 декабря 1994 года (с изменениями и дополнениями по состоянию на 11.12.2008 г.)

2. Закон Республики Казахстан от 31 августа 1995 года «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» (с
изменениями и дополнениями по состоянию на 28.02.2007 г.)

3. Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. Профессора В.Я.Горфинкеля, профессора В.А.Швандара. - 3-е изд.,перераб. И доп. - М: ЮНИТИ - ДАНА, 2003.-718с.

4. Экономика: Учебник.3-е изд., перераб. И доп./под ред. Доктора экономических наук профессора А.С.Булатова - М.:Юрист,2009.

5. Рональд Коуз: «Фирма, Рынок и Право», 2007

6. Валовой Д.В. «ХХI век : три сценария развития», 2005

7. Валовая Т.Д., Валовой Д.В. «Экономика», 2006

8. Фатхутдинов Р.А «Стратегический маргетинг», 2008

9. Райзберг Б.А., Фатхудинов Р.А. «Управление Экономикой», 2007

10. Алан Хоскинг, «Курс предпринимательства: Практическое пособие», пер. С англ. — М. Международные Отношения, 2004 г.

11. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. “Методика финансового анализа” Москва “Инфра-М” 2005

12. Баканов М.И., Шеремет А.Д. “Теория экономического анализа” Москва “Финансы и статистика”, 2003 г.

13. Первозванский А.А., Первозванская Т.Н. “Финансовый рынок: расчет и анализ” Москва “Инфра-М” 2004 г.

14. Кузнецова Е.В “Финансовое управление компанией” Москва, "Правовая Культура", 2005г.

15. Й.Ворст, П.Ревентлоу “Экономика фирмы”, Москва, “Высшая школа” 2003 г.

16. А.К.Шишкин, С.С.Вартанян, В.А.Микрюков “Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерчиских предприятиях” Москва, “Инфра -М” 2006 г.

17. Большаков C.В. «Финансовая политика и финансовое регулирование экономики переходного периода» - Финансы. 2004г. № 11.

18. Л.Т. Снитко, Е.Н. Красная Управление оборотным капиталом организации М: РДЛ, 2002

19. Г.Б. Поляк. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов М: Прима, 2003

20. Бригхэм Ю. Ф., Эрхард М. С. Финансовый менеджмент. М., спб.: Питер, 2005.

21. Финансовый обзор OLMA Daily [Интернет-ресурс], 2010

22. Арабкин В. Бизнес-план: практические рекомендации. Ббип., №2, 2007. Алматы. БИКО.

23. Волков И. Проектный анализ. М. Юнити. 2008.

24. Грузинов В. Экономика предприятия. М. Юнити. 2008.

25. Калдыбаев О. И др. Экономика предприятия. Алматы. Санат. 2007.

26. Ковалев В.В. Финансовый анализ, М. Экономика 2005

27. Мамыров Н. Менеджмент и рынок: казахстанская модель. Алматы. КЭ. 2008.

28. Финансовое управление фирмой, М. Экономика, 2003

29. Финансовый менеджмент. Под ред. Е. Стояновой. М. Перспектива. 2001.

30. Финансовый менеджмент. Под ред. К. Поляка. М. Юнити.2007.

31. Финансы. Денежное обращение. Кредит. Под ред. Л. Дробозиной. М. Юнити.2007.

32. Финансы. Под ред А. Ковалевой. М .фис. 2007.

33. Шеремет А.Д., Сайфулин, Финансы предприятия. М. Экономика 2001.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Гипотетическая проектная организационная структура финансового планирования

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Бухгалтерский баланс АО «БТА Банк» по состоянию на 1 января 2010 года. в тыс.тенге

№	Наименование статей	за отчетный период	на конец предыдущего года
1	2	3	4
Активы
1	Деньги и денежные эквиваленты	49 495 075	96 515 129
2	Обязательные резервы	2 869 400	23 394 528
3	Торговые ценные бумаги	696 482 042	97 016 021
4	Ценные бумаги по договору обратного РЕПО	0	13 452 809
5	Производные финансовые инструменты	43 954 440	50 654 535
6	Вклады в других банках	66 019 717	19 701 846
7	Займы и финансовая аренда, предоставленные другим банкам	36 526 893	73 328 550
8	Займы, предоставленные клиентам	865 978 407	2 231 080 141
9	Вложения в ценные бумаги	43 059 577	35 401 804
10	Инвестиции в капитал и субординированный долг	172 225 139	213 304 913
11	Основные средства	8 667 686	10 612 924
12	Нематериальные активы	937 820	1 044 410
13	Дебиторская задолженность	-47 672 800	20 469 775
14	Прочие активы	32 898 518	29 133 352
I	Итого активов:	1 971 441 914	2 915 110 737
Обязательства
15	Корреспондентские счета и вклады банков	801 969	20 306 532
16	Займы от Правительства РК и НБРК	1 136 074	1 402 325
17	Ценные бумаги, проданные по соглашениям РЕПО	405 458 662	51 519 379
18	Производные финансовые инструменты	35 475 532	2 724 454
19	Банковские счета и вклады клиентов	1 432 191 045	1 537 079 944
20	Выпущенные долговые ценные бумаги	763 158 735	72 316 434
21	Задолженность перед банками	531 244 704	622 517 653
22	Прочие привлеченные средства	6 855 693	16 005
23	Субординированный долг	122 821 506	158 556 992
Продолжение таблицы
24	Налоговые обязательства	357 328	4 223 112
25	Кредиторская задолженность	70 432 917	26 233 906
26	Прочие обязательства	75 401 144	1 288 180
II	Итого обязательства:	3 445 335 309	2 498 184 916
Собственный капитал
27	Уставный капитал	516 597 958	304 503 430
28	Дополнительный оплаченный капитал	165	165
29	Резервный капитал	42 346 425	42 346 425
30	Резервы по рискам	89 275 349	24 069
31	Прочие резервы	1 652 742	1 661 295
32	Нераспределенная прибыль (убыток)	-2 123 766 034	68 390 437
III	Итого капитал:	-1 473 893 395	416 925 821
IV	Итого обязательств и собственного капитала:	1 971 441 914	2 915 110 737

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Доходы и расходы АО «БТА Банк» по состоянию на 1 января 2010 года в тыс. тенге

№	Наименование статьи	за отчетный период	за аналогичный период предыдущего года
1	2	3	4
I	Процентные доходы	166 287 403	326 458 312
1	по корреспондентским счетам и размещенным вкладам	8 937 569	7 393 102
2	по займам и финансовой аренде, выданным банкам	284 388	1 057 275
3	по займам, предоставленным клиентам	127 164 201	307 872 104
4	по ценным бумагам	28 931 108	7 734 020
5	по операциям РЕПО	970 137	2 401 811
II	Процентные расходы	208 788 321	174 493 380
6	по счетам клиентов	98 806 516	102 372 701
7	по корреспондентским счетам и вкладам, привлеченным от банков	237 811	1 385 517
8	по займам, полученным от банков	27 675 197	44 711 028
9	по выпущенным долговым ценным бумагам	54 048 648	9 821 761
10	по субординированному долгу	4 325 188	13 319 822
11	по займам от Правительства РК (НБРК) и прочих привлеченных средств	75 150	50 501
12	по операциям РЕПО	23 619 811	2 832 050
III	Чистый процентный доход до формирования резерва на потери по займам	-42 500 918	151 964 932
13	Формирование резервов на потери по займам	1 778 802 632	108 370 082
IV	Чистый процентный доход	-1 821 303 550	43 594 850
14	Дивиденды полученные	103 921	266 624
15	Доходы по услугам и комиссии полученные	14 222 279	31 793 878
16	Расходы по услугам и комиссии уплаченные	3 449 282	7 495 844
17	Доходы (убытки) от ценных бумаг (нетто)	2 825 124	-2 776 032
1. дилинг	-2 314 615	5 330 573
2. переоценка	5 139 739	-8 106 605
18	Доходы (убытки) по операциям с иностранной валютой (нетто)	-33 966 547	-9 864 392
1. дилинг	-9 506 076	3 827 273
2. курсовые разницы	-24 460 471	-13 691 665
19	Отчисления на обесценение инвестиций в дочерние организации	58 116 507	0
20	Прочие операционные доходы (убытки)	1 215 836	3 577 680
V	Чистый доход (убыток), не связанный с получением вознаграждения	-77 165 176	15 501 914
21	Операционные расходы	19 436 051	22 282 954
1. зарплата и расходы на персонал	13 683 769	16 721 756
2. амортизационные отчисления и износ	3 591 918	2 969 818
3. расходы по выплате налогов и других обязательных платежей в бюджет, за исключением корпоративного подоходного налога	2 160 364	2 591 380
22	Административные и прочие операционные расходы	20 679 099	24 293 815
VI	Операционная прибыль	-1 938 583 876	12 519 995
23	Формирование резервов на потери по прочим операциям	165 058 863	-3 277 605
VII	Прибыль до налогообложения	-2 103 642 739	15 797 600
24	Расходы по налогу на прибыль	0	3 110 816
VIII	Итого чистая прибыль (убыток)	-2 103 642 739	12 686 784

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Документация, применяемая в процессе планирования и бюджетирования

Подразделение исходящего документа	Подразделение входящего документа	Наименование документа	Общая характеристика документа
Директор по экономике и финансам	Канцелярия и все отделы группы планирования	Распоряжение о создании группы планирования	Учредительный документ группы планирования мероприятий по оптимизации налогового планирования
ПЭО	Налоговая группа планирования	Бюджет без учета налогов	Сверстанный бюджет реализации без учета налоговой составляющей его расходной части
Бухгалтерия	Налоговая группа планирования	Календарь налогоплательщика	График выплаты по каждому налогу в соответствии с требованиями законодательства
Налоговая группа в лице бухгалтера- налоговика (специалиста отдела налогов)	Органы МНС	Заявление-запрос	Запрос относительно разрешения вопросов налогообложения, возникающих в практической деятельности и имеющих противоречивые толкования
Сторонний консультант	Налоговая группа планирования	Аналитическая записка	Обзор практики применения мероприятий по налоговой оптимизации на аналогичных производствах
Налоговая группа планирования	Налоговая группа планирования	Докладные и аналитические записки, справки	Все вопросы, возникающие в процессе работы над составлением плана и требующие разрешения совместными усилиями нескольких подразделений должны оформляться письменно
Налоговая группа планирования	Директор по экономике и финансам	План мероприятий по оптимизации	План мероприятий с расчетом экономической эффективности, требуемые ресурсы для его осуществления
Директор по экономике и финансам	ПЭО, налоговая группа реализации мероприятий	План мероприятий по оптимизации	Скорректированный и утвержденный директором по экономике и финансам для исполнения план мероприятий
ПЭО	Директор по экономике и финансам	Бюджет с оптимизированными налогами	Документ, уже с общехозяйственными параметрами, передается на повторное согласование и окончательное утверждение
Директор по экономике и финансам	Финансовый отдел, бухгалтерия, налоговый отдел	Утвержденный руководством бюджет	Передается бюджет в части исчисления и уплаты налоговых платежей на исполнение
Директор по экономике и финансам	Канцелярия и все отделы группы реализации	Распоряжение о создании группы реализации	Учредительный документ группы реализации мероприятий по оптимизации налогового планирования
Коммерческий блок	Налоговая группа, юрид. отдел	Аналитическая записка	Перечень контрагентов и схемы хозяйственных операций, планируемых в отчетном периоде
Юридический отдел	Налоговая группа реализации	Хозяйственные контракты	Контракты, составленные с учетом требований гражданского законодательства и планируемых схем взаимодействия с контрагентами
Налоговая группа	Коммерческий блок	Хозяйственные контракты	Схема юридического оформления предполагаемых хозяйственных отношений в соответствии с принципами оптимизации налогового портфеля
Налоговая группа	Директор по экономике и финансам	Аналитические записки, справки	Согласование и утверждение способов налоговой оптимизации, разработки схем минимизации налоговых отчислений, других вопросов налогового планирования
Налоговая группа	Финансовый отдел, бухгалтерия	Справка	О применении льгот по уплате налогов, минимизации налоговых отчислений
ПЭО, финансовый отдел	Директор по экономике и финансам	Отчет о выполнении бюджета	Анализ исполнения бюджета, причины отклонения запланированных показателей от фактически исполненных
Ревизор Общества, внутренний аудитор	Директор по экономике и финансам	Заключение	Оценка адекватности действующему законодательству и соответствия плановым параметрам мероприятий по оптимизации налогового портфеля
Сторонний консультант	Директор по экономике и финансам	Заключение	Рекомендации по поводу исправления допущенных просчетов при реализации мероприятий по оптимизации;

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Этапы бюджетирования по разработке системы бюджетирования в компании.

Этапы работ	Документы	Результаты
1. Разработка финансовой структуры компании	Положение о структуре центров финансовой ответственности	Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням
2. Формирование системы показателей	Методика формирования показателей деятельности	Система показателей деятельности центров финансовой ответственности
3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании	Схема бюджетирования	Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования. Определение взаимосвязи между бюджетами
4. Разработка системы бюджетных форм бюджета	Положение о системе бюджетирования Комплект бюджетных форм	Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы. Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей
5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета	Методика	Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов. Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах
6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности	Комплект бюджетных форм	Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы
7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности	Схема консолидации	Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов
8. Разработка регламентов взаимодействия	Регламент. Ограничение доступа	Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации
9. Разработка форм бюджетного контроля	Приказ	Определение форм контроля за составлением бюджетов. Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений
10. Интеграция с существующей системой планирования	Инструкции по рабочим местам