Актуальность темы заключается в необходимости долгосрочного финансового планирования организаций как основной целенаправленная деятельность в процессе организации и управления предприятием на пути к финансовому успеху.
Цели данной курсовой работы:
- ознакомиться с теоретическими аспектами финансовой политики;
- проанализировать в чем сходство и различие между долгосрочным и краткосрочным планированием;
- на основе актуальных данных за 2008-2009 г обосновать необходимость долгосрочного планирования на примере ОАО «Комстар-ОТС».
1. Теоретические аспекты финансовой политики
1.1 Определения финансовой политики
Финансовая политика предприятия – совокупность мероприятий по целенаправленному формированию, организации и использованию финансов для достижения целей предприятия.[1]
Финансовая политика – наиболее важный составной элемент общей политики развития предприятия, которая включает также инвестиционную политику, инновационную, производственную, кадровую, маркетинговую и другие.Если рассматривать термин «политика» более широко – то это действия, направленные на достижение цели. Так, достижение любой задачи, стоящей перед предприятием, в той или иной мере обязательно связано с финансами: затратами, доходами, денежными потоками – а реализация любого решения, в первую очередь, требует финансового обеспечения. Таким образом, финансовая политика не ограничена решением локальных, обособленных вопросов, таких, как анализ рынка, разработка процедуры прохождения и согласования договоров, организация контроля за процессами производства, а имеет всеобъемлющий характер.
Финансовая политика – сравнительно новая дисциплина. Она не изучает сущность финансовых отношений и даже не разрабатывает ни механизмы, ни методы регулирования и оптимизации доходов, расходов, денежных потоков, а использует существующие, рассматриваемые в курсе финансового менеджмента. Однако ее роль и значение не становится от этого менее значимыми. Существует множество способов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов, которые, в конечном итоге, позволят предприятию развиваться. Но только разработка и внедрение финансовой политики на предприятии позволят более четко определить основные направления развития.
Основа финансовой политики – четкое определение единой концепции развития предприятия как в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе, выбор из всего многообразия механизмов достижения поставленных целей наиболее оптимальных, а также разработка эффективных механизмов контроля.
Только с помощью разработанной финансовой политики можно с наименьшими затратами и в кратчайшие сроки добиться поставленных целей. Именно поэтому как алгоритм действий «финансовая политика» все больше применяется в практической сфере управления предприятиями. Руководители хозяйствующих субъектов уже долгое время на практике пытаются создать эффективную налоговую политику, обосновать ценовую политику, регламентировать кредитную политику, валютную и т.д. для того чтобы избежать метода «черного ящика» применительно к финансовым потокам. Но это лишь частные случаи общей финансовой политики предприятия, которая должна разрабатываться в комплексе и в рамках единых стратегических направлений.
Финансовая политика подразделяется на государственную финансовую политику и политику отдельно взятой хозяйственной структуры. Финансовая политика выражает интересы тех, кто её организует. Финансовая политика, определяемая и проводимая со стороны государственных органов в отношении организаций микроэкономического уровня через законодательную и нормативную базу, а также бюджетную, банковскую, налоговую системы и правоохранительные органы, называется государственной финансовой политикой.
Финансовая политика, определяемая и проводимая работодателями организации в интересах данной организации через финансовые отношения и механизмы, называется финансовой политикой организации.
Финансовую политику организации определяют учредители, собственники, организует финансовое руководство. Исполнителями финансовой политики являются финансовые службы, производственные структуры, подразделения и отдельные работники организации.
Обобщая сказанное, сформулируем основное определение финансовой политики. Финансовая политика организации является составной частью её экономической политики и выражает совокупность мероприятий по организации и использованию финансов для осуществления своих функций и задач, качественно определённого направления развития, касающегося сфер, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиций организации во внешней среде.[2]
Составляющие элементы объекта финансовой политики, с которыми она взаимодействует, образуют предмет финансовой политики. Предметом финансовой политики являются внутрифирменные и межхозяйственные финансовые процессы, отношения и операции, включая производственные процессы, образующие финансовые потоки и определяющие финансовое состояние и финансовые результаты, расчётные отношения, инвестиции, вопросы приобретения и выпуска ценных бумаг.
По направлению политика подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренней финансовой политикой организации называется политика, направленная на финансовые отношения, процессы и явления, происходящие внутри организации.
Внешней финансовой политикой организации называется политика, направленная на деятельность организации во внешней среде: на финансовых рынках, в кредитных отношениях, в отношениях с различного рода внешними юридическими и физическими лицами (контрагентами).
Основными задачами конструктивной финансовой политики являются:
обеспечение источников финансирования производства;
недопущение убытков и увеличение массы прибыли;
выбор направлений и оптимизация структуры производства с целью повышения его эффективности;
минимизация финансовых рисков;
рациональная организация финансовых потоков и расчётов, обеспечивающих максимальную их отдачу и минимальный риск;
рациональное распределение полученной прибыли в расширение производства и потребление;
поиск резервов улучшения финансового состояния и повышения финансовой устойчивости организации на основе экономического анализа.
Результативность финансовой политики определяется степенью достижения поставленных целей и задач.
Решения, определяющие финансовую политику, подразделяют на краткосрочные и долгосрочные. Мероприятия по организации и использованию финансов представляются как краткосрочные, если они рассчитаны на период не более 12 месяцев или период продолжительности операционного цикла, если он превышает 12 месяцев. Они нацелены на принятие текущих решений и на управление в режиме реального времени. Финансовые решения и мероприятия, преследующие цель достижения определённых результатов за период более 12 месяцев и превышающие операционный цикл, относят к долгосрочной политике.[3]
Принципы формирования краткосрочной и долгосрочной политики взаимозависимы. Краткосрочные решения в области финансов должны соотноситься с долгосрочными целями и способствовать их достижению. Такие соотношения тесно связаны с вопросами стратегии и тактики в финансовой политике.
Стратегия (от греч. strategia – стратегия – избранный на период войны руководитель сухопутных или морских сил). Стратегией финансового управления или финансовой политики называют систему решений и намеченных направлений деятельности, рассчитанных на долгосрочную перспективу и предусматривающих достижение поставленных целей и финансовых задач по обеспечению оптимальной и стабильной работы хозяйственной структуры, исходя из сложившейся действительности и планируемых результатов. Стратегия – это искусство планирования руководства, основанное на правильных долгосрочных прогнозах. При этом выделяются приоритетные задачи и направления развития различных форм деятельности и разработки механизма их осуществления. Стратегию финансового управления в определённом смысле можно назвать стратегической финансовой политикой.
Тактика (лат. tactio – прикосновение, осязание, ощупывание). Тактикой финансового управления или финансовой политики называют совокупность приёмов и форм предпринимательской деятельности, направленных на достижение того или иного этапа финансовой стратегии, употребляемых в соответствии с конкретными ситуациями, возникающими при реализации стратегии. Это определение способа для каждого этапа, предусмотренного общим планом стратегии. Общее требование, предъявляемое к тактике, – способствовать развитию стратегии, а не препятствовать ей, не дискредитировать её. Иначе говоря, финансовая тактика – это текущие оперативные действия предпринимателя, подчинённые стратегическим целям и задачам финансового управления. В этом смысле тактику финансового управления можно назвать тактической финансовой политикой.
Не следует понимать временные тактические отступления от стратегических целей как препятствие стратегии, если в более отдалённом периоде такие отступления принесут больший эффект. Например, при исследовании цели максимизации прибыли на длительный период существования и развития организации может потребоваться увеличение расходов и снижение прибыли в тактическом аспекте, что не противоречит, а способствует оптимальному развитию стратегии управления. Не вызывает сомнения, например, утверждение о том, что для расширения рынка, гарантирующего увеличение прибыли на длительный период (т. е. в стратегическом аспекте), может потребоваться увеличение инвестиционных расходов, а значит и снижение прибыли в текущем периоде.
Было бы неверным отличать стратегию и тактику по установленному для всех случаев сроку выполнения управленческих программ. В реальном рыночном пространстве сроки стратегии и тактики могут меняться в зависимости от уровня стабильности экономики. В нестабильной экономике с частыми изменениями условий время стратегии значительно сокращается до периода, в течение которого продолжается развитие прогнозируемого процесса, его жизненный цикл. За стратегический период также может быть принят условный интервал времени, в течение которого прогноз о предполагаемых результатах может быть исполнен с достаточной вероятностью. Таким образом, понятие длительности перспективы становится относительным. Оно может означать период как свыше, так и менее года в зависимости от стабильности рынка, частоты изменений его условий, жизненного цикла рассматриваемого процесса.
Главная особенность стратегических целей руководства заключается в том, что они представляют собой глобальный критерий системы, в качестве которого выступает улучшение ключевых показателей организации, например максимизация прибыли или дохода от продажи продукции, работ, услуг. Поэтому особенностью стратегии является качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей организации. Стратегические решения как решения, связанные с изменением потенциала организации, имеют существенные последствия. Последствие возникает как результат выбора, повышения эффективности по мере накопления опыта. Такие цели чаще всего являются объектом долгосрочной финансовой политики.
1.2 Цели, задачи и направления формирования финансовой политики
Можно перечислить несколько задач, которые необходимо решить при организации долгосрочной финансовой политики:[4]
Избежать финансовых трудностей и банкротства;
Выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы;
Максимально увеличить объем продаж и сектор рынка;
Минимизировать расходы;
Максимизировать прибыль.
Максимизировать рыночную стоимость фирмы
Приоритетность той или иной цели по-разному объясняется в рамках существующих теорий организации бизнеса.
В рамках традиционной неоклассической экономической модели предполагается, что любая фирма существует для того, чтобы максимизировать прибыль. Однако мы имеем в виду прибыль этого года? Если да, то такие действия, как откладывание на будущее технического обслуживания, невмешательство в постепенное сокращение товарно-материальных запасов и другие краткосрочные меры по сокращению расходов, приведут к увеличению прибыли в настоящем, но такая деятельность не обязательно является желательной.
Цель на максимизацию прибыли может подразумевать «конечную» или «среднюю» прибыль, но по-прежнему не ясно, что это значит. Во-первых, имеем ли мы в виду учет чистого дохода или прибыли на акцию? Во-вторых, что подразумевать под «конечной»?
Часто приводится понятие «нормальной» прибыли, т.е. прибыли, устраивающей владельцев данного бизнеса. Действительно, прибыльность различных видов производств может существенно различаться, что не вызывает тем не менее стремления всех бизнесменов одновременно сменить свой бизнес на более прибыльный. В основе такого подхода лежит и весьма распространенная система ценообразования на производимую продукцию — «себестоимость плюс некая устраивающая производителя надбавка».
Другие исследователи выдвигают предположение, что в основе деятельности фирм и их руководства лежит стремление к наращиванию объемов производства и сбыта. Обосновывается это тем, что многие менеджеры олицетворяют свое положение (заработная плата, статус, положение в обществе) с размерами фирмы в большей степени, нежели с ее прибыльностью.
В рамках данной теории применяются и другие формальные критерии, в частности, для оценки эффективности данной фирмы в целом очень распространенным является показатель «доход на акцию»; для оценки эффективности инвестиций может применяться показатель «рентабельность инвестиций» (ROI). Однако принятие решений на основе этих и подобных им показателей не всегда очевидно.
Пример № 1
Предположим, что некая фирма достигла значения показателя ROI = 30%. Означает ли это, что представившуюся возможность размещения капитала с ROI- 25%, но в гораздо менее рисковое предприятие следует безоговорочно отвергнуть? Выбор не так прост, как кажется. В частности, новое инвестирование следует осуществить, если
(а) затраты на поиск источников финансирования меньше, чем 25%;
(б) фирма имеет временно свободный капитал и не может более выгодно разместить его в предприятие с той же степенью риска.
Пример № 2
Предположим, что финансовый менеджер компании А делает выбор между двумя альтернативными инвестиционными проектами Р1 иР2:
Ожидаемый доход на вложенный капитал (руб.)
| Проект | Год 1 | Год 2 | Год З | Всего за 3 года |
| Р1 | 2,6 | 1,4 | 0,5 | 4,5 |
| Р2 | 0,8 | 1,3 | 2,7 | 4,8 |
Основываясь на критерии максимизации суммарного дохода на капитал, следует предпочесть проект Р2. Однако, безупречен ли такой вывод? Очевидно, что в этом случае не учтена временная ценность денег. Если последнее принять во внимание, первый проект может оказаться более привлекательным, поскольку обеспечивает значительно большее поступление денежных средств в первый год; эти средства могут быть реинвестированы и принести дополнительный доход.
Перечисленные выше цели отличаются, но имеют тенденцию принадлежать к двум классам.
Первый относится к прибыльности. Эта цель включает в себя объем продаж, сектор рынка и контроль над расходами, что относится, по крайней мере, потенциально, к различным способам получения или увеличения прибыли.
Вторая группа, включающая избежание банкротства, стабильность и безопасность, относится некоторым образом к контролированию риска.
К сожалению, эти два типа целей в некоторой степени противоречат друг другу. Погоня за прибылью обычно сопряжена с некоторым элементом риска, таким образом, фактически невозможно максимизировать одновременно безопасность и прибыль. Поэтому нам нужна цель, одновременно включающая оба фактора.
Наибольшее распространение в последние годы получила «Теория максимизации богатства акционеров». Разрабатывая эту теорию, исходили из предпосылки, что ни один из существующих критериев — прибыль, рентабельность, объем производства и т.д. — не может рассматриваться в качестве обобщающего критерия эффективности принимаемых решений финансового характера. Такой критерий должен:
а) базироваться на прогнозировании доходов владельцев фирмы;
б) быть обоснованным, ясным и точным;
в) быть приемлемым для всех аспектов процесса принятия управленческих решений, включая поиск источников средств, собственно инвестирование, распределение доходов (дивидендов).
Считается, что этим условиям в большей степени отвечает критерий максимизации собственного капитала, т.е. рыночной стоимости фирмы. Повышение достатка владельцев фирмы заключается не столько в росте текущих прибылей, сколько в повышении рыночной цены их собственности. Таким образом, любое финансовое решение, обеспечивающее в перспективе рост стоимости акций, должно приниматься владельцами и/или управленческим персоналом.
Главной целью финансовой политики является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде.
Как правило, эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости предприятия
Реализация данного критерия на практике также не всегда очевидна.
Во-первых, он основан на вероятностных оценках будущих доходов, расходов, денежных поступлений и риска, с ними связанного.
Во-вторых, не все фирмы имеют однозначно понимаемую финансовыми аналитиками рыночную стоимость, в частности, если фирма не котирует свои акции на бирже, определение ее рыночной стоимости затруднено.
В-третьих, данный критерий может не срабатывать в отдельных случаях. В частности, это может иметь место в фирме с единоличным владельцем или ограниченным их числом, которые могут решиться на рисковое вложение капитала с надеждой на фортуну или получение сверхдивидендов в отдаленной перспективе. Действия, предпринимаемые такими фирмами, могут в определенной степени снизить цену их акций ввиду той степени риска, которая присуща их инвестиционной деятельности.
В-четвертых, данный критерий не действует, если перед фирмой ставятся другие задачи, нежели получение максимальной прибыли для своих владельцев. Например, приоритет отдается благотворительности и другим социальным целям.
Для реализации главной цели в рамках финансовой политики осуществляется постоянный поиск оптимального соотношения между стратегическими задачами, основными из которых являются:
максимизация прибыли;
обеспечение финансовой устойчивости.
Развитие первого стратегического направления позволяет собственникам получать доход на вложенный капитал, второе направление обеспечивает предприятию стабильность и безопасность, и относится некоторым образом к контролированию риска.
Разработка финансовой стратегии подразумевает определенные этапы:
критический анализ предшествующей финансовой стратегии;
обоснование (корректировка) стратегических целей;
определение сроков действия финансовой стратегии;
конкретизация стратегических целей и периодов их выполнения;
распределение ответственности за достижение стратегических целей.
Для реализации стратегических целей предприятию необходимо решать ряд тактических задач.
Финансовая тактика – это оперативные действия, направленные на достижение того или иного этапа финансовой стратегии в текущем периоде.
Таким образом, в отличие от финансовой стратегии финансовая тактика связана с реализацией локальных задач управления предприятием.
Для обеспечения максимизации прибыли необходимо решение следующих задач:[5]
наращивать объем продаж;
эффективно управлять процессом формирования рентабельности;
бесперебойно обеспечивать производство финансовыми ресурсами;
осуществлять контроль над расходами,
минимизировать период производственного цикла,
оптимизировать величину запасов и др.
Второе стратегическое направление подразумевает решение таких задач как:
минимизация финансовых рисков;
синхронизация денежных потоков;
тщательный анализ контрагентов;
наличие необходимого остатка денежных средств;
финансовый мониторинг и др.
Эти два стратегических направления в некоторой степени противоречат друг другу. Погоня за прибылью обычно сопряжена с повышенным риском, а отказ от использования заемного капитала, хранение существенных остатков денежных средств и др. меры по обеспечению финансовой устойчивости снижают рентабельность производства. Таким образом, невозможно максимизировать одновременно и безопасность, и прибыль.
Стадия развития предприятия также оказывает существенное влияние на ранжирование его стратегических целей. Понятие цикла жизни позволяет определить различные проблемы, которые возникают у предприятия на протяжении всего периода его развития, и уточнить различные комбинации финансовых решений, которые позволят их успешно решить.
В период детства, когда обороты предприятия небольшие, предприятие главным образом сталкивается с проблемами выживания, которые возникают в финансовой сфере в виде трудностей с денежными средствами; ему надо найти средства не только непосредственно на покрытие хозяйственных расходов, но также и на осуществление необходимых инвестиций для своего будущего развития. Здесь наибольшую роль играет финансовая устойчивость.
В период юности рост объемов продаж, первые прибыли позволяют предприятию решить свои проблемы с денежными средствами, и его руководители могут постепенно сместить цели с финансовой устойчивости на экономический рост.
В период зрелости, когда предприятие уже заняло свою нишу на рынке и способность к самофинансированию довольно значительна, предприятие старается извлечь максимум прибыли из всех возможностей, которые дает ему его объем, а также технический и коммерческий потенциалы.
В период старости, когда происходит замедление роста оборота, вектор стратегического развития предприятия снова перемещается в сторону финансовой устойчивости.
Кроме того, вектор стратегического развития предприятия зависит и от субъективного фактора. Как правило, основные цели формируют собственники предприятия. На крупных предприятиях, когда собственников много, например, крупное акционерное общество, основные стратегические направления могут быть сформированы советом директоров или генеральным директором, но в интересах собственников. Действительно, несмотря на то, что акционеры напрямую не вовлечены в процесс принятия деловых решений, особенно на ежедневной основе, они остаются верны предприятию пока удовлетворяются их интересы.
Внешние факторы также оказывают влияние на приоритетность той или иной стратегической цели предприятия. В частности состояние финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежно-кредитной политик государства, законодательных основ влияет на основные параметры функционирования предприятия.
Таким образом, финансовая политика – это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких направлений развития и выбор наиболее эффективных методов и механизмов их достижения.
Разработанная финансовая политика не может быть раз и навсегда определенной и незыблемой. Последние годы показали, насколько фундаментальными могут быть изменения в условиях хозяйствования. Кроме того, стремительные изменения продолжаются и в настоящее время на финансовых рынках, со стороны регулирования государством, в практике управления предприятием. Поэтому финансовая политика должна быть гибкой и учитывать изменения всех интересов и факторов, оказывающих на нее влияние.
В этой связи одним из основных принципов финансовой политики является то, что она должна строиться не столько из фактически сложившейся ситуации, сколько из прогноза ее изменения. Только на основе предвидения финансовая политика приобретает устойчивость.
2. Современные аспекты долгосрочного планирования
2.1 Анализ краткосрочного и долгосрочного планирования
При постановке системы финансового управления как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе необходимо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов.
Бюджет доходов и расходов (БДР) определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность. Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.
Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. П
Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер – он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.
И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
Хотя результаты финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе отражаются в одной и той же системе отчетов, необходимо иметь в виду, что каждая из этих подсистем (контуров) финансового управления может иметь свои методы планирования и структуризации отчетности.
То есть, финансовое планирование может осуществляться по одной из следующих схем:
БДР – ББЛ – БДДС (косвенным методом),
БДР – БДДС (прямым методом) – ББЛ.
Поэтому при составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах – по функциональному и по ресурсному принципу.
Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат – по функциям (или по процессам), по факторам производства (или по существу).
Рис.Ф1-2. Структура БДР в кратко- и долгосрочной перспективе.[6]
Первому варианту соответствует традиционное построение БДР по функциональному принципу (состав поддерживаемых функций определяется организационно-функциональной моделью предприятия).
Второму варианту – построение БДР по ресурсному принципу, где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов пропорционально объему реализованной за период продукции. Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат.
Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.
Бюджетирование (в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает своего «хозяина».
В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность за доходы и затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина доходов и расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.
В краткосрочной перспективе в качестве основного метода планирования, как правило, должен использоваться метод «нулевого баланса» – бюджет составляется не на основе затрат – результатов прошлого периода, а на базе известных событий и запланированных мероприятий
В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.
Соответственно, в долгосрочном БДР данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществления деятельности ресурсы. Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз. Такой бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим.
Прогнозы относительно каждого вида ресурса составляются не только теми подразделениями, которые эти ресурсы используют, но и теми, кто может оценить будущие тенденции изменений в их объемах и цене, а также реально повлиять на эти изменения (например, путем анализа рынка поставщиков). В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетный комитет.
Переход от БДР к БДДС может совершаться следующими способами:
с помощью коэффициентов инкассации или нормативов схем расчетов (как правило, при долгосрочном планировании). В этом случае определяются нормативы, касающиеся схем расчета за продукцию, материалы, услуги сторонних организаций. Коэффициенты инкассации определяют, как в процентном отношении соотносятся поступления (выплаты) по видам: предоплата и авансы полученные (выданные), текущие поступления (выплаты), погашение дебиторской (кредиторской) задолженности; финансовый политика долгосрочный хозяйственный
с помощью бюджетов платежей (как правило, при краткосрочном планировании). Исходя из того, что в каждой фирме существуют свои бизнес-правила и схемы расчета за продукцию, материалы и услуги сторонних организаций, разные сроки отсрочки, % предоплаты и т.п. плановые данные в бюджеты платежей могут заноситься на основе действующих договоров и экспертных оценок менеджеров.
Задачи, стоящие перед ББЛ в краткосрочной и долгосрочной перспективе, определяют собой различия в структуре его статей и необходимую точность его моделирования.
В долгосрочной перспективе финансовое управление опирается на прогнозы будущего финансового положения компании, при этом выбираются и оцениваются целевые финансовые индикаторы, определяющие достижение стратегических целей. В краткосрочной перспективе постановка финансового экспресс-анализа деятельности и выбор индикаторов направлены на контроль эффективности текущего управления финансами за счет оперативного получения обобщенного представления о финансовом состоянии компании и тенденциях его изменения.
Структура статей ББЛ, если придерживаться, например, рекомендаций GAAP достаточно стандартна. Однако их детализация определяется принятыми методами финансового планирования, а также составом показателей, выбираемых для оценки финансового положения компании.
2.2 Понятие необходимости долгосрочного финансового планирования
Стратегическое планирование становится очень модным. Подобно большинству транснациональных корпораций, концепции разрабатывают и публикуют российские банки, розничные сети, нефтяные и телекоммуникационные компании. Собственникам и менеджерам все чаще требуется четкое понимание того, чего они хотят добиться от принадлежащего им и/или управляемого ими предприятия. Впрочем, несмотря на рост интереса к теме, западная и российская практика корпоративного планирования по - прежнему сильно различаются.
В любом процессе планирования всегда есть две главные заинтересованные стороны - владельцы компании и ее менеджеры. Отношения этих сторон диктуются интересами, которые зачастую противоположны, что может порождать серьезные проблемы. Собственника интересует максимальная отдача на вложенный капитал - при минимальном риске. Менеджеру же приходится отвечать за результаты своей текущей работы.
Очень часто стороны не могут достичь компромисса. Пример - скандальная компания - банкрот Enron, менеджеры которой демонстрировали краткосрочные успехи, но при этом не только пренебрегали долгосрочной стратегией, но и шли на прямой подлог и нарушение закона. Результат - огромные потери акционеров. Частичным решением проблемы являются, по мнению директора отдела консалтинга KPMG Алексея Бурлацкого, опционные схемы для менеджеров, позволяющие сблизить позиции менеджера и собственника компании.[7]
Однако в России различие между этими двумя группами сильно смазано по хорошо известным историческим причинам. В результате многие компании оказались в другой ловушке: владельцы не требовали от менеджеров планов, поскольку сами менеджерами и являлись. Это видно на примере таких российских вертикально интегрированных компаний, как "Базовый элемент", "Интеррос" и др. Сильная диверсификация позволяла снимать прибыль на конъюнктурных волнах в отраслях или сегментах рынка, при этом гасились убытки других "дочек". Так же строилась и финансовая система. Один из экспертов так описывает типичную ситуацию: "Например, срочно нужно $100 млн. Брать кредит - дорого, выгоднее продать какой - нибудь "свечной заводик". В этой ситуации менеджмент "заводика" отвечает за "товарный вид" актива и норму прибыли, которая позволяет ему не быть проданным "за экономическую неуспеваемость в структуре ВИК". Назвать это долгосрочным планированием затруднительно. Когда пришло время конкурировать с четко отлаженным менеджментом зарубежных конкурентов, оказалось, что без планирования, без самоидентификации бизнеса, без четкой цели и формализации бизнес - процессов можно быстро проиграть.
По отношению к методам стратегического планирования российские компании можно условно разделить на три группы. Первая понимает стратегическое планирование в его классическом варианте, имеет собственный долгосрочный план и действует в соответствии с ним. Вторая группа смутно представляет себе, как адаптировать классику стратегического планирования к условиям бизнеса в России, особенно без реорганизации бизнес - процессов в компании. Эта группа самая многочисленная.
Стратегия развития есть у многих компаний, но реализуется она у меньшинства - "руки не доходят". Для компаний этой группы также характерен явно пиаровский характер стратегий. Третья группа хотя и имеет представление о стратегическом планировании, но не воспринимает его как инструмент управления и развития бизнеса.
К первой группе, по словам гендиректора АКГ "Развитие Бизнес - Систем" Игоря Пикана, можно отнести компании, которые конкурируют с иностранным бизнесом, либо те, чей бизнес имеет большой инвестиционный цикл. В первую очередь это нефтяные компании - ТНК, "Сибнефть". Металлурги - "Северсталь", СУАЛ, "Норникель" - включились в процесс стратегического планирования недавно. Зачастую изменение отношения к стратегическому планированию сопровождается сменой топ - менеджеров.
Так в "Норильском никеле" именно с назначением на должность гендиректора Михаила Прохорова связывают формулирование целей и разработку концепции развития компании до 2015 года. Если раньше в "Норникеле" говорили о "повышении эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности", то Прохоров сделал ставку на увеличение капитализации. За ориентир была принята сумма в $10 млрд (на сегодняшний день капитализация компании составляет $6 млрд). "Наличие стратегического планирования, его реализация и результаты зависят от многих факторов, но определяющий - это люди. Приход сильных руководителей позволяет говорить о наличии серьезного подхода к долгосрочному стратегическому планированию", - говорит менеджер консультационной компании BearingPoint Владимир Бурцев. Успешные примеры стратегического планирования можно обнаружить и в ритейле, и в телекоммуникационном бизнесе - например, МТС и "Вымпелком".
Многие эксперты отмечают одну важную особенность российского "стиля" стратегического планирования. Наряду с реальными планами компании разрабатывается PR - версия, бесполезная с точки зрения оценки действительных перспектив. "Двойное" планирование, как и "двойная" бухгалтерия, - весьма распространенная практика. Причина проста: в реальную стратегию входят планы и по экспансии, и по слияниям - поглощениям, по инвестициям. Понятно, что в условиях частого передела рынка разглашение такой информации порой опасно. "Поэтому в России реальная стратегия - это строго конфиденциальный документ, содержание которого известно в деталях только основным акционерам", - констатировал один из экспертов. Подобный подход сильно отличается от принятого в мировой практике. По словам партнера PricewaterhouseCoopers Филиппа Гаджина, на Западе стратегия компании является открытым документом и используется для консолидации команды. Секретность же лишает российские компании дополнительного инструмента мотивации сотрудников и не позволяет контролировать действия менеджмента.
Другим существенным недостатком системы планирования в российских компаниях, является принцип "от достигнутого". То есть планы, как стать больше, сильнее, богаче в своей отрасли, формируются на основе существующего положения вещей. Варианты, при которых реальность потребует от компании стать другой, например сменить сферу деятельности, не рассматриваются.
Оправдывая отсутствие долгосрочных планов, российские компании и иностранные предприятия, работающие в России, зачастую ссылаются на полную непредсказуемость ситуации в стране. Однако, особая "непредсказуемость" российской действительности - это миф. "Стабильности нет нигде. Ведущие секторы, к примеру hi - tech или добыча сырья, всегда работают в условиях высокой неопределенности", - говорит эксперт. Предсказать технологический прорыв или эффективность инвестиций в разведку месторождений, бурение скважин просто невозможно, и такие риски вполне сопоставимы со страховыми рисками. Поэтому компании при стратегическом планировании сами активно занимаются формированием внешней среды. Например, российские компании влияют на рынок через лоббирование изменений в законодательстве, через протекционистские меры в отношении рынка. Прямым следствием этой активной роли является расширение горизонтов планирования.
Как следствие минимальный горизонт планирования в сырьевых отраслях составляет не менее 25 лет, и, по словам экспертов, "реальные планы российских нефтяников рассчитаны именно на такие сроки". При этом на стратегические планы нефтяных компаний не должны влиять даже такие факторы, как война в Ираке. "Если только они, как ЛУКОЙЛ, не связывали с Ираком планы извлечения больших прибылей", - добавляет Пикан.
Вслед за нефтянкой, металлургами и телекомом в процесс стратегического планирования постепенно включаются и российские банки. Происходит это в силу жесткой необходимости: рентабельность банковского бизнеса резко уменьшилась, в результате собственники стали все чаще задумываться о целесообразности сохранения этих активов.
В сложившейся ситуации менеджеры банков оказались перед необходимостью вновь доказывать инвесторам свою полезность. Сделать это без четкого долгосрочного плана оказалась невозможно. В результате, по оценке Филиппа Гаджина, из 20 крупнейших банков сейчас три четверти имеют стратегию в виде документа, отражающего долгосрочные цели и пути их достижения. Отметим, что в значительной степени этими обстоятельствами был вызван резкий рост популярности идеи создания финансовых супермаркетов, предоставляющих своим клиентам весь спектр услуг, начиная от классических кредитов и заканчивая управлением инвестициями. Модель финансового супермаркета по мнению российских банкиров гарантирует дополнительную привлекательность для потенциальных западных покупателей.
Перед госбанками не так остро стоит задача понравиться иностранным инвесторам. Это подтверждается, в частности, стратегией развития крупнейшего банка страны - Сбербанка. В плане Сбербанка говорится о создании "системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом". Правда, судя по фразам об "обеспечении максимальной помощи государству в реализации государственных инвестиционных программ и программ поддержки отечественного экспорта" и "оптимизации филиальной сети с учетом как экономических, так и социальных факторов", руководители Сбербанка четко понимают, от кого зависит их нынешнее благополучие.
Стратегическое планирование действительно не только облегчает жизнь менеджменту (который теперь "знает куда идти"), но и очень зависит от его навыков. Наглядный пример - стиль управления владельца банка "Русский стандарт" Рустама Тарико, который сменил не одного топ - менеджера, прежде чем "Русский стандарт" вышел на требуемые темпы развития. В результате банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования, которое на сегодняшний день является едва ли не самой прибыльной банковской услугой. А партнерами Тарико становятся такие недоступные для других банкиров финансовые институты, как IFC и ЕБРР.
Еще одним сектором, где активно используется стратегическое планирование, являются крупные розничные сети. Без использования этого инструмента вряд ли было бы возможно существование подобных гигантов в принципе. Условия их функционирования - относительно низкая рентабельность. Масштабы деятельности жестко диктуют необходимость целостного подхода к ведению бизнеса. Именно на таких основаниях работают пришедшие в Россию иностранные компании - "Ашан" и "Метро".
Отказ от стратегического планирования может оказаться для ритейлового бизнеса крайне опасным. Директора департамента консалтинга компании "Современные бизнес технологии" приводят следующий пример: "Рекомендации, подготовленные нами для стратегического плана одной торговой компании, натолкнулись на противодействие сотрудников подразделения, которое подлежало закрытию как нерентабельное. Кроме того, менеджмент среднего звена не хотел брать на себя возросшую ответственность и обременять себя внедрением новых технологий. Ну а высшее руководство оказалось не готовым к перестройке структуры управления компанией. В результате от первоначальных положений стратегии оставили лишь наиболее безболезненно реализуемые мероприятия. Как результат - доля компании на рынке стала снижаться, и говорить о ней как о крупном игроке уже не приходится".
Аналогичная ситуация сложилась в свое время со стратегическим планом, разработанным для ГУМа. Целью программы было поднять доход 15 магазинов ГУМа до уровня рентабельности главного торгового центра на Красной площади. Фактически речь шла о построении полноценной сети. Однако иностранные акционеры были заинтересованы в перепродаже ГУМа, а не в развитии бизнеса, которое требует дополнительных инвестиций.
2.3 Долгосрочная политика на примере ОАО «КОМСТАР-ОТС»
Российский оператор интегрированных телекоммуникационных услуг "КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы" объявил консолидированные финансовые результаты деятельности Группы компаний за четвертый квартал и 2008 год по стандартам US GAAP.[8]
Комментарий Сергея Приданцева, президента ОАО «КОМСТАР-ОТС».
«Прошедший год снова стал годом существенного роста бизнеса Группы компаний «КОМСТАР-ОТС». Благодаря реализации долгосрочной стратегии и взвешенной финансовой политике мы значительно усилили свои позиции по ключевым направлениям бизнеса, обеспечив высокую степень диверсификации абонентской базы не только в Москве, но и в регионах. После приобретения и консолидации «СТРИМ-ТВ» мы стали лидером рынка ШПД и платного ТВ на территории России. Более того, с запуском услуг междугородной и международной связи, оказываемых на собственной сети, мы вышли на уровень универсального оператора телекоммуникационных услуг.
В 2008 году «КОМСТАР-ОТС» продолжил исполнение стратегических целей. В частности, Группа компаний активно развивалась в регионах России, построила собственную сеть дальней связи, упростила организационную структуру путем консолидации 100% «КОМСТАР-Директ», оптимизировала бизнес-процессы дочерней компании МГТС. В 2008 году завершилась модернизация сети доступа МГТС, что позволило существенно улучшить предложения для пользователей на московском рынке ШПД, в том числе увеличить скорость доступа в Интернет до 24 Мбит/с и запустить услугу ТВ высокой четкости. Кроме того, в 2008 году «КОМСТАР-ОТС» начал проводить мероприятия по созданию бесшовного телекоммуникационного пространства в столице путем строительства сети мобильного WiMAX в Москве как продолжения услуги проводного доступа в Интернет по технологии ADSL.
Основные задачи Группы компаний «КОМСТАР-ОТС» в 2009 году – это рост числа абонентов и увеличение загрузки существующих сетей, улучшение качества услуг во всех сегментах бизнеса, а также интеграция наших региональных операторов на базе создаваемой дочерней компании «КОМСТАР-Регионы».
Комментарий Ирины Матвеевой, вице-президента по экономике и финансам ОАО «КОМСТАР-ОТС».
«На финансовое положение Группы компаний в 2009 году будут оказывать влияние разнонаправленные факторы: консолидация регионального бизнеса «СТРИМ-ТВ», рост регулируемых и нерегулируемых тарифов с марта 2009 года, а также экономическая нестабильность. Мы считаем, что еще рано объявлять прогноз результатов деятельности Группы в 2009 году, но уверены, что показатели роста выручки и прибыльности «КОМСТАР-ОТС» по-прежнему будут оставаться лучшими среди компаний фиксированного сектора, хотя и будут подвержены колебаниям от квартала к кварталу.
Помимо реализации долгосрочной программы реструктуризации и оптимизации мы дополнительно сокращаем свои затраты. Тем не менее, нашей целью является сохранение средне- и долгосрочного потенциала роста бизнеса Группы компаний. Особое внимание мы уделяем управлению денежным потоком, поэтому сокращаем или переносим на более поздний срок затраты, не имеющие первостепенной значимости. Эффект от этих мер, однако, будет очевиден только по прошествии времени. В 2009 году мы планируем существенно сократить инвестиции, которые составят приблизительно 6% от выручки Группы и будут направлены на эксплуатацию существующих сетей и подключение новых клиентов, привлечение имеющейся абонентской базы на дополнительные услуги, а также селективное региональное развитие.»
Заключение
Долгосрочная финансовая политика должна быть направлена на осуществление структурных сдвигов, ускорение научно-технического прогресса, переориентацию общественного производства на удовлетворение социальных потребностей и повышение жизненного уровня населения.
В целом перспективным представляется осуществление бюджетных расходов на основе оптимизации их объема и структуры в меру увеличения доходов на базе роста эффективности материального производства, основу для которого создают новые экономические рычаги управления, развития и укрепления полного хозрасчета и самофинансирования во всех звеньях хозяйствования.
Одним из основных принципов долгосрочной финансовой политики является то, что она должна строиться не столько из фактически сложившейся ситуации, сколько из прогноза ее изменения. Только на основе предвидения финансовая политика приобретает устойчивость. Данный аспект в современных условиях финансового кризиса является наиболее актуальным.
Список литературы
1. «ФИНАНСЫ И КРЕДИТ» Л.В. Перекрестова. Издательский центр «Академия», 2004 г.
2. Элвин Хансен: Денежная теория и финансовая политика, 2006 г.
3. Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия. Учебное пособие 2009 г.
4. Финансы предприятий (организаций) под ред. Колчиной Н.В. М. ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
5. Курс лекций по дисциплине «Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика» ВЗФЭИ, г.Москва 2008 год
6. Хоуп Дж. «Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке», Изд-во «Вершина», 2008 г.
7. Финансовый менеджмент под. ред. Стояновой Е.С. М. Перспектива 2007
8. Аналитические материалы Бизнес Инжиниринг Групп http://bigc.ru/
9. Деловой еженедельник «Компания» http://www.ko.ru
10. Аналитические материалы Холдинга «Финнам» http://www.finam.ru/
11. Финансовые новости, Октябрь 27, 2008 http://www.thefin.ru/
12. Технологии корпоративного управления http://www.iteam.ru/
[1]
«ФИНАНСЫ И КРЕДИТ» Л.В. Перекрестова. Издательский центр «Академия», 2004 г.
[2]
Элвин Хансен: Денежная теория и финансовая политика, 2006 г.
[3]
Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия. Учебное пособие 2009 г.
[4]
Курс лекций по дисциплине «Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика» ВЗФЭИ, г.Москва 2008 год
[5]
Хоуп Дж. «Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке», Изд-во «Вершина», 2008 г.
[6]
По данным аналитических материалов Бизнес Инжиниринг Групп http://bigc.ru/
[7]
По данным делового еженедельника «Компания» http://www.ko.ru
[8]
По данным аналитических материалов Холдинга «Финнам» http://www.finam.ru/