ВВЕДЕНИЕ
В настоящее
время проводимая
в стране экономическая
реформа предполагает
коренное изменение
сложившихся
методов стратегического
развития самих
предприятий
и государственного
регулирования
экономики. Цель
экономической
реформы заключается
в создании
новых отношений
между предприятиями,
а также внутри
отдельных
предприятий.
Сферой государственного
регулирования
все больше
становятся
макроэкономические
преобразования,
а общей тенденцией
является
децентрализация
управления
и смещение
основных рычагов
регулирования
на микроуровень
с переходом
к все большей
экономической
самостоятельности
предприятий,
прежде всего
на базе развития
на них отношений
собственности.
Каждое предприятие
вынуждено в
основном
самостоятельно
выбирать путь
выхода из кризиса
и вхождения
в рынок. Условием
стабильного
эффективного
функционирования
становится
такая форма
поведения
предприятия,
при которой,
«максимально
проявляется
частная инициатива
и забота каждого
о самом себе».
Задача, которая
возникла перед
ООО ,
состоит лишь
в том, чтобы
занять свое
место в деловом
мире и выработать
свой стиль
поведения,
позволяющий
заложить основы
долгосрочного
предпринимательского
успеха и надежного
финансового
состояния для
устойчивого
развития. В
отличие от
прошлого опыта
сегодняшний
переход не
может быть
регламентирован
утвержденным
«центром»
планом мероприятий.
Процесс реформирования
охватывает
абсолютно все
аспекты деятельности
предприятия
организационно-управленческую
структуру,
правовую форму,
хозяйственный
механизм.
Перед ООО
возникла
необходимость
финансового
оздоровления.
Нехватка денежных
средств, кредиторская
задолженность
по платежам
в бюджет, перед
поставщиками,
долги перед
заказчиками
и нехватка
товара на складе
привели к
неблагоприятной
финансовой
ситуации, которая
длится на предприятии
больше года.
Для выживания
и укрепления
позиций на
рынке ООО необходимы
незамедлительные
меры по оздоровлению
финансового
состояния.
Одним из
ключевых, поворотных
пунктов финансового
оздоровления
ООО является
процесс формирования
новой системы
управления
предприятием.
С изменением
положения
самого предприятия
существенно
повышается
ответственность
за состояние
дел и полномочия,
значение
внутрифирменного
планирования
и тактики
деятельности
на основе учета
взаимных интересов.
Основной
целью выпускной
квалификационной
работы является
разработка
мер по выводу
предприятия
из кризисного
финансового
состояния. В
качестве объекта
исследования
используется
ООО .
Предметом
исследования
являются финансовые
ресурсы предприятия
и основные
методы, позволяющие
их увеличить.
В соответствии
с поставленной
целью в выпускной
квалификационной
работе рассмотрены
следующие
основные вопросы:
1) Рассмотрены
теоретические
основы финансового
оздоровления
предприятия;
2) Для определения
основных направлений
разработки
финансовой
стратегии
выполнен анализ
финансового
состояния
предприятия
(для выполнения
финансового
анализа, в
соответствии
с поставленной
целью, выбрана
и обоснована
методика его
проведения);
3) На основе
проведенного
анализа разработаны
пути по финансовому
оздоровлению
ООО .
Выпускная
квалификационная
работа состоит
из введения,
трех глав,
заключения,
списка использованных
источников
и приложений.
Работа изложена
на сто двух
страниц основного
текста, содержит
семь рисунков,
двадцать девять
таблиц.
Глава 1.
Теоретические
основыфинансового
оздоровления
предприятия
1.1.
Экономическая
необходимость
финансового
оздоровления
предприятия
В современных
условиях ведения
бизнеса становится
очевидным, что
предприятия
и компании для
выживания и
сохранения
долгосрочной
конкурентоспособности
должны постоянно
корректировать
свою деятельность
с учетом требований
окружающей
действительности.
Новые условия
ведения бизнеса
предполагают
постоянную
готовность
к переменам.
Внешняя
среда организации
меняется все
быстрее и все
более непредсказуемо.
Но при этом
каждое изменение
несет не только
угрозы, но и
новые дополнительные
возможности
для достижения
будущего
бизнес-успеха.
Организация
должна обладать
способностью
к правильной
и своевременной
трансформации
структуры
своего бизнеса,
постоянно
проводить
адекватные
стратегические
и оперативные
изменения
[10, с.12].
История
становления
и развития
рыночной экономики
свидетельствует
о том, что неравномерность
процесса ее
функционирования,
колебание
объемов производства
и сбыта, возникновение
глубоких спадов
производства
следует рассматривать
как некую общую
закономерность.
Стихийное
преобразование
предприятий
началось сразу
после начала
экономических
реформ. Но в
силу чрезвычайно
стремительной
перемены условий
хозяйствования
и неподготовленности
руководителей
предприятий,
усилия по финансовому
оздоровлению,
прежде всего
имели бессистемный
характер, что
во многом объяснялось
новизной,
необычностью
ситуации
[10, с.14].
Необходимость
финансового
оздоровления
большинства
российских
предприятий
вызвана кардинальным
изменением
условий хозяйствования,
переходом от
командно-административных
методов функционирования
к новым рыночным
методам.
Приспособление
создавшегося
в условиях
административной
экономики
производственного
потенциала
предприятий
происходит
непросто. Ликвидация
системы плановых
государственных
закупок и разрыв
хозяйственных
связей, принципиальное
несоответствие
структуры
производства
структуре
частного сектора
поставили
предприятия
перед необходимостью
резкого снижения
объема выпуска
продукции. В
результате
на большинстве
предприятий
не используется
и половина
производственных
мощностей.
В прежних
условиях предприятие
в первую очередь
было нацелено
на выполнение
плана, увеличение
объема. Для
функционирования
в рыночных
условиях предприятия
должны переориентироваться
на удовлетворение
потребностей
рынка, увеличение
прибыли и повышение
эффективности.
Существовавшая
ранее модель
управления
была ориентирована
не на внешнюю
экономическую
среду, а на действия
вышестоящих
органов (министерство,
главк, объединение).
Модель предполагала
стабильное
функционирование,
производство
плановой продукции,
жестокое построение
внутренних
структур и
выполнение
предписанных
функций, гарантированный
сбыт при относительно
сложном получении
дополнительных
ресурсов. Основное
внимание уделялось
краткосрочным
результатам
деятельности
в ущерб долгосрочным.
Характерной
чертой была
перегрузка
высших руководителей
решениями о
преобладании
краткосрочных
интересов над
стратегическими
целями.
Можно
заключить, что
преобразования,
которые осуществляются
российскими
предприятиями,
являются в
какой-то мере
уникальными
ввиду масштабности
решаемых проблем.
В отличие от
предприятий
в промышленно
развитых странах,
на которых
реформирование
и реструктуризация
проводятся
регулярно при
изменении
конъюнктуры,
условий конкуренции
и на которых
уже существуют
отлаженные
системы стратегического
анализа и
планирования,
маркетинга,
управления
кадрами, информационные
системы, эволюционно
развивающиеся
в соответствии
с рыночными
условиями,
перед российскими
предприятиями
стоит более
глобальная
задача: в процессе
реструктурирования
необходимо
коренным образом
преобразовать
и, по сути, создать
совершенно
новые производственные
и управленческие
структуры,
системы и методы
управления,
кардинальным
образом отличающиеся
от прежних,
сформированных
еще в условиях
плановой экономики.
Ключевая
задача финансового
оздоровления
предприятий
в рамках активной
стратегии –
освоение новых
рынков сбыта,
в обеспечение
которой реализуются
меры по проведению
маркетинга.
Освоение новых
рынков сбыта
осуществляется
как за счет
продвижения
на новые территориальные
рынки традиционной
продукции, так
и путем освоения
новой продукции
для выхода на
новые продуктовые
рынки. Оба
направления
влекут за собой
решение задачи
повышения
качества выпускаемой
продукции и
снижения
ресурсоемкости
на основе
технологического
перевооружения.
Важным
направлением
реформирования,
обеспечивающим
реализацию
активной стратегии,
является смена
поставщиков.
С одной стороны,
это следствие
возросших
требований
к качеству
традиционной
продукции, в
том числе к
качеству
комплектующих,
материалов
и сырья, освоения
производства
новой продукции
и прекращения
производства
нерентабельной
продукции, а
с другой –
реализуемых
мер по снижению
энергоемкости
и ресурсоемкости
производства
[10, с.19].
В отличие
от активной
стратегии, где
наблюдается
четкая соподчиненность
реализуемых
направлений
реформирования,
пассивная
стратегия –
это не столько
стратегия,
сколько набор
мер, не создающих
предпосылки
к повышению
конкурентоспособности
бизнеса. К таким
мерам можно
отнести ликвидацию
(закрытие) убыточных
цехов, сокращение
персонала,
уменьшение
расходов на
объекты социальной
сферы, продажу
(сдачи в аренду)
основных фондов,
реструктуризацию
задолженности.
Отсутствие
превентивности
мер со стороны
большей части
предприятий
как по освоению
производства
новой продукции,
так и по сокращению
ресурсоемкости
производства
повышает риск
утраты существующих
конкурентных
преимуществ
в условиях
либерализации
торговой политики
и внутреннего
энергетического
рынка.
В условиях
постоянно
меняющихся
параметров
макромира,
когда вероятность
возникновения
кризиса увеличивается,
все большее
значение приобретают
исследования
кризисных
ситуаций, их
причин, возможностей
их предотвращения,
особенностей
управления
кризисами.
С точки
зрения определения
сущности понятия
кризиса (на
уровне предприятия)
выделяют два
подхода. Часть
специалистов
рассматривают
его как критическое,
но неожиданное
для предприятия
событие. Для
его предупреждения
предприятию
необходимо
создавать
системы отслеживания
признаков
кризиса. Если
кризис все же
наступает,
первостепенной
задачей управления
является ограничение
его распространения
внутри организации.
Другие специалисты
считают кризис
процессом,
последствия
которого имеют
протяженность
во времени и
пространстве.
Они разделяют
кризисный
процесс на
четыре фазы:
появление
провозвестников
кризиса (мелкие
ошибки и сбои
в функционировании
организации);
ключевое событие,
вызванное
взаимодействием
многочисленных
факторов;
распространение
кризиса; разрешение
кризиса [10,
с.12].
Антикризисное
управление
– это, прежде
всего, сохранение
и укрепление
конкурентного
положения
предприятия,
предотвращение
банкротства
либо в условиях
неплатежеспособности
возвращение
дееспособности,
превращение
его в действующее.
Любой продукт
(услуга) имеет
определенный
жизненный цикл
в силу того,
что обладает
предельными
возможностями,
ограничивающими
его дальнейшее
существование
в первоначальном
виде определенным
периодом времени.
Своевременное
зарождение
очередного
цикла конкурентного
преимущества
позволяет до
определенного
момента, поддерживать
живучесть
предприятия.
Это происходит
в случае своевременного
обнаружения
сигналов об
угрозе утраты
конкурентного
преимущества
и принятия
адекватных
мер противостояния
этой угрозе.
В какой-то
момент предприятие
может работать
с прибылью, в
какой-то – с
убытками. Но
это краткосрочные,
эпизодические
ситуации, которые
не меняют сущности
предприятия.
Если же предприятие
неэффективно
в целом, экономический
кризис приобретает
затяжной характер
и может закончиться
процедурой
его ликвидации,
продажи имущества
для расчетов
с кредиторами.
Таким
образом, кризисные
ситуации могут
возникнуть
на любой стадии
жизненного
цикла предприятия,
и это является
особенностью
существования
хозяйствующих
субъектов в
рыночных условиях.
Можно выделить
различные типы
кризисов: кризис
стратегии,
кризис результатов
деятельности,
кризис ликвидности.
Определение
типа кризиса
способствует
выбору первоочередных
задач, направлений
и методов
преобразований.
Несвоевременное
выявление
кризисных
явлений ограничивает
сферу деятельности
по их преодолению.
Основные функции
антикризисного
управления:
управление
направленное
на вывод предприятия
из кризисного
состояния,
минимизация
потерь от кризиса,
осуществление
комплекса мер
предупреждения
кризисных
явлений. Предприятия
должны обладать
способностью
к правильной
и своевременной
трансформации
структуры
своего бизнеса,
постоянно
проводить
адекватные
стратегические
и оперативные
изменения.
Ключевая задача
финансового
оздоровления
предприятий
в рамках активной
стратегии –
освоение новых
рынков сбыта,
в обеспечение
которой реализуются
меры по проведению
маркетинга.
Освоение новых
рынков сбыта
как за счет
продвижения
на новые территориальные
рынки традиционной
продукции, так
и путем освоения
новой продукции
для выхода на
новые продуктовые
рынки, решение
задач повышения
качества выпускаемой
продукции и
снижения
ресурсоемкости
на основе
технологического
перевооружения,
смена поставщиков.
1.2.
План
финансового
оздоровления
предприятия
Возможные
направления
и варианты в
области финансового
оздоровления
предприятия
в систематизированном
виде могут быть
следующими:
1. Изменения
в организационной
стратегии.
Варианты
преобразований
стратегии
бизнеса:
Стратегии
роста.
1) Интегрированный
рост (расширение
путем добавления
новых структур
внутри отрасли)
- вертикальная
интеграция:
прямая (приобретение
фирм-продавцов);
обратная
(приобретение
фирм-поставщиков);
горизонтальная
интеграция
(усиление контроля
либо приобретение
фирм-конкурентов).
2) Концентрированный
рост (изменение
продукта или
рынка в рамках
традиционной
отрасли): захват
рынка (увеличение
доли на традиционных
рынках); развитие
рынка (новые
рынки для старого
продукта); развитие
продукта (новый
продукт на
традиционном
рынке).
3) Диверсифицированный
рост (изменение
продукта, рынка,
отрасли): центрированная
диверсификация
(новые производства,
совпадающие
с основным
профилем);
горизонтальная
диверсификация
(новая непрофильная
продукция для
традиционных
рынков);
конгломеративная
диверсификация
(новые непрофильные
производства
для новых рынков).
Стратегии
сокращения
бизнеса: выделение
(передача части
акций вновь
образуемой
компании):
реструктуризация
«вверх» (создание
материнской
компании для
нескольких
независимых
ранее фирм,
каждая из которых
передает часть
собственной
новой); реструктуризация
«вниз» (выделение
независимого
дочернего
предприятия
из действующей
компании);
горизонтальная
реструктуризация
(выделение
сестринских
компаний путем
создания фирм,
специализирующихся
в определенных
сферах деятельности);
продажа части
акций; деинвестирование
(продажа отдельных
сегментов
бизнеса, подразделений);
ликвидация
(полная/частичная).
Преобразования
в рамках процедуры
внешнего управления
(Закон РФ «О
банкротстве»):
перепрофилирование
производства;
закрытие
нерентабельных
производств;
продажа части
имущества;
продажа предприятия
(бизнеса) [2,
с.5].
Российским
законодательством
предусмотрены
следующие
процедуры
банкротства:
наблюдение,
внешнее управление,
конкурсное
производство,
мировое соглашение
[10, с.65].
В ходе
процедуры
наблюдения
временным
управляющим
осуществляется
оценка существующего
положения,
финансового
состояния
предприятия,
анализ имеющихся
резервов для
восстановления
платежеспособности.
По результатам
данного обследования
арбитражным
судом выносится
решение о введении
внешнего управления
либо конкурсного
производства.
В случае невозможности
восстановления
платежеспособности
предприятия
применяется
процедура
конкурсного
производства,
в рамках которой
определяется
размер конкурсной
массы, распродается
имущество и
удовлетворяются
требования
кредиторов,
что является
ликвидацией
предприятия.
При выявлении
возможностей
для выхода
предприятия
из кризиса
вводится процедура
внешнего управления,
в процессе
которой разрабатывается
и реализуется
план внешнего
управления.
В подобных
условиях диапазон
возможных
решений заметно
сужен, действия
по разработке
и реализации
плана внешнего
управления
ограничиваются
временем (по
закону «О
несостоятельности
(банкротстве)»
максимум 18 месяцев)
и средствами.
Чаще всего это
оборонительная
стратегия,
основанная
на сокращении
издержек, выделении,
ликвидации
нерентабельных
подразделений
и активов.
2. Изменения
в организационной
и правовой
формы.
Уточнение
организационно-правового
статуса в
соответствии
с ГК РФ: хозяйственные
товарищества;
общества: общество
с ограниченной
ответственностью
(ООО); общества
с дополнительной
ответственностью;
акционерные
общества (открытые
– ОАО и закрытые
– ЗАО); производственные
кооперативы;
государственные
и муниципальные
предприятия;
некоммерческие
организации.
Выбор формы
реализации
стратегии.
Расширение
сферы деятельности:
слияние, присоединение,
создание филиалов
и представительств,
покупка имущества,
аренда имущества,
лизинг имущества,
приватизация,
совместное
предприятие,
участие в
инвестиционных
проектах, венчурные
инвестиции,
лицензирование,
маркетинговые
соглашения,
технологическое
участие, франчайзинг.
Сокращения
сферы деятельности:
разделение,
выделение,
продажа имущества,
сокращение
собственного
капитала, сдача
имущества в
аренду, безвозмездная
передача активов,
передача имущества
в зачет обязательств,
консервация
имущества,
ликвидация
отдельных
подразделений,
предприятия
в целом.
Выбор типа
объединения
по степени
участия в управлении:
концерн, синдикат,
картель, холдинг,
финансово-промышленная
группа, ассоциация,
стратегический
альянс, союз.
Реорганизация
юридического
лица (ст.57-60 ГК РФ)
может осуществляться
в форме: слияния,
присоединения,
разделения,
выделения,
преобразования.
Возможности
по изменению
структуры
собственности
и активов:
приватизация,
создание совместных
предприятий,
создание филиалов
и представительств,
предоставление
в аренду части
имущества,
лизинг, франчайзинг.
3. Структура
и системы управления.
Сферы изменений
и возможные
организационные
мероприятия.
Жесткие
факторы организации
– инструменты,
сфера действия
которых распространяется
на абстрактные
организационные
структуры.
Расчленение
основной задачи
предприятия
на части с
соответствующей
привязкой
производственных
единиц. Выбор
типа организационных
структур управления:
иерархические
структуры -
элементарная
структура,
линейно-штабная
структура,
линейно-функциональная
структура,
дивизиональная
структура.
Дивизиональная
структура
подразделяется
на продуктовую
структуру,
структуру с
ориентацией
на клиента,
региональную
структуру,
структуру на
базе бизнес-единиц,
смешанную
структуру.
Адаптивные
структуры
подразделяются
на проектную
структуру,
матричную
структуру,
программно-целевую
структуру,
структуру на
групповом
подходе. Структура
на групповом
подходе состоит
из командной
структуры,
групповой
структуры,
бригадной
структуры,
сетевой структуры.
Разработка
общей органиграммы
это выстраивание
одно- или многолинейной
структуры,
изменение
количества
иерархических
уровней, изменение
соотношения
централизации/децентрализации
принятия решений,
изменение
численности
персонала.
Определение
координационных
средств - это
изменения в
системе планирования
(стратегического,
оперативного),
изменения в
системе организации
и контроля
финансов, применение
структурных
интеграционных
элементов,
изменения
в системе
стимулирования
труда и служебного
продвижения,
преобразование
коммуникационной
и информационной
технологий.
Интегрированные
организационные
концепции
включают в себя
концепцию
центров прибыли,
управление
координацией,
оптимизацию
(реинжиниринг
процессов).
Оптимизация
состоит из
горизонтального
сжатия процессов
(несколько
операций объединяются
в одну),
вертикального
сжатия процессов
(исполнители
принимают
самостоятельные
решения), распараллеливание
части ранее
последовательных
работ, уменьшение
проверок и
согласований.
Мягкие
факторы организации
– инструменты,
воздействующие
на поведение
персонала.
Развитие персонала:
повышение
профессиональной
квалификации,
повышение общей
квалификации.
Организация
отношений
доверия: стимулирование
внутрифирменных
и предпринимательских
отношений,
создание в
коллективе
атмосферы
творчества.
Интегрированные
организационные
концепции:
развитие фирменной
культуры.
Процесс
планирования
предполагает
анализ существующего
положения
предприятия,
определение
общего направления
и стратегии
развития, анализ
эффективности,
перспективности
и стратегического
соответствия
отдельных видов
деятельности
предприятия,
стратегическое
позиционирование.
В экономической
литературе
встречаются
различные
подходы к выделению
и представлению
стратегии
предприятия.
Например, Ф.
Котлер выделяет
следующие
направления
возможного
роста: интенсивный
рост (глубокое
внедрение на
рынок, расширение
границ рынка,
совершенствование
товара); интеграционный
рост (регрессивная
интеграция,
прогрессивная
интеграция,
горизонтальная
интеграция);
диверсификационный
рост (концентрическая
диверсификация,
горизонтальная
диверсификация,
конгломеративная
диверсификация)
[10, с.87].
В наиболее
общем виде
направления
реструктуризации
можно представить
в форме двух
основных
организационных
стратегий:
расширения
или сокращения
бизнеса. Стратегия,
направленная
на интегрированный
рост путем
добавления
новых структур
внутри организации,
называется
вертикальной
интеграцией.
Различают
прямую и обратную
интеграцию.
При прямой
интеграции
(приобретение
фирм-продавцов)
условиями
выбора организационной
стратегии
являются следующие:
дистрибьюторы
компании дороги,
несговорчивы
или слабы для
того, чтобы
удовлетворять
запросами
компании; возможности
дистрибьюторов
ограничены
с точки зрения
создания для
компании
стратегических
преимуществ
в конкурентной
борьбе; компания
конкурирует
в быстрорастущей
отрасли и ожидается
продолжение
расширения
рынков сбыта
продукции,
компания имеет
капитал, и персонал,
необходимые
для того, чтобы
справиться
с задачами
дистрибуции
своей собственной
продукции;
стабильность
производства
особенно ценна,
это связано
с тем, что через
собственную
систему дистрибуции
легче предсказывать
потребность
рынка в выпускаемой
компанией
продукции;
действующие
дистрибьюторы
и продавцы
продукции
компании получают
очень высокий
процент прибыли,
в этом случае
посредством
прямой интеграции
компания может
серьезно увеличить
свою прибыль
и за счет снижения
издержек обращения
существенно
снизить конечную
цену на свою
продукцию,
усилив, таким
образом, свои
конкурентные
позиции.
При обратной
интеграции
(приобретение
фирм-поставщиков)
условиями
выбора организационной
стратегии
являются следующие
моменты: поставщики
компании дороги,
несговорчивы
или слабы для
того, чтобы
удовлетворять
запросы компании;
число поставщиков
ограничено
по сравнению
с числом конкурентов;
компания конкурирует
в быстро растущей
отрасли, и ожидается
продолжение
расширения
рынков сбыта
продукции;
компания имеет
и капитал, и
персонал, необходимые
для того, чтобы
справиться
с задачами
организации
поставок сырья
и материалов
для своего
производства;
особую ценность
имеют стабильные
цены на сырье
и материалы,
через обратную
интеграцию
возникает
возможность
стабилизировать
эти цены; поставщики
компании получают
высокий процент
прибыли, что
свидетельствует
о том, что бизнес
на поставщиках
материалов
в данной отрасли
является стоящим
предприятием;
компания нуждается
в быстрых поставках
сырья и материалов.
При горизонтальной
интеграции
(усиление контроля
либо приобретение
фирм-конкурентов)
возникают
следующие
условия организационной
стратегии:
компания конкурирует
в растущей
отрасли; компания
может стать
монополистом
в определенном
регионе без
привлечения
особой поддержки
местных властей
или сильной
конкурентной
борьбы; увеличение
масштабов
производства
обеспечивает
основные
стратегические
преимущества;
у компании есть
достаточные
и капитальные,
и трудовые
ресурсы, чтобы
успешно справиться
с задачами
своего расширения;
конкуренты
компании допускают
ошибки из-за
недостатка
опыта управления
или отсутствия
особых ресурсов,
которыми располагает
компания.
Концентрированный
рост (изменение
продукта или
рынка в рамках
традиционной
отрасли) включает
в себя следующие
организационные
стратегии:
захват рынка,
развитие рынка,
развитие продукта,
централизованная
диверсификация,
горизонтальная
диверсификация,
конгломеративная
диверсификация.
Стратегия
захвата рынка
(увеличение
доли на традиционных
рынках) осуществляется
при следующих
условиях выбора
организационной
стратегии:
существующие
рынки не насыщены
продукцией
компании; норма
потребления
продукции
компании у
традиционных
потребителей
вскоре может
возрасти; увеличение
масштабов
производства
обеспечивает
основные
стратегические
преимущества.
Стратегия
развития рынка
(новые рынки
для старого
продукта)
осуществляется
при следующих
условиях выбора
организационной
стратегии:
появляются
новые недорогие
надежные каналы
сбыта продукции;
компания очень
преуспевает
в своем бизнесе;
существуют
новые неосвоенные
или ненасыщенные
рынки; компания
имеет необходимый
капитал и трудовые
ресурсы для
того, чтобы
справиться
с расширением
круга своих
коммерческих
операций; у
компании имеется
запас производственных
мощностей;
основная отрасль
компании развивается
достаточно
быстро. Стратегия
развития продукта
(новый продукт
на традиционном
рынке) осуществляется
при следующих
условиях выбора
организационной
стратегии:
компания выпускает
достаточно
успешные продукты,
находящиеся
в стадии зрелости
жизненного
цикла продукта
– идея в том,
чтобы привлечь
вполне удовлетворенных
потребителей
попробовать
новый, улучшенный
продукт компании;
компания конкурирует
в отрасли
промышленности,
характеризующейся
быстрыми
технологическими
изменениями;
основные конкуренты
компании предлагают
продукцию
лучшего качества
по сравнимой
цене; компания
конкурирует
в отрасли,
развивающейся
высокими темпами;
компания отличается
своими научно-исследовательскими
и проектными
возможностями.
При централизованной
диверсификации
(когда новые
производства,
совпадают с
основным профилем)
существуют
следующие
условия выбора
организационной
стратегии:
компания конкурирует
в отрасли
промышленности,
не имеющей
роста либо
имеющей очень
низкие темпы
роста; добавление
новых, но в то
же время профильных
продуктов могло
бы существенно
улучшить реализацию
традиционной
продукции;
новые профильные
продукты могут
предлагаться
на рынке по
достаточно
высоким конкурентным
ценам; вводимые
новые профильные
продукты имеют
сезонные колебания
спроса, и эти
колебания
находятся в
противофазе
с колебаниями
финансовых
пиков и спадов
компании;
традиционные
продукты компании
находятся в
стадии умирания
по их жизненному
циклу; компания
располагает
сильной управленческой
командой. При
горизонтальной
диверсификации
(новая непрофильная
продукция для
традиционных
рынков) существуют
следующие
условия выбора
организационной
стратегии:
добавлении
новых, но в то
же время непрофильных
продуктов,
которое могло
бы существенно
улучшить реализацию
традиционной
продукции;
компания конкурирует
в высоко конкурентной
и неразвивающейся
отрасли, в которой
достаточно
низкая норма
прибыли и дохода;
традиционные
каналы дистрибуции
продукции
компании могут
быть использованы
для продвижения
на рынок новой
продукции для
традиционных
потребителей;
реализация
новой продукции
по времени
будет проходить
в противофазе
с уже выпускаемыми
компанией
продуктами.
При конгломеративной
диверсификации
(новые непрофильные
производства
для новых рынков)
существуют
следующие
условия выбора
организационной
стратегии: в
базовой отрасли
компании происходит
ежегодное
снижение объемов
реализации
и прибыли; компания
располагает
капиталом и
управленческими
кадрами, необходимыми
для того, чтобы
начать конкурировать
в новой отрасли;
у компании есть
возможность
скупить непрофильный
для нее бизнес,
который представляет
надежный объект
для инвестиций;
существует
финансовое
взаимодействие
между приобретаемой
и приобретающей
фирмами; существующие
рынки для продукции
компании вполне
насыщены.
Стратегия
деинвестирования
(реализация
части предприятия
или фирмы в
целом) включает
в себя частичное
сокращение
компании. Существуют
следующие
условия выбора
организационной
стратегии
деинвестирования:
у компании
имеется четкое
представление
о своем бизнесе,
но в течение
значительного
периода времени
она не смогла
достичь стоящих
перед ней целей;
компания является
одним из самых
слабых конкурентов
в отрасли; компания
неэффективна,
низкоприбыльна,
имеет персонал
с низким средним
уровнем трудовой
дисциплины.
Продажа части
фирмы возникает
при причине
когда, стратегия
сокращения
компании не
принесла желаемого
эффекта. Передача
части акций
вновь образуемой
компании возникает
тогда, когда
какое-то подразделение
компании требует
значительно
больше ресурсов
для поддержания
своей конкурентоспособности,
чем компания
может обеспечить.
Полная ликвидация
возникает когда
компания стоит
на грани банкротства,
и в процессе
ликвидации
может быть
получена максимально
возможная сумма
наличных денег
за ее активы;
ни стратегия
сокращения,
ни стратегия
отторжения
не привели к
желаемому
результату.
Следовательно,
используя
возможные
варианты
организационных
преобразований,
предприятия
формируют
стратегию по
выходу из кризисного
состояния.
Стратегии
реструктуризации
можно представить
в виде двух
основных направлений:
расширения
или сокращения
бизнеса.
Стратегия
расширения
сферы деятельности
может быть
реализована
в следующих
формах: слияние,
присоединение,
покупка имущества,
аренда имущества,
лизинг имущества,
приватизация.
Задача внутреннего
развития может
быть решена
следующими
способами:
совместное
предприятие,
участие в
инвестиционных
проектах, венчурные
инвестиции,
лицензирование,
маркетинговые
соглашения,
технологическое
участие, франчайзинг.
В результате
осуществления
различного
вида интеграционных
преобразований
в состав организации
может входить
одна фирма или
несколько,
объединенных
системой участия.
Здесь возможны
следующие
варианты: синдикат,
картель, холдинг,
финансово-промышленная
группа, ассоциация,
стратегический
альянс, союз.
Другим
направлением
реструктуризации
является сокращение
бизнеса. Стратегия
сокращения
может быть
воплощена путем
разделения,
выделения,
продажи имущества,
сокращения
собственного
капитала, сдачи
имущества в
аренду, создания
дочернего
предприятия,
безвозмездной
передачи активов,
передачи имущества
в зачет обязательств,
консервации
имущества,
ликвидации
предприятия.
В странах
с вполне сложившейся
рыночной экономикой
и относительно
стабильной
социально-политической
ситуацией,
действующими
законами о
конкуренции
банкротство
рассматривается
как положительное
явление, способствующее
очищению рынка
от неэффективных
и слабых предприятий.
В России большинство
предприятий
являются
потенциальными
банкротами,
хотя многие
из них имеют
возможности
для выхода из
зоны финансовой
несостоятельности.
В данных условиях
механизм банкротства
должен рассматриваться
не столько как
средство по
ликвидации
неплатежеспособного
предприятия,
а как возможность
в рамках арбитражного
процесса, обеспечить
создание новых
или сохранение
старых, но
реформированных
бизнес-единиц,
способных
вписаться в
рыночный процесс
и нормально
функционировать
в его рамках.
1.3.
Проблемы
финансового
оздоровления
предприятия
Для многих
предприятий
становится
все более очевидным,
что в настоящее
время нельзя
управлять, как
в прошлом. Прошлый
успех еще не
гарантирует
выживание в
будущем. Преобразования,
в том числе и
структурные,
вызваны необходимостью
постоянной
адаптации к
быстроменяющимся
условиям внешней
среды.
При проведении
крупномасштабных
преобразований
у предприятия
могут возникнуть
следующие
отрицательные
моменты: продажа
части имущества,
продажа части
активов, сокращение
персонала,
переобучение
персонала,
поэтапное
отправление
работников
в неоплачиваемый
отпуск, снижение
заработной
платы, потеря
кредитов и
займов, потеря
постоянных
клиентов.
Как правило,
сокращение
персонала одно
из основных
мероприятий
при осуществлении
реорганизации
на предприятии.
Результаты
сокращения
могут иметь
следующие
последствия
для предприятия:
риск потери
квалифицированных
кадров, без
которых предприятие
не сможет нормально
функционировать,
отчуждение
коллектива
от управляющего
и снижение
мотивации к
труду, ухудшение
морально-психологической
атмосферы в
трудовом коллективе
и снижение
производительности
труда.
Одним из
важных вопросов
улучшения
финансового
положения
предприятия
является выбор
типа организационной
структуры
управления.
Учитывая
множественность
существующих
названий одних
и тех же видов
оргструктур,
выделим наиболее
часто встречаемые
оргструктуры:
иерархические
(формальные,
механистические,
бюрократические,
классические,
традиционные),
характеризующиеся
жесткой иерархией
власти в компании,
централизованным
принятием
решений, формализацией
используемых
правил и процедур,
узко определенной
ответственностью,
и адаптивные
(органические,
гибкие), характеризующиеся
размытостью
управления,
небольшим
количеством
уровней управления,
гибкостью
структуры
власти, децентрализацией
принятия решений,
слабым или
умеренным
использованием
правил и процедур,
широко определенной
ответственностью
в деятельности.
Недостатки
различных типов
оргструктур.
Функциональная
структура:
улучшение
координации
в функциональных
областях, чрезмерное
дробление
стратегически
важных процессов,
приоритетность
локальных
интересов перед
интересами
организации
в целом, возникновение
многозвенных
процедур, усложняющих
координацию
и замедляющих
согласование
и принятие
решений.
Дивизиональная
структура:
увеличение
затрат вследствие
дублирования
одних и тех же
функций, сложности
в определении
зон ответственности
корпоративного
центра и подразделений,
излишняя конкуренция
подразделений
в борьбе за
корпоративные
ресурсы, автономия
предприятий
ограничивает
координацию
между ними.
Матричная
структура:
сложность
организации
и управления,
трудности
обеспечения
баланса между
двумя линиями
ответственности,
способствует
развитию бюрократии
и ограничивает
предпринимательскую
активность.
Сетевая
структура:
большая зависимость
от партнеров
в сети, зависимость
от кадрового
состава, возрастание
рисков, связанных
с текучестью
кадров, отсутствие
материальной
и социальной
поддержки
участников
сети в связи
с использованием
срочных трудовых
договоров,
частичной
занятости,
существование
опасности
чрезмерного
усложнения,
вытекающей
из разнородности
участников,
открытости
сетей, неясности
в отношении
членства в ней.
Многие
отечественные
предприятия,
в том числе
имеющие большое
экономическое
значение, находятся
на стадии банкротства
[10, с.64]. В
данных условиях
основной решаемый
вопрос – это
вопрос о возможности
или невозможности
восстановления
дееспесобности,
поиск путей
выхода из сложившейся
ситуации с
минимальными
потерями, учитывая
интересы трудового
коллектива,
бюджета, кредиторов.
Можно выделить
следующие
трудности и
проблемы, которые
могут возникнуть
на пути реализации
плана преобразования
предприятия
в рамках арбитражного
управления:
реструктуризация
и реформирование
предприятия
могут быть
существенно
затруднены.
Одна из основных
причин – несвоевременность
возбуждения
производства
по делу о
несостоятельности.
Чаще всего к
данной процедуре
обращаются
тогда, когда
наиболее
благоприятное
время для
преобразований
было упущено,
предприятие
находится в
глубочайшем
кризисе и негативные
последствия
данного положения
необратимы.
Затягивание
муниципальными
органами процедуры
перевода обязательств
по обслуживанию
объектов социального
значения, жилого
фонда. Возможность
влияния со
стороны кредиторов
на выбор арбитражного
управляющего,
кредиторы
препятствуют
назначению
внешнего
управляющего,
если они не
могут контролировать
его действия.
Следующей
проблемой
является активное
противодействие
заинтересованных
лиц, частные
интересы которых
в данных процессах
каким-либо
образом ущемлены
(например,
препятствие
возврату имущества).
Возможность
затягивания
процедуры
возвращения
имущества
предприятию
с помощью судебных
разбирательств
на различных
уровнях.
Как показала
российская
практика, процедура
банкротства
может использоваться
для активного
передела
собственности
и захвата управления
на предприятии.
Например, для
подобных целей
агрессивно
настроенными
компаниями
используется
следующая
схема: кредитор,
владеющий
любым, даже
незначительным
долгом, подает
в суд иск о
банкротстве
предприятия,
выигрывает
дело в суде и
назначает
своего временного
управляющего.
«Карманный»
временный
управляющий
получает доступ
к реестру кредиторов
и переводит
финансовые
потоки предприятия
на «своего»
кредитора; в
результате
подобный долг
вырастает до
таких размеров,
чтобы в его
погашение можно
было забрать
все основные
фонды предприятия
[10,
с.71].
Таким образом,
действующее
законодательство
и сложившаяся
практика его
применения
дают большие
возможности
для злоупотреблений
в рамках банкротства,
причем для
каждой стадии
данной процедуры
характерны
свои способы
и средства,
конечной целью
которых является
завладение
собственностью
организации-банкрота.
Значение
внешнего управляющего
для всей процедуры
банкротства
трудно переоценить.
Основная доля
злоупотреблений,
происходящих
при банкротстве,
совершается
именно арбитражными
управляющими
или при их
непосредственном
участии [10,
с.74]. На
деле арбитражные
управляющие
весьма редко
не имеют личной
заинтересованности
в исходе дела
и действительно
стремятся
восстановить
платежеспособность
должника. Одними
из наиболее
распространенных
способов
злоупотребления
внешними управляющим
своими полномочиями
являются: продажа
наиболее ценного
имущества
должника
заинтересованному
лицу по значительно
заниженной
цене; передача
активов заинтересованным
лицам посредством
включения в
план внешнего
управления
такой меры, как
продажа бизнеса
должника (в
подобном случае
в состав предприятия
не включается
кредиторская
задолженность)
[10, с.74]; продажа
заинтересованному
лицу всего
имущественного
комплекса по
частям под
видом независимой
продажи отдельных
его составляющих.
Этот способ
передачи активов
должника является
наиболее выгодным,
так как при
этом, удается
значительно
занизить цену
(по сравнению
с продажей
бизнеса в целом),
а также не требуется
согласия собрания
кредиторов.
Затягивание
сроков внешнего
управления
путем отсрочки
рассмотрения
кредиторами
отчета внешнего
управляющего,
введения
шестимесячного
срока для расчетов
с кредиторами
[10,
с.74].
Следовательно,
предприятия
в процессе
реформирования
своего бизнеса
сталкиваются
с различными
проблемами.
Это продажа
имущества,
продажа активов,
сокращение
персонала,
потеря кредитов
и займов, потеря
постоянных
клиентов. Сокращение
персонала
приводит к
потере квалифицированных
кадров, ухудшает
морально-психологическую
атмосферу в
коллективе.
1.4.
Зарубежный
опыт финансового
оздоровления
корпораций(предприятий)
Для выживания
на рынке и сохранения
конкурентоспособности
предприятия
должны постоянно
вносить изменения
в свою хозяйственную
деятельность.
Более того,
потребность
в изменениях
стала возникать
столь часто,
что их влияние
на жизненный
цикл предприятия
уже не рассматривается
как исключительное
явление. В научных
исследованиях
и практике все
большее внимание
уделяется
анализу методов
и организационным
возможностям
управления
изменениями.
Концепция
управления
изменениями
охватывает
все запланированные,
организуемые
и контролируемые
перемены в
области стратегии,
производственных
процессов,
структуры и
культуры предприятий.
Принципиально
важный вопрос
заключается
в следующем:
как предприятие
может противостоять
изменениям
внешней среды,
возникающим
часто, но нерегулярно
и практически
непредсказуемо,
и как с помощью
предварительных
мер или ответной
реакции оно
может сохранять
свою жизнеспособность
и достигать
намеченных
целей. Предприятие
должно постоянно
следить за
основными
компонентами
окружающего
мира и делать
выводы относительно
своих потребностей
в переменах.
Обычно среди
этих компонентов
выделяют
экономические,
например,
глобализация
рынка или его
региональная
дифференциация,
технологические
– быстрое
распространение
новых технологий,
политико-правовые
– изменения
в законодательстве
и другие,
социально-культурные
– демографические
сдвиги, изменения
в системе ценностей
и другие,
физико-экологические
– климатические
условия, нагрузка
на косистему.
На предприятие,
стоящее перед
необходимостью
изменений,
большое влияние
оказывают
производственные
и кадровые
параметры. К
первой категории
относятся
стратегические
хозяйственные
области, организация
и ход производственного
процесса, фирменная
культура, применяемая
техника, отношения
собственности.
Среди кадровых
параметров
наиболее важное
значение имеют
психологические
способности
восприятия
изменений
членами организации,
личные амбиции,
возможности
профессионального
развития, готовность
к кооперации.
Немногим
предприятиям
и компаниям
удается улавливать
направления
внешних изменений
и выживать
благодаря, или
вопреки, действию
новых обстоятельств.
Как свидетельствует
статистика,
около 40% американских
компаний,
составляющих
20 лет назад список
Fortune 500, в настоящее
время прекратили
свое существование,
с 1970 года ликвидировано
либо поглощено
60% компаний,
входивших в
списки Fortune 500. Из
двенадцати
крупнейших
и наиболее
успешных компаний,
работавших
в 1900 году, по которым
в то время
рассчитывался
индекс Доу-Джонса,
на сегодняшний
день существует
только General Electric
[10, с.22].
Компания
General Electric и сейчас
показывает
свою способность
быстро реагировать
на изменения
в бизнес-условиях.
Первым гигантом
традиционного
бизнеса, вторгшимся
в Интернет,
стала как раз
General Electric. Для General Electric Интернет
– это не только
среда для наращивания
объемов продаж,
но и возможность
коренным образом
изменить правила
ведения бизнеса.
Внедрение
цифровых технологий
позволяет
специалистам
General Electric, работающим
по всему миру,
безостановочно
вести разработку
новых продуктов.
Кроме того,
General Electric может вести
круглосуточный
мониторинг
произведенного
компанией
оборудования,
которое установлено
в медицинских
учреждениях
и в других компаниях.
Для упорядочения
финансовых
взаимоотношений
с поставщиками
на базе Интернета
создана система,
которая сокращает
срок проведения
платежей.
Планируется,
что ежегодная
кредиторская
задолженность
General Electric уменьшится
при этом на
12%. Новый подход
радикально
меняет работу
руководителей
General Electric. Теперь
топ-менеджеры
корпорации
могут общаться
через Интернет
с сотрудниками
по всему миру.
Распоряжение
президента
компании доходит
до каждого в
ту же минуту,
когда оно отправлено.
Сотрудники
могут получать
информацию,
минуя иерархические
барьеры, и это
как нельзя
лучше вписывается
в программы
General Electric по борьбе
с бюрократией.
Оперативные
данные обновляются
каждые 15 минут,
Раньше на это
уходило несколько
дней, и моментально
поступают к
топ-менеджерам,
и те могут тут
же вносить
поправки в
работу персонала
на местах. По
мере перевода
в Сеть всех
существенных
объемов бизнеса
в компании
сократится
количество
отделов продаж,
число деловых
поездок, административных
и офисных зданий
[10,
с.23].
С использованием
Интернета
экономия в 2001
году составила
$1,6 млрд [10,
с.23].
В качестве
примера консервативности
в поведении
можно привести
компанию Nike,
которая на
протяжении
последних 30
лет работает
в одном стиле.
[10, с.23].
Это касается
как дизайна
продукции, так
и методов управления.
Такая приверженность
традициям в
современном
мире работает
против Nike, что
не замедлило
сказаться на
результатах.
По сравнению
с ближайшими
конкурентами,
в частности
Reebok, значительно
снизились
объемы продаж.
Еще в середине
80-х годов Nike проигнорировала
стремительное
распространение
по всему миру
моды на аэробику.
В итоге “сливки”
собрала Reуbok,
быстро наладившая
производство
красивой и
дешевой женской
обуви. Это подвигло
руководство
Nike пересмотреть
позицию компании
“не поддаваться
тенденциям
рынка”. Была
проведена
реорганизация
с увольнением
600 из 2000 сотрудников.
Тем не менее,
до сих пор
руководство
Nike проповедует
предельную
осторожность
в стимуле поведения
на рынке и
управлении.
Основные топ-позиции
занимают ветераны,
проработавшие
в компании
более 20 лет, а
у новых талантливых
новичков шансов
сделать карьеру
практически
нет. В результате
ошибок на рынке
и стратегических
решений на
протяжении
последних трех
лет доля Nike на
рынке постепенно
снижалась [10,
с.23].
Пример
в секторе
производства
сотовых телефонов,
переживающего
в последнее
время резкий
спад. Многие
специалисты
комментируют
это как следствие
замедления
экономического
роста в США и
странах Западной
Европы, другие
объясняют
перенасыщением
рынка традиционными
мобильными
телефонами,
сейчас по
«мобильному»
разговаривает
примерно каждый
десятый житель
планеты – дети,
старики и жители
регионов, где
вообще нет
связи, и ожиданиями
потребителей
появления
телефонов
нового поколения
на основе цифровых
технологий.
В связи с этими
изменениями
многие крупные
производители,
выступавшие
в данном секторе,
вынуждены
проводить
серьезную
реструктуризацию.
Компания Ericsson
значительно
уменьшает
численность
персонала и
сокращает
производственные
издержки, Motorola
срочно закрывает
фабрику в Шотландии,
соответствующее
подразделение
голландской
компании Philips
будет либо
продано, либо
преобразовано
в совместное
предприятие
с какой-либо
иной компанией
[10,
с.37].
Производитель
фотоаппаратов
Polaroid
проводит
реструктуризацию,
среди возможных
путей которой
– продажа активов
либо отдельных
частей бизнеса.
Основной причиной
такого решения
является неудачный
опыт производства
цифрового
оборудования.
Выпуск данной
продукции был
продиктован
требованиями
рынка, однако
в компании
затраты на
новое производство
превысили
доходы с продаж
и вызвали финансовую
нестабильность
[10, с.37].
Компания
Xerox
также проводит
реструктуризационные
преобразования
– сворачивает
департамент
по производству
струйных принтеров
и персональной
копировальной
техники, ставший
в последнее
время убыточным.
Руководство
намерено укрепить
наиболее важное
направление
в производстве
офисной техники,
которые имеют
хорошие перспективы
роста [10,
с.38].
Таким
образом, для
выживания на
рынке и сохранения
конкурентоспособности
предприятия
должны постоянно
вносить изменения
в свою хозяйственную
деятельность.
Каждое изменение
несет новые
дополнительные
возможности
для достижения
будущего
бизнес-успеха.
Предприятия
должны обладать
способностью
к правильной
и своевременной
трансформации
структуры
своего бизнеса,
перманентно
проводить
адекватные
стратегические
и оперативные
изменения.
74
Глава
2. Анализ финансового
состояния
предприятия
Характеристика
объекта исследования.
ООО
///////////////////////////// создано
в 1994 году путем
объединения
вкладов учредителей.
По уставу предприятие
занимается
производственной,
торгово-сбытовой
и прочими видами
деятельности.
Фонды
и резервы предприятия
образуются
за счет чистой
прибыли по
решению учредителей.
ООО /////////////////////////////
специализируется
на операциях
связанных с
торговлей
вычислительной
техники, комплектующих,
периферийных
устройств,
сервисному
обслуживанию
и ремонту.
Основными
поставщиками
являются: ООО
//////////////////////////////////////////////////////////
Покупателями
являются:
//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////
2.1.
Выбор и обоснование
методики проведения
анализа
Разные
авторы предлагают
разные методики
проведения
финансового
анализа. Детализация
процедурной
стороны методики
финансового
анализа зависит
от поставленных
целей, а также
различных
факторов
информационного,
временного,
методического
и технического
обеспечения.
Логика аналитической
работы предполагает
ее организацию
в виде двухмодульной
структуры:
экспресс-анализ
финансового
состояния;
детализированный
анализ финансового
состояния [21,
с.20].
Целью
экспресс-анализа
является наглядная
и простая оценка
финансового
благополучия
и динамики
развития
хозяйствующего
субъекта. В
процессе анализа
В.В. Ковалев
предлагает
рассчитать
различные
показатели
и дополнить
их методами,
основанными
на опыте и
квалификации
специалиста.
Автор
считает, что
экспресс-анализ
целесообразно
выполнять в
три этапа:
подготовительный
этап, предварительный
обзор финансовой
отчетности,
экономическое
чтение и анализ
отчетности
[21, с.20].
Цель
первого этапа
– принять решение
о целесообразности
анализа финансовой
отчетности
и убедиться
в ее готовности
к чтению. Здесь
проводится
визуальная
и простейшая
счетная проверка
отчетности
по формальным
признакам и
по существу:
определяется
наличие всех
отчетных форм;
проверяются
валюта баланса
и все промежуточные
итоги.
Цель
второго этапа
– ознакомление
с пояснительной
запиской к
балансу. Это
необходимо
для того, чтобы
оценить условия
работы в отчетном
периоде, определить
тенденции
основных показателей
деятельности,
а также качественные
изменения в
имущественном
и финансовом
положении
хозяйствующего
субъекта.
Третий
этап - основной
в экспресс-анализе;
его цель - обобщенная
оценка результатов
хозяйственной
деятельности
и финансового
состояния
объекта. Такой
анализ проводится
с той или иной
степенью детализации
в интересах
различных
пользователей
(таблица 1).
Таблица
1
Совокупность
аналитических
показателей
для экспресс-анализа
[15, с.23]
|
|
| 2 |
1. | |
Оценка | величина коэффициент общая |
Оценка | величина коэффициент доля доля коэффициент |
Продолжение
таблицы 1
| 2 |
Наличие | убытки; ссуды просроченная векселя |
2. | |
Оценка | прибыль; рентабельность рентабельность |
Оценка | сравнительные оборачиваемость продолжительность коэффициент |
Оценка | рентабельность рентабельность |
Экспресс-анализ
может завершаться
выводом о
целесообразности
или необходимости
более углубленного
и детального
анализа финансовых
результатов
и финансового
положения.
Цель
детализированного
анализа финансового
состояния –
более подробная
характеристика
имущественного
и финансового
положения
хозяйствующего
субъекта, результатов
его деятельности
в истекающем
отчетном периоде,
а также возможностей
развития субъекта
на перспективу.
Он конкретизирует,
дополняет и
расширяет
отдельные
процедуры
экспресс-анализа.
При этом степень
детализации
зависит от
желания аналитика.
В.В.Ковалев
предлагает
следующую
программу
углубленного
анализа
финансово-хозяйственной
деятельности
предприятия
[21, с.33]:
Предварительный
обзор экономического
и финансового
положения
субъекта
хозяйствования:
характеристика
общей направленности
финансово-хозяйственной
деятельности,
выявление
«больных»
статей отчетности.
Оценка
и анализ экономического
потенциала
субъекта
хозяйствования:
оценка имущественного
положения,
построение
аналитического
баланса-нетто,
вертикальный
анализ баланса,
горизонтальный
анализ баланса,
анализ качественных
сдвигов в
имущественном
положении,
оценка финансового
положения,
оценка ликвидности,
оценка финансовой
устойчивости.
Оценка
и анализ результативности
финансово-хозяйственной
деятельности
субъекта
хозяйствования:
оценка основной
деятельности,
анализ рентабельности,
оценка положения
на рынке ценных
бумаг.
Рассмотрим
далее методику
анализа финансового
состояния,
предлагаемую
И.Т.Балабановым
в его учебнике
«Основы финансового
менеджмента»
[12, с.12].
Движение
любых ТМЦ, трудовых
и материальных
ресурсов
сопровождается
образованием
и расходованием
денежных средств,
поэтому финансовое
состояние
хозяйствующего
субъекта отражает
все стороны
его производственно-торговой
деятельности.
Характеристику
финансового
состояния
Балабанов И.Т.
предлагает
провести по
следующей схеме
[12, с.14]:
анализ доходности
(рентабельности),
анализ финансовой
устойчивости,
анализ кредитоспособности,
анализ использования
капитала, анализ
уровня самофинансирования,
анализ валютной
самоокупаемости.
Анализ
доходности
хозяйствующего
субъекта
характеризуется
абсолютными
и относительными
показателями.
Абсолютный
показатель
доходности
- это сумма прибыли,
или доходов.
Относительный
показатель
– уровень
рентабельности.
Рентабельность
представляет
собой доходность,
или прибыльность
производственно-торгового
процесса. Ее
величина измеряется
уровнем рентабельности.
Уровень рентабельности
хозяйствующих
субъектов,
связанных с
производством
продукции
(товаров, работ,
услуг), определяется
процентным
отношением
прибыли от
реализации
продукции к
себестоимости
продукции.
В
процессе анализа
изучают динамику
изменения
объема чистой
прибыли, уровня
рентабельности
и факторы, их
определяющие.
Финансово
устойчивым
считается такое
предприятие,
которое за счет
собственных
средств покрывает
средства, вложенные
в активы (основные
фонды, НМА, оборотные
средства), не
допускает
неоправданной
дебиторской
и кредиторской
задолженности
и расплачивается
в срок по своим
обязательствам.
Главным в финансовой
деятельности,
являются правильная
организация
и использование
оборотных
средств. Поэтому
в процессе
анализа финансового
состояния
вопросам
рационального
использования
оборотных
средств уделяется
основное внимание.
Характеристика
финансовой
устойчивости
включает в себя
анализ: состава
и размещения
активов хозяйствующего
субъекта, динамики
и структуры
источников
финансовых
ресурсов, наличия
собственных
оборотных
средств, кредиторской
задолженности,
наличия и структуры
оборотных
средств, дебиторской
задолженности,
платежеспособности.
Под
кредитоспособностью
хозяйствующего
субъекта понимается
наличие у него
предпосылок
для получения
кредита и способность
возвратить
его в срок.
Кредитоспособность
заемщика
характеризуется
его аккуратностью
при расчетах
по ранее полученным
кредитам, его
текущим финансовым
состоянием
и перспективами
изменения,
способностью
при необходимости
мобилизовать
денежные средства
из различных
источников.
При
анализе кредитоспособности
используется
целый ряд
показателей.
Наиболее важными
из них являются,
норма прибыли
на вложенный
капитал и
ликвидность.
Норма прибыли
на вложенный
капитал определяется
отношением
суммы прибыли
к общей сумме
пассива по
балансу. Ликвидность
хозяйствующего
субъекта - это
способность
его быстро
погашать свою
задолженность.
Она определяется
соотношением
величины
задолженности
и ликвидных
средств.
Вложение
капитала должно
быть эффективным.
Под эффективностью
использования
капитала понимается
величина прибыли,
приходящаяся
на 1 (один) рубль
вложенного
капитала.
Эффективность
капитала -
комплексное
понятие, включающее
в себя использование
оборотных
средств, основных
фондов и НМА.
Поэтому анализ
эффективности
капитала проводится
по отдельным
частям.
Эффективность
использования
оборотных
средств характеризуется,
прежде всего,
их оборачиваемостью.
Под оборачиваемостью
средств понимается
продолжительность
прохождения
средствами
отдельных
стадий производства
и обращения.
Оборачиваемость
оборотных
средств исчисляется
продолжительностью
одного оборота
в днях или
количеством
оборотов за
отчетный период.
Эффективность
использования
капитала в
целом. Капитал
в целом представляет
собой сумму
оборотных
средств, основных
фондов и НМА.
Эффективность
использования
капитала лучше
всего измеряется
его рентабельностью.
Уровень рентабельности
капитала измеряется
процентным
отношением
балансовой
прибыли к величине
капитала.
Самофинансирование
означает
финансирование
за счет собственных
источников:
амортизационных
отчислений
и прибыли.
Эффективность
самофинансирования
и его уровень
зависят от
удельного веса
собственных
источников.
Уровень самофинансирования
можно определить
с помощью
коэффициента
самофинансирования:
, (1)
где П
- прибыль, направляемая
в фонд накопления;
А -
амортизационные
отчисления;
К -
кредиторская
задолженность
и другие привлеченные
средства;
З - заемные
средства.
Однако
хозяйствующий
субъект не
всегда может
полностью
обеспечить
себя собственными
финансовыми
ресурсами и
поэтому широко
использует
заемные и
привлеченные
денежные средства,
как элемент,
дополняющий
самофинансирования.
Принцип
валютной
самоокупаемости
заключается
в превышении
поступлений
валюты над его
расходами.
Соблюдение
этого принципа
означает, что
хозяйствующий
субъект не
«проедает»
свой валютный
фонд, а постоянно
накапливает
его.
В
статье М.И. Литвина
[24, с.78],
рассматриваются
некоторые
возможности
применения
матричных
методов оценки
и анализа финансовых
показателей,
увязанных с
действующей
формой бухгалтерского
баланса.
Как
известно, матричная
модель представляет
собой прямоугольную
таблицу, элементы
которой отражают
взаимосвязь
объектов. Она
очень удобна
для финансового
анализа, поскольку
является простой
и наглядной
формой совмещения
разнородных,
но взаимосвязанных
экономических
явлений.
Бухгалтерский
баланс предприятия
можно представить
как матрицу,
где по горизонтали
расположены
статьи актива
(имущество), а
по вертикали
– статьи пассива
(источники
средств). Размерность
матрицы бухгалтерского
баланса может
соответствовать
количеству
статей по активу
и пассиву баланса
42х35, но для практических
целей вполне
достаточно
размерности
10х10 по сокращенной
форме баланса.
В
матрице баланса
необходимо
выделить четыре
квадрата по
следующему
рисунку:
Актив | Пассив |
Внеоборотныесредства | Собственныйкапитал |
Оборотныесредства | Обязательства |
Рис.1.
Матрица баланса
При
составлении
сокращенной
формы баланса
следует не
только сгруппировать
его статьи, но
и исключить
из сумм уставного
и добавочного
капитала статьи
актива баланса
«Расчеты с
учредителями»
и «Убытки прошлых
лет и отчетного
года». Понадобятся
также данные
из отчета о
финансовых
результатах
и их использовании.
На
основе выше
перечисленных
отчетных данных,
надо составить
четыре аналитические
таблицы:
Матричный
баланс на начало
года.
Матричный
баланс на конец
года.
Разностный
(динамический)
матричный
баланс за год.
Баланс
денежных поступлений
и расходов
предприятия.
Матричные
балансы предприятия
составляются
по единой методике.
Первые два
баланса носят
статический
характер и
показывают
состояние
средств предприятия
на начало и
конец года.
Третий баланс
отражает динамику
– изменение
средств предприятия
за год (наиболее
пригоден для
аналитических
и прогнозных
расчетов).
Матричные
балансы существенно
расширяют
информационную
базу для финансового
анализа. С их
помощью можно:
определить
увязку статей
актива (имущества
предприятия)
и статей пассива
баланса (источники
средств); рассчитать
структуру и
определить
качество активов
по балансу
предприятия
и достаточность
источников
их финансирования;
рассчитать
весь набор
показателей
и коэффициентов,
необходимых
для оценки
финансовой
устойчивости,
платежеспособности,
использования
ресурсов предприятия;
объективно
оценить финансовое
состояние
предприятия,
выяснить причины
его изменения
за отчетный
период; установить
параметры,
характеризующие
приближение
предприятия
к порогу
неплатежеспособности
(банкротству).
Баланс
денежных поступлений
и расходов
предприятия
увязывает
бухгалтерский
баланс с финансовыми
результатами
работы, наличием
денежных средств
на счетах, текущим
оборотам денежных
средств. Он
позволяет
реально оценить,
сколько денежных
средств и на
каком этапе
требуется
предприятию,
а также дает
наглядное
представление
о составе и
структуре
денежных доходов
и расходов,
факторах, повлиявших
на изменение
денежных остатков
на счетах.
Таким
образом, для
изучения финансового
состояния
предприятия
необходимо
выбрать методику
проведения
анализа. Все
перечисленные
выше методики
имеют свои
достоинства
и недостатки.
Исходя из
поставленных
целей, в данной
работе используется
методика проведения
анализа финансового
состояния,
предлагаемая
В.В. Ковалевым.
2.2.
Анализ и оценка
имущества
Устойчивость
финансового
положения
предприятия
в значительной
степени зависит
от целесообразности
и правильности
вложения финансовых
ресурсов в
активы. Активы
динамичны по
своей природе.
В процессе
функционирования
предприятия
и величина
активов, и их
структура
претерпевают
постоянные
изменения.
Актив
баланса позволяет
дать общую
оценку имущества,
находящегося
в распоряжении
предприятия.
А также выделить
в составе имущества
оборотные
(мобильные)
и внеоборотные
(иммобилизованные)
средства. Имущество
- это основные
фонды, оборотные
средства и
другие ценности,
стоимость
которых отражена
в балансе. Данные
аналитических
расчётов приведены
в таблицах 2,
3.
На
основе данных
аналитических
таблиц 2, 3 можно
сделать выводы
об изменениях
в имуществе
ООО /////////////////////////////
в 2001 году по
сравнению с
2000 годом:
в
2001 году общая
стоимость
имущества
предприятия
снизилась на
5,28%. Это изменение
свидетельствует
о спаде хозяйственной
деятельности
предприятия;
стоимость
имущества
уменьшилась
на 11878 руб. Это
сопровождалось
внутренними
изменениями
в активе: при
увеличении
внеоборотных
активов на
2410 руб. (прирост
на 1,74%) и при уменьшении
стоимости
оборотных
средств на
9468 руб. (снижение
на 10,91%);
изменения
во внеоборотных
активах произошло
из-за сокращения
незавершенного
строительства
на 2410 руб.
уменьшение
стоимости
оборотных
средств произошло
вследствие
уменьшения
готовой продукции
на 93,09%. Это самое
крупное уменьшение
из всех групп
оборотных
средств. Денежные
средства
сократились
на 17100 руб. (снижение
на 75,23%), при общем
снижении имущества
предприятия
основное
финансирование
было направлено
на формирование
запасов, а также
накопления
дебиторской
задолженности;
крупное
увеличение
удельного
веса, наблюдается
в расчетах с
дебиторами
– прирост
дебиторской
задолженности
составил 246,74%. В
2000 году она была
равна 4750 руб., а
в 2001 году она
составила
16470 руб.
На
основе общей
оценки активов
в 2000 и 2001 годах
выявлено снижение
производственно-хозяйственного
потенциала
организации.
Это изменение
сопровождалось
ростом внеоборотных
средств и уменьшением
стоимости
оборотных
активов.
В
2002 году по сравнению
с 2001 годом произошли
следующие
изменения:
1)
общая стоимость
имущества
снизилась за
отчетный период
на 0,94%.
Таблица
2
Изменение
имущественного
положения ООО
///////////////////////////// за
2000-2002 гг.
(руб.)
| Показатели | 2000 | 2001 | 2002 | Доля | Доля | ||||
2000 | 2001 | 2002 | 2000 | 2001 | 2002 | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
Внеоборотные | |||||||||
| 138360 | 135950 | 139650 | 61,45 | 63,74 | 66,10 | 100,00 | 100,00 | 100,00 |
| - | - | 110 | - | - | - | - | - | 0,08 |
| 130010 | 130010 | 139540 | 57,74 | 60,96 | 66,05 | 93,97 | 95,63 | 99,92 |
| 8350 | 5940 | - | 3,71 | 2,78 | - | 6,03 | 4,37 | - |
| - | - | - | - | - | - | - | - | - |
Оборотные | |||||||||
| 86798 | 77330 | 71620 | 38,55 | 36,26 | 33,90 | 100,00 | 100,00 | 100,00 |
| 41218 | 53980 | 39460 | 18,31 | 25,31 | 18,68 | 47,49 | 69,80 | 55,09 |
| 18100 | 1250 | 5420 | 8,04 | 0,59 | 2,56 | 20,85 | 1,62 | 7,57 |
Продолжение
таблицы 2
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 22730 | 5630 | 1480 | 10,09 | 2,64 | 0,70 | 26,19 | 7,28 | 2,07 |
| 4750 | 16470 | 25260 | 2,11 | 7,72 | 11,96 | 5,47 | 21,30 | 35,27 |
| - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 225158 | 213280 | 211270 | 100,00 | 100,00 | 100,00 | - | - | - |
Это
изменение
свидетельствует
о спаде хозяйственной
деятельности
предприятия;
уменьшение
стоимости
имущества на
2010 руб. сопровождалось
внутренними
изменениями
в активе: при
увеличении
внеоборотных
активов на
3700 руб. (прирост
на 2,72%) произошло
уменьшение
стоимости
оборотных
средств на
5710 руб. (снижение
на 7,38%);
снижение
стоимости
оборотных
активов в целом
произошло
вследствие
уменьшения
денежных средств
на 73,71% и запасов
на 26,90%;
наиболее
крупное увеличение
наблюдается
в товарах для
перепродажи
на 333,6%. Это самый
высокий показатель
динамики
относительно
других статей
актива баланса;
при
общем уменьшении
имущества
предприятия
основное
финансирование
было направлено
на пополнение
внеоборотных
средств. Из
всех групп
внеоборотных
активов наблюдается
снижение только
незавершенного
строительства
на 5940 руб. (на 100%), в
остальных –
увеличение;
увеличение
удельного
веса, наблюдается
в расчетах с
дебиторами
– прирост
дебиторской
задолженности
составил 53,37%. В
начале периода
она была равна
16470 руб., а к концу
периода увеличилась
до 25260 руб.
Таблица
3
Изменение
имущественного
положения ООО
/////////////////////////////
(руб.)
Показатели | 2000 | 2001 | 2002 | Изменение | ||||
2001 | 2002 | 2001 | 2002 | |||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |
Внеоборотные | ||||||||
1. | 138360 | 135950 | 139650 | 2410 | 3700 | 1,74 | 2,72 | |
1.1. | - | - | 110 | - | 110 | - | 100,00 | |
1.2. | 130010 | 130010 | 9530 | - | 9530 | - | 7,33 | |
1.3.Незавершённое | 8350 | 5940 | - | -2410 | -5940 | -28,86 | -100,00 | |
1.4. | - | - | - | - | - | - | - | |
Оборотные | ||||||||
2. | 86798 | 77330 | 71620 | -9468 | -5710 | -10,91 | -7,38 | |
2.1. | 41218 | 53980 | 39460 | 12762 | -14520 | 30,96 | -26,90 | |
2.2. | 18100 | 1250 | 5420 | -16850 | 4170 | -93,09 | 333,60 | |
2.3. | 22730 | 5630 | 1480 | -17100 | -4150 | -75,23 | -73,71 | |
2.4. | 4750 | 16470 | 25260 | 11720 | 8790 | 246,74 | 53,37 | |
2.5. | - | - | - | - | - | - | - | |
Продолжение
таблицы 3
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
Всего | 225158 | 213280 | 211270 | -11878 | -2010 | -5,28 | -0,94 |
На
основе общей
сравнительной
оценки активов
2001 г. и 2002 г. выявлено
снижение
производственно-хозяйственного
потенциала
организации.
Это изменение
сопровождалось
ростом внеоборотных
средств и уменьшением
стоимости
оборотных
активов.
Изменение
структуры
имущества
представлено
на рисунках
2, 3, 4.
Рис.2.
Имущество ООО
///////////////////////////// в 2000
году
Таким
образом, анализ
имущественного
положения ООО
///////////////////
показывает
неблагоприятную
финансовую
ситуацию.
Существенные
структурные
изменения
говорят о
нестабильной
работе. Как
видно из таблиц
2, 3 наибольший
удельный вес
во внеоборотных
активах ООО
///////////////////////////// занимают
основные средства.
На их долю в
2000 г. приходилось
93,97%, а в 2002 г. - 99,92%. Наибольший
удельный вес
в оборотных
активах занимают
запасы. Хотя
с 2000 г. по 2002 г. их
величина уменьшилась,
на их долю
приходилось
в 2002 г. 55,09%. В составе
запасов увеличилась
доля готовой
продукции, а
к концу 2002 г. увеличилась
также доля
дебиторской
задолженности.
Увеличение
дебиторской
задолженности
и ее доли в оборотных
активах свидетельствует
о неосмотрительной
кредитной
политике ООО
///////////////////////////// по
отношению к
покупателям.
Нехватка денежных
средств на
расчетном
счете, увеличение
дебиторской
задолженности
и увеличение
готовой продукции
на кладе свидетельствует
об ухудшении
финансовой
ситуации на
ООО /////////////////////////////.
2.3. Анализ
финансовой
устойчивости
предприятия
Одна
из важнейших
характеристик
финансового
состояния
предприятия
– стабильность
его деятельности
в свете долгосрочной
перспективы.
Она связана
с общей финансовой
структурой
предприятия,
степенью его
зависимости
от кредиторов
и инвесторов.
Так, многие
предприниматели,
включая представителей
государственного
сектора экономики,
предпочитают
вкладывать
в дело минимум
собственных
средств, а
финансировать
его за счет
денег, взятых
в долг. Однако
если структура
«собственный
капитал – заемные
средства» имеет
значительный
перекос в сторону
долгов, предприятие
может обанкротиться,
если несколько
кредиторов
одновременно
потребуют свои
деньги обратно
в «неудобное»
время [18,
с.74].
В
рыночных условиях,
когда хозяйственная
деятельность
предприятия
и его развитие
осуществляется
за счёт самофинансирования,
а при недостаточности
собственных
финансовых
ресурсов – за
счёт заёмных
средств, важной
аналитической
характеристикой
является финансовая
устойчивость
предприятия.
Финансовая
устойчивость
– это определённое
состояние
счетов предприятия,
гарантирующее
его постоянную
платежеспособность.
В результате
осуществления
какой-либо
хозяйственной
операции финансовое
состояние
предприятия
может остаться
неизменным,
либо улучшиться,
либо ухудшиться.
Поток хозяйственных
операций, совершаемых
ежедневно,
является как
бы «возмутителем»
определённого
состояния
финансовой
устойчивости,
причиной перехода
из одного типа
устойчивости
в другой. Знание
предельных
границ изменения
источников
средств для
покрытия вложения
капитала в
основные фонды
или производственные
запасы позволяет
генерировать
такие потоки
хозяйственных
операций, которые
ведут к улучшению
финансового
состояния
предприятия,
к повышению
его устойчивости.
Задачей
анализа финансовой
устойчивости
является оценка
величины и
структуры
активов и пассивов.
Это необходимо,
чтобы ответить
на вопросы:
насколько
организация
независима
с финансовой
точки зрения,
растет или
снижается
уровень этой
независимости
и отвечает ли
состояние его
активов и пассивов
задачам её
финансово-хозяйственной
деятельности.
На
практике применяют
разные методики
анализа финансовой
устойчивости.
Проанализируем
финансовую
устойчивость
с помощью абсолютных
показателей.
Для
аналитических
исследований
и качественной
оценки динамики
финансово-экономического
состояния
предприятия
рекомендуется
объединить
статьи баланса
в отдельные
специфические
группы (таблица
4). Цель – создание
агрегированного
баланса, который
используется
для определения
важных характеристик
финансового
состояния
предприятия
и расчета ряда
основных финансовых
коэффициентов.
В
ходе производственно-хозяйственной
деятельности
на предприятии
идет постоянное
формирование
(пополнение)
запасов
товарно-материальных
ценностей. Для
этого используются
как собственные
оборотные
средства, так
и заемные
(долгосрочные
и краткосрочные
кредиты и займы).
Анализируя
соответствие
или несоответствие
(излишек или
недостаток)
средств для
формирования
запасов и затрат,
определяют
абсолютные
показатели
финансовой
устойчивости.
Таблица
4
Баланс
предприятия
ООО /////////////////////////////
(в агрегированном
виде)
АКТИВ | Условные | ПАССИВ | Условные |
Иммобилизованные | F | Источники | ИС |
Мобильные | Ra | Кредиты | К |
| Запасы и затраты | Z | Долгосрочные кредиты и заемные средства | КТ |
Дебиторская | ra | Краткосрочные | Кt |
Денежные | Д | Кредиторская | RP |
Баланс | В | Баланс | B |
Для
полного отражения
разных видов
источников
(собственных
средств, долгосрочных
и краткосрочных
кредитов и
займов) в формировании
запасов и затрат
используются
следующие
показатели:
1.
Наличие собственных
оборотных
средств.
Определяется
как разница
величины источников
собственных
средств и величины
основных средств
и вложений
(внеоборотных
активов):
ЕС
= ИС – F , (2)
где ЕС
- наличие собственных
оборотных
средств;
ИС
- источники
собственных
средств (итог
раздела IV «Капитал
и резервы»);
F - основные
средства и
вложения (итог
раздела I баланса
«Внеоборотные
активы»).
2.
Наличие собственных
оборотных
средств и
долгосрочных
заемных источников
для формирования
запасов и затрат.
Определяется
как сумма собственных
оборотных
средств и
долгосрочных
кредитов и
займов:
ЕT
= ЕC + КT = (ИC +
КT)- F , (3)
где ЕT
- наличие собственных
оборотных
средств и
долгосрочных
заемных источников
для формирования
запасов и затрат;
КТ
- долгосрочные
кредиты и заемные
средства (итог
раздела V баланса
«Долгосрочные
пассивы»).
3.
Общая величина
основных
источников
средств для
формирования
запасов и затрат.
Рассчитывается
как сумма собственных
оборотных
средств, долгосрочных
и краткосрочных
кредитов и
займов:
ЕΣ
= ЕТ + Кt = (ИC
+ KT + Кt)- F , (4)
где ЕΣ
- общая величина
основных источников
средств для
формирования,
запасов и затрат;
Кt
- краткосрочные
кредиты и займы
(итог раздела
V баланса «Краткосрочные
обязательства»).
На
основе этих
трех показателей,
характеризующих
наличие источников,
которые формируют
запасы и затраты
для производственно-хозяйственной
деятельности,
рассчитываются
величины, дающие
оценку размера
(достаточности)
источников
для покрытия
запасов и затрат:
1.
Излишек (+) или
недостаток
(-) собственных
оборотных
средств:
±ЕС
= ЕС – Z , (5)
где Z
- запасы и затраты
(стр.211 + стр.220 раздела
II баланса «Оборотные
активы»).
2.
Излишек (+) или
недостаток
(-) собственных
оборотных и
долгосрочных
заемных источников
формирования
запасов и затрат:
±EТ
= EТ – Z =(EС + KТ)-Z
, (6)
3.
Излишек (+) или
недостаток
(-) общей величины
основных источников
для формирования
запасов и затрат:
±EΣ
= EΣ – Z =(EС + KТ
+ Kt)-Z , (7)
Показатели
обеспеченности
запасов и затрат
источниками
их формирования
(±ЕС; ±EТ;
±EΣ), являются
базой для
классификации
финансового
положения
предприятия
по степени
устойчивости.
При
определений
типа финансовой
устойчивости
следует использовать
трехмерный
(трехкомпонентный)
показатель:
, (8)
где x1
= ±ЕС;
x2 =
±EТ;
x3 =
±EΣ.
Функция
S(x) определяется
следующим
образом:
, (9)
Выделяются
четыре основных
типа финансовой
устойчивости
предприятия
(таблица 6):
1.
Абсолютная
устойчивость
финансового
состояния.
Определяется
условиями:
, (10)
Трехмерный
показатель
=(l;
1; l).
Абсолютная
устойчивость
финансового
состояния
показывает,
что запасы и
затраты полностью
покрываются
собственными
оборотными
средствами.
Предприятие
практически
не зависит от
кредитов. Такая
ситуация относится
к крайнему типу
финансовой
устойчивости
и на практике
встречается
довольно редко.
Однако ее нельзя
рассматривать
как идеальную,
так как предприятие
не использует
внешние источники
финансирования
в своей хозяйственной
деятельности.
2.
Нормальная
устойчивость
финансового
состояния.
Определяется
условиями:
, (11)
Предприятие
оптимально
использует
собственные
и кредитные
ресурсы. Текущие
активы превышают
кредиторскую
задолженность.
Трехмерный
показатель
=(0;
1; l).
3.
Неустойчивое
финансовое
состояние.
Определяется
условиями:
, (12)
Трехмерный
показатель
=(0;
0; l).
Неустойчивое
финансовое
положение
характеризуется
нарушением
платежеспособности:
предприятие
вынуждено
привлекать
дополнительные
источники
покрытия запасов
и затрат, наблюдается
снижение доходности
производства.
Тем не менее,
еще имеются
возможности
для улучшения
ситуации.
Таблица
5
Типы
финансовой
устойчивости
Тип | Трехмерный | Используемые | Краткая |
Абсолютная | (1,1,1) | Собственные | Высокая |
Нормальная | (0,1,1) | Собственные | Нормальная |
Неустойчивое | (0,0,1) | Собственные | Нарушение |
Кризисное | (0,0,0) | - | Неплатежеспособность |
4.
Кризисное
(критическое)
финансовое
состояние.
Определяется
условиями:
, (13)
Трехмерный
показатель
=(0;
0; 0).
Кризисное
финансовое
положение –
это грань
банкротства:
наличие просроченных
кредиторской
и дебиторской
задолженностей
и неспособность
погасить их
в срок. В рыночной
экономике при
неоднократном
повторении
такого положения
предприятию
грозит объявление
банкротства.
В
зарубежных
странах для
оценки риска
банкротства
и кредитоспособности
предприятий
широко используются
факторные
модели известных
западных экономистов
Альтмана, Лиса,
Таффлера, Тишоу
и других, разработанные
с помощью
многомерного
дискретного
анализа.
Наиболее
широкую известность
получила модель
Альтмана:
Z=0,717X1+0,847X2+3,107X3+0,42X4+0,995X5
, (14)
где X1
– собственный
оборотный
капитал / сумма
активов;
X2 –
нераспределенная
(реинвестированная)
прибыль / сумма
активов;
X3 –
прибыль до
уплаты процентов
/ сумма активов;
X4 –
балансовая
стоимость
собственного
капитала / заемный
капитал;
X5 –
объем продаж
(выручка) / сумма
активов.
Константа
сравнения –
1,23. Если значение
Z меньше 1,23, то это
признак высокой
вероятности
банкротства,
тогда как значение
Z больше
1,23 и более свидетельствует
о малой его
вероятности.
Проведем
анализ финансовой
устойчивости
ООО /////////////////////////////.
Таблица
6
Анализ
финансовой
устойчивости
предприятия
ООО /////////////////////////////
(руб.)
№ п/п | Показатели |
|
|
|
|
| Темпроста | Темпроста, |
1 | 2 |
|
|
| 6 | 7 | 8 | 9 |
1 | Источники |
|
|
| -13290 | 1240 | 92,26 | 100,78 |
2 | Внеоборотные |
|
|
| -2410 | 3700 | 98,26 | 102,72 |
3 | Собственные |
|
|
| -10880 | -2460 | 67,31 | 89,02 |
Продолжение
таблицы 6
1 | 2 |
|
|
| 6 | 7 | 8 | 9 |
4 | Долгосрочные | - | - | - | - | - | - | - |
5 | Наличие | 33280 | 22400 | 19940 | -10880 | -2460 | 67,31 | 89,02 |
6 | Краткосрочные | 53518 | 54930 | 51680 | 1412 | -3250 | 102,64 | 94,08 |
7 | Общая | 86798 | 77330 | 71620 | -9468 | -5710 | 89,09 | 92,62 |
8 | Величина | 41218 | 53980 | 39460 | 12762 | -14520 | 130,96 | 73,10 |
9 | Излишек | -7938 | -31580 | -19520 | -23642 | 12060 | 397,83 | 61,81 |
10 | Излишек | -7938 | -31580 | -19520 | -23642 | 12060 | 397,83 | 61,81 |
11 | Излишек | 45580 | 23350 | 32160 | -22230 | 8810 | 51,23 | 137,73 |
12 | Трехмерный |
| - | - | - | - | - | - |
Анализируя
и оценивая
финансовую
устойчивость
ООО /////////////////////////////
(таблица 6), можно
сказать, что
оно находится
в кризисном
финансовом
состоянии,
причем это
состояние
фиксируется
с 2000 года по 2002 год.
Такое заключение
сделано на
основании
следующих
выводов:
запасы
и затраты не
покрываются
собственными
оборотными
средствами
(ЕС). В 2000 г. на
покрытие запасов
и затрат не
хватало 23,85% собственных
оборотных
средств
((41218/33280)*100%), в 2001 г. – 40,98%, в
2002г. – 97,89%. Т.е. с каждым
годом нехватка
оборотных
средств возрастает;
главная
причина сохранения
кризисного
финансового
положения ООО
///////////////////////////// – это
превышение
темпов роста
запасов и затрат
над ростом
источников
формирования.
Общая величина
источников
формирования
(EΣ) снизилась
в 2001 г. на 10,91%, в 2002г. на
7,38%, собственные
оборотные
средства в
2001 г. уменьшились
на 32,69%, в 2002 г. на 10,98%,
а стоимость
запасов и затрат
в 2001 г. увеличилась
на 30,96%, а уже в 2002 г.
снизилась на
26,90%;
негативным
моментом является
неудовлетворительное
использование
ООО /////////////////////////////
внешних заемных
средств. Долгосрочные
кредиты и займы
не привлекались.
Краткосрочные
обязательства
представлены
в отчетности
лишь кредиторской
задолженностью,
хотя в 2001 г. она
была увеличена
на 2,64%, но уже в
2002 г. снизилась
на 5,92%, т.е. ООО
///////////////////////////// не
желает, не умеет
или не может
использовать
заемные средства
для производственно-хозяйственной
деятельности;
у
ООО /////////////////////////////
наблюдается
недостаток
собственных
оборотных
средств, что
свидетельствует
о нехватке их
в хозяйственной
деятельности
для покрытия
запасов. Необходимо
увеличение
уровня собственных
оборотных
средств;
Одна
из основных
характеристик
финансово-экономического
состояния ООО
///////////////////////////// –
степень зависимости
от кредиторов
и инвесторов.
Владельцы ООО
/////////////////////////////
заинтересованы
в минимизации
собственного
капитала и в
максимизации
заемного капитала
в финансовой
структуре.
Заемщики оценивают
устойчивость
ООО /////////////////////////////
по уровню
собственного
капитала и
вероятности
банкротства.
Финансовая
устойчивость
предприятия
характеризуется
состоянием
собственных
и заемных средств
и анализируется
с помощью системы
финансовых
коэффициентов.
Информационной
базой для расчета
таких коэффициентов
являются абсолютные
показатели
актива и пассива
бухгалтерского
баланса.
Анализ
проводится
посредством
расчета и сравнения
полученных
значений
коэффициентов
с установленными
базисными
величинами,
а также изучения
динамики их
изменений за
определенный
период.
Базисными
величинами
могут быть:
значения
показателей
за прошлый
период;
среднеотраслевые
значения
показателей;
значения
показателей
конкурентов;
теоретически
обоснованные
или установленные
с помощью
экспертного
опроса оптимальные
или критические
значения
относительных
показателей.
Таблица
7
Финансовые
коэффициенты,применяемые
для оценки
финансовой
устойчивости
предприятия
Коэффициент | Что | Как | Комментарий |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
Коэффициент | Характеризует независимость от заемных средств. Показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств предприятия | Отношение | Минимальное |
Коэффициент | Сколько | Отношение | Превышение |
Продолжение
таблицы 7
| 1 | 2 | 3 | 4 |
Коэффициент | Наличие Критерий | Отношение | Чем |
Коэффициент | Способность | Отношение | Чем |
Коэффициент | Сколько | Отношение | Чем |
Коэффициент | Долю | Отношение | При |
Коэффициент | Доля | Отношение | Снижение |
Оценка
финансовой
устойчивости
ООО /////////////////////////////
проводилась
с помощью достаточно
большого количества
относительных
финансовых
коэффициентов
(таблица 7).
Расчет
и анализ относительных
коэффициентов
(показателей)
существенно
дополняет
оценку абсолютных
показателей
финансовой
устойчивости
ООО /////////////////////////////.
На основании
данных таблиц
8,9 можно сделать
вывод, что финансовая
независимость
ООО /////////////////////////////
высока. Это
подтверждается
высокими значениями
коэффициентов
автономии (Кa)
и соотношения
заемных и собственных
средств (КЗ/С)
за анализируемый
период с 2000 года
по 2002 год. Несмотря
на то, что имущественный
потенциал ООО
///////////////////////////// в 2001
г. снизился на
5,28%, а в 2002 г. уменьшился
незначительно
всего на 0,94%, у
него неустойчивое
финансовое
положение.
Наблюдается
снижение коэффициента
маневренности
(КМ). В 2000 году
он составил
0,19, в 2001 году он
снизился на
26,32%, а в 2002 году его
значение составило
0,12, т.е. покрытие
производственных
запасов и пополнение
оборотных
активов за счет
собственного
капитала ООО
///////////////////////////// происходило
не полностью
– коэффициент
ниже допустимого
ограничения.
Это связано
с тем, что большая
часть средств
вложена во
внеоборотные
активы, что
подтверждается
низким значением
коэффициента
соотношения
мобильных и
иммобилизованных
средств (КМ/И).
Таблица
8
Расчет
и анализ относительных
коэффициентов
финансовой
устойчивостиООО
/////////////////////////////
(руб.)
№
| Показатели | Интервал | 2000 | 2001 | 2002 | Абсолютноеотклонение | Абсолютноеотклонение | Темпроста | Темпроста |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
1 | Имущество | - |
|
|
|
| -2010 | 94,72 | 99,06 |
2 | Источники | - |
|
|
|
| 1240 | 92,26 | 100,78 |
3 | Краткосрочные | - | 53518 | 54930 | 51680 | 1412 | -3250 | 102,64 | 94,08 |
Продолжение
таблицы 8
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4 | Долгосрочные | - | - | - | - | - | - | - | - | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5 | Итого | - | 53518 | 54930 | 51680 | 1412 | -3250 | 102,64 | 94,08 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6 | Внеоборотные | - |
|
|
| -2410 | 3700 | 98,26 | 102,72 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7 | Оборотные | - | 86798 | 77330 | 71620 | -9468 | -5710 | 89,09 | 92,62 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8 | Запасы | - | 41218 | 53980 | 39460 | 12762 |
| 130,96 | 73,10 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9 | Собственные | - | 33280 | 22400 | 19940 |
| -2460 |
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
10 | Автономии | >0,5 | 0,76 | 0,74 | 0,76 | -0,02 | 0,02 |
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
11 | Соотношения | TВ > TАК > 100%
TАК
Система показателей деловой активности предприятия
Для Расчет Условные FСР – ВСР – – ZСР – – – – Согласно
Расчет (руб.)
Продолжение
Анализ Анализ Перед
110 Глава
Имущество ООО /////////////////////////////на конец 2002 г.
Метод
Продажа имущества ООО ///////////////////////////// (руб.)
Продажа имущества ООО ///////////////////////////// (руб.)
Расчет по выведению ООО ///////////////////////////// из кризисного состояния
Структура (руб.)
3.2. Реорганизация При Разделением Реорганизация При Слияние Основные Заключение Принятие Утверждение Государственная Государственная
Таким
В Организация
Несмотря
Название реферата: Пути финансового оздоровления предприятия с неудовлетворительной структурой баланса
Вам также могут понравиться эти работы: | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||