Анализ финансового состояния ЗАО Композит за 2006 год

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Курский государственный технический университет»

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

Контрольная работа

по дисциплине экономический анализ

на тему:

«Анализ финансового состояния ЗАО «Композит» за 2006 год»

Выполнил: студент (ка) гр. ФК 61(з)

Жанько А.О.

Проверил: преподаватель Грачева О. А.

КУРСК 2010

Содержание

Введение

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в ситуации

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия

4. Мероприятия по преодолению кризисного состояния предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспо­собности в современных условиях является следствием несоответ­ствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подгото­виться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономи­ка предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления финансовых затруднений. Практика российских пред­приятий, находящихся в кризисной ситуации, указывает комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис и которые ус­ловно можно разделить на две группы:

• внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

• внутренние причины, которые возникли в результате деятельно­сти самого предприятия.

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности са­мого предприятия, ташке могут быть причиной кризиса. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продук­ции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственно­го цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть за­держки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связа­ны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без пред­оплаты). Высокиецены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причинщ их роста. Для российских предпри­ятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.

Например, при высокой оборачиваемости средств причины эко­номического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции, и т.д.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

В развитии любой организации существует вероятность наступле­ния кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики явля­ется то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жиз­ненного цикла предприятия (становления, роста, зрелости, спада). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предпри­ятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помо­щью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффек­тивно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В анти­кризисном управлении решающее значение имеет стратегия управле­ния. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все уси­лия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления дея­тельностью предприятия.

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин

При проведении анализа внешней среды большой объем полученной ин­формации может привести лишь к путанице, а неполный анализ спо­собен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необ­ходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько эта­пов анализа:

• анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, соци­альное окружение, технологическое окружение;

•анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляю­щим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потен­циальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявить­ся в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить на­иболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учиты­вать предприятию, часть из них будет находиться под прямым конт­ролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разра­батываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внима­ние на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяе­мым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести уг­лубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в буду­щем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стра­тегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тща­тельному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия.

Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой страте­гии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируястратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы кон­куренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предпри­ятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой состав­ляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, ис­пытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количествен­ных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Са­мый удобный и опробированный способ оценки стратегического по­ложения компании — SWOT-анализ.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заклю­чаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший то­вар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узна­ваемость товарной марки).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда силь­ные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные сто­роны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менедже­ры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия на­правлена на устранение слабых сторон, которые способствовали раз­витию кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют ан­тикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все воз­можности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную при­быльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспекти­вы, которые соответствуют имеющимся возможностям и обеспечива­ют защиту от угроз.

3.Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с цена- ми и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегичес- кий анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочка ценностей».

«Цепочка ценностей» отражает процесс создания стоимости това­ра/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источ­ником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предпри­ятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым от­дельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятель­ность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необхо­димо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и ко­нечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность луч­ше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного ви­да деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издер­жек и на основе полученного анализа приступить к повышению кон­курентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оцен­ка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое поло­жение, технологические возможности, продолжительность товарной цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где позиция предприятия слаба и где сильна и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Мене­джеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на пред­приятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикри­зисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся не­большие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирова­ния является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшего­ся в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информа­цию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен оценить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулиро­ванная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, способна стать весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1.Провозглашение убеждений и ценностей.

2.Виды продукции или услуги, которые предприятие будет прода- вать (или потребности клиентов, которые предприятие станет удов- летворять).

3.Рынки, на которых будет работать предприятие:

•способы выхода на рынок;

•технологии, которые будет использовать предприятие;

•политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к дей­ствию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять ини­циативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности пред­приятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых ре­зультатов, которые способствуют выходу из экономического кризи­са). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты иссле­дований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит измене­ния в'систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они воз­никают как отражение целей различных групп:

•собственников предприятия;

•сотрудников предприятия;

•покупателей;

•деловых партнеров,

•общества в целом.

•добиваться увеличения периода, предоставляемого поставщика­ми товарного кредита;

•добиться сокращения размера дебиторской задолженности за счет предоставления покупателям льготных условий при досрочной оплате товаров.

4.Мероприятияпопреодолениюкризисногосостоянияпредприятия

К числу важнейших мер по антикризисному управлению предприяти­ем принято относить:

1) экспресс-диагностику финансовой состоятельности по основ­ным параметрам деятельности;

2) детализированный анализ финансовой состоятельности и фи­нансовой устойчивости;

3) выбор и обоснование стратегий развития;

4) параметризацию реорганизационных политик антикризиса;

5) прогнозирование финансовых результатов и направление их ис­пользования;

6) формирование эффективных текущих политик управления про­изводственно-хозяйственной и финансовой деятельностью;

7)оптимизацию управленческих решений.

По своему экономическому смыслу первый комплекс задач имеет оперативный и профилактический характер.

Второй комплекс задач состоит в осуществлении обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной деятельности предприятия. Построение временных рядов за достаточно продолжительный пери­од позволяет установить экономические тенденции, закономерности хозяйственного развития, выявить факторы, которые оказывали в прошлом и могут оказывать в будущем существенное влияние на дея­тельность данного предприятия. Особое внимание обращается на анализ хозяйственной деятельности за текущий период.

Отдельно следует сказать об анализе ликвидности баланса, на ос­нове которого можно вынести обоснованное суждение о возможнос­тях и целесообразности санации предприятия (финансового оздоров­ления) за счет, например, средств государственного бюджетного или внебюджетного финансирования.

Третий комплекс задач связывают с реализацией главной цели пред­приятия. В зависимости от цели и сроков ее реализации выбирается со­ответствующая стратегия деятельности предприятия, на основе которой определяются направления политик текущей деятельности.

Четвертый комплекс задач исследует и оценивает наиболее реаль­ные возможности предприятия по выходу из пред- или кризисного со­стояния с установлением таких минимально допустимых (пороговых) значений показателей деятельности, достижение или превышение ко­торых будет означать финансовую состоятельность. Для предприятий финансово-устойчивых, т.е. с уже достигнутым уровнем финансовой состоятельности, выбор тех или иных текущих политик будет опреде­ляться возможностями и допустимыми условиями инвестиций.

Пятый комплекс задач — прогнозирование финансовых результа­тов и направлений их использования — позволяет соотнести сформи­рованныестратегии и реорганизационные политики предприятия с принятыми целями его деятельности.

Шестой комплекс задач включает достаточно широкий круг задач финансового и производственного менеджмента, сводящихся к уп­равлению текущими активами и текущими пассивами предприятия.

Седьмой комплекс задач также информационно взаимоувязан с результатами решения предшествующих комплексов. Специфич­ность антикризисного менеджмента предъявляет здесь свои особые требования к оптимизации управленческих решений. При этом прин­ципиальной отличительной особенностью постановок его оптимиза­ционных задач будет учет факторов риска и неопределенности дея­тельности в обосновании возможности практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик предприятия.

Сложность реализации функций антикризисного менеджмента усугубляется динамичностью рыночных ситуаций и других факторов рыночной среды. В этих условиях особое значение приобретает опе­ративный (ситуационный) анализ показателей деятельности, в част­ности, установление неплатежеспособности предприятия. Для того чтобы выработать правильные решения по выходу предприятия из кризисного состояния, необходимо проведение углубленного финан­сового анализа. При этом должны учитываться отраслевые и регио­нальные особенности.

Вначале проводится предварительный экспресс-анализ, чтобы об­наружить «болевые точки» деятельности предприятия и наметить на­правления для углубленного анализа. При чтении баланса, т.е. при предварительном общем ознакомлении с его содержанием, выясняют характер изменения за отчетный период сумм по отдельным статьям и разделам.

При этом необходимо иметь в виду, что на показатели, относящие­ся к началу и концу отчетного периода, оказывают влияние инфляци­онные процессы. В условиях России необходимо применять корректи­рующие коэффициенты, учитывающие темпы инфляции.

В бухгалтерской отчетности имеется ряд статей, непосредственно указывающих на неблагополучие финансового положения предпри­ятия. Это так называемые «больные» статьи. Их можно подразделить на две группы, свидетельствующие:

1)о крайне неудовлетворительной работе предприятия в отчетном периоде и сложившемся в результате этого плохом финансово

м поло- жении;

2)о наличии определенных недостатков в работе предприятия. Отметим, что резкие колебания статей дебиторской задолженностислужат тревожным симптомом. Значительное увеличение объемов средств на статьях может быть вызвано либо неосмотрительной кре­дитной политикой предприятия по отношению к покупателям, нераз­борчивым выбором партнеров, либо наступлением неплатежеспособ­ности и даже банкротства некоторых потребителей (заказчиков), либо неумеренно высокими темпами наращивания объема продаж. Правда, и резкое сокращение дебиторской задолженности может быть след­ствием негативных моментов во взаимоотношениях с клиентами. Де­биторская задолженность может резко упасть по той причине, что предприятие вынуждено сократить продажи в кредит, а возможно, и потому, что потребители продукции стараются поскорее рассчитаться с долгами, чтобы в дальнейшем не иметь дела с этим предприятием.

За внешними изменениями статей дебиторской задолженности могут стоять многие причины: чрезмерная концентрация продаж по малому числу покупателей, банкротство отдельных потребителей, со­кращение рынка, заставляющее предприятие идти на все большие ус­тупки потребителям, и т.д. Какая-то часть дебиторской задолженнос­ти может обернуться недостачами, хищениями и потерями от порчи товарно-материальных ценностей.

Тревожным сигналом служит также и значительный рост креди­торской задолженности по статьям пассива «Расчеты с кредиторами»: за товары, работы и услуги, по выданным векселям, по оплате труда, по социальному страхованию и обеспечению и др. Более подробный анализ может выявить неблагоприятное изменение кредитной поли­тики по отношению к предприятию со стороны отдельных кредито­ров и поставщиков, обнаружить финансовые трудности, не позволив­шие предприятию своевременно рассчитаться с кредиторами и бюджетом, а также со своими работниками по зарплате, с акционера­ми — по дивидендам и т.д.

Ценную информацию о сдвигах в средствах предприятия за отчет­ный период можно получить, рассматривая структуру актива и пасси­ва баланса. Для этого суммы итогов по разделам выражают в процен­тах к общему итогу баланса. Такой подход называют вертикальным анализом баланса. Далее сравнивают структуру баланса на начало и конец года.

Негативные моменты, которые могут выявиться при вертикальном анализе баланса, состоят в следующем: уменьшении доли основных средств и денежных средств и увеличении доли запасов; уменьшении доли источников собственных средств и увеличении доли заемных средств и кредиторской задолженности.

В мировой практике разработаны руководства, содержащие пере­чень критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия. Эти показатели разбиты на две группы.

Первую группу составляют показатели, неблагоприятные текущие значения которых или складывающиеся тенденции свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значительных финансовых затруд­нениях, в том числе и возможном банкротстве. К ним относятся:

•повторяющиеся существенные потери в основной производ­ственной деятельности;

•превышение некоторого критического уровня просроченной кредиторской задолженности;

•чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в ка­честве источников финансирования долгосрочных вложений;

•низкие значения коэффициентов ликвидности;

•нехватка оборотных средств (функционирующего капитала);

•увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей сумме источников средств;

•неправильная реинвестиционная политика;

•превышение размеров заемных средств над установленными ли­митами;

•невыполнение обязательств перед кредиторами и акционерами (в отношении своевременности возврата ссуд, выплаты процентов и дивидендов);

•наличие просроченной дебиторской задолженности;

•наличие сверхнормативных производственных запасов и залежа­лых товаров;

•ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

•использование новых источников финансовых ресурсов на отно­сительно невыгодных условиях;

•применение в производственном процессе переамортизирован­ного оборудования;

•потенциальные потери долгосрочных контрактов;

•неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

Во вторую группу входят показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое со­стояние как критическое. Вместе с тем они указывают, что при опре­деленных условиях или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться. К ним относятся:

•потери ключевых сотрудников аппарата управления;

• вынужденные остановки, а также нарушения ритмичности про­изводственно-технологического процесса;

• чрезмерная зависимость предприятия от какого-то одного кон­кретного проекта, типа оборудования, вида актива;

•излишняя ставка на успешность и прибыльность нового проекта;

•участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказу­емым исходом;

•потеря ключевых контрагентов;

•недооценка необходимости постоянного технического и техно­логического обновления предприятия;

• неэффективные долгосрочные соглашения;

• политический риск.

Не все описанные показатели могут быть рассчитаны непосред­ственно по данным бухгалтерской отчетности. Вместе с тем если в рамках предварительного анализа финансового состояния предпри­ятия имеется возможность использовать дополнительную информа­цию по некоторым из перечисленных выше показателей, то надеж­ность анализа и обоснованность выводов только повысятся.

Деятельность фирмы характеризуется множеством различных по­казателей. Для обеспечения различных целей анализа использование только показателей платежеспособности недостаточно. Требуется проведение более подробного, детализированного анализа с привле­чением дополнительных показателей.

Показатели, необходимые для принятия решений по неплатеже­способным фирмам, выработке стратегий реорганизации или сана­ции этих предприятий, и с целью антикризисного управления ими, с учетом целевой направленности можно условно представить пятью комплексными разделами (группами или блоками):

1) рентабельность деятельности (эффективность управления);

2) платежеспособность и финансовая устойчивость (ликвидность);

3) деловая активность (оборачиваемость средств);

4) эффективность использования имущества (рыночная устойчивость);

5) инвестиционная привлекательность.

В условиях антикризисного положения предприятий-банкротов ме­неджеры высшего уровня берут на вооружение разные формы и методы выхода из кризиса.

Применяется так называемая защитная тактика, т.е. происходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внут­рипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персо­нала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.

Затем осуществляется замена действующих менеджеров преиму­щественно среднего уровня управления (линейные руководители). При подборе новых руководителей нужно соблюсти требования к то­му, что новый руководитель должен иметь определенный опыт рабо­ты в качестве менеджера, обладать умением организовать управление, способностями преодолеть стресс, которому подвержен управленчес­кий персонал предприятия-банкрота, и выработать концепцию выхо­да из кризиса.

Учитывая тот факт, что на предприятии-банкроте высокие издерж­ки на производство, принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводительных и малопродуктивных затрат путем устранения излишних устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у по­требителей, рационального использования рабочего времени, сниже­ния текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разра­ботки и внедрения новой структуры управления предприятием.

Перечисленные шаги оздоровления экономики предприятия в ус­ловиях антикризисного управления, безусловно, могут принести по­ложительные результаты, но только на непродолжительное время, так как они пока носят спорадический характер и не рассчитаны на дли­тельную перспективу. Для того чтобы в условиях антикризисного уп­равления действительно выйти из кризиса, нужно научное обоснова­ние реального положения для конкретного предприятия-банкрота.

В этих целях необходимо провести глубокий анализ всех сторон деятельности предприятия, что является основой разработки ком­плексной стратегической программы оздоровления его экономичес­кого положения (стабилизации).

В настоящее время нет недостатка в различного рода методиках экономического анализа вообще и анализа антикризисного положе­ния в частности.

Объектом анализа и исследований в условиях антикризисного уп­равления является:

• сама система антикризисного управления;

• финансовое состояние предприятия и денежных расчетов;

•состояние бухгалтерской отчетности;

•оптимальность структуры имущества предприятия и источники его образования;

•анализ уровня рентабельности и оборачиваемости оборотных средств;

•состояние ликвидности.

С учетом результатов системного анализа производственно-эконо­мической деятельности предприятия-банкрота разрабатывается ком­плекс мероприятий по выходу из кризиса.

Одним из стратегических направлений выхода из кризиса являет­ся финансовая реструктуризация. Основные направления финансо­вой реструктуризации должны "предусматривать вполне определен­ные цели, в частности, поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.

Финансовая реструктуризация нацелена на решение следующих проблем:

•устранение неликвидности предприятия;

•совершенствование структуры капитала; создание предпосылок для рекапитализации.

Практическое разрешение перечисленных выше проблем финан­совой реструктуризации происходит путем:

•ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;

• массовой скупки акций данного предприятия при наличии де­нежных средств;

• привлечения форм заемных средств на развитие предприятия;

• сокращения непроизводственных издержек производства;

• списания активов с баланса предприятия;

• совершенствования механизма управления и повышения конку­рентоспособности ;

•совершенствования системы мотивации;

• ужесточения контроля за расходованием денежных средств;

• интеграции капитала за счет слияния с другими фирмами;

• введения маркетингового управления;

• привлечения инвестиций.

Заключение

Всю совокупность проблем антикризисного управления можно пред­ставить четырьмя группами.

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Меха­низмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в дей­ствие. И это тоже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пе­режить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с клю­чевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их ре­шения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического ха­рактера. Например, в экономическом антикризисном управлении воз­никает необходимость определения типов диверсификации производ­ства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования.

Третья группа проблем связана с проблематикой антикризисного управления, которую можно представить в дифференциации техно-

•добиваться увеличения периода, предоставляемого поставщика­ми товарного кредита;

Третья группа проблем связана с проблематикой антикризисного управления, которую можно представить в дифференциации техно­логий управления. Она включает в самом общем виде проблемы про­гнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономи­ческой системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходи­мой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значе­ние. Здесь существует множество ограничений по времени, квалифи­кации персонала, недостаточности информации и др. В этой же груп­пе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает политику антикризисного управления персоналом, которая всегда сопровождает кризисные си­туации.

Антикризисное управление отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками. Одной из характеристик всякого управления является деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной де­ятельностью людей, которая состоит из множества проблем.

Предметом антикризисного управления являются факторы кризи­са, т.е. все проявления совокупного обострения противоречий, приво­дящих к наступлению кризиса. Любое управление в определенной ме­ре должно быть антикризисны отрицательные последствия, а учет его способству­ет безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих поло­жениях:

•кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

•кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодви­гать;

• к кризисам можно и необходимо готовиться;

• кризисы можно смягчать;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специ­альных знаний, опыта и искусства;

• кризисные процессы могут быть до определенного предела уп­равляемыми;

•управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления, а также в механизме управления.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

•гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матрич­ным системам управления;

•склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

•диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типо­логических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

•снижение централизма для обеспечения своевременного ситуа­ционного реагирования на возникающие проблемы;

•усиление интеграционных процессов, позволяющих концентри­ровать усилия и более эффективно использовать потенциал компе­тенции.

Антикризисное управление имеет свои особенности, а именно:

•мобильность и динамичность в использовании ресурсов, прове­дении изменений, реализации инновационных программ;

•осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

•повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, к осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

•м, и игнорирование этого положения имеет значительные усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятель­ности;

•использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

В механизме антикризисного управления, имеющем свою специ­фику, приоритеты должны отдаваться:

•мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

•установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологи­ческую стабильность деятельности;

•интеграции по ценностям профессионализма;

•инициативности в решении проблем и поиску наилучших вари­антов развития;

•корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управле­ния, который характеризуется: профессиональным доверием, целеустремленностью.

Список использованной литературы:

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д Экономика промышленного предприятия М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Балабанов И. Т. Планирование финансов хозяйству­ющего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Бланк И.А. Экономика АПК. Киев: Ника-Центр Эльга, 2002.

4. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами: Пер. с англ./ Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2004.

5. Ефимова О.В. Экономика организации — М.: Бухгалтерский учет, 2003.

6. Кондратьев Оборотные средства промышленного предприятия Финансы 2003. - №9.

7. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статисти­ка, 2000.

8. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2004.

9. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельно­сти предприятия. — М.: Проспект, 2006.

10. Колосс Б. Управление деятельностью предприя­тия. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003.

11. Количественные методы финансового анализа: Пер. с англ./ Под ред. С.Дж. Брауна, М.П. Крицмена. - М.: ИНФРА-М, 2003.

12. Курс экономического анализа / Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2003.

13. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: ЮНИТИ, 2000.

14. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рын­ка. - М.: Высшая школа, 2002.

15. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового по­ложения. - Минск: Профит, 2003.

16. Плеханов Ю.В. Управление предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2002. - №1, с.15-18.

17. Попов Ю.П., Лушин А.С. Статистическое планирование // Экономика и математические методы. 2003. № 3.

18. Первозванский А.А. О проблемах управления дебиторской задолженностью // Экономика и математические методы. 2002. № 4.