Содержание
1. Определение бюджета, цель и задачи бюджетов, структура системы бюджетов
2. Виды бюджетов, их особенности
3. Сфера применения различных типов бюджетов, достоинства и недостатки бюджетирования
Литература
1. Определение бюджета, цель и задачи бюджетов, структура системы бюджетов
Одной из важнейших задач системы оперативного контроллинга на предприятии является разработка, анализ и контроль бюджетов.
Бюджет
- это план деятельности предприятия или его подразделений в количественном выражении (в экономически развитых странах - техпромфинплан, смета затрат).
Составляются бюджеты на все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализация продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.
Целями
составления бюджетов являются:
−разработка концепции ведения бизнеса:
• планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
• оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;
−коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
−мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
−контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
−выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.
Обычно бюджет составляют на определенный период, затем он разбивается на более мелкие периоды, может уточняться и корректироваться.
В процессе разработки бюджетов выделяют следующие основные этапы:
−сообщение основных направлений развития предприятия ответственным за разработку бюджетов (специалисты контроллинговой службы, руководители подразделений, экономические службы предприятия);
−разработка первого варианта бюджетов;
−координация при проведении анализа первого варианта бюджетов, внесение корректировок;
−утверждение уточненного варианта бюджетов руководством предприятия;
−последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменениями в процессе деятельности.
Система бюджетного планирования деятельности должна позволить уменьшить потери предприятия от факторов прямого и непрямого действия в денежном выражении.
Потери от факторов прямого воздействия
:
1. Потери в сфере сбыта
– потери от отсутствия гибкого ценообразования, недостаточная информация о покупателях, потери из-за недостаточного удовлетворения потребностей покупателей, потери из-за неэффективного управления ассортиментом и т.д.
2. Потери в сфере снабжения
– недостаточная информация о поставщиках, недостаточные закупки, закупки по завышенным ценам, избыточные закупки, потери поставщиков из-за низкой гибкости учета требований поставщиков и т.д.
3. Потери в сфере хранения
– потери от случайно или заведомо искаженной информации об уровне складских запасов ТМЦ, потери от разных видов хищений, потери от случайных или сознательно совершенных ошибок ведения учета перемещений ТМЦ и т.д.
4. Потери в финансовой сфере
– потери от неточного, несвоевременного отражения изменений, дополнений в финансовых документах, потери от ошибок в налоговых начислениях, потери от нарушения финансовых обязательств из-за отсутствия надлежащего контроля и т.д.
5. Потери от неполного учета затрат
– потери от ошибок в расчетах себестоимости по отдельным видам продукции, потери от невозможности определения мест их возникновения отклонений плановых затрат от фактических; потери от неполного учета накладных расчетов и мест их возникновения, потери от невозможности определения действительной эффективности работы конкретных подразделений, потери о невозможности соотнесения затрат с центрами ответственности и т.д.
Потери от факторов непрямого воздействия:
- потери от ошибок в управленческих решениях;
- потери в финансовом планировании;
- потери от ошибок в планировании и управлении производством;
- потери по кадровым рискам;
- убытки от потери значимой информации;
- потери вследствие несовершенства организационной структуры предприятия;
- потери от неэффективного использования времени руководства высшего звена.
Бюджеты подразделяются на два основных вида:
−текущие (операционные) бюджеты
, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия;
−финансовый план,
представляющий собой прогноз финансовой отчетности.
Текущий (операционный) бюджет
включает в себя:
− бюджет реализации;
− бюджет производства (производственную программу);
− бюджет потребностей в материалах;
− бюджет прямых затрат на оплату труда;
− бюджет общепроизводственных расходов;
− бюджет цеховой себестоимости продукции;
− бюджет коммерческих расходов;
− бюджет общехозяйственных расходов;
− бюджет прибылей и убытков.
Финансовый план
включает в себя:
− план денежных потоков;
− прогнозный баланс;
− план капиталовложений.
Только составив основную массу операционных бюджетов можно приступать к формированию финансовых бюджетов, налогового бюджета.
Для того чтобы все сотрудники фирмы, которые участвуют в процессе составления бюджета, четко знали, кто какую бюджетную форму, в какие сроки готовит, кому предоставляет и кто является ответственным за ее согласование и утверждение, на предприятии необходимо составить документ-регламент, который называется «Порядок формирования основного бюджета».
Используя данные определенного предприятия можно выполнить составление текущих бюджетов для производства определенных видов продукции.
При разработке бюджета производства используют бюджеты переходящих запасов готовой продукции и бюджет переходящих запасов незавершенной продукции.
Наличие запасов на предприятии необходимо для обеспечения бесперебойного функционирования. Необходимые переходящие запасы можно определить на основе бюджета реализации и имеющейся на предприятии информации о скорости оборачиваемости каждого из этих видов оборотных активов предприятия.
2. Виды бюджетов, их особенности
Существуют различные подходы к разработке бюджетов, классификацию их можно представить в виде рис. 1.
Рис. 1 - Классификация подходов к разработке бюджетов
Гибкий бюджет
показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и приорит
Фиксированный бюджет
не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход-выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.
Выделяют следующиеразновидности фиксированных бюджетов
:
−бюджеты «от достигнутого»
составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их называют «приростными»). Например,
общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого» (такие бюджеты встречаются наиболее часто).
−бюджеты с проработкой дополнительных вариантов
отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов (рассматривается несколько вариантов в сравнении). Этот подход является промежуточным между «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».
−бюджеты «с нуля»
разрабатываются исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.
Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов является бюджетирование «с нуля»
:
−определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности;
−установление альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности;
−установление критериев достижения целей;
−оценка эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов по установленным критериям;
−оценка затрат для каждого из вариантов;
−оценка возможных уровней ассигнований;
−определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности;
−формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований (оптимальный набор формируется с использованием математических методов - линейного программирования, моделирования, теории массового обслуживания и др.).
Данную разновидность фиксированных бюджетов рационально проводить для частично регулируемых затрат.
3. Сфера применения различных типов бюджетов, достоинства и недостатки бюджетирования
Каждый центр ответственности на предприятии составляет отдельный бюджет. Для каждого центра применяется особый подход к разработке бюджета:
−центр регулируемых затрат
для полностью регулируемых затрат использует гибкий бюджет;
−центр частично регулируемых
затрат использует фиксированный бюджет (три его разновидности);
−центр выручки
для выручки и полностью регулируемых затрат - гибкий бюджет;
для частично регулируемых (произвольных) затрат - фиксированный бюджет (три его разновидности);
−центр прибыли
для полностью регулируемых затрат - гибкий бюджет;
для частично регулируемых затрат - фиксированный бюджет (три его разновидности);
−центр инвестиций
для частично регулируемых затрат - фиксированный бюджет (три его разновидности);
для слаборегулируемых затрат - бюджет капиталовложений.
Основными достоинствами бюджетирования
являются:
−оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
−позволяет координировать работу предприятия в целом;
−анализ бюджетов позволяет своевременно вносить координирующие изменения;
−дает возможность учитывать ошибки бюджетов прошлых периодов;
−усовершенствует процесс распределения ресурсов;
−дает возможность менеджерам низового звена определить свою роль в организации;
−позволяет вновь принятым работникам установить «направление движения» предприятия, т.е. сопутствует адаптации в новом коллективе;
−является инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования
заключаются в следующем:
−различное восприятие бюджетов у разных людей;
−сложность и дороговизна системы бюджетирования;
−если бюджеты не доведены до сведения всех сотрудников, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а воспринимаются только как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;
−бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, а это приводит к конфликтам;
−противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; а если достичь целей очень сложно, - то стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Но параллельно с этими недостатками в процессе бюджетирования предприятия могут встретиться «подводные камни»
:
−политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;
−конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
−завышение потребностей в ресурсах;
−распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
Следующим этапом контроллинга деятельности предприятия является расчет и анализ отклонений фактических результатов от значений, зафиксированных в бюджетах.
Литература
1. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. – СПб.: Питер, 2009. – 192с.: ил. – (Серия «Краткий курс)».
2. Голов С.Ф. Управленческий учет: Учебник. – К.: Либра, 2004. – 576 с.
3. Дайле А. Практика контроллинга / Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2001.
4. Ковтун С. Бюджетування на сучасному підприємстві, або Як ефективно управляти фінансами. – Х.: Фактор, 2008. – 340 с.
5. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009.- 279 с.
6. Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контроллинг – основа управления бизнесом. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2008. – 208 с.