Стратегия и тактика антикризисного управления
Введение………………………………………………………2
1. Разработка антикризисной стратегии организации……………………...3
2. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления..5
3. Организация проведения антикризисной стратегии……………………..7
Заключение……………………………………………………………………8
Список используемой литературы………………………………………….9
Введение
В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей. Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.
Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.
Как уже говорилось, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.
1. Разработка антикризисной стратегии организации
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. На это влияет ряд причин: 1) внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени; 2) внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия. Этапы разработки антикризисной стратегии предприятия:
1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Примеры анализа:
- анализ макросреды, которую условно можно поделить на 4 сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.
- анализ конкурентной среды по её пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.
Далее создаются сценарии - это описание того, какие тенденции могут проявиться в будущем. Обычно создаются несколько сценариев, к которым потом применяется антикризисная стратегия.
2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Анализируя стратегию предприятия выделяют следующие основные моменты:
- Эффективность текущей стратегии . Оценка этих составляющих проводится на базе количественных показателей (доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объёма продаж.
- Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.
- Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ называется «цепочкой ценностей». Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами, т.е. с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.
- оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность позиции предприятия оценивается по таким показателям как, качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.
- выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Решается вопрос, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. Основные составляющие миссии:
1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие продавать.
3. Рынки, на которых будет работать предприятие:
3.1 способы выхода на рынок,
3.2 технологии, которые будет использовать предприятие,
3.3 политика роста и финансирования.
Затем идёт корректировка системы целей. Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей - желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.
Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии.
2. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления
Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные марке
Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.
Первый этап тактического планирования — реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:
- окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;
- детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;
- привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
- выработать решения по поводу организационной структуры.
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать.
Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач.
На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:
- навыки и ресурсы;
- структура и системы;
- управленческая культура.
При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.
3. Организация проведения антикризисной стратегии
Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.
Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:
- психологических, т. е. определения культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничения влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;
- системных, т. е. формирования переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.
Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.
Заключение
В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей. Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия. Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.
Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий.
Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса.
Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта.
Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса.
Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.
Список используемой литературы