Введение
Происходящие в современной экономике изменения, такие как: нарастание конкуренции, интернационализация и глобализация бизнеса, развитие информационных технологий, возрастание роли человеческого капитала, рост неопределенности и т.д. приводят к переосмыслению понятий стратегического анализа и управления предприятиями, обеспечения их роста, развитию и актуализации исследований в этой области.
Долгое время большинство подходов к оценке эффективности предприятий базировалось, в основном, на экономико-финансовых индикаторах, что исключало из анализа такие важные факторы успеха любой организации, как ее брэнд, знания и опыт сотрудников, качество отношений с клиентами и партнерами, потенциал инноваций и т.п.
При сравнении всех инструментов стратегического анализа целесообразно выделить методику SWOT-анализа как одну из наиболее эффективных по сравнению с другими зарубежными и российскими методиками, применяемыми в настоящее время в России, преимуществом которой явилась возможность применения для всех отраслей хозяйствования, простотой использования и понятностью широкому кругу заинтересованных лиц. Этот метод широко применяется в зарубежной практике финансового анализа, где он рассматривается как важнейший инструмент маркетингового анализа организации.
Акроним SWOT был впервые введен в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.
В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.
Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
Все это объясняет актуальность выбранной темы работы.
Цель данной работы
: Выполнение задания с использованием фактического материала с переходом от теоретических моделей и концепций стратегического анализа к их применению в конкретной ситуации. А именно рассмотрение SWOT-анализа и применения его в конкретной ситуации.
Задачи работы:
1) Рассмотреть понятие, структуру, последовательность и технологию SWOT-анализа;
2) Провести SWOT-анализ на примере Волго-Вятского банка Сбербанка России;
3) Рассмотреть пути дальнейшего стратегического развития банка с помощью инструмента SWOT-анализа;
4) Сделать выводы по SWOT-анализу банка;
5) Решить задачу об основных группах, влияющих на деятельность банка, а именно применить модель Менделоу на практике (выявить основных «стейкхолдеров» и количественно представить их влияние на деятельность банка).
Объектом исследования
является Волго-Вятский Банк Сбербанка России.
Методологической и информационной базой являются монографии, научные статьи зарубежных и отечественных ученых по проблемам стратегического анализа в целом, и применения SWOT-анализа в частности; данные Федеральной службы государственной статистики (Росстат); информационная база сети Интернет; материалы научно-исследовательских учреждений; оперативная отчетность по группе «Сбербанк»; данные, полученные автором в ходе собственных исследований.
SWOT
– анализ Волго-Вятского банка Сбербанка России
Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.
Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.
Основные характеристики Сбербанка России [19]:
1) Сбербанк — крупнейший банк в СНГ по размеру активов
2) Сбербанк — крупнейший банк в России со 167-летней историей,
3) Филиальная сеть Сбербанка состоит из 17 территориальных банков и более 20 тыс. отделений, дополнительных офисов и других внутренних структурных подразделений, а также около 13 тысяч банкоматов
4) Присутствие во всех регионах России, в 11 часовых поясах
5) Высокая узнаваемость бренда по всей стране
6) 300 млн. счетов физических лиц в стране с населением 142 млн. чел
7) Сочетание государственного и частного капитала в структуре акционерного капитала Сбербанка позволяет достичь баланса между устойчивостью и стремлением к повышению эффективности
Рис. 1. Доля Сбербанка России на основных сегментах российского финансового рынка
Рис.2. Доля Сбербанка России на рынке банковских услуг
Рис. 3. Основные показатели деятельности банка [19]
SWOT-анализ
– это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). [1, 147]
1) Сильные стороны (от. англ. S
trengths) - преимущества организации;
2) Слабости (от. англ. W
eaknesses) - недостатки организации;
3) Возможности (от. англ. O
pportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
4) Угрозы (от. англ. T
hreats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
-использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
-являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
-какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
-какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Место SWOT-анализа в разработке стратегии показано на рисунке 4.
Задачи SWOT-анализа
: [5, 65]
-выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
-оценить возможности и угрозы внешней среды;
-связать сильные и слабые стороны с возможностями и
-угрозами;
-сформулировать основные направления развития организации.
Рис.4. Место SWOT-анализа в разработке стратегии предприятия [5, 33]
Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, они ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и должны быть учтены при обосновании развития организации.
В процессе проведения SWOT-анализа аналитик ищет ответ на следующий ряд вопросов: каковы сильные и слабые стороны организации (в настоящее время и прогнозируемые); каково влияние на деятельность организации внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное); насколько организация может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде; в какой мере слабые стороны не позволяют этого ей сделать; какую оценку можно дать бизнес-направлениям организации (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз); какие стратегии следует внедрить и реализовать в организации при сложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании.
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 5, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Рисунок 5. Матрица SWOT-анализа [6, 42]
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ предприятия - то, в чем предприятие преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.
Рыночные ВОЗМОЖНОСТИ – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать редприятие.
Рыночные УГРОЗЫ – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.
В качестве объекта SWOT-анализа выбран Волго-Вятский Банк Сбербанка России.
В таблице 1 представлена SWOT-матрица, в которой выделены силы (S), слабости (W), возможности (O) и угрозы (T) и представлена их семантическая характеристика. Каждый из параметров анализа оценивается количественно. Для этого используются следующие показатели: [10, 119]
1) z – наблюдаемое значение воздействия или влияние;
2) p – определенность суждения о наблюдаемом значении;
3) v – значимость параметра, которая определяется как v=z*p
Кроме того, для каждого параметра может быть установлена оценка важности – k. В итоге каждой отдельной SWOT-ячейке дается количественная оценка как сумма всех параметров: U=Σ(k*v). (1) Их числовые значения и динамика по трем горизонтам планирования (настоящее, будущее и перспектива) приведены в таблицах 2 и 3
Таблица 1. Матрица SWOT-анализа Волго-Вятского СБ РФ
| Силы | Слабости |
| S1 – Работа с клиентами: опыт массового обслуживания | W1 – Управление: консерватизм системы и |
| клиентов, обширная клиентская база. | управления, высокий уровень бюрократизации. |
| S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень | W2 – Организационная структура: масштабность, |
| сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура. | громоздкость структуры. Невозможность |
| S3 – Репутация банка: кредитный рейтинг | принимать оперативные решения в филиалах. |
| инвестиционного уровня, высокая репутация банка. | W3 – Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях. |
| Возможности | Угрозы |
| O1 – Кредитование физических лиц: расширение рынка | T1 – Региональные банки: развитие региональных |
| потребительских кредитов. | банков. |
| O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование: | T2 – Рискованность: высокие темпы роста не |
| рост инвестиционной активности предприятий. | только объемов кредитования, но и рискованности |
| O3 – РЦБ: перспективы работы на расширяющемся | данных операций. |
| РЦБ. | T3 – Экономический кризис: высокая вероятность возникновения экономического кризиса зарубежом, его негативное влияние на российскую экономику. |
Таблица 2. Динамика значимости показателей Волго-Вятского СБ РФ
СИЛЫ |
Настоящее U=67,48 | Будущее U=77,24 | Перспектива U=89,21 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| S1 – Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база | z=86 p=95 v=81,7 |
z=90 p=95 v=85,5 |
z=85 p=95 v=80,75 |
| S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура | z=80 p=80 v=64 |
z=80 p=89 v=71,2 |
z=85 p=90 v=76,5 |
| S3 – Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка | z=65 p=80 v=52 |
z=80 p=90 v=72 |
z=90 p=85 v=76,5 |
| СЛАБОСТИ | Настоящее U=60,51 | Будущее U=69,66 | Перспектива U=78,73 |
| W1 – Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации | z=69 p=89 v=61,41 |
z=85 p=88 v=74,8 |
z=90 p=95 v=85,5 |
| W2 – Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах | z=67 p=95 v=63,65 |
z=85 p=90 v=76,5 |
z=90 p=90 v=81 |
| W3 – Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях | z=69 p=81 v=55,89 |
z=82 p=80 v=65,6 |
z=80 p=82 v=65,6 |
| ВОЗМОЖНОСТИ | Настоящее U=65,83 | Будущее U=73,16 | Перспектива U=75,87 |
| O1 – Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов | z=78 p=86 v=67,08 |
z=85 p=90 v=76,5 |
z=92 p=94 v=86,48 |
| O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий | z=85 p=90 v=76,5 |
z=90 p=90 v=81 |
z=90 p=85 v=76,5 |
| O3 – РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ | z=60 p=70 v=42 |
z=74 p=70 v=51,8 |
z=90 p=70 v=63 |
| УГРОЗЫ | Настоящее U=58,47 | Будущее U=63,69 | Перспектива U=62,17 |
| T1 – Региональные банки: развитие региональных банков | z=57 p=68 v=38,76 |
z=70 p=82 v=57,4 |
z=81 p=86 v=69,66 |
| T2 – Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций | z=76 p=81 v=61,56 |
z=86 p=89 v=76,54 |
z=87 p=94 v=81,78 |
| T3 – Экономический кризис: высокая вероятность возникновения экономического кризиса за рубежом, его негативное влияние на российскую экономику | z=80 p=80 v=64 |
z=84 p=91 v=76,44 |
z=90 p=80 v=72 |
Таблица 3. Динамика важности параметров
| Настоящее | Будущее | Перспектива | |
| Силы
|
|||
| S1 – Работа с клиентами | 0,40 | 0,40 | 0,47 |
| S2 – Персонал | 0,30 | 0,20 | 0,24 |
| S3 – Репутация банка | 0,30 | 0,40 | 0,43 |
| Слабости
|
|||
| W1 – Управление | 0,25 | 0,30 | 0,35 |
| W2 – Организационная структура | 0,49 | 0,30 | 0,40 |
| W3 – Кадровая политика | 0,25 | 0,37 | 0,25 |
| Возможности
|
|||
| O1 – Кредитование физических лиц | 0,40 | 0,30 | 0,41 |
| O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование | 0,40 | 0,46 | 0,38 |
| O3 – РЦБ | 0,20 | 0,25 | 0,18 |
| Угрозы
|
|||
| T1 – Региональные банки | 0,20 | 0,35 | 0,38 |
| T2 – Рискованность | 0,46 | 0,29 | 0,19 |
| T3 – Экономический кризис | 0,35 | 0,28 | 0,28 |
Параметр S1. Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.
Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.
Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.
Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.
Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.
Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы
Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, вт. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.
Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.
Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе
Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.
Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.
Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.
Количественная оценка каждой ячейки SWOT анализа приведена в таблице 3, более наглядно она представлена на рисунке 6 для трех горизонтов планирования.
Рисунок 6. Динамика количественной оценки ячеек матрицы SWOT-анализа
Заметно, что совокупная оценка возможностей работы банка во всех трех случаях превосходит угрозы. Вместе с тем, условия таковы, что слабости банка с течением времени приобретут все большее значение при небольшом увеличении сил банка
На рисунке 7 показана динамика параметров SWOT для трех горизонтов планирования.
Каждая точка диаграммы определяется двумя координатами: (координата 1 – разность между суммами по параметрам (U) сил и слабостей, координата 2 – разность между суммами по параметрам (U) возможностей и угроз). Направление развития SWOT свидетельствует о росте разрыва между совокупной значимостью положительных и отрицательных параметров.
Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.
Рисунок 7 – Динамика параметров SWOT для Волго-Вятского банка Сбербанка России
На основе ранее созданной SWOT-матрицы проектируются стратегии четырех типов: [9, 91]
1) Стратегии вида SO – силы-возможности. 2) Стратегии вида ST – силы-угрозы. 3) Стратегии вида WO – слабости-возможности. 4) Стратегии вида WT – слабости-угрозы.
На основе проведенного SWOT-анализа разработаем основные стратегии, которые представлены в таблице 4, для каждой из них указана сокращенная запись параметров. При этом будем использовать наиболее значимые факторы.
Таблица 4. Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа
| SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение масштабов работы с | WO1: W2 O1 O2 – Повышение свободы принятия |
| частными лицами и корпоративными клиентами, | решений на местах в части кредитования физ. лиц, |
| проведение инновационных решений в данной | индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. |
| области, ориентация на мировой опыт работы в | С этой целью целесообразно использовать |
| данном секторе. | информационную базу Сбербанка |
| SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение величины операций | WO2: W1 W3 – Снижение требований к |
| на РЦБ, разработка и осуществление инвестици | операционно-кассовым работникам, предоставление |
| онных проектов. Профессионализм сотрудников | возможности карьерного роста, в частности, при |
| обеспечивает перспективность и эффективность | работе на РЦБ |
| разработки данных направлений. Высокий | |
| кредитный рейтинг служит одним из стимулов | |
| работы зарубежных инвесторов и банков со | |
| Сбербанком. | |
| ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение рискованности | WT1: W1 W2 T2 – Совершенствование системы |
| операций путем использования в работе обширной | управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя |
| информационной базы по клиентам, а также опыта | при этом возможность снижения рисков за счет |
| сотрудников при экспертных оценках фин. | масштабных ресурсов |
| состояния клиентов. Профессионализм и опыт | |
| работы помогут снизить негативное влияние | |
| возможных экономических кризисов. Целесообразна | |
| ориентация на внутренний рынок, развитие эконо | |
| мики страны вне зависимости от зарубежных | |
| влияние | |
| ST2: S1 S3 T1 – Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация. | WT2: W3 T1 – Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров |
Выводы:
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процесс осуществления SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны компании и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.
В зависимости от целей Волго-Вятского банка Сбербанка России возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий указанных в таблице Х. При этом целесообразно учесть большую часть факторов, влияющих на деятельность банка.
Таким образом, мы видим что, аппарат SWOT-анализа не только позволяет выполнить формирование стратегий развития банка, но и количественно обосновать выбор конкретного набора стратегий.
Задание.
Вариант 3.
Определить внешние и внутренние группы влияния для организации и выделить на основании модели Менделоу наиболее значимые. Провести критический анализ миссии компании и уточнить формулировку на основе проведенного анализа стейкхолдеров.
Стейкхолдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально — распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) — в узком смысле слова: то же, что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия. [21]
Под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы «стейкхолдеров» могут вступать в противоречие друг с другом. «Стейкхолдеров» можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. (ГОСТ Р 51897-2002 "Менеджмент риска. Термины и определения" рекомендует использовать термин "причастная сторона".)
Основные категории «стейкхолдеров»[21]:
-группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);
-менеджеры, которые руководят им;
-служащие, работающие на предприятии;
-экономические партнеры. Данная категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты.
Влияние «стейкхолдера» = Власть * Интерес (Модель Менделоу)
[1, 213]:
Возьмем за самое высокое значение власти значение 10 (означает большую власть, 0 означает, не имеет никакой власти). По показателю интереса также возьмем 10 бальную шкалу (10 имеет большой интерес к деятельности банка, 0 не интересно деятельность предприятия).
Соответственно влияние выражается в следующих значениях 100 балов – очень сильно влияет на все действия предприятия, 0 баллов никак не влияет на деятельность компании.
Рассмотрим основные категории стейкхолдеров Волго-Вятского банка Сбербанка России в таблице 5:
Таблица 5. Влияние «стейкхолдеров» на деятельность Сбербанка России (Модель Менделоу)
| Группы стейкхолдеров/стейкхолдеры | Власть | Интерес | Влияние «стейкхолдера» |
| 1) Группы влияния (акционеры) | |||
| Центральный банк Российской Федерации (Банк России) | 8 | 10 | 80 |
| Министерство Финансов РФ | 10 | 10 | 100 |
| Иностранные инвесторы (доля в капитале Сбербанка около 24 %) | 3 | 10 | 30 |
| Юридические лица | 5 | 10 | 50 |
| Физические лица | 1 | 9 | 9 |
| 2) Наблюдательный совет Сбербанка | 9 | 10 | 90 |
| Игнатьев Сергей Михайлович | |||
| Лунтовский Георгий Иванович | |||
| Улюкаев Алексей Валентинович | |||
| Греф Герман Оскарович | |||
| Дворкович Аркадий Владимирович | |||
| Дроздов Антон Викторович | |||
| Иванова Надежда Юрьевна | |||
| Кудрин Алексей Леонидович | |||
| Саватюгин Алексей Львович | |||
| Ткаченко Валерий Викторович | |||
| Шор Константин Борисович | |||
| 3) Менеджеры Сбербанка | 5 | 9 | 45 |
| Алешкина Алла Константиновна | |||
| Златкис Белла Ильинична | |||
| Казьмин Андрей Ильич | |||
| 3) Служащие, работающие в Сбербанке | 2 | 10 | 20 |
| 4) Экономические партнеры (отрасли экономики РФ) | |||
| Партнеры в сфере машиностроения, торговли, строительства | 4 | 6 | 24 |
| Партнеры в сфере транспорта | 3 | 5 | 15 |
| Партнеры в сфере нефтегазовой отрасли | 6 | 5 | 30 |
| Партнеры в сфере услуг | 3 | 6 | 18 |
| Партнеры в сфере авиационной промышленности | 4 | 6 | 24 |
| 5) СМИ | 3 | 7 | 14 |
| 6) Общественные структуры (партии, профсоюзы) | 4 | 5 | 20 |
| 7) Другие стейкхолдеры | 1 | 4 | 4 |
Таблица составлена автором, экспертным путем.
К внутренним группам относятся: Наблюдательный совет, Менеджеры сбербанка, рабочие сбербанка, Министерство финансов РФ, Иностранные инвесторы
К внешним группам относятся: Экономические партнеры, общественные структуры, СМИ.
Из таблицы видно, что основные группы оказывающие влияние на деятельности банка являются Министерство Финансов РФ, Банк России, наблюдательный совет Сбербанка, менеджеры Банка.
Более незначительное влияние оказывают иностранные инвесторы, юридические лица акционеры компании и юридические лица партнеры компании.
Список литературы:
1) Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2007.
2) Бережная О. В, Формирование стратегий банка на основе SWOT-анализа, 2008 г., Монография.
3) Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2007.
4) Грант Роберт Современный стратегический анализ, Contemporary Strategy Analysis, Серия: Классика MBA, Издательство: Питер, 2008 г., 560 стр
5) Илышев А. М., Илышева Н. Н., Селевич Т. С. Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России Издательства: Финансы и статистика, Инфра-М, 2010 г., 488 стр.
6) Пласкова Н. С. Стратегический и текущий экономический анализ Серия: Полный курс MBA, Издательство: Эксмо, 2007 г., 656 стр.
7) Томпсон-мл Артур А.. и Стрикленд III А. Дж., Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, Strategic Management. Concepts and Cases, Издательство: Вильямс, 2007 г., 928 стр.
8) Учитель Ю. Г., Учитель М. Ю. SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации, Издательство: Либроком, 2010 г., 328 стр.
9) Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе, Издательство: Бином. Лаборатория знаний, 2009 г., 544 стр.
10) Хорин А. Н., Керимов В. Э. , Стратегический анализ, Серия: Высшее экономическое образование, Издательство: Эксмо, 2009 г., 448 стр
11) http://www.swot-analysis.ru/
12) http://www.swot-analysis.ru/
13) www.rayter.com, 2009, №6. //Международный электронный журнал
14) http://www.cfin.ru/ //Корпоративные финансы
15) http://www.iteam.ru/
16) http://www.aup.ru/
17) http://www.ecsocman.edu.ru //Федеральный образовательный портал "Экономика. Социология. Менеджмент"
18) www.econ.msu.ru
19) http://www.sbrf.ru/
20) http://www.vvb.sbrf.ru/
21) http://ru.wikipedia.org/
22) http://marketing.spb.ru/