Введение
Глава 1. Планирование: сущность, функции и виды 3
1.1. Сущность и функции планирования 4
1.2. Стратегическое планирование 6
1.3. Задачи стратегического планирования и этапы разработки стратегического плана на предприятии 7
1.4. Цели и ценности фирмы 13
Глава 2. Социальная стратегия – как одна из важнейших стратегий предприятия 17
2.1. Социальная стратегия 17
2.2. Компоненты социальной стратегии 20
Глава 3. Анализ стратегического планирования ОАО «Завод Корпусов» 23
3.1. Развитие социальной стратегии на ОАО «Завод Корпусов» 23
Заключение 26
Список использованной литературы 27
Введение
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование.
В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.
В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей.
Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства.
Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.
Глава 1. Планирование: сущность, функции и виды
1.1. Сущность и функции планирования
Любая организация — это совместная координируемая деятельность группы людей для достижения их общей цели.
Управление в широком смысле слова представляет собой целенаправленную координацию общественного воспроизводства. В этой координации следует выделить управление машинами, механизмами, есть управление вещами. При этом осуществляется и управление людьми, их отношениями, возникающими в процессе производства. Поэтому управление производством можно определить как целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства.
Исходным пунктом управления являются формирование и выбор его целей. Как известно, целенаправленность — главная черта любой человеческой деятельности, поэтому она присуща и управлению. Подытоживая все сказанное, можно дать следующее определение управления.
Управление — это определение целей деятельности и организации работ группы людей таким образом, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности.
Цель деятельности людей — наиболее важная среди других целей (экономических, стоимостных, временных), ибо все они достигаются людьми. Не вдаваясь далее в подробности относительно разнообразных определений понятия управления, приведем широко распространенную точку зрения. В соответствии с ней существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель. В настоящее время, принято следующее определение.
Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать цели организации и достичь их.
В рыночных условиях для того, чтобы выжить, быть успешной в течение долгого времени, достичь своих целей, организация должна быть как результативной, так и эффективной. По словам популярного исследователя в области управления П. Друкера, результативность является следствием того, что "делаются нужные и правильные вещи". А эффективность является следствием того, что "эти вещи создаются правильно". Эффективность достигается именно процессом управления, который выполняет взаимосвязанные функции планирования, организации, мотивации и контроля.
Функция планирования предполагает решение вопроса о том, какими должны быть цели организации, что должна делать организация и ее члены для их достижения. По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса:
1. В каком состоянии организация находится в настоящее время? Руководители должны оценивать ее слабые и сильные стороны, возможности и опасности для нее в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, НИОКР, трудовые и материальные ресурсы и т. д., чтобы определить ее реальные возможности.
2. В каком направлении хочет двигаться организация? Оценивая такие возможности и опасности в своей окружающей среде, как конкуренция, законы, клиенты, политические и экономические условия, социальные и культурные изменения, НТП и т. д., организация намечает, какими должны быть ее цели и что может помешать их достижению.
3. Каким образом организация собирается сделать это? Ее руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь ее целей.
Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. Планирование — это одна из основ, с помощью, которой руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Таким образом, в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.
Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.
Деятельность по разработке планов охватывает все стороны жизни, все этапы деятельности организации. На этапе планирования определяются все необходимые параметры достижения целей — время, потребности в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, оборудования и т. д. Принятые в плане решения должны обеспечить достижение целей организации в запланированные сроки с минимальными издержками при требуемом качестве.
Основная цель планирования — интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов.
Планирование представляет собой набор действий, предусматривающих определение цели организации, параметров взаимодействия между задачами, работами и членами организации, распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей организации.
Процесс планирования в организации не является (точнее, не должен являться) отдельным одноразовым актом, а представляется непрерывным в силу двух существенных причин. Во-первых, многие организации стремятся продлить свое существование как можно дольше. Поэтому они должны заново определять или менять цели, даже если полностью достигли своих первоначальных целей. Вторая причина, по которой планирование должно быть непрерывным, — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибочно принятых решений события могут развиваться не так, как было предусмотрено при выработке плана. Поэтому планы необходимо периодически пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. В этом смысле планирование можно рассматривать как непрерывный, детерминированный по времени и месту процесс определения целей и обеспечения согласованной деятельности всех членов организации и ее элементов при ограниченных возможностях и времени, увеличивающихся и усложняющихся зависимостях от внешней среды.
1.2 Стратегическое планирование
Правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, и тогда достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следуют падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности. Все сказанное относится к организации в целом и к исполнителям — ее членам. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное достижение целей организации.
В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.
Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации.
Обусловленная причина существования и функционирования организации называется ее миссией. Для ее осуществления вырабатываются цели, которые служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена членам организации, трудно преувеличить. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных управленческих этапах и организационных уровнях. В понятие миссии организации включаются следующие аспекты:
1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основные рынки, технология и т. д.
2. Внешняя по отношению к организации среда, которая определяет ее рабочие принципы.
3. Культура организации, рабочий и социальный климат в ней.
Например, сапожная мастерская могла бы сформулировать свою миссию таким образом: "...незамедлительное предоставление гражданам качественных услуг по ремонту обуви, которые соответствуют...7
'.
Генри Форд, создатель и многолетний руководитель автомобильной компании, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что если "кто-то это сделает, то прибыль едва ли пройдет мимо".
Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить, удовлетворяя какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно в окружающей среде руководители организации должны найти общую цель, чтобы сформулировать ее миссию. Руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов надо удовлетворить?". Выбор узкой миссии организации (такой, как прибыль, доход, объем продукции) ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате могут быть не учтены ключевые факторы, и последующие решения могут привести к низкой эффективности организации. Следует отметить, что на формулировку миссии и выбор стратегических целей накладывают отпечаток ценности, которых придерживается руководство, и его цели. Цели — это конкретное состояние или желаемый результат, к которому стремится организация. Ценности формируются опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Они направляют и ориентируют руководителя, когда он сталкивается с необходимостью принятия критических решений. Известный исследователь в области управления И. Ансон утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей, что "...поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентации; как индивиды, так и организации отдают предпочтение определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов".
1.3. Задачи стратегического планирования и этапы разработки стратегического плана на предприятии
Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесная их увязка со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.
Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.
Планирование является эффективным, если решения по важным вопросам экономики принимаются с учетом стратегии ее развития на перспективу. В условиях рыночной экономики необходимо соблюдать принцип не прерывности. Он существенно влияет на функционирование хозяйственной системы на ближайшую и на более длительную перспективу, "Долгосрочное планирование - это не планирование возможных последствий решений, применяемых в настоящем". Отсюда, принимаемые в экономической системе хозяйственные решения должны быть системно взаимосвязаны.
Основными задачами стратегического планирования являются:
1) определение необходимых политических решений;
2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;
3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;
4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.
Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.
Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.
В среднесрочном плане показатели даются более детально с учетом | выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ.
В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.
В его основе лежит прогноз социально-экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов, Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без народнохозяйственного прогноза. Для предприятия в первую очередь необходима долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных органах страны.
Эффективная хозяйственная политика государства создает через государственный бюджет, прогрессивную налоговую политику и др. нормальные условия для деятельности предприятий, способствует их интеграции. Отсюда, устойчивый хозяйственный механизм является основной базой, определяющей возможность и жизнеспособность стратегического планирования в условиях рынка. Рыночная инфраструктура в форме прогнозов внешней среды представляет предприятию информацию о возможных изменениях коньюктуры рынка, реальности "технологических прорывов", позиции конкурентов на рынке, возможных изменениях цен на сырье и комплектующие изделия и др.
Если рассматривать соотношения народнохозяйственного прогнозирования и стратегического планирования на предприятии, то стратегические планы предприятий должны рассматриваться центральными органами как основа для выработки и уточнения народнохозяйственных прогнозов. Это позволит оценить реальность прогноза относительно динамики и эффективности будущего производства и потребления, их структурных изменений, стабильности и пропорциональности экономики страны в целом.
Особенностью взаимоотношений предприятий и территории (региона), которую необходимо учитывать при прогнозировании, является развитие производственной и социальной инфраструктуры, насыщение регионального рынка продовольственными и промышленными товарами для населения, а также рациональное использование региональных ресурсов с учетом проведения необходимых экологических мероприятий. Особенно тесная взаимосвязь вопросов, связанных с социальной защитой населения, поскольку предприятие самостоятельно не в состоянии удовлетворить материальные и культурные потребности своих работников и членов их семей.
В свою очередь регион заинтересован в эффективной работе предприятий, расположенных на данной территории, т.к. от этого зависят получаемые территорией платежи и насыщение потребительского рынка товарами.
Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется много вариантность расчетов прогнозов, и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.
1. Стратегическое планирование обычно подразделяется на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений.
Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.
2. Полученные кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть обоснованы и определены источники их погашения. Например, в США одна треть объема финансирования мягкого бизнеса осуществляется за счет кредитов банка.
3. В процессе планирования на предприятии очень важно тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования.
В условиях жесткой централизации принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность за разработку стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам: снизу - вверх (децентрализовано); сверху - вниз (централизовано) и интерактивно (во взаимодействии).
Планирование "сверху - вниз" характерно для диверсифицированных предприятий и означает, что цели, стратегия и производственные планы инициируются в структурных подразделениях. А плановый отдел предприятия устанавливает только формы плановых документов и координирует их деятельность. При этом стратегию развития предприятия и особенно финансовые показатели разрабатываются его руководством.
Планирование «сверху - вниз» характерно для предприятий, специализированных на выпуск какого-то одного вида продукции. Для них базовая информация, задачи каждого структурного подразделения и основные стратегии формируются на уровне предприятия. Они служат для структурных подразделений основанием дальнейшей их деятельности и, как правило, они составляют среднесписочные планы развития.
Интерактивное планирование в настоящее время получило наибольшее развитие. Здесь идеи формирует руководство совместно с плановым, производственным и др. отделами с участием всех специалистов предприятия.
Руководство предприятия устанавливает цели и основные направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии).
Таким образом, основными направлениями деятельности предприятия как объекта перспективного планирования являются;
1) выработка целей и плановых ориентиров;
2) изучение потребностей, создание товара и выведение его на рынок;
3)определение необходимого объема производства в зависимости от коньюктуры рынка;
4) создание каналов распределения и продвижения товара, а также совершенствование ценообразования;
5) определение оптимального размера финансовых ресурсов и их использование для достижения поставленной задачи;
6) разработка и реализация научно-технической политики с целью создания конкурентоспособной продукции и совершенствования технологии;
7) обеспечение необходимого воспроизводства рабочей силы и нормального микроклимата на предприятии;
8) выявление резервов повышения эффективности производства;
9) совершенствование системы управления в соответствии с требованиями непрерывного повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
10) природоохранная деятельность предприятия.
При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и пересмотра; утверждения и реализации.
Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.
Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.
Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.
На диверсифицированном предприятии (планирование "снизу-вверх") разработанные планы корректируются с учетом предложенных руководством стратегий (например, ликвидация отдельных производств). На специализированных предприятиях (планирование "Сверху - вниз") в первую очередь разрабатываются функциональные стратегии, а затем программы для каждого структурного подразделения.
Таким образом, второй этап является интерактивным процессом с различными корректировками.
На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация "сверху - вниз" установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.
Анализ стратегического планирования в странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что оно существенно отличается друг от друга на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в экономике на момент планирования и др.
Разработку долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций: формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического плана.
В западных фирмах численность отдела стратегического планирования весьма различна. Например, в США на диверсифицированной корпорации "Дженерел электрик" - 36 человек, из них: 10 работников осуществляют экономический анализ внутренних и внешних условий, 15 - непосредственно занимаются стратегическим планированием и 6 - координируют работу по реализации стратегического плана. А на японской специализированной фирме "Хитачи" всего 14 человек, в том числе 12 плановиков и 2 технических работника.
В нашей стране целесообразно на предприятиях также создать самостоятельное подразделение по стратегическому планированию.
Рассмотрим сущность стратегии и процесс ее реализации. Стратегия характеризуется определением на перспективу основных целей и задач предприятия, выбором направлений его работы и долгосрочным определением ресурсов, необходимых для достижения.
При формировании стратегии она должна отвечать следующим трем требованиям:
1) выбор эффективных направлений хозяйственной деятельности, которые необходимо развивать;
2) размер капитальных вложений и других наличных ресурсов, необходимых для осуществления выбранных направлений хозяйственной деятельности;
3) результаты отдачи по выбранным направлениям деятельности.
Реализация стратегии осуществляется в процессе стратегического планирования осуществляется разработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и кончая функциональными стратегиями и отдельными программами.
В процессе стратегического управления осуществляется реализация определенной стратегии во времени или ее изменение в результате новых условий или обстоятельств.
Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив. Число стратегий зависит от типа и размера предприятия. Например, при простой организации производства (массовое, серийное производство) можно иметь одну стратегию, а при сложной (единичный тип производства) - несколько стратегий на различных уровнях их реализации.
При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны.
Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:
1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.
2. Определение хозяйственной политики предприятия.
3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.
4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательс-ких и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.
Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов:
1. Цель и задача предприятия.
2. Текущие и долгосрочные задачи.
3. Базовая стратегия и основные стратегические альтернативы.
4. Функциональные стратегии.
5. Описание наиболее важных программ.
6. Описание внешних операций.
7. Объем капитальных вложений и распределение ресурсов.
8. Формулировка резервных стратегий.
При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана.
Стратегический план предприятия разрабатывается на различный период времени. Этот период зависит от времени появления идеи до ее внедрения, продолжительности принимаемых решений, степени предсказуемости будущего, отраслевой принадлежности фирмы и уровня технической оснащенности. Например, британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американские компании разрабатывают долгосрочные планы в основном на 5 лет. При этом такой концерн как "Дженерал моторе" разрабатывает такой план на 10 лет. Во Франции долгосрочные планы составляются на 7 лет, в Японии - на 3 года.
1.4. Цели и ценности фирмы
Организация, особенно крупная, может иметь разнообразные цели. Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Так как ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие управленческие решения, то эти цели должны обладать определенными характеристиками. Явные и неявные цели. Организация не была бы организацией, если бы не имела, по меньшей мере, одной объявленной цели, хотя определение само по себе не может обеспечить успеха. Гораздо чаще организации имеют несколько объявленных (явных) целей.
Рассмотрим планирование реализации целей организации. Его элементами являются явные цели и ограничения, задачи и работы, их длительность и последовательность. Анализ позволяет сформулировать ряд пунктов, которые должны быть выполнены в определенное время, в результате чего появляются дополнительные цели, которые не были определены, очевидны или известны вначале (следствие колебания цен, изменения спроса и предложения). Фактически такие цели неявно существуют как необходимое следствие декларируемых внутрифирменных целей, внутрифирменных и внешних ограничений и т. д., и потому они называются неявными.
Конкретность и измеримость целей. Цели должны быть конвертными и измеримыми (например, увеличить долю рынка на 0,5%, а рентабельность — на 0,2%). Количественно измеряемые если выражаются определенными абсолютными или относительными показателями (такими, как объем продаж, прибыль и т. д.). Если первичной целью организации является удовлетворение потребностей своих членов, то в такой формулировке ее трудно измерить количественно. Сформулируем эту цель иначе — пусть для ее достижения требуется:
1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 8%;
2) увеличить количество продвижений по службе на 15%;
3) снизить текучесть кадров на 15% в год.
Такие конкретные заявления точно говорят членам организации, что является требуемым уровнем формирования довольных сотрудников. Таким образом, цели в конкретных измеримых формах позволяют создать базу отсчета для последующих решений и оценки хода работ.
Время. Цели организации должны иметь конкретный временной горизонт. Поэтому следует не только точно определять, что хочет осуществить организация, но также и когда должны быть достигнуты результаты (хотя бы приблизительно). Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, равный пяти годам, а для передовых в техническом отношении фирм при стабильности экономической обстановки — может быть и больше. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Краткосрочные цели в большинстве случаев должны быть достигнуты в течение года.
Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формирует их в первую очередь, затем в аспект их реализации разрабатывает средне- и краткосрочные цели. Следует отметить, что выбор горизонта планирования зависит от многих факторов: состояния фирмы, отрасли, жизненного цикла организации и состояния экономики вообще. Так, в США строительные фирмы разрабатывают долгосрочные программы на 2-5 лет.
Достижимость целей. Чтобы служить повышению эффективности, цели организации должны быть достижимыми. Постановка цели, которая превышает возможности и организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к печальным последствиям. Поскольку в жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средств
Степень влияния внешней среды. В зависимости от степени влияния внешних факторов на функционирование предприятия есть цели, обусловленные изменениями во внешней среде (инфляцией, налоговой политикой, спросом), и цели, не связанные с такими изменениями (это, как правило, те, которые вытекают из имеющихся и неиспользованных резервов улучшения деятельности внутри организации).
Внешние и внутренние цели. В зависимости от содержания и характера отражаемых интересов это цели предприятия как субъекта рыночных отношений (прибыль, объем) и цели общества — удовлетворение его потребностей (соответствие объема и структуры предложения объему и структуре спроса). Внешними целями являются те, которые служат для взаимоотношений с партнерами вне организации, а внутренними — те, что связаны с ее специфическими интересами и не требуют прямого участия других сторон. Если организация является подрядчиком, выполняющим заказы для клиентов, то ясно, что для нее внешние цели — те, которые связаны с клиентами, поставщиками, субподрядчиками и т. д., а внутренние — те, которые относятся только к самой организации (объем, прибыль, мотивация).
Непротиворечивость целей. Цели организации не должны противоречить друг другу. Множественные цели должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, связанные с достижением одних целей, не должны мешать достижению других. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между различными подразделениями, отвечающими за достижение и установление целей.
Как было отмечено выше, часто организации имеют несколько объявленных (явных) целей, которые должны приниматься во внимание всеми их членами. Цели организации могут иметь различные уровни важности и приоритетности, и это также должно быть четко определено. Однако ситуация не всегда бывает достаточно ясной, поэтому требуется глубокий анализ, чтобы присвоить целям приоритеты. Необходимо выделить два или три уровня приоритетов. Ниже предлагается такая методология присвоения приоритетов целям.
| Приоритет
|
Предпочтение
|
Степень достижения
|
| Приоритет 1
|
Как правило, отдается тем целям, которые определяют успех организации
|
Они должны быть достигнуты
|
| Приоритет 2
|
Отдается также важным целям, которыми при необходимости можно частично пожертвовать для достижения целей с приоритетом 1
|
Их нужно достигнуть
|
| Приоритет 3
|
Присваивается целям, имеющим характер дополнения
|
Было бы неплохо их достигнуть, если можно
|
Здесь следует отметить, что приоритеты целей время от времени могут меняться местами. Кроме того, цели могут иметь различные приоритеты на различных уровнях управления и в различных подразделениях внутри организации. Например, для организации приоритет 1 имеет объем прибыли, а для производственного подразделения — производительность, трудоемкость или объем производства.
В общем, трудно точно выделить области, в которых руководителям организации следует выбирать свои цели. Более того, имеется большое количество примеров, когда организации ставили цели в одной области (например, социальной), а получили результаты в другой (например, экономической). Анализ практики показал, что существует шесть областей ценностных ориентации, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений.
| Область ценностных ориентации
|
Категория ценностей
|
Типы целей, предпочитаемые организацией
|
| Теоретическая
|
Истина, знание, рациональное мышление
|
Долгосрочные исследования и разработки
|
| Экономическая
|
Практичность, полезность, богатство
|
Рост. прибыль, результаты
|
| Политическая
|
Власть, признание
|
Объем капитала, доля рынка, количество работников
|
| Социальная
|
Человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликтов
|
Социальный климат, социальная ответственность, косвенная конкуренция
|
| Эстетическая
|
Гармония, состав, форма и симметрия
|
Дизайн, качество, привлекательность
|
| Религиозная
|
Согласование во вселенной
|
Этика, мораль, нравственность
|
Конкретные цели коммерческих организаций, которые чаще всего провозглашаются, — это прибыльность, рынок, производительность, товар, финансы, объем, нововведения, человеческие ресурсы, организация, социальная ответственность и т. д.
Формулировка миссии и установление целей организации существенно зависят от ее жизненного цикла. Эта зависимость может быть представлена в виде таблицы.
| Этап жизненного цикла
|
Основная цель организации |
Основная задача
|
| Рождение
|
Выживание
|
Выход на рынок
|
| Детство
|
Прибыль
|
Укрепление положения
|
| Юность
|
Рост объемов и прибыли
|
Захват своей доли рынка
|
| Ранняя зрелость
|
Рост объемов деятельности и прибыли
|
Диверсификация деятельности
|
| Зрелость
|
Имидж, сбалансированный рост
|
Укрепление положения на освоенном рынке
|
| Старение
|
Сохранение позиции
|
Стабильность хозяйственной деятельности
|
| Возрождение
|
Оживление, поиск дополнительных импульсов в деятельности
|
Модернизация, перевооружение, новые технологии, новые товары
|
Глава 2. Социальная стратегия – как одна из важнейших стратегий предприятия
2.1. Социальная стратегия
Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в своей хозяйственной деятельность, ориентированной на получении прибыли.
Общественные претензии к предприятию можно обосновать двояким образом.
Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние.
Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйственную деятельность. Вопрос возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятий, но и представляют факторы производства, необходимые для осуществления.
Доверительное отношение общества и предприятия становится основным мотивом и оценочным критерием его поведения. При разумной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отношение может распространяться на следующие основные элементы:
разработки предприятия;
деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т.п.);
общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;
будущие поколения людей.
В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.
Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии – необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня.
В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.
В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.
При таком подходе к персоналу изменяется, прежде всего, система взглядов на каждого работника предприятия.
До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании более благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривается как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрастание прибыли.
Недопонимание такого подхода может привести к тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным на рынке.
Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:
изучение поведения человека на предприятии;
разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей каждого отдельного работника.
Конечный результат такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия.
Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах выхвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.
Так, например, в фирмах Японии в последние годы получила широкое распространение система управления персоналом, в которой выделяют три основных аспекта:
управленческий – приобретение работником знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания предприятия;
личностный – самоутверждение и самореализация каждого работника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры;
социальный – социализация личности и увеличение ее вклада в развитие общества.
В соответствии с этим основой организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала становится система управления знаниями. Данный термин означает превращение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал.
Вместе с тем необходимо отметить, что внедрение рассмотренной выше системы управления персоналом требует значительных ассигнований и повышения эффективности их использования. Общеизвестно, что инвестирование в подготовку кадров носит долгосрочный характер и их отдача распространяется на все время, пока работник трудится на данной фирме.
Проблема сокращения текучести кадров, как показывает опыт промышленного развития стран, может быть решена только в рамках новой модели трудовых отношений и мотивации труда. Так, например, американские фирмы в последнее время начинают заимствовать многое в этой области из японской системы: гарантия от увольнения для основного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; система индивидуального планирования карьеры и т.п.
В современных условиях для отечественных предприятий значение приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразованиях экономики людей, создание реальных условий для творческой реализации личности. Эта задача может быть решена в результате социального партнерства и совместных усилий предприятия и государства.
Руководство отечественных предприятий должно осознать настоятельную необходимость перехода к политике «управления человеческими ресурсами», формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.
Однако стратегия предприятия по мобилизации творческих ресурсов может быть достаточно эффективной только тогда, когда она будет подкрепляться долгосрочной социальной политикой государства.
Следовательно, в настоящее время становится все более очевидным, что производительность труда, мотивация и творческий потенциал персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества, которые в значительной мере определяют успех реализации базовой стратегии развития предприятия. При этом особое значение приобретает вопрос: каким образом функции стратегического управления кадрами смогут повысить адаптационные способности предприятия, обеспечить его инновационное развитие.
2.2. Компоненты социальной стратегии.
В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественного предприятия можно назвать следующие:
1. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.
Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте базовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с помощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала.
Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия.
Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы.
Планирование кадровых потребностей предприятия
, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.
Стратегия формирования персонала предприятия
, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.
Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятия с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала.
Стратегия развития персонала предприятия
, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются. Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего, это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.
В этой связи особое значение приобретает формирование стратегии управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания необходимых условий для развития творческой активности работников и самореализации личности в процессе профессионального роста и создания карьеры.
Более того, процесс развития персонала должен быть тесно увязан с общеорганизационным развитием предприятия.
Стратегия использования и сохранения персонала
, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности.
Причем, наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходит более взвешенная концепция поощрения труда – организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе и т.п. Подобное стимулирование будет содействовать развитию предпринимательского духа и инновационной активности персонала.
В этой связи особое значение приобретает разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на индивидуальные потребности и интересы работников, что, в конечном счете, определяет их поведение в процессе трудовой деятельности.
Мотивационный механизм
| Творчество |
Потребности |
Цели |
Ценностные ориентации |
Установки |
Интересы |
Мотивы |
| Внутренние факторы мотивации |
||||||
| Экономическое поведение работника предприятия |
| Внешние стимулы мотивации |
||||||
| Социально-политические условия |
Природная среда |
Духовная культура |
Жилищно-бытовые и семейные условия |
Законодательство |
Производственные условия |
Финансовая и налоговая политика |
В качестве основных компонентов мотивационного механизма можно назвать: внутренние биосоциальные факторы мотивации поведения и внешние стимулы экономического поведения.
Мотивационный механизм
. В общем случае мотивационный механизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:
обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии;
выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.
Необходимо отметить, что полнота удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия зависит от того, насколько правельно осуществлена постановка целей и выбор способов активизации факторов мотивации поведения, степени осознания и принятия подчиненными мотивирующих воздействий со стороны руководителя.
6. Стратегия сокращения персонала предприятия
, которая предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.
2. Базовая социальная стратегия предприятия.
Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие.
Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия.
На основе анализа и оценки социально-квалификационной структуры работников предприятия, учитывая цели и планируемые результаты других функциональных стратеги, определяются основные направления деятельности в социальной сфере как в производственном коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп (женщины, молодежь, рабочие, служащие и т.п.)
Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих.
Разработка данного раздела базовой социальной стратегии предприятия должна осуществляться с учетом специфики производства, которая определяет условия труда, характер профессионального травматизма и профессиональных заболеваний.
Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей.
В данном разделе базовой социальной стратегии определяются основные цели и средства по формированию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия.
3. Целевые социальные программы.
В рамках разработки и реализации социальной стратегии могут выделяться целевые программы для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия. Так, например, могут разрабатываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.
4. Социальная защищенность работников предприятия.
В этом разделе стратегии предприятия за счет средств из прибыли могут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации.
Финансовое обеспечение (составление бюджета) социальной стратегии предприятия может формироваться несколькими способами.
Во-первых, руководство предприятия само обосновывает и определяет сумму средств на социальное развитие, т.е. исходит из наличных средств.
Во-вторых, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может основываться на определении процента от получаемой прибыли.
В-третьих, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий.
Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.
Глава 3. Анализ стратегического планирования ОАО «Завод Корпусов»
3.1. Развитие социальной стратегии на ОАО «Завод Корпусов»
Разработаем стратегию по развитию персонала на 3 года (2009-2011). Для этого из статистических данных рассчитаем текучесть кадров, производительность труда и среднемесячную заработную плату работающих, а также их соответствие по годам.
| Целевые показатели
|
2009
|
2010
|
2011
|
| Текучесть кадров, % |
41,0 |
40,0 |
39,0 |
| Производительность труда, тыс.руб. |
628,9 |
747,1 |
1144,5 |
| Среднемесячная заработная плата работающих, руб. |
16306 |
20382 |
25070 |
Рассмотрим получившиеся данные. Зададим вопрос: А почему у нас такая большая текучесть кадров? Есть много вариантов ответа:
заработная плата по сравнению с другими предприятиями города относительно не велика. Следовательно, необходимо постепенно выводить ее на общегородской уровень.
у предприятия нет собственного детского сада – работники вынуждены с трудом оформлять своих детей в городские детские сады или в детские сады других предприятий. Следовательно, необходимо построить свой детский сад или заключить договор с каким-либо городским детским садом.
некоторые специалисты живут далеко от места нахождения завода и им приходится часами добираться до рабочего места. Следовательно, необходимо разработать систему софинансирования приобретения жилья специалистам.
и многое другое.
Разработаем план мероприятий для улучшения развития персонала предприятия.
| Мероприятия
|
Ответственный
|
Срок исполнения
|
| 1. Разработка и внедрение технологических процессов на новые изделия. Доработка, переработка существующих тех.процессов. |
Директор по развитию |
Постоянно |
| 2. Разработка рабочих стандартов на каждое рабочее место. |
Директор по развитию, директор по развитию ПС, начальники цехов, ООТиЗ |
Постоянно |
| 3. Снижение времени протекания производственного цикла изделий. |
||
| 4. Переобучение, получение другой (второй, смежной) профессии высвобождаемых работников в результате снижения потерь. |
Директор по работе с персоналом |
Постоянно |
| 5. Мотивация персонала: |
||
| 5.1. Основных производственных рабочих – за рост производительности, увеличение индивидуальной выработки |
Директор по работе с персоналом |
2009-2011 |
| 5.2. За выслугу лет (стаж работы) |
2010-2011 |
|
| 5.3. По итогам работы за год (13-я заработная плата) |
2010-2011 |
|
| 5.4. За качество выполняемой работы |
2009-2011 |
|
| 5.5. За выполнение мероприятий по снижению затрат |
2009-2011 |
|
| 5.6. Индексация заработной платы согласно уровня инфляции по РФ |
Директор по работе с персоналом, директор по экономике и финансам |
2 раза в год |
| 5.7. Поднятие престижа среди промышленных предприятий города. Создание рабочих династий. |
Директор по работе с персоналом |
2010-2011 |
| 5.8. Внедрение Положения «Заполни вакансию». |
2009 |
|
| 5.9. За снижение потерь времени нетрудоспособности. |
2011 |
|
| 6. Развитие социальной программы на предприятие: |
Директор по работе с персоналом, директор по экономике и финансам, помощник управляющего директора, председатель совета предцехкомов |
|
| 6.1. Помощь устройства детей работников в дет/сады. |
2009-2011 |
|
| 6.2. Софинансирование приобретения жилья молодым специалистам. |
2011 |
|
| 6.3. Дополнительное пенсионное обеспечение. |
2010-2011 |
|
| 6.4. Развитие здорового образа жизни. |
Постоянно |
|
| 7. Создание молодежного комитета, развитие молодежной политики. |
Директор по работе с персоналом, председатель совета предцехкомов |
2010 |
| 8. Трудоустройство на предприятие психолога для улучшения психологического климата в коллективе. |
Директор по работе с персоналом |
2010 |
| 9. Улучшение качественного состава работающего персонала |
Директор по работе с персоналом |
Постоянно |
| 9.1. Омолаживание коллектива – приоритет при приеме на работу молодым перспективным специалистам в возрасте до 30-ти лет. |
2009-2011 |
|
| 9.2. Улучшение образовательного состава работников. |
Постоянно |
|
| 9.3. Снижение дефицита приоритетных профессий (сварщик, станочник широкого профиля) посредством курсовой подготовки рабочих, не имеющих специальности или имеющих другую специальность. |
Директор по работе с персоналом |
2009-2011 |
| 9.4. Повышение корпоративной культуры. |
Директор по работе с персоналом, директора по направлениям |
Постоянно |
| 9.5. Улучшение трудовой дисциплины. |
Постоянно |
|
| 9.6. Подготовка персонала для обеспечения качественной работы вновь вводимых мощностей на базе поставщика оборудования с целью последующей передачи знаний другим работникам. |
Директор по работе с персоналом |
2009-2011 |
| 9.7. Подготовка вновь поступающих сварщиков на базе эталонного рабочего места для ознакомления с работой оборудования и технологией сварки спец/сталей. |
Директор по работе с персоналом, отдел главного сварщика |
2009-2011 |
| 10. Расширение источников пополнения кадрами. |
Директор по работе с персоналом |
|
| 10.1. Привлечение рабочей силы из ближайших районов. |
2009-2011 |
|
| 10.2. Заключение долгосрочных договоров на подготовку квалифицированных рабочих и специалистов с учебными заведениями. |
2009-2011 |
|
| 10.3. Работа с кадровым резервом по замещению позиций в соответствии с организационной структурой. |
2009-2011 |
|
| 10.4. Профориентационная работа в средних образовательных учреждениях с целью пропаганды престижа рабочих профессий. |
2009-2011 |
Основным и единственным источником финансирования данной программы являются собственные средства предприятия (амортизация и чистая прибыль, сгенерированная по итогам рассматриваемого периода – 2009-2011 гг.), что подтверждается превышением планируемого чистого дохода от реализации стратегии развития производства ОАО «Завод Корпусов» над ожидаемыми расходами на ее реализацию.
Заключение
Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто.
Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана.
Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет.
Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование.
Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает, куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.
Список литературы
1. Волкова О. И., Девяткина О. В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2003
2. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. – М.:, Аудит, ЮНИТИ, 2000
3. Царев В.В. Внутрифирменное планирование – СПб.:Питер, 2002. Серия «Учебники для вузов».496 с.
4. Ю.П. Анискин, А.М. Павлова «Планирование и контролинг». Учеб. По специальности «Менеджмент организации» - 3-е издание. Издательство «Омега-Л» 2007 г. – 280стр.
5. Шифрин М.Б. «Стратегический менеджмент»: Учебно-методическое комплексное пособие. – СПб.: изд. МБИ, 2008 г. 240 стр.
6. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов – М.: Издательство «Экзамен», 2005 г – 288 стр.
7. Стратегический менеджмент/ Под ред. А.Н. Петрова – СПб.: Питер, 2008 г. – 496 стр.
8. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Инфра-М, 2005 г. 237С. Баринов В.А., Харченко В.Л.
9. Ежемесячный научно-практический журнал «Экономист» Выпуск №6 – 2008 г. Москва
10. «Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.207