Реорганизация предприятия 2

- каковы основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?

- как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?

- какие мероприятия должны быть проведены, учитывая результаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями?

- каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

- как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?

- каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

- как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (таблица 5). Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Таблица 5 – Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

Продолжение таблицы 5 – Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

Используется вся полученная ранее информация, для того чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.[4]

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование

Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

- как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

- как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.[5]

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению (таблица 6).

Таблица 6 – Методы управления на этапе организационно-технического проектирования

Этап пятый: социальное проектирование

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

- какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? что можно выполнить в течение квартала? одного года? за период свыше одного года?

- какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

- как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

- кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

- как будет выглядеть новая организация?

Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т.д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. [6]

Составляются матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются при планировании обучения персонала. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежат иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации. В табл. 7 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Таблица 7 - Методы управления на этапе социального проектирования

Этап шестой: преобразования

Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

- когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?

- какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?

- как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?

- как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?

- какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл. 8).

Таблица 8 - Методы управления на этапе преобразований

Продолжение таблицы 8 - Методы управления на этапе преобразований

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все приступили к новой работе.[7]

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

- перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий;

- персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований;

- на персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мировой опыт корпоративного менеджмента и, прежде всего, американский, в области реструктуризации компаний, безусловно, будет весьма полезным для вновь создаваемых и действующих российских корпораций и вполне применимым в практической деятельности.

По прогнозам специалистов, российской экономике в ближайшее время не грозит бум корпоративных слияний, подобный по масштабам западным или американским аналогам. Хотя в 2006 г. о своем намерении объединиться было сделано немало громких заявлений со стороны российских компаний, прогнозируется, что наиболее распространено будет не их слияние, и их поглощение, причем вернее всего иностранными компаниями.

В этих условиях очень важно уметь ориентироваться в типах слияний компаний, выявлять основные цели, которые преследуют стороны при заключении сделки слияния или поглощения компаний, оценивать эффективность такой сделки и ее возможные последствия. Если же компании грозит поглощение другой фирмой, то к этому процессу надо очень хорошо подготовиться: или своевременно принять противозахватные меры, достаточно активно апробированные в мировой практике, или же своими действиями добиться выгодных для себя условий поглощения, памятуя о том, что в большинстве случаев, как это не парадоксально, в результате такой сделки выигрывает не поглощающая, а поглощаемая компания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления / В.А. Щегорцов, В.А.Таран; под ред. проф. В.А. Щегорцов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 543с.

2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2002. - 480 с.

3. Миляков Н.В. Финансы: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 543с.

4. Нешитой А.С. Финансы: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая организация «Дашков и К°», 2006. – 512с.

5. Финансы: Учебник для вузов / Под. ред. проф. М.В. Романовского, проф. О.В. Врублевской, проф. Б.М. Сабанти. – М.: Юрайт – М, 2001. – 504с.

6. Чуев И.Н., Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия: Учебник. – 3-е изд., перераб. И доп., 2006. – 416с.

7. Экономика организации (предприятия):Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 608с.

8. Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перереб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618с.

9. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.Н. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. ИНФРА. – 2004, 601с.

[1]
Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления / В.А. Щегорцов, В.А.Таран; под ред. проф. В.А. Щегорцов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 543с.

[2]
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2002. - 480 с.

[3]
Миляков Н.В. Финансы: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 543с.

[4]
Нешитой А.С. Финансы: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая организация «Дашков и К°», 2006. – 512с.

[5]
Финансы: Учебник для вузов / Под. ред. проф. М.В. Романовского, проф.

[6]
Чуев И.Н., Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия: Учебник. – 3-е изд., перераб. И доп., 2006. – 416с.

[7]
Экономика организации (предприятия):Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 608с.