Реструктуризация отрасли и предприятий

Реструктуризация отрасли и предприятий

1. Предпосылки реструктуризации на предприятии.

Задача удвоения валового внутреннего продукта, определенная в качестве приоритетной для развития страны, не может быть решена только за счет наращивания добычи природных ресурсов.

Необходимый результат может быть достигнут при сбалансированном развитии экономики в целом, в первую очередь, ее перерабатывающих отраслей, среди которых предприятия нефтеперерабатывающего и нефтехимического профиля занимают одно из приоритетных мест. Для преодоления негативных явлений в нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности и вывода ее на прогрессивный уровень развития нужны новые механизмы регулирования отношений в экономической сфере. Основой такого механизма может служить концепция реструктуризации предприятия.

Реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия. Концепция реструктуризации стала одной из основополагающих в мировой литературе по экономике крупных хозяйственных комплексов, что обусловлено высокой динамикой современного делового мира. В экономически развитых странах в результате успешных структурных изменений стоимость компании в среднем увеличивается втрое. Более того, только информация о начале реструктуризации уже поднимает курс акций на 5 – 10 %. В условиях российской экономики для нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятий, не вошедших в состав вертикально-интегрированных нефтяных компаний, эффективная реструктуризация является необходимым условием сохранения их конкурентоспособности. Формирование ВИНК, с одной стороны, явилось важным моментом, характеризующим степень рыночных преобразований, но с другой – определило возникновение значительных структурных проблем на предприятиях нефтеперерабатывающего и нефтехимического профиля (в том числе входящих в ВИНК). К числу таких проблем можно отнести:

1) серьезное технологическое отставание и недостаточные объемы инвестиций в развитие нефтеперерабатывающего сектора (темпы прироста объемов добычи, мировые цены на нефть и продукты ее переработки в течение ряда последних лет стабильно превышают прогнозные, но программы технического перевооружения НПЗ постоянно корректируются в сторону увеличения сроков их реализации);

2) строительство новых нефтеперерабатывающих и нефтехимических производств при использовании аналогичных действующих мощностей других компаний менее чем на 60 %.

В наиболее сложном положении оказались предприятия нефтехимического профиля: без устойчивых связей с поставщиками сырья, в условиях неблагоприятной конъюнктуры цен на нефтехимическую продукцию и, как следствие, отсутствия инвестиций. Мировой опыт развития нефтеперерабатывающей и нефтехимическойпромышленности свидетельствует о прогрессивности их комбинирования на корпоративном уровне. В России, исторически сложилось технологическое единство комплекса, поэтому самостоятельное развитие нефтехимии представляется неперспективным. Интеграция нефтехимического и нефтегазового секторов экономики будет проводиться с использованием средств, методов и технологий реструктуризации, что требует их серьезного теоретического и методического развития.

2. Теоретические основы реструктуризации предприятия

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Реструктуризация

1.комплексное преобразование деятельности организации (предприятия, компании), состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов, а также системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности, угрозы банкротства;

2. преобразование организационной структуры управления организацией.

(Современный экономический словарь

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б)

Методология управления развитием предприятия основана на теории жизненного цикла. Важнейшим элементом механизма саморегулирования рыночной экономики является кризис – обязательная фаза в развитии любой экономической системы (предприятия, отрасли, экономики отдельной страны или мировой экономики в целом). Наиболее широкое распространение в теории и практике работы предприятий получила следующая классификация типов кризисов:

1) кризис ликвидности;

2) кризис результатов деятельности (операционный кризис);

3) кризис стратегии.

В качестве эффективного средства в процессе управления развитием предприятия в последнее время стал широко применяться один из наиболее радикальных способов преобразования бизнеса – реструктуризация.

Реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

– во-первых, в условиях, когда организация находится в состоянии

глубокого кризиса, фактически является неплатежеспособным, что характерно

для многих российских промышленных предприятий, например

нефтехимического профиля;

– во-вторых, в условиях, когда текущее положение предприятии можно

считать удовлетворительным, однако прогнозы его дальнейшей деятельности

являются неблагоприятными;

– в-третьих, реструктуризации могут подвергнуться успешно работающие предприятия с целью усиления собственной конкурентоспособности.

Нетрудно заметить, что приведенные основные ситуации, в которых используются методы реструктуризации, соответствуют основным типам кризисов, рассмотренных ранее: кризису ликвидности; кризису результатов деятельности и кризису стратегии.

3. Этапы реструктуризации.

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рис1).

Источник: "Эксперт РА"

http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/part1/

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

4. Основные риски, связанные с проведением реструктуризации.

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов

Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации

Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

ИСТОЧНИКИ:

Современный экономический словарь Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б
http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/part1/

Транснационализация отраслевого бизнеса.

1. Понятие транснационализации и ТНК.

Глобализация мировой экономики — это наиболее высокая, эффективная и перспективная ступень развития интернационализации хозяйственной деятельности, сочетающая два направления:

- создание и развитие транснациональных корпораций, деятельность которых позволяет обойти многочисленные барьеры (за счет осуществления трансфертных поставок с использованием внутренних цен, благоприятных условий производства, лучшего учета рыночной ситуации, оптимального распределения и использования прибыли и т.д.);

- согласованные межгосударственные меры по целенаправленному формированию единого мирового рыночного (экономического, правового, информационного, психологического и политического) пространства.

Процессы транснационализации производства и капитала являются основой современной глобализации мировой экономики. Международной торговле в данном случае предписана роль выполнения задачи специализации и кооперирования. Примечателен факт, что в значительной мере данная задача выполняется в рамках одной и той же ТНК.

Главной формой интернационализации хозяйственной жизни длительное время была международная торговля. На нынешнем этапе мирового развития международных экономических отношений основой глобализации стала интернационализация не обмена, а производства.

Под транснационализацией производства и капитала в данном случае подразумеваются[1]:

1) новые явления, качественные изменения, происходящие в мировой экономике, а именно: рост числа и активности транснациональных корпораций (ТНК) и транснациональных банков (ТНБ);

2) новый этап процесса интернационализации мирового хозяйства, отличающийся от предыдущих: изменение самого характера вовлечения стран и предприятий в международное разделение труда, что находит проявление в интернационализации научно-технического прогресса и процесса производства, когда мировой рынок фактически диктует стандарты качества и технико-экономические показатели продукции, выпускаемой как материнской компанией, так и ее филиалами и дочерними компаниями;

3) форма интернационализации хозяйственной жизни, результатом которой является развитие международного производства в рамках ТНК, включающего на предприятиях материнской компании, ее филиалов и дочерних компаний производство тех видов продукции, которые участвуют в международном внутрифирменном кооперировании;

4) новый более высокий уровень интернационализации производства и капитала, когда происходит его переход в новое качество;

5) процесс транснационализации, неразрывно связанный с расширением масштабов деятельности ТНК, с превращением ТНК в реальных субъектов международных рыночных отношений;

6) новые формы организации хозяйственной жизни, которые способствуют ее интернационализации.

Процесс транснационализации рассматривается как процесс расширения международной деятельности промышленных фирм, банков, компаний сферы услуг, их выхода за национальные границы отдельных стран, что приводит к перерастанию национальных компаний в транснациональные. Для него характерно переплетение капиталов за счет поглощения фирм других стран, создание совместных компаний, привлечение финансовых средств иностранных банков, установление прочных долговременных связей за рубежом промышленных компаний и банков одной и той же страны.

Глобализация экономики, расширение внешнеэкономических связей проявляются прежде всего в повышении роли и увеличении масштабов деятельности транснациональных корпораций (ТНК).

труда работников предприятий, расположенных в разных странах мира и объединенных единым титулом собственности на средства производства, причем такая деятельность направлена на подавление конкуренции и усиление господства на мировых товарных рынках, что является сутью экономической политики ТНК.

Отличительными чертами ТНК являются: огромные масштабы собственности и хозяйственной деятельности; высокая степень транснационализации производства и капитала в результате роста зарубежной производственной деятельности; особый характер социально-экономических отношений внутри ТНК; превращение подавляющего большинства ТНК в многоотраслевые концерны.

Высокая степень транснационализации производства и капитала явилась результатом резкого расширения зарубежного производства и сбыта у ведущих ТНК. Создавая заграничные производственные предприятия, ТНК ориентируются прежде всего на проникновение на рынки развитых стран. В среднем на долю доходов от заграничной деятельности в расчете на одну крупнейшую корпорацию приходится 40%.[1]

В целом ТНК — это достаточно сложное и постоянно развивающееся явление в системе мирохозяйственных связей, требующее пристального внимания, изучения и международного контроля. Транснациональные корпорации во все большей степени становятся определяющим фактором для решения судьбы той или иной страны в международной системе экономических связей. Активная производственная, инвестиционная, торговая деятельность ТНК позволяет им выполнять функцию международного регулятора производства и распределения продукции.[2]

Размах деятельности транснациональных корпораций характеризуется огромными масштабами. Некоторые ТНК (например, «General Electric», «ExxonMobil Corporation», «General Motors», «Ford», «Royal Dutch Shell») распоряжаются средствами, превышающими размер национального дохода многих суверенных национальных государств, а международный характер операций ставит их практически вне контроля любых национальных органов власти.

Крупнейшие в мире транснациональные корпорации все больше проникают на российский рынок. Национальный капитал в нашей стране также стремится структурироваться в мощные образования, в том числе в финансово-промышленные, адекватные международным аналогам. Поэтому вопросы транснационализации компаний, критериев формирования ТНК, их масштабов и роли являются весьма актуальными для российских менеджеров.

В соответствии с Докладом о мировых инвестициях (2001 год), подготовленным Конференцией Организации Объединенных Наций по торговле и развитию — ЮНКТАД (United Nations Conference on Trade and Development, UNCTAD), которая традиционно изучает деятельность ТНК, в мире насчитывается 63 тыс. транснациональных корпораций с 800 тыс. зарубежных подразделений1. В середине 90-х годов функционировало 40 тыс. таких корпораций. Они контролировали за пределами своих стран до 250 тыс. дочерних компаний. Количество ТНК за последние тридцать лет увеличилось в 9 раз (в 1970 г. было зарегистрировано лишь 7 тыс. подобных фирм, в 1976 г. их было 11 тысяч с 86 тыс. зарубежных филиалов, а в 1990 г. — 24 тыс. ТНК).[2]

Термин «транснациональная корпорация», «многонациональная компания» (multinational corporation, multinational enterprise, MNC) как общепринятый стал применяться только с 1960 года.

Транснациональная корпорация — это комплекс, использующий в своей деятельности международный подход и предполагающий формирование транснационального производственного, торгового и финансового комплекса с единым центром принятия решений в стране базирования и с филиалами в других странах. [2]

Характерной чертой ТНК является сочетание централизованного руководства с определенной степенью самостоятельности входящих в нее и находящихся в разных странах юридических лиц и структурных подразделений (филиалов, представительств).

ТНК использует комплексную глобальную философию бизнеса, предусматривающую функционирование компании как внутри страны, так и за рубежом. Обычно компании такого рода прибегают в своей хозяйственной деятельности практически ко всем доступным операциям международного бизнеса.

Транснациональные корпорации — это международные компании. Они международны по характеру своей деятельности: они владеют или контролируют производство продукции (или услуг) вне пределов страны базирования, в разных странах мира, располагая там свои филиалы, функционирующие в соответствии с глобальной стратегией, разрабатываемой материнской компанией. Таким образом, «международный подход» ТНК определяется той ролью, которую занимают зарубежные операции во всех аспектах экономической жизни этих компаний.

«Многонациональность» компании может проявляться и в сфере собственности. Хотя критерием этой «международности», как правило, является не собственность на капитал. Кроме нескольких многонациональных по капиталу компаний, во всех остальных ядро собственности базируется на капитале одной, а не разных стран. Так, в соответствии с рейтингами, опубликованными в газете «Financial Times» в 2001 году (Global 500), в число 500 ведущих мировых компаний вошло только 5 со смешанным капиталом разных стран. В качестве крупнейших из них можно назвать англо-голландские компании «Royal Dutch Shell» и «Unilever». «Многонациональность» собственности, как правило, проявляется несколько в ином: поскольку собственность компании олицетворяют ее акции, то акции транснациональной корпорации должны иметь хождение во многих странах. Это означает, что акции материнской и дочерних фирм должны быть доступны для приобретения во всех странах, где действует многонациональная компания.

По поводу определения понятия «ТНК», критериев, позволяющих отделить их от других фирм, до сих пор продолжаются споры. Поскольку трудно с уверенностью определить, использует ли компания «международный подход», применяются более узкие рабочие определения транснациональных корпораций.

В разных исследовательских программах использовались и используются различные критерии отнесения корпораций к транснациональным[2]:

- количество стран, в которых действует компания (в соответствии с различными подходами минимум составляет от 2 до 6 стран);

- определенное минимальное число стран, в которых размещены производственные мощности компании;

- определенный размер, которого достигла компания;

- минимум доли иностранных операций в доходах или продажах фирмы (как правило, 25%);

- владение не менее, чем 25% «голосующих» акций в трех или более странах — тот минимум долевого участия в зарубежном акционерном капитале, который обеспечивал бы фирме контроль над экономической деятельностью зарубежного предприятия и представлял бы прямые зарубежные инвестиции;

- многонациональный состав персонала компаний, состав ее высшего руководства.

Для списка 100 крупнейших ТНК характерно следующее:

- наибольшую группу составляют американские ТНК;

- наиболее быстрорастущие ТНК — японские;

- европейские ТНК занимают наиболее значимые позиции в таких наукоемких отраслях как фармацевтическая и химическая.

2. Ислледование глобального уровня транснационализации.

Для характеристики международного подхода в деятельности компаний возможно использование так называемого индекса распространения сети — NSI (Network Spread Index). Этот индекс рассчитывается как отношение (в процентах) числа зарубежных стран, в которых ТНК осуществляет свою деятельность (размещает производство, ведет хозяйственную деятельность и т.п.), к общему количеству стран, в которых корпорация потенциально могла бы вести деятельность. В настоящее время число таких стран составляет 187. Анализ индекса NSI по 100 крупнейшим компаниям позволяет подтвердить вывод, сформулированный выше: страны, небольшие по территориальному признаку, более активно, чем крупные государства, осваивают зарубежные рынки.

Наивысший уровень NSI наблюдается в компаниях химической и фармацевтической промышленности (21,8%)
, занимающихся производством продуктов питания, напитков и табачных изделий (19,31%), в отраслях электроники и электронного машиностроения (18,9%), т.е. в отраслях, наиболее ориентированных на потребителя, наименьший — в компаниях сферы строительства и строительных материалов (8,02%), средств массовой информации (6,77%), т.е. в отраслях, ориентированных прежде всего на национальный рынок.[2]

Наибольший интерес для нас представляют данные о 25 крупнейших транснациональных корпорациях Центральной и Восточной Европы. В настоящее время они распределены между девятью странами базирования: Хорватия — 5 ТНК, Словения — 5, Венгрия — 4, Российская Федерация — 3, Чешская Республика — 2, Польша — 2, Словакия — 2, Латвия — 1 и Румыния — 1. В специализации этих ТНК наиболее часто представлены такие отрасли, как транспорт (7 компаний), горнодобывающая промышленность и нефтегазовый комплекс (5 ТНК), химическая и фармацевтическая промышленность (3 компании).

В 2001 году впервые в список крупнейших ТНК Центральной и Восточной Европы попали три российские корпорации: «ЛУКойл» и два морских пароходства (Приморское и Дальневосточное). Вхождение российских пароходств в перечень крупнейших ТНК Центральной и Восточной Европы объясняется очень легко: ранжирование компаний проводилось по размеру зарубежных активов, а большинство кораблей Приморского и Дальневосточного пароходства плавает под иностранными флагами.

Достижением является то, что «ЛУКойл» возглавил список крупнейших компаний Центральной и Восточной Европы, причем его зарубежные активы более чем в семь раз превышают соответствующий показатель следующей за ним латвийской компании (Latvian Shipping Co.). Приведем данные по 10 крупнейшим ТНК Центральной и Восточной Европы, т.к. все российские компании входят в этот перечень.

Российская нефтяная компания «ЛУКойл» лидировала среди других ТНК и по объему сделок по поглощению иностранных компаний. Можно назвать четыре крупнейшие сделки, начиная с 1998 года: поглощение румынской компании «Petrotel SA» (1998 год, за 56 млн.долл., 51% уставного капитала), болгарской корпорации «Neftokhim» (1999 год, за 361 млн.долл., 58% уставного капитала), Одесского нефтеперерабатывающего завода на Украине (1999 год, за 6,5 млн.долл., 51,9% уставного капитала) и американской компании «Getty Oil Plc.» (2000 год, за 71 млн.долл., 100% уставного капитала). Особенно подчеркивается значение последней сделки: ЛУКойл называется первой российской ТНК, поглотившей американскую нефтяную компанию. Причем, «Getty Oil Plc.» владеет 1260 розничными торговыми предприятиями в 13 государствах.

3. Положительные и отрицательные аспекты транснационализации.

Процессы транснационализации производства и капитала, выражением которых стали транснациональные корпорации, являются основой и движущей силой современной глобализации мировой экономики. Одновременно глобализация ведет к возникновению экономической взаимозависимости государств, в результате чего происходит постепенное разрушение национального экономического государственного суверенитета и появление новых наднациональных экономических образований — глобальных корпораций — транснациональных управленческих структур.

Складывающийся мировой порядок все более проявляет себя как порядок экономический. Глобальная экономика постепенно становится повсеместным императивом. Если раньше мировая экономика была полем, на котором действовали суверенные государства, то теперь мировая экономика превращается в самостоятельный субъект, действующий на поле национальных государств.

При этом возникает нечто большее, нежели просто единый экономический механизм мира. Происходит изменение привычных способов управления и властвования: из сферы военно-политической они переходят в сферу политэкономическую. Экономика начинает проявлять себя как политика и идеология. В результате, геополитические императивы уступают геоэкономическим.

Господство в мировом хозяйстве нескольких сотен крупнейших компаний-гигантов приводит к тому, что основные пропорции мирового производства и сбыта находятся под воздействием экономической политики этих компаний. Важнейшим средством такого воздействия выступает согласование политики капиталовложений между несколькими фирмами-гигантами, которые фактически определяют развитие важнейших отраслей мирового хозяйства.

Особенность современных ТНК заключается в том, что ими исповедуется в некотором смысле «двойной стандарт»: с одной стороны, ТНК кровно заинтересованы в дальнейшей либерализации и демократизации мирового экономического пространства, с другой, — законы свободного рынка, действующие в глобальном масштабе, не работают внутри ТНК, где фактически реализуется плановое хозяйство, устанавливаются внутренние цены, определяемые стратегией корпорации, а не рынком. Данное противоречие характерно и для процесса глобализации, движущей силой которого, с одной стороны, является либерализация и интернационализация, а, с другой, — желание перераспределения сфер экономического влияния и установления нового экономического порядка в мире.[1]

Деятельность транснациональных корпораций тесно связана с интересами государств их происхождения. Как правило, цели стран происхождения ведущих транснациональных компаний имеют ярко выраженную национально-эгоистическую окраску, а именно: обеспечение высокого уровня жизни своих граждан и укрепление мощи и авторитета своего государства на мировой арене. Подобная ситуация способствует развитию однобокого глобализма, трактуемого данными странами исключительно в собственных интересах. Однако, усиливающаяся с каждым новым переходом глобализации на более высокий уровень своего развития взаимозависимость государств должна в конечном счете свести на нет надежды ряда стран установить новый экономический порядок, отвечающий их имперским амбициям.

В ходе достижения каждым отдельным государством своих целей между ним и остальным миром возникают противоречия, связанные с борьбой за ограниченные топливные, сырьевые, трудовые ресурсы. Особо важное значение при этом приобретает глобальное соперничество за рынки сбыта. Таким образом, глобальная экономика становится ареной разрешения межгосударственных экономических конфликтов, из чего можно сделать вывод о том, что фундаментальные интересы государств и базирующихся на их территории транснациональных корпораций объективно совпадают, поскольку транснациональные корпорации позволяют государствам их базирования получать доступ к ресурсам других стран. Кроме того, размещающие свое производство за рубежом транснациональные компании избавляют свои государства от необходимости преодолевать протекционистские барьеры в случае их введения.

Транснациональные корпорации укрепляют позиции своего государства на территории других стран, создавая там анклавы своей собственности в виде филиалов и дочерних предприятий. Такая система собственности за рубежом обеспечивает реальное международное влияние государства.

Однако, рост экономической мощи ТНК неизбежно влечет за собой усиление глобального политического влияния корпораций на мировой арене и соответственно ослабление политической власти правительств государств.

Транснациональные корпорации оказывают благоприятное влияние на международные отношения, прежде всего, на состояние международной безопасности, так как они способствуют развитию взаимозависимости различных государств, делая любую агрессию стран, связанных системой транснациональных компаний, по отношению друг к другу невозможной или по крайней мере невыгодной.

Политическое и экономическое значение транснациональных корпораций столь велико, что в обозримом периоде времени они останутся одним из важных факторов усиления воздействия промышленно развитых стран на многие регионы мира. Отсюда вытекает очевидный вывод, что забота о превращении ведущих отечественных корпораций в транснациональные стала осознанной целью внешней политики государств, стремящихся к усилению своего влияния в международном масштабе. В этом плане Россия не должна быть исключением. Создание российских транснациональных корпораций в рамках СНГ и в дальнем зарубежье представляется не только экономически, но и политически важной задачей промышленной политики России.

Смысл глобализации сводится к постулированию неизбежности полной планетарной интеграции, перехода от множества государств, народов, наций и культур к единому мировому государству.

По сути, под термином «глобализация» понимается взаимосвязь процессов интернационализации экономики, развития единой системы мировой связи, изменения и ослабления функций национального государства, активизации деятельности транснациональных негосударственных образований, в том числе таких, как этнические диаспоры, религиозные движения, мафиозные группы.

Дать четкое и единое определение глобализации сложно. Различные вопросы этого процесса являются предметом изучения многих наук, каждая из которых имеет свой понятийный язык.

Необходимо принять во внимание, что глобализация является историческим процессом, развивающимся на протяжении столетий и еще незавершенным.

Жак Атали, бывший долгие годы личным советником президента Франции Франсуа Миттерана и некоторое время директором Европейского банка реконструкции и развития, считает, что господство единой демократической идеи и рыночной системы вместе с развитием информационных технологий приводит к тому, что мир становится единым и однородным, геополитические реальности, доминировавшие на протяжении всей истории, отступают на задний план1.

Масштабная концентрация и централизация капитала, рост числа слияний и поглощений крупных промышленных и финансовых компаний, выход экономических стратегических интересов фирм за пределы национальных границ, которые постепенно утрачивают свое экономическое значение и дают все больше возможностей для свободы передвижения факторов производства, товаров — все это является гранями глобализации мировой экономики.

Последние события в мире и в нашей стране показывают, что в глобальных масштабах идет новая волна транснационализации нефтегазового бизнеса. Желание получить инвестиции для нефтяной промышленности, развивать газовую отрасль и защитить свою территориальную целостность - вот основной, но не полный список факторов, подталкивающих многие страны к привлечению транснациональных компаний к освоению национальных углеводородных запасов.

Государственные компании сегодня становятся объектом для поглощения, а совместные с иностранцами предприятия основываются даже в тех странах, которые еще недавно считались нерушимым оплотом идеи монопольного государственного отраслевого предпринимательства.

На этом фоне возникает проблема поиска нового - эффективного и взаимовыгодного для государства и компаний - баланса экономических и политических интересов. Этот вопрос актуален сегодня для многих нефтегазоносных провинций мира, в том числе и для России.[4]

ИСТОЧНИКИ:

1. Бортова М.П. Современные проблемы транснационализации производства и капитала//Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №3 (http://www.mevriz.ru/articles/2000/3/900.html)

2. Владимирова И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - № 6.

(http://www.cfin.ru/press/management/2001-6/12.shtml)

3. Либман А., Хейфец Б. Мировые процессы транснационализации и российский бизнес//Вопросы экономики. – 2006. - №12

4. Рогинский С. Новая волна//Нефть России. 2004. - № 1

5.Слуцкий Л. Стратегия прорыва Российские транснациональные корпорации - "тигры" мировой экономики// "Российская газета" - Федеральный выпуск №4279 от 26 января 2007 г.

Международные стратегии отраслевого бизнеса

Стратегическое управление
- процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия
– это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Основные стратегии развития бизнеса

Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия. Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост
. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от "достигнутого" и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост
. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

Конкретные стратегии концентрированного роста:

· стратегия усиления
позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;

· стратегия развития рынка
, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта
, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение (стратегия последнего средства)
. Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:

· стратегия ликвидации
– осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия "сбора урожая"
ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время "сбора урожая" – распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;

· стратегия сокращения
– заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия
. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Корпоративные стратегии предприятий химического комплекса

Холдинговая компания, как правило, не вмешивается в оперативное управление дочерними компаниями, ограничиваясь при этом влиянием на мотивацию управляющих органов этих компаний, координаций взаимодействия компаний между собой, передачей им собственных технологий и ноу-хау. Лишь в исключительных случаях, например, во время преодоления внутренних разногласий, возникающих при изменении стратегии, во время проведения реструктуризации, а также при значительных отклонениях компании от преследуемых ею целей, холдинг усиливает свое влияние на оперативный менеджмент дочерних компаний, а также на их руководителей. Усиление централизации в наиболее ответственные моменты позволяет компании добиться более высоких результатов. Другой причиной определенной самостоятельности дочерних компаний является то, что у компаний, кроме холдинга, могут быть и другие акционеры. Поэтому не все, что делается дочерней компанией на благо холдинга – старшего (мажоритарного) акционера, будет на пользу младшим (миноритарным) акционерам, и в определенных обстоятельствах, может вызывать их отчаянное сопротивление действиям холдинга. Наличие у компании нескольких собственников и, поэтому, разных точек зрения является принципиальным отличием управления холдинг-концерном от управления многодивизиональной корпорацией.

Корпоративная стратегия холдинга представляет собой единую стратегию группы компаний, описывает связи между элементами системы – дочерних компаний, особенности, присущие системе, а не отдельным объектам – компаниям.

Корпоративная стратегия – это то, что превращает корпорацию из набора различных видов бизнеса в единое целое. Она может быть представлена в виде трех составляющих:

- Портфельная стратегия;

- Конкурентная стратегия;

- Кооперативная стратегия.

Портфельная стратегия

Портфельная стратегия рассматривает концерн и конгломерат как систему бизнесов или, по-другому, как бизнес-портфель, что подразумевает достижение цели (например, увеличение стоимости, входящих в их состав группы компаний) за счет изменения размеров или структуры портфеля бизнесов: приобретение или продажа холдингом своих дочерних компаний или отдельных бизнесов (включающих в себя одну или несколько компаний), а также проведение их реструктуризации.

Для реализации портфельной стратегии могут быть использованы следующие приемы:

1. интернационализация
– расширение за счет создания новых или приобретения существующих компаний в других странах;

2. вертикальная интеграция
– приобретение компаний-поставщиков или компаний-потребителей в своей или смежной отрасли;

3. горизонтальная интеграция
– приобретение компаний-конкурентов;

4. диверсификация бизнесов
– приобретение компаний или бизнесов других отраслей, имеющих высокую доходность или низкие риски;

5. синергия
, которая может создаваться в результате реализации пп. 1-4 (необходимо отметить, что синергия может быть как положительной, так и отрицательной). Синергетический эффект
является результатом реализации портфельной стратегии конгломерата. Ожидаемый синергетический эффект позволяет оценить возможный результат реализации портфельной стратегии.

Следует отметить, что портфель холдинга может состоять из различных долей участия в бизнесе. При этом холдинг имеет возможность контролировать каждую из компаний своего бизнес портфеля. Крайним вариантом, обеспечивающим юридический, финансовый и управленческий контроль над дочерней компанией является ее поглощение, с включением в состав холдинговой компании, которая при этом становится материнской компанией или многодивизиональной корпорацией.

Конкурентная стратегия

Конкурентная стратегия компании определяет действия, которые должны обеспечить ей получение конкурентных преимуществ на рынке в каждом из бизнесов. Она разрабатывается, исходя из поведения продавцов (компания плюс конкуренты) и покупателей (потребителей). В не отражаются подходы и закладываются будущие действия компании по отношению к таким вопросам, как ценовая политика, открытые и тайные соглашения между поставщиками, стратегия в области добычи и переработки углеводородов, продуктовая (ассортиментная) и рекламная стратегии, затраты на геолого-разведочные работы и бурение, лицензионная и патентная политика, научные ис

следования и разработки, инвестиции в производственное оборудование и т.д. поведение компаний отрасли, в свою очередь, зависит от структуры соответствующего рынка.

На структуру отрасли оказывают влияние сложившиеся условия предложения и спроса. В нефтяном бизнесе на предложение влияют такие факторы, как размещение месторождений и структура собственности, применяемая технология добычи и переработки, затраты на добычу, транспортировку, переработку и т.д. на величину спроса влияют эластичность спроса по цене, доступность товаров-заменителей и перекрестная эластичность спроса на них, темпы роста и временные колебания спроса, способы осуществления поставок (спотовый рынок или долгосрочные контракты), рыночные характеристики продукта (состав нефти, торговые марки, используемые для нефтепродуктов). К другим условиям могут быть отнесены:

- законодательная база;

- состояние внешней и внутренней политики стран-экспортеров и стран-импортеров нефти;

- природный (климатический) фактор;

- преобладающие тенденции в отношениях между компаниями отрасли (поиск компромиссных решений, агрессивность и т.д.)

понимание структуры рынка, характера поведения компаний и базовых условий в отрасли позволит предсказать итоговую результативность рынка. Кроме того, существуют и эффекты, возникающие от действия обратных связей. Например, технологию нефтегазовой отрасли могут изменить реализуемые в ней инновации и технологии других отраслей, что, в свою очередь, окажет влияние на уровень издержек и степень дифференциации продукта. В зависимости от существующих цен может изменяться и структура рынка: при выгодных условиях могут появиться новые компании, при низких ценах число компаний сокращается вследствие их выхода из данной отрасли, слияний или поглощений. Появляются параметры, определяющие условия и структуру отрасли, являются эндогенными, т.е. определяются всей системой отношений, а не устанавливаются внешними силами.

Конкурентная стратегия дает ответ на вопрос о способах увеличения стоимости конгломерата за счет получения и использования конкурентных преимуществ в каждом из бизнесов, находящихся в составе его портфеля. Она определяет внутренние и внешние источники, с помощью которых холдинг может добиться увеличение стоимости группы принадлежащих ему компаний, без изменения состава своего бизнес-портфеля. Для этого могут быть использованы следующие методы:

1. эффект масштаба – расширение производства, основанного на создании нового или присоединения других производств в результате реструктуризации бизнес-портфеля;

2. вертикальная диверсификация – изготовление комплектующих, производства или переработки сырьевых материалов на собственном производстве, а также на других производствах после реструктуризации бизнес-портфеля;

3. сегментация рынка за счет удовлетворения потребностей потребителей в каждом из сегментов рынка;

4. дифференциация продукции – производство продукции, отличающейся по сортам, свойствам, использование рекламы, маркетинга и т.п.

5. горизонтальная диверсификация – производство продукции из однородного сырья или с использованием одного и того же оборудования, в том числе за счет снижения постоянных затрат компании при увеличении общего объема реализации;

6. инновации – использование ноу-хау, лицензий, патентов, управленческих подходов, новизна которых позволяет снизить затраты, повысить качество, предложить рынку товары с новыми свойствами или новые решения, достичь большого отрыва во времени от ближайших конкурентов;

7. получение отраслевых преимуществ (льгот, скидок, отсрочек платежей и т.д.) за счет взаимодействия (переговоры, публичные акции и т.д.) с бизнес-средой, социальной средой (PR), государственными органами и т.д.

8. создание барьеров для входа на рынок компаний-конкурентов за счет обладаниями лицензиями, патентами, ноу-хау, уникальным оборудованием, а также существование высокой капиталоемкости и трудоемкости бизнеса, лоббирования установления государственными органами специальных пошлин, квот или других требований, ограничивающих доступ на рынок компаниям-конкурентам.

Кооперативная стратегия

Кооперативная стратегия позволяет увеличить стоимость конгломерата за счет изменения формы или способов взаимодействия холдинга с группой принадлежащих ему компаний (степень децентрализации, в том числе, принятие решения о поглощении или сохранении самостоятельного юридического статуса у дочерней компании; контроль и координация), связей между дочерними компаниями (кооперация), а также определяет систему отношений между холдингом и другими акционерами дочерних компаний, с поставщиками, дистрибьюторами и дилерами, с конкурентами (ассоциации, альянсы, совместные предприятия).

При проведении реструктуризации холдинг может принимать непосредственное участие в нормализации оперативной работы дочерних компаний, обеспечении координации действий дочерних компаний на рынке, создании новой системы управления и т.п.

Три вида стратегии взаимосвязаны между собой, поэтому решения или изменения, внесенные в одну из стратегий, оказывает влияние на другие, и поэтому они должны учитываться и согласовываться между собой. Например, приобретения компаний вертикально интегрированным нефтяным холдингом, с одной стороны, изменяют состав портфеля, с другой – усиливают конкурентные преимущества. Другой пример – стратегия роста, которая может быть реализована различными методами с использованием эффектов масштаба, горизонтальной интеграции, получения конкурентных преимуществ, диверсификации и т.д.

Ключевые факторы формирования стратегий ведущих зарубежных нефтяных компаний

Анализ показывает, что стратегии крупных нефтяных компаний в последнее десятилетие значительно отличают­ся от тех, что проводились до начала 90-х годов.

Во-первых, диверсификационная деятельность компа­ний изменяется от стратегии приобретения прибыльных активов к стратегии оптимизации основной деятельности. Компании избавляются от непрофильных активов и от профильных, но не соответствующих принципу оптималь­ной региональной структуры производства компании. Одновременно приобретаются непрофильные активы для развития основного производства — электроэнергетичес­кие активы (для снижения затрат на электроэнергию), непрофильные активы для развития сбытовой сети нефте­продуктов и т.п., приобретаются профильные активы для оптимизации вертикальной структуры компании и разви­тия сложившейся сырьевой базы.

Во-вторых, в отличие от прежней стратегии опоры на собственные силы и выполнения всех работ в собственных подразделениях сейчас все больше акцент делается на достижении конечного результата и привлечении на раз­личных промежуточных стадиях подрядчиков и обслужи­вающих компаний (включая полный или частичный аут­сорсинг), что обеспечивает значительное снижение издер­жек.

Эти изменения стали происходить в тот момент, когда в условиях обостряющейся международной конкуренции технология становится решающим фактором конкуренто­способности.

В-третьих, отличительной особенностью стратегии крупных нефтяных компаний в этот период является сотрудничество в области исследований и создания техно­логий, хотя они и продолжают конкурировать в области их применения и сбыта продукции на рынках. Сейчас эти процессы, охватившие высокотехнологичные производст­ва, такие как телекоммуникации, электротехника, авиа­строение, начинают развиваться также в нефтедобыче и нефтехимии, которые постепенно переходят в разряд вы­сокотехнологичных отраслей.

В-четвертых, иностранные нефтяные компании активи­зируют свою деятельность в секторе добычи, осваивая новые нефтегазоносные районы за рубежом, включая Россию.

В-пятых, продолжается процесс укрупнения нефтяных компаний, что в условиях глобализации и высоких темпов технического прогресса приводит к экономии на масшта­бах производства.

Указанные изменения способствуют, с одной стороны, повышению прибыльности нефтяного бизнеса, а с другой — еще более ужесточают условия конкурентной борьбы на мировом рынке нефти между ее крупнейшими поставщи­ками.

Основными функциями зарубежных государственных нефтяных компаний, помимо разведки, добычи, транспор­тировки, переработки и реализации сырой нефти и неф­тепродуктов, производства продуктов нефтехимии, в раз­личных странах могут являться функции агента государ­ства, в том числе:

• участие в регламентации (лицензировании, выработке норм и нормативов и др.) и надзоре за деятельностью частного сектора (Норвегия, Венесуэла, Китай, Индо­незия, Малайзия и др.);

• участие в формировании и реализации промышленной и научно-технической политики в нефтедобыче (разра­ботка и утверждение программ поисково-разведочных работ, планов разработки месторождений, определение темпов добычи нефти, обоснование государственных инвестиций, оптимизация издержек) (Китай, Малай­зия, Норвегия);

• участие в ценовом регулировании (Норвегия, Китай);

• управление государственной долей нефти, полученной в счет налогов и других платежей (Норвегия, Китай);

• консультирование государственных органов управле­ния отраслью (Норвегия).

Осо­бенностью стратегического выбора компаний в настоящее время является предпочтение проектов, имеющих высо­кий дисконтированный денежный поток (NPV) при поро­говой внутренней норме прибыли (IRR), проектам с вы­сокой внутренней нормой прибыли, но низким NPV. Дру­гими словами, для крупных нефтяных компаний рост бизнеса представляет больший интерес, чем рост доход­ности как таковой. Причины этого следующие:

1. Нефтегазовым компаниям приходится все время до­казывать свою способность к росту.

2. Поисково-разведочные работы сопряжены со значи­тельным риском, главным образом, обусловленным не­предсказуемостью геологических характеристик запасов, техническими проблемами и нестабильностью цен на нефть. Факторы риска принимаются в той мере, в какой это позволяют ожидаемые экономические показатели ос­воения запасов. Но риски несут в себе гораздо большую угрозу, если высокая потенциальная прибыльность реаль­но не сулит существенной материальной отдачи.

Наряду с этим компании оптимизируют инвестицион­ные портфели по географическому и функциональному принципам.

Основным направлением оптимизации инвестицион­ных портфелей крупнейших нефтяных компаний является пересмотр активов, связанных с добычей нефти. Такая стратегия отмечается начиная примерно с 2002 г. Крупные нефтяные компании все чаще продают свои месторожде­ния. Если раньше нефтяные компании были одержимы идеей наращивания показателей, связанных с количест­вом извлеченных баррелей, то теперь они отказываются от столь одностороннего подхода и стремятся к балансу между объемами и прибылью.

Задачи снижения затрат и повышения прибыльности по-прежнему стоят в приоритетах стратегического разви­тия компаний. Так ConocoPhillips
предполагает сократить капитальные затраты на 25% по сравнению с суммарными затратами каждой из компаний, ныне составляющих еди­ную (слияние Conoco и Phillips
Petroleum
стоимостью 15 млрд. долл. было успешно завершено в августе 2002 г.). В планах компании повышение доли прибыли на капитал до 12-14% в течение нескольких следующих лет, а также сокращение размера задолженностей по отношению к суммарному капиталу компании до 34% с нынешних 39%. В планах компании также рационализация активов путем избавления от наименее прибыльных на сумму до 4 млрд. долл.

Существенное внимание нефтяные ТНК намерены уде­лять совершенствованию переработки нефти. Так, Total-
FinaElf
делает акцент на улучшении надежности и без­опасности действующих предприятий, повышении скорос­ти снижения содержания серы в процессе получения продукции и приведении ее в соответствие с требованиями спецификаций 2005 и 2008 гг. ChevronTexaco
стремится к цели «увеличить прибыльность глобальных операций по переработке нефти». ExxonMobil
сосредоточится на внед­рении систем эффективного менеджмента и управления качеством, а также снижении энергопотребления при очистке нефтепродуктов. Общим для большинства ком­паний является приоритетность повышения чистоты топ­лива при операциях с нефтью любых типов и трансфор­мирование отходов переработки в полезную промышлен­ную продукцию.

Общей характерной чертой стратегий всех крупнейших нефтяных компаний является акцент на освоение новых рынков, в основном стран АТР и Африки. И особый акцент нефтяные ТНК делают на развитии газового сек­тора. Компании планируют довести уровень газового про­изводства в своей структуре до объемов нефтяного бизне­са, причем по всей цепи от добычи до реализации. Главное внимание уделяется развитию производства сжиженного природного газа и производства жидкого топлива из нефтяного газа.

В сбытовой политике у нефтяных ТНК также много общего: акцент на продвижении брэндированной продук­ции, расширении программ стимулирования лояльности потребителей, повышении в продажах доли высококаче­ственных топлив и смазочных материалов, оптимизации торговых форматов и создании совместных торговых предприятий, снижении стоимости транспортирования нефтепродуктов.

Система корпоративного менеджмента

Система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой корпорация представляет и защищает интересы своих инвесторов. Данная система может включать в себя многое: от совета директоров до схем оплаты труда исполнительного звена и механизмов объявления банкротства. Тип применяемой модели зависит от структуры корпорации, существующей в рамках рыночной экономики, и отражает сам факт разделения функций владения и управления современной корпорацией.

Распространение корпоративной формы ведения бизнеса позволяет инвесторам диверсифицировать риск инвестирования: чтобы не "класть все яйца в одну корзину", они могут одновременно участвовать в целом ряде корпораций. Благодаря этому корпорации получают значительные финансовые ресурсы, необходимые при современных масштабах экономики, а также могут принимать на себя риск, уровень которого недоступен для каждого индивидуального инвестора в отдельности.

Преимущества ограниченной ответственности достигается за счет утраты части контроля над деятельностью корпорации. Акционеры передают право управления операциями менеджерам, то есть они делегируют право принимать решения по целому ряду аспектов деятельности директорам и менеджерам – за исключением решений принципиальной важности. В условиях значительной "распыленности" капитала, то есть когда корпорация основана большим количеством акционеров, каждый из которых владеет лишь незначительной частью акционерного капитала, "уступка" акционерами рычагов контроля над ее деятельностью приводит к разделению функций владения и управления. Для крупных корпораций открытого типа данная распыленность капитала является, скорее, нормой, чем исключением.

Разделение функций владения и контроля над деятельностью корпорации не представляло бы никаких серьезных проблем, если бы интересы владельцев и менеджеров полностью совпадали. Однако есть все основания предполагать, что данные интересы расходятся.

Во-первых, менеджеры испытывают воздействие целого ряда факторов – таких, как размер корпорации или власть и престиж, связанные с занимаемыми ими положением, – которые не имеют прямого отношения к интересам акционеров. Эти соображения могут привести менеджеров к принятию решений (скажем, о строительстве нового небоскреба для офиса корпорации), которые не только не будут соответствовать интересам акционеров, но могут и повредить им.

Во-вторых, отличаются друг от друга форма и размер материального вознаграждения, которое получают менеджеры и владельцы корпорации. Менеджерам традиционно гарантируется вознаграждение в форме заработной платы, в то время как акционеры могут претендовать на ту часть прибыли, которая остается после того, как корпорация отчитается по всем своим обязательствам. Невозможность увязать эти две формы вознаграждения заложена в самой их природе, хотя и были предприняты многие усилия в этом направлении: менеджерам начислялось вознаграждение в форме акций корпорации, опционов, а также делались попытки увязать уровень их заработной платы с уровнем курсовой стоимости акций.

Но даже в том случае, когда подобные мотивационные методы увязки интересов менеджера и акционеров имеют успех, проблема остается. Как правило, акционеры инвестируют в конкретную корпорацию только часть своего состояния, распределяя свои инвестиции между целым рядом объектов. Напротив, менеджеры концентрируют все свое достояние в одном месте – в корпорации, которой они служат: работа является главной их ценностью, а ее утрата представляет самую серьезную опасность. Благодаря этому обстоятельству менеджер может предпочесть такие решения, которые не одобрил бы акционер, хотя их интересы, в конечном счете, могут совпадать. Акционеры предпочитают действия, которые ведут к получению высокой прибыли, то есть дивидендов, в то время как менеджерам выгодно предпринимать шаги, снижающие опасность воздействия непредвиденных обстоятельств, например, финансирование за счет нераспределенной прибыли, а не за счет внешнего долга, или диверсификация капитала корпорации для снижения опасности банкротства.

Структурная система управления

Структурная система управления основана на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие – через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

· разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;

· отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;

· отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

· отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

· высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;

· неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

Функциональная система управления

Результат функциональной системы управления – оптимальное проектирование организационной структуры – определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональная система управления отвечает на вопрос «Что делать?».

Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Главным недостатком такой структуры является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными методами бюрократическими методами, в процессе деятельности компании могут наращиваться по принципу «лоскутного одеяла». Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать «спагетти». Попытки упорядочивания функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. Кроме того, в такой структуре велики расходы на поддержку бюрократического аппарата.

В тоже время при грамотном применении функциональной системы управления подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ. И, если, например, посмотреть на детальную структуру предприятий ВПК, то там явно прослеживается и эта тенденция.

Главные недостатки функционального те же, что и структурного, но они менее явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы.

Процессная система управления

Процессная система управления ориентирована, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Процессная система управления подводит к необходимости перехода на, так называемое, «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой реорганизации являются:

· широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

· сокращение количества уровней принятия решения;

· сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

· повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

· автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Определение процессной системы управления

Процессная система управления впервые была предложена приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они, во-первых, рассматривали эти функции как независимые друг от друга, во-вторых, не ориентированные на управление бизнес-процессами предприятия.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия. При этом системы качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

В рамках процессной системы управления любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс – это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и определенные роли.

Ключевые роли

В процессном подходе используются следующие ключевые роли.

Владелец процесса (Process owner). Он должен знать бизнес-процесс, отвечать за его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность процесса. Кроме того, владельцу процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и проводить изменения.

Лидер команды (Team leader). В его обязанности процесса входит быть хорошим работником, обладать знаниями о бизнес-процессе и иметь позитивные личные качества.

Коммуникатор (Facilitator) должен, как правило, вести совместно с лидером подготовку совещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды.

Внешний консультант (External consultant) обязан иметь независимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли «Эксперт», «Врач» или «Участник процесса».

Координатор (Coordinator). Задачи координатора процесса - отвечать за согласованную работу всех частей бизнес-процесса и обеспечивать связь с другими бизнес-процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен обладать хорошими административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.

Участник команды (Team member). В практике такую команду часто называют группой или отделом контроллинга, технологов, системных аналитиков. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером используют методику для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, участвуют в совещаниях. Они объединяют специалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду.

Команда

Существует несколько типов процессных команд: ситуационная, виртуальная и ситуационный менеджер.

Ситуационная команда обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу. Виртуальная команда, как правило, создается для разработки нового продукта или услуги. Ситуационный менеджер – это высококвалифицированный специалист, способный до 90% объема работ выполнить самостоятельно.

Формирование процессных команд - одна из важнейших проблем всех без исключения предприятий. Подготовка такой команды требует много времени, средств и умения управлять персоналом. Программа подготовки специалистов для аналитической работы включает:

· Учебные курсы,

· Практический тренинг по освоению методов, методологий и методик, а также программных продуктов, в которых они реализованы.

· Психологическое тестирование.

· Тестирование рабочих навыков.

«Дерево целей», «дерево функций», «дерево показателей»

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае она имеет иерархический вид («дерево целей»), и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить «дерево показателей».

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, Владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

· количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

· количество потребителей продукции;

· количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

· стоимость издержек производства продукции;

· длительность выполнения типовых операций;

· капиталовложения в производство продукции.

Классификация бизнес-процессов

Одним из первых основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью предприятием является выделение и классификация бизнес-процессов.

Для этого целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить: собственников предприятия, топ-менеджеров, специалистов, наиболее знающих проблемы и технологии предприятия, претендентов в процессную команду и внешних консультантов. Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

· основные бизнес-процессы;

· обеспечивающие бизнес-процессы;

· бизнес-процессы развития;

· бизнес-процессы управления.

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят «Выходы» процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).

Обеспечивающие бизнес-процессы – это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

Процессы управления – это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Базовые категории могут быть расширены дополнительными категориями. Например, кроме основных процессов, которые приносят основной доход предприятию, можно выделить не основные бизнес-процессы, которые приносят незначительную долю дохода. В составе основного бизнес-процесса могут существовать внутренние обеспечивающие подпроцессы, а в составе обеспечивающего бизнес-процесса можно выделить основной обеспечивающий подпроцесс и несколько вспомогательных подпроцессов.

Проектная система управления

Проектная система управления применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Проектная система управления предполагает создание проектной группы. В ее состав обязательно включаются эксперты, хорошо знающие существующий процесс (если речь о совершенствовании процесса). В случае реинжиниринга таких экспертов, напротив, должно быть мало, и их роль сводится к критике решений группы.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта – создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д.

Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) создается под конкретный проект и существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Проектная кросс-функциональная структура была характерна для научно-исследовательских предприятий ВПК.

Список литературы:

1. Алекперов В.Ю. Стратегические направления системной реорганизации управления нефтяными компаниями (на примере ОАО «ЛУКОЙЛ»). – М., 2001.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.

3. Городний В.И. Стратегия формирования и развития крупной корпоративной компании. – М.: Дело, 2005.

4. Данников В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. – М.: ЭЛВЕЙС-М, 2004.

5. Иршинская Л.И. Конкурентоспособность и стратегия вертикально интегрированных нефтяных компаний. – М.: Экономика, 2004.

6. Некрасова Е. - Ингредиент первой необходимости // CIO. – 2008. - №12

7. Теория корпоративного управления/ Кукура С.П. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. – 478 с.

8. www.avacco.ru/page.asp?code=korporativnoe_upravlenie

9. www.betec.ru/index.php?id=03&sid=05

10. www.cfin.ru/

11. www.corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/StructureOptimization/Approaches.aspx

12. www.dis.ru/manag/arhiv/2003/5/1.html

13. www.dis.ru/manag/arhiv/2003/6/1.html

14. www.ecsocman.edu.ru/cfjournal/msg/320886.html

15. eup.ru/Catalog/25-5.asp

16. www.management.com.ua/cm/cm021.html

www.oracle.com/global/ru/oramag/feb2007/tema_aris_m_proc.html

Слияния и поглощения

Узкое и широкое понимание слияний и поглощений

Любое предприятие имеет два принципиальных варианта стратегии роста — приобретение внешней структуры либо собственное развитие. В процессе постоянного развития на основе имеющейся стратегии компании определяют, что является в каждый конкретный момент наиболее выгодным: направление ресурсов в приобретение нового бизнеса либо перераспределение ресурсов в рамках уже имеющихся направлений деятельности. Соответственно целью приобретения нового бизнеса через процессы слияний и поглощений является создание стратегического преимущества за счет присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса, что должно являться более эффективным, чем их внутреннее развитие в рамках данной компании.

В экономической литературе существуют различные подходы к определению и классификации сделок слияния и поглощения. В узком понимании под слиянием понимается передача всех прав и обязанностей двух или более компаний новому юридическому лицу в процессе реорганизации. Соответственно, поглощением считается прекращение деятельности одного или нескольких обществ с передачей всех их прав и обязанностей другому юридическому лицу. В широком понимании слияние и поглощение связано с переходом контроля над деятельностью компаний, который может носить как формальный, так и неформальный характер.

Узкое понимание слияний и поглощений происходит из юридического определения понятия реорганизации юридического лица, формами которого являются слияния и присоединения. Реорганизация компаний, как определено Гражданским Кодексом РФ и Законом «Об акционерных обществах», означает изменение юридического статуса одного или нескольких субъектов, задействованных в реорганизации. Какое-либо юридическое лицо может изменить свой юридический статус только одним из определенных законодательством способов. Формы реорганизации компаний можно разделить на две группы: без привлечения уже существующих организаций — реорганизация путем разделения, выделения или преобразования, и при участии уже существующих юридических лиц — реорганизация путем слияния или присоединения компаний. Только вторая группа форм реорганизации компаний привлекает научный интерес в рамках настоящей статьи, поскольку именно при таких преобразованиях происходит расширение и рост компаний, что позволяет рассматривать данные преобразования в качестве элементов стратегии развития компаний.

Таким образом, в юридическом смысле, слияние и поглощение компаний — это частный случай реорганизации, характерным признаком которой является изменение юридического статуса одного из задействованных субъектов и прекращение его существования. Однако, как свидетельствует российская и международная экономическая практика, слияние и поглощение компаний необязательно означает изменение юридического статуса и прекращение деятельности одного или нескольких юридических лиц, что делает неприемлемым использование понятия реорганизация при экономическом анализе слияний и поглощений компаний. Например, объединение компаний в экономическом смысле, то есть установление единого контроля над экономическими процессами в задействованных компаниях, может происходить при помощи приобретения контрольных пакетов акций этих компаний со стороны третьей компании и рядом других способов.

В российской экономической литературе для описания слияний и поглощений некоторое использование получило понятие реструктуризации компаний. По одному из существующих определений, реструктуризация компаний — «это структурная перестройка в целях эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий и приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций»1
. Данное определение обобщает виды возможных организационных изменений компаний, учитывает их экономическую сущность, поскольку при преобразовании бизнес-единиц не делается привязки к их юридическому статусу, и рассматривает процессы слияния и поглощения компаний в качестве одной из форм реструктуризации.

Однако при использовании данного понятия возникает ряд сложностей, связанных с существующей значительной смысловой загруженностью термина «реструктуризация». Данный термин уже активно используется в трех смысловых значениях. Во-первых, термин реструктуризация используется в финансово-банковской практике применительно к изменениям в условиях погашения задолженности2
. Во-вторых, реструктуризация означает проведение структурных преобразований в той или иной отрасли, подвергшейся влиянию кризиса3
. Отличие данного значения термина «ре­структуризация» от данного выше определения состоит в том, что объектом преобразований является целая отрасль, а не конкретное предприятие, а также антикризисный характер предпринимаемых мер4
. В-третьих, термин реструктуризация иногда используется для обозначения комплекса мер, направленного на более эффективное использование тех или иных активов или ресурсов в широком смысле (в данном случае термин «реструктуризация» является синонимом реформирования, структурных преобразований).

Определенный интерес представляют попытки использования понятия «реструктуризация» лишь для ограниченного круга организационных преобразований, а именно для операций разделения и выделения5
. Операции слияния и поглощения предлагается объединить под понятием «инкорпорирование», отличающимся от предыдущего понятия включением в организационную структуру новых активов, а не выделением уже существующих активов или имущества. В данной связи можно заметить, что наиболее устоявшимися значениями понятия «реструктуризация» являются перечисленные выше примеры, а термин «инкорпорирование» (англ. incorporating), как правило, просто обозначает создание нового юридического лица.

Можно сделать вывод, что понятие реструктуризации компаний более адекватно по сравнению с понятием реорганизации юридических лиц отражает экономическую сущность слияний и поглощений, но имеет ограничение в своем использовании, поскольку используется в ситуациях, связанных со сложным финансовым положением компаний, и не может применяться при формировании стратегии компании в обычных условиях.

В международной практике термин слияние (merger) принято использовать для обозначения «объединения двух или нескольких компаний посредством бухгалтерского метода покупки (purchase) или методом слияния (pooling of interests)».6
Юридическое определение слияния, принятое в США, в противоречие с деловой практикой (и российским определением), означает прекращение существования одной компании и объединение ее с другой компанией, а слияние в его российском юридическом понимании называется «консолидацией по закону» (statutory consolidation). Поглощением (takeover, acquisition) принято называть «переход контроля над корпорацией».7

Очевидно, что объединение на основании того или иного бухгалтерского метода возможно только при условии перехода контроля, что закреплено Международными нормами бухгалтерского учета.8
Такое близкое смысловое сходство позволяет автору, основываясь на широко принятой в экономической литературе практике, использовать термины слияние и поглощение либо в паре, либо по отдельности для описания одного и того же процесса.

Слияния и поглощения как способ перехода контроля над корпорациями в международной практике

В связи с появлением новых типов операций по переходу контроля над компаниями, не укладывающихся в традиционное определение понятий слияние и поглощение, в частности, в связи с волной выкупов долговым финансированием, устойчивое использование в западной литературе получил термин «сделка по переходу корпоративного контроля» (corporate control transaction). Совокупность таких сделок, обеспечиваемая определенной инфраструктурой и привлекающая определенный круг участников, стала называться рынком корпоративного контроля (corporate control market). Под сделкой по переходу корпоративного контроля, как правило, понимается переход значительного пакета акций некоторой компании от одного собственника к другому. Передаваемый пакет акций должен обеспечивать его собственнику контроль над компанией, причем не существует единых требований к размеру передаваемого пакета, равно как и к степени предоставляемого им контроля, однако существуют определенные интервалы долей в акционерном капитале, которые будут рассмотрены ниже.

Существуют различные классификации сделок по переходу корпоративного контроля. Возможна классификация в зависимости от статуса приобретаемой компании. Например, при переходе компании из компании открытого типа (public company) в компанию закрытого типа (private company) используются выкупы долговым финансированием, без изменения статуса компании — другие виды сделок по переходу корпоративного контроля.

Второй вариант классификации — в зависимости от необходимости согласия менеджмента приобретаемой компании. Как правило, не требуют согласия менеджмента такие сделки как борьба представителей, покупка акций на открытом рынке, покупка пакетов акций, тендерное предложение. Дружественные поглощения и управленческие выкупы долговым финансированием происходят с согласия и при активном участии менеджмента приобретаемой компании. Выкупы долговым финансированием обычно происходят в виде тендерных предложений, не требующих согласия менеджеров.

Существуют следующие виды сделок по переходу корпоративного контроля, перечисляемые в порядке возрастания степени приобретаемого контроля (классификация по степени приобретаемого контроля) (см. рис. 1):

Характерные особенности слияний и поглощений в России

В российской экономической практике можно выделить ряд характерных операций по переходу контроля над компаниями. Большинство российских компаний были образованы в процессе акционирования и приватизации. Приватизация ряда компаний происходила путем их выделения из определенных государственных структур и их возмездной передачи в состав частных структур. Данный факт позволяет рассматривать приобретение компаний в процессе приватизации как полноценный элемент стратегии слияний и поглощений, продолжающий иметь большое значение в современных российских условиях. В соответствии с российской моделью существовало три варианта приватизации.

Согласно первому варианту трудовому коллективу безвозмездно передавалось 25% привилегированных акций предприятия. Трудовой коллектив также имел возможность приобрести на льготных условиях 10% обыкновенных акций. Администрация имела право на безвозмездное приобретение 5% обыкновенных акций. 29% обыкновенных акций продавалось на ваучерных аукционах, а оставшийся 31% реализовывался на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах.

По второму варианту приватизации преимущественное положение имел трудовой коллектив, которому на льготных условиях продавался 51% обыкновенных акций, 29% продавалось на ваучерных аукционах, 20% реализовывалось на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах. Третий вариант приватизации предусматривал продажу 20% обыкновенных акций группе работников предприятия, которые взяли на себя ответственность за реорганизацию предприятия. Еще 20% акций продавалось на льготных условиях всему трудовому коллективу. 29% акций продавалось на ваучерных аукционах, а оставшийся 31% реализовывался на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах как в первом варианте. По первому варианту было приватизировано 24% крупных предприятий, по второму — 75%, по третьему — 1%9. Такое распределение объясняется тем фактом, что решение о выборе варианта приватизации принималось трудовыми коллективами, получавшими наибольшие льготы именно при втором варианте.

Характерным видом сделок по переходу корпоративного контроля можно назвать участие в денежных аукционах и инвестиционных конкурсах, по существу мало отличающихся друг от друга из-за ряда льгот, позволяющих избежать выполнения инвестиционных условий, и участие в ваучерной приватизации при условии концентрации определенной суммы ваучерных чеков. Определенными направлениями развития данного вида сделок в будущем можно считать приобретение крупных пакетов акций на аукционах, спецаукционах, что закреплено новой редакцией закона «О приватизации», предусматривающем также размещение производных ценных бумаг, принадлежащих государству, на западных рынках.

Другим видом сделок, характерным для России, можно считать аккумулирование долгов поглощаемой компании и конвертация их в акции компании в процессе банкротства. При проведении процедуры банкротства возможно подписание мирового соглашения, по которому кредитор получает свой долг акциями предприятия. При определенной заинтересованности в поглощении компании достаточно легко возбудить процедуру банкротства, учитывая значительную обремененность большинства российских компаний долгами, а затем конвертировать долги в акции. В соответствии со ст. 3 и 5 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 1998 года основанием для подачи заявления в арбитражный суд о признании предприятия-должника банкротом считается неоплата в течение трех месяцев денежных обязательств в размере, превышающем 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ). Для избежания банкротства многие компании готовы продать имеющиеся в их собственности контрольные пакеты акций других предприятий либо заключить мировое соглашение.

В основе российской экономики на современном этапе лежат различные интегрированные групповые объединения компаний (интегрированные корпоративные структуры), которые представляют большой интерес для научного изучения слияний и поглощений, во-первых, поскольку они являются основными субъектами процессов слияний и поглощений, а, во-вторых, образование групповых объединений имеет свою внутреннюю логику, которая диктует большинство процессов поглощения, происходящих в России.

Список использованной литературы:

1. «Бюджетный кодекс РФ» от 31 июля 1998 г. № 145-ФЗ, Ст. 105. «Реструктуризация долга».

2. Федеральный закон от 8 июля 1999 г. №144-ФЗ «О реструктуризации кредитных организаций» «Под реструктуризацией кредитной ... понимается комплекс мер, применяемых к кредитным организациям и направленных на преодоление их финансовой неустойчивости и восстановление платежеспособности либо на осуществление процедур ликвидации кредитных организаций».

3. http://www.cfin.ru/investor/m_and_a/index.shtml - подбор статей на тему «слияния и поглощения»