Содержание
Введение 2
1Консалтинг и его роль в формировании кадрового резерва на предприятии 4
1.1 Сущность и цели работы с кадровым резервом 4
1.2 Этапы формирования кадрового резерва 7
1.3 Роль консалтинга в формировании кадрового резерва на предприятии 12 1.4 Методы подбора, отбора и подготовки кандидатов в кадровый резерв 21
2 Анализ кадрового состава ОАО НПО «Курганприбор» и степень его использования 28
2.1 Организационно – экономическая характеристика ОАО НПО «Курганприбор» 28
2.2 Анализ обеспеченности ОАО НПО «Курганприбор» рабочей силой 30
2.3 Анализ организации работы с кадровым резервом 34
3 Совершенствование работы с кадровым резервом 36
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом 36
Заключение 44
Список использованных источников 46
Приложение 47
Введение
В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.
Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. До не давнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия.
Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.
К данной тематике обращались многие политические и научные деятели прошлого, например, Вебер М., Маркс К.
Цель – изучение теоретических и практических аспектов формирования кадрового потенциала и разработка путей и способов совершенствования кадрового потенциала предприятия.
Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:
1 Изучить сущность понятия "кадровый резерв предприятия".
2 Проанализировать организационно – хозяйственную деятельность предприятия.
3 Разработать меры по совершенствованию процесса формирования кадрового резерва на предприятии .
Объектом исследования выступит Открытое Акционерное Общество НПО «Курганприбор». Предметом исследования является: формирование кадрового резерва на на ОАО НПО «Курганприбор».
Период исследования 2008 – 2010 г г.
В процессе написания выпускной квалификационной работы использованы следующие методы исследования:
- расчетно-аналитический;
- сравнение;
- табличный метод.
Источниками цифровой информации являются:
1 Основные формы бухгалтерской отчетности (Формы № 1, 2, 3, 4, 5).
2 Положение об учетной политике анализируемого предприятия.
3 Основные формы статистической отчетности (Формы №П-1, №П-2, №П-3, №П-4, №РП, №5-з, №11, №12-Ф).
4 Данные аналитического учета.
6 Нормативно-правовые и плановые документы, касающиеся деятельности предприятия, а также другая необходимая информация.
Кроме того, в процессе написания работы будет использована различная научно-методическая литература и правовые источники.
1.
Консалтинг и его роль в формировании кадрового резерва на предприятии.
1.1Сущность и цели работы с кадровым резервом.
Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Но далеко не все современные организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.
В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Планомерная работа по управлению кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат. Но те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений.
При этом упор делается на создание резерва не "вообще" подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
Кадровый резерв на выдвижение -
это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).
Молодые специалисты включаются в резерв руководства после двух лет работы, в течение которых они должны совершенствоваться в специальности, полученной в учебном заведении, и проявить организаторские способности.
Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.
Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности.
По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.
Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от топ - менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ - менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:
1) топ - менеджеры;
2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);
3) менеджеры низшего звена;
4) рабочие производственные (или основные);
1.2 Этапы формирования кадрового резерва
Среди основных этапов формирования кадрового резерва можно выделить следующие:
1. Поиск кандидатов на перспективные должности, включающий изучение кандидатур.
2. Оценка и анализ профессиональных качеств кандидатов, выбор наиболее подходящих для тех или иных должностей.
3. Уточнение и корректировка списка кадрового резерва. Формирование оперативного и стратегического резерва.
При определении требований к претендентам (компетенция, личные качества, знания) за основу были приняты профессиограммы их будущих должностей. В качестве дополнительных условий (дифференцированных в зависимости от уровня должности) были выбраны минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (производственных, исследовательских, административных и т. п.). Дополнительным условием выступал опыт работы во временных проектных группах.
Первой стадией формирования кадрового резерва является поиск кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:
анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);
интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода); сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).
В число перспективных кадров включаются работники, заинтересованные в служебном росте и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могут быть назначены на руководящие должности.
Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числятся в настоящее время. Цель собеседования — выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т. д., причем работник заранее был осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях. При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.
Следующая стадия формирования резерва состоит из оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности. Как правило, данная работа осуществляется в форме аттестации.
Факторы и критерии, подлежащие учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности:
1. Мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
2. Профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);
3. Личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).
Для большей объективности оценки кандидатов и анализа возможностей развития карьеры вводится лист оценки деятельности (заполняемый ежеквартально), отражающий в баллах результативность труда работника, оценку его квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста. Лист оценки заполнялся начальниками структурных подразделений на всех руководителей и специалистов, находящихся в их подчинении.
Третья стадия — формирование и корректировка списка кадрового резерва.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляется из двух частей.
В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1–2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10–15 лет. При этом имеют место случаи, когда один и тот же работник одновременно находился как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве. В последнем случае руководство организации и сам работник рассматривают возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений. Стратегический резерв, таким образом, выступет своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.
Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении был учтен ряд требований[2]:
1. Замещаемые должности определяются в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и позиционируются в зависимости от иерархии уровней управления;
2. Указываются сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;
3. Указывается время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
4. Приводятся выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
5. Отражаются результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
6. Предусмотрена возможность контроля за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность; исключение из списка резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность, снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами; присвоение почетных званий и т. д.
Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации. Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается первым лицом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве. Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, по мнению автора, — два года. Предусматривалось периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев, что соответствовало принятой программе подготовки резерва. По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.
1.3 Роль консалтинга в формировании кадрового резерва на предприятии.
Кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.
Одним из направлений кадрового консалтинга является организация процедуры отбора кадров, включающая в себя формирование кадровой службы компании и разработку системы требований к рекрутинговым агентствам, критериев их выбора и оценки их работы.
Еще одним направлением является профессиональное движение и ротация кадров, что включает в себя анализ профессионального и должностного соответствия, а также создание кадрового резерва, в том числе и на топ-менеджерские позиции.
При формировании кадрового резерва на руководящие должности
компании определяется набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Если в компании моделирование компетенций ранее не проводилось, модель компетенций может разрабатываться в компании, как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов - представителей консалтинговой компании, но главное - она должна быть основана на специфике работы в руководящей должности, содержать не более 8-ми ключевых компетенций, определять чёткие поведенческие индикаторы каждой компетенции по уровням соответствующей шкалы развития.
Специализированная программа профессионального развития, объединяющая общие для всех кандидатов в кадровый резерв потребности в обучении - может быть разработана для каждой группы кадрового резерва совместно с тренинговой компанией. Программа разрабатывается с учётом имеющегося уровня профессиональной подготовки кандидатов и может содержать несколько последовательных модулей обучения, направленных на формирование или развитие знаний и навыков, необходимых для успешной работы в руководящей должности.
Компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала, позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Assessment -центра. Существующий опыт проведения Assessment -центров и отзывы руководителей Нг-служб компаний показывают, что валидность результатов Assessment -центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:
1. Применение комплекса оценочных технологий - это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям;
2. Ключевыми критериями данной оценки являются
3. Четко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения. Основой для разработки критериев оценки в данном случае является модель компетенций конкретной должностной позиции или единая модель корпоративных и управленческих компетенций компании;
4. В ходе Assessment - центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации;
5. Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании;
6. В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов.
Обычно для организации и проведения Assessment - центра приглашаются внешние консультанты - представители консалтинговой компании, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих. В результате оценки данная группа экспертов составляет заключение по каждому сотруднику путем совместного анализа результатов выполнения всех оценочных заданий и выставления согласованных итоговых оценок.
По итогам проведенного Assessment - центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки: его сильные стороны и зоны развития, перспективы дальнейшего профессионального роста, необходимое обучение. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.
Результаты оценки каждого сотрудника становятся основой для составления индивидуального плана его развития, который разрабатывается совместно с непосредственным руководителем сотрудника и руководителем HR-службы. Сотрудники, получившие по результатам Assessment -центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва.
В Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.
Кадровый резерв необходим компаниям с четко определенной стратегией развития. Сформированная система кадрового резерва позволяет компании отойти от внешнего поиска и сосредоточиться на достижении поставленных целей. При этом надо помнить, что мало просто готовить сотрудников, им необходимо предоставлять возможности реализации полученных знаний и приобретенного опыта на практике, иначе подготовленные, но не востребованные компанией управленцы, уйдут к другим игрокам рынка. Но возникают ситуации, когда внешний поиск может быть весьма эффективным. Если компания нуждается в кардинальной смене курса, необходимы профессиональные управленцы, мыслящие иначе. В этом случае было бы разумно обратиться к внешнему поиску. Направленное формирование резерва необходимо компаниям, вставшим на интенсивный путь развития. Тогда от решения этой задачи зависит дальнейшее существование и развитие компании.
Для дальнейшего развития каждой компании нужен резерв менеджеров на позиции управленцев. Такая система была создана во многих московских компаниях. Службы персонала этих компаний реализовали первый вариант программы стажировки сотрудников на должности руководителей среднего звена. Основная проблема состояла в том, что вузы дают далекие от жизни знания. При этом у выпускников отсутствуют навыки организации работы - как своей, так и коллектива. И именно эти задачи должна была решить программа. Сейчас ее эффективность оценивается достаточно высоко: обученные сотрудники, попав на управленческие позиции, успешно применяют полученные в ходе стажировки знания. Формирование резерва в компаниях ведется в нескольких направлениях. В нем участвуют опытные специалисты, руководители и директора компании.
Полный цикл обучения по программе составляет полтора года. За это время стажер проходит два этапа обучения, каждый из которых включает в себя несколько частей. В рамках первого этапа обучающиеся осваивают общие принципы менеджмента и знания о розничной торговле, необходимые каждому управленцу. Получить такие знания можно пока только в реальных условиях компании. Вторая часть предполагает применение полученных знаний на практике; выбор стажерами будущего профиля деятельности и получение новых знаний и навыков.
Особое место в этой системе отводится выявлению потенциальных управленцев - оценке личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Одним из основных параметров при оценке сотрудника, является его готовность и способность решать как стандартные, так и экстраординарные проблемы.
Одной из задач обучения сотрудников предприятия является формирование, обучение и развитие кадрового резерва. Консалтинговые Центры готовы помочь в решении этой задачи. Их подходы к работе с кадровым резервом предприятия состоят в следующем. Кадровый резерв нужно не только учить, но и развивать. Развитие нужно потому, что для работы на руководящей должности требуется другой набор профессионально важных качеств и компетенций, чем для работы специалистом.
Если на должность назначается сотрудник, только исходя из результатов его текущей деятельности, то велика вероятность ошибки. Причина будет заключаться в следующем: если на должности специалиста самыми важными являются специальные знания и навыки, на должности руководителя среднего звена требуются управленческие компетенции - постановка задач подчиненным и руководство людьми, а должность управленца высшего звена предполагает обладание креативностью, инициативностью, ориентацией на результат. Кроме этого, потенциальный руководитель должен обладать и определенными личностными качествами, которые тоже необходимо формировать и развивать. Работа с кадровым резервом (формирование, обучение и развитие) - это не одномоментный акт, это не акция, это систематизированная работа, которая включает в себя следующие составляющие:
· внутреннее обучение;
· внешнее обучение;
· наставничество.
· Консалтинговыми Центрами предлагается программа обучения и развития кадрового резерва. Программа Консалтинговых Центров состоит из трех основных блоков:
· развитие управленческих способностей;
· личная эффективность и деловое общение;
· управление предприятием.
В каждом из блоков содержится несколько тренингов, направленных на формирование и развитие определенных управленческих компетенций.
Предлагаемая программа учитывает специфики запроса компаний, она будет обязательно составлена под задачи компаний, их потребности и особенности.
Содержание программы:
1. Развитие управленческих способностей: введение в управленческую позицию; достичь понимания роли и функции менеджера (руководителя) на предприятии; понять, что такое управленческая позиция и занять ее; усовершенствовать лидерские навыки.
Руководство персоналом: дать участникам комплексное представление об эффективном руководстве; отработать ключевые навыки управления персоналом.
Управление по целям: сформировать навыки постановки целей;
сформировать навыки оценки деятельности подчиненных с точки зрения достижения поставленных целей.
Формирование команды: дать представление о команде в организации; отработать навыки формирования команды сотрудников; сформировать эффективную команду.
Стимулирование сотрудников: дать представление о различных видах мотивации и их связи с эффективностью деятельности сотрудника; сформировать навыки нематериального стимулирования сотрудников.
2. Личная эффективность в деловом общении: сформировать навыки
конструктивного делового общения для улучшения взаимопонимания с
внутренними и внешними клиентами.
Тайм-менеджмент: совершенствовать навыки планирования и организации рабочего времени; научиться выстраивать систему приоритетов, исходя из важности и срочности дела.
Стресс - менеджмент: сформировать представление о том, что такое стресс; сформировать навыки снятия стресса и релаксации.
Эффективное убеждение и противостояние манипуляциям: сформировать представление о манипуляциях, их видах и отличии от конструктивного общения; научиться противостоять манипуляции; сформировать навыки эффективного убеждения.
Принятие управленческих решений: развить умение анализировать проблему, организовывать сбор и анализ информации, необходимой для принятия решения; освоить навыки принятия решения и осуществления контроля его выполнения.
3. Управление организационными изменениями: сформировать
представление об организационных изменениях; получить навыки
планирования и реализации организационных изменений.
Стратегический менеджмент: получить представление о концепции стратегического менеджмента; научиться проводить первичный стратегический анализ; научиться разрабатывать основные и функциональные стратегии.
Предложенная программа носит базовый характер, она всегда адаптируется к потребностям организации и строится с учетом специфики работы компании.
Также Консалтинговые фирмы предлагают комплекс услуг в области кадрового консультирования, направленных на оптимизацию работы с персоналом:
1. постановка системы адаптации новых сотрудников;
2. формирование внутреннего кадрового резерва;
3. разработка системы мотивации персонала;
4. постановка системы развития персонала.
Формирование кадрового резерва является элементом механизма управления персоналом. Кадровый резерв позволяет свести до минимума элементы случайности и субъективности при заполнении вакантных мест и расстановке кадров. Кроме того, зачисление работников в резерв и дальнейшая работа с ними является сильным стимулом к профессиональному совершенствованию для других специалистов.
Формирование и развитие кадрового резерва позволит:
1. полно и своевременно обеспечить потребности организации в компетентных управленческих кадрах;
2. создать реальную перспективу профессионального и должностного продвижения работников, раскрыть и эффективно применить их творческие возможности;
3. обеспечить замену руководителей в связи с достижением пенсионного возраста или по другим причинам;
4. достигнуть оптимальной расстановки и ротации руководителей и специалистов;
5. сократить период адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников.
6. Формирование кадрового резерва состоит из двух этапов:
7. отбор кандидатов в группу резерва (выявление работников, имеющих организаторский потенциал);
8. подготовка и развитие кадрового резерва.
При отборе кандидатов в группу резерва консультанты используют целый комплекс методов:
· анализ биографии кандидата;
· интервью;
· сбор экспертных мнений; психологическое тестирование;
· Assessment Center.
Подготовка и развитие кадрового резерва имеет несколько этапов, самым важным из которых является стажировка в должности. Стажировка проходит в период отсутствия руководителя (отпуск, командировка и т.п.). Работнику предоставляется самостоятельность, возможность проявить себя в качестве организатора, приобрести навыки самостоятельного принятия решений, планирования и контроля деятельности подразделения, а также мотивации персонала. По окончании периода стажировки производится оценка управленческой деятельности резерва. Оценка ведется по заранее разработанным параметрам, которые можно разбить на три блока:
· оценка по достижению целей;
· оценка профессиональных знаний;
· оценка по параметрам, связанным с достижением целей.
Результат:
· отобранные и подготовленные кандидаты на замещение руководящих должностей;
· разработанная процедура формирования резерва организации; пакет документов, регламентирующих данную процедуру;
· программа развития группы резерва.
Наличие системы развития в компании позволит повысить эффективность работы персонала, сформировать качественный кадровый состав, заинтересовать сотрудников в долгосрочной работе на предприятии.
Постановка системы развития персонала требует реализации комплекса мероприятий:
1. определение разрыва между уровнем сотрудника и требованиями работы с применением метода Assessment Center;
2. выявление возможностей внутреннего повышения квалификации сотрудников (внутреннее обучение, наставничество);
3. выявление потребностей во внешнем обучении;
4. составление комплексного плана обучения;
5. разработка программы мотивации сотрудников к обучению;
6. разработка системы получения обратной связи и механизма корректировки программы обучения;
7. составление личных карьерных планов сотрудников В результате компания будет иметь:
8. комплексную программу обучения персонала;
9. документ, регламентирующий процедуру и порядок наставничества в компании;
10. пакет документации по карьерному планированию.
1.4 Методы подбора, отбора и подготовки кандидатов в кадровый резерв
Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 1.
Наибольшее распространение получили методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение произвольных устных и письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое тестирование и тестирование самооценки работника.
Рис. 1 Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров [3]
Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.
Метод «интервью» дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношений людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.
В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.
В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.
Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применения таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводятся специалистами-психологами или социологами.
Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:
· наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;
· умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;
· создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;
· совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.
При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха – должность начальника участка и т.д.
Источниками резерва руководящих кадров являются:
· работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
· молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
· заместители руководителей разного ранга;
· работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства, и др.
Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения, на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.
В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирования и подготовка резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков; директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.
Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает несколько этапов:
· организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;
· развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;
· сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание бланка данных о кандидатах в резерв;
· оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.
Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.
Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалификации руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.
Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучения в школах и центрах менеджеров и др.
Основой формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов в непосредственно на производстве:
· привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;
· направление в родственные организации, на предприятия для изучения опыта работы;
· организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;
· привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике.
Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность их состава резерва должна предусматривать: наличие нескольких кандидатов на данную должность; оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью; сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.
Завершением работы по формированию и подготовке резервы кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.
Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого). И поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителе и горизонтальной ротации кадров для руководителей-специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в основном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в которых нужно искать работников со стороны.
На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резервы кадров может быть сформирована за счет собственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места.
2 Анализ кадрового состава О
А
О
НПО
«
Курганприбор
» и степень его использования
2.1 Организационно – экономическая характеристика ОАО НПО «Курганприбор»
Открытое акционерное общество «НПО»«Курганприбор» образовано 5 апреля 2007 г.
Общество является юридическим лицом в соответствии с действующими правовыми актами Российской Федерации. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента государственной регистрации. Оно создается без ограничения срока деятельности. Правовое положение Общества определяется действующими правовыми актами Российской Федерации и Уставом Общества.
«НПО»«Курганприбор» является открытым. Общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу с учетом требований Федерального закона «Об акционерных обществах» и иных правовых актов Российской Федерации. Общество вправе проводить закрытую подписку на выпускаемые им акции, за исключением случаев, когда возможность проведения закрытой подписки ограничена настоящим .
Предприятие реализует свою продукцию через опт и индивидуальные заказы. В основном преобладает оптовая продажа выпускаемой продукции, но предприятие не отказывается и от индивидуальных заказов клиентов.
Виды деятельности:
- производство станций катодной защиты трубопроводов, металлоконструкций и подземных металлических сооружений от коррозии, применяемых предприятиями, эксплуатирующими нефте- и газопроводы, АЗС и др.;
- производство кранов шаровых, применяемых на газораспределительных станциях, трубопроводах и др. коммуникациях нефтегазового комплекса;
- производство рукавов высокого давления для дорожной, строительной, с/х др. техники;
- производство изделий радио и электротехнического профиля, в том числе:
- приемопередающая аппаратура;
- системы контроля сигнализации и управления;
- нестандартная контрольно-проверочная аппаратура;
- аппаратура электросвязи;
- аппаратура специального применения;
- инструментальное производство:
- режущий инструмент;
- калибры;
- приспособления;
- штампы;
- пресс-формы и др.;
- производство изделий из металлопроката на автоматизированном оборудовании:
- детали и узлы точной механики, в т.ч. специального назначения;
- крепежные изделия из различных сортов стали, по любым ГОСТам и по чертежам заказчика, в т.ч. для нефтегазового комплекса;
- разработка электронных приборов контроля, сигнализации и управления по техническим заданиям заказчиков;
- проведение испытаний изделий с применением широкого спектра механических, климатических, электрических воздействий.
Схема организационной структуры предприятия приведена на рисунке (Приложение 1).
Предприятием управляет генеральный директор – Дерягин Н.Е. Под его руководством находятся все отделы предприятия и все работники этих отделов.
2.2 Анализ обеспеченности ОАО НПО «Курганприбор» рабочей силой
Для изучения состава персонала необходимо провести анализ кадрового состава предприятия и степень его использования. Для более глубокого анализа использ
Таблица 1 - Среднегодовая численность и структура работающих на предприятии
| № п/п |
Категории работающих |
2008г. |
2009г. |
2010г. |
|||
| человек |
% к итогу |
человек |
% к итогу |
человек |
% к итогу |
||
| А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
| 1 |
Среднесписочная численность, всего |
728 |
100,0 |
846 |
100,0 |
889 |
100,0 |
| 2 |
в том числе руководящий состав |
138 |
18,96 |
155 |
18,32 |
170 |
19,12 |
| 3 |
инженерно-технические работники |
120 |
16,48 |
140 |
16,49 |
146 |
16,42 |
| 4 |
рабочие основного производства |
169 |
23,21 |
209 |
24,70 |
201 |
22.60 |
| 5 |
рабочие вспомогательного производства |
308 |
42,31 |
343 |
40,54 |
350 |
39,37 |
Из данных таблицы 1 можно сделать вывод о том, что наибольший процент работающих на предприятии составляют рабочие вспомогательного производства. В течении трех лет состав предприятия существенно не изменился.
Таблица 2- Использование рабочего времени
| № п/п |
Показатели |
2008г. |
2009г. |
2008г. к 2009г.,в % |
|
| факти- чески |
по плану |
факти-чески |
|||
| А |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
| 1 |
1.Среднесписочная численность, чел. |
728 |
820 |
846 |
116,21 |
| 2 |
2.Общее число отработанных чел-дней, тыс. |
1204843,7 |
1366627,89 |
1409960 |
117,02 |
| 3 |
3.Число отработанных чел/ч., тыс. |
9638749,6 |
10933023,12 |
11279680 |
117,02 |
| 4 |
4.Среднегодовое число отработанных дней на одного работника |
1655 |
1666,62 |
1666,61 |
100,7 |
| 5 |
5.Среднегодовое число чел/ ч |
145161,89 |
168719,49 |
170904,24 |
117,73 |
| 6 |
7.Среднегодовая продолжительность рабочего дня, ч. |
8,3 |
8,1 |
8,25 |
1 |
Таблица 2 свидетельствует о том, что фактические показатели использования рабочего времени на предприятии совпадает с плановыми показателями. Различия между ними не существенны. Показатели последнего года более приближены к плановым показателям.
Таблица 3- Анализ причин потерь рабочего времени
| № п/п |
Показатели |
2008г. |
2009г. |
2008г. к 2009г.,% |
| А |
1 |
2 |
3 |
|
| 1 |
1.Прогулы, дней |
1266 |
1143 |
90,28 |
| 2 |
в т.ч. на одного рабочего, дн |
1,74 |
1,35 |
77,58 |
| 3 |
2.Простои, дней |
- |
- |
- |
| 4 |
в т. ч. на одного рабочего, ч |
- |
- |
- |
| 5 |
3.Отпуска с разрешения администрации, дней |
3925 |
4190 |
106,75 |
| 6 |
в т.ч. на одного рабочего, дн |
5,39 |
4,95 |
91,83 |
| 7 |
Итого устранимых потерь, дн |
5191 |
5333 |
102,73 |
| 8 |
в т.ч. на одного рабочего, дн |
7,13 |
6,3 |
88,36 |
Как видно из таблицы 3, простоев на предприятии за последний год не обнаружено, что свидетельствует ответственности персонала.
Таблица 4 - Структура персонала предприятия по категориям
| № п/п |
Годы |
Всего, чел |
В том числе по категориям |
||||||||
| Рабочие |
Руководители |
Специалисты |
Служащие |
||||||||
| Кол-во, чел |
Уд. вес, % |
Кол-во, чел |
Уд. вес, % |
Кол-во, чел |
Уд. вес, % |
Кол-во, чел |
Уд. вес, % |
||||
| чел. |
100,0 |
||||||||||
| А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
| 1 |
2008 |
728 |
100 |
477 |
65,52 |
138 |
18,95 |
111 |
15,24 |
9 |
1,23 |
| 2 |
2009 |
846 |
100 |
551 |
65,13 |
155 |
18,32 |
130 |
15,36 |
10 |
1,18 |
| 3 |
2010 |
889 |
100 |
551 |
61,97 |
170 |
19,12 |
137 |
15,41 |
9 |
1,01 |
Наибольший процент всего персонала составляют руководители и рабочие.
Таблица 5 - Структура персонала предприятия по полу
| № п/п |
Годы |
Всего, чел. |
В том числе по полу |
|
| Мужчины, чел. |
Женщины, чел. |
|||
| А |
1 |
2 |
3 |
|
| 1 |
2008 |
728 |
313 |
415 |
| 2 |
2009 |
846 |
321 |
525 |
| 3 |
2010 |
889 |
311 |
578 |
На предприятии преобладает женский состав.
Таблица 6-Образовательный уровень персонала
| № п/п |
Годы |
Всего, чел. |
Количество, чел. |
|||
| Высшее |
Среднее специальное |
Общее среднее |
Неполное среднее |
|||
| А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
| 1 |
2008 |
728 |
151 |
78 |
450 |
49 |
| 2 |
2009 |
846 |
187 |
98 |
496 |
65 |
| 3 |
2010 |
889 |
204 |
103 |
514 |
70 |
На предприятии большинство работающих имеют общее среднее и высшее образование. Это свидетельствует о том, что состав персонала предприятия состоит из хороших специалистов.
Таблица 7- Возрастной состав персонала
| № п/п |
Показатели |
2008г. |
2009г. |
2010г. |
|||
| Кол-во, чел. |
Уд. вес,% |
Кол-во, чел. |
Уд. вес,% |
Кол-во, чел. |
Уд. вес,% |
||
| А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
| 1 |
Возрастной состав персонала, количество чел.: До 18 лет |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
| 2 |
18-35 |
110 |
15 |
211 |
25 |
268 |
30 |
| 3 |
35-50 |
436 |
60 |
465 |
55 |
506 |
57 |
| 4 |
Старше 50 |
182 |
25 |
170 |
20 |
115 |
13 |
| 5 |
Итого |
728 |
100 |
846 |
100 |
889 |
100 |
Возрастной состав персонала показывает, что средний возраст работников на предприятии 39 лет. Основная часть работников 35-50 лет. Для развития предприятия требуется молодые квалифицированные кадры, средний возраст работающих должен быть в пределах до 35 лет. На предприятии нет работников не достигших 18 лет.
Таблица 8 - Распределение персонала по стажу работы
| № п/п |
Показатели |
2008г. |
2009г. |
2010г. |
| А |
1 |
2 |
3 |
|
| 1 |
Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.: |
728 |
846 |
889 |
| 2 |
До 1 года |
50 |
103 |
96 |
| 3 |
1-2 |
63 |
75 |
102 |
| 4 |
2-5 |
125 |
140 |
135 |
| 5 |
5 и более |
615 |
528 |
556 |
Основной состав предприятия – рабочие со стажем более 5 лет. Из данных таблицы 8 можно сделать вывод, что наибольшее количество работников на предприятии работают с момента его создания. Это проверенный временем персонал.
Таблица 9 - Анализ движения кадров
| № п/п |
Показатели |
2009г. |
20010г. |
| Количество, чел. |
Количество, чел. |
||
| А |
1 |
2 |
|
| 1 |
1.Среднесписочная численность |
846 |
889 |
| 2 |
2.Численность принятых работников |
418 |
568 |
| 3 |
3.Численность уволенных работников |
397 |
457 |
| 4 |
в том числе: - по собственному желанию - за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины |
341 56 |
395 62 |
| 5 |
4.Коэффициент приема кадров |
0,49 |
0,64 |
| 6 |
5.Коэффциент выбытия кадров |
0,47 |
0,51 |
| 7 |
6.Коэффициент текучести кадров |
0,47 |
0,51 |
Текучесть кадров на предприятии значительна. На предприятии необходимо создать хорошо организованную систему по подбору кадров.
2.3 Анализ организации работы с кадровым резервом
Для ОАО НПО «Курганприбор» свойственна пассивная кадровая политика, так как работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У руководителей предприятия отсутствует долгосрочная программа действий в отношении персонала. Служба управления персоналом отсутствует, кадровую работу выполняет 1 ведущий специалист по кадровой работе, который не разрабатывает и не имеет прогноза потребности в персонале. Он не располагает средствами оценки работников. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для ОАО НПО «Курганприбор»
характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что ОАО НПО «Курганприбор» ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников фирмы. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Из анализа кадровой политики ОАО НПО «Курганприбор» можно сделать вывод, что она не увязана со стратегией развития компании.
Соответственно отсутствуют возможность сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в данной должности.
При отсутствии программы формирования кадрового резерва отсутствует информации о том, когда будет освобождена та или иная управленческая позиция, что не позволяет готовить сотрудников, которые будут востребованы вскоре после прохождения обучения. Выпускники вузов, получившие теоретические знания, не имеют навыков работы в качестве управленцев. Молодые люди не имеют планов своей карьеры. Поэтому многие сотрудники не нацелены на профессиональный и карьерный рост. Решающая проблема формирования кадрового резерва ОАО НПО «Курганприбор» в том, что компания не имеет возможности вкладывать средства в формирование кадрового резерва.
3 Совершенствование работы с кадровым резервом ОАО НПО «Курганприбор»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом ОАО НПО «Курганприбор»
Задачей кадровой службы любой фирмы является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности фирмы. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий.
Кадровая политика должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Общей целью кадровой политики ОАО НПО «Курганприбор» должно являться формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.
ОАО НПО «Курганприбор» требуется совершенствование кадровой политики из пассивной в активную. При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с внешней и внутренней ситуацией.
В зависимости от закрытого типа кадровой политики рекомендуется проводить программы адаптации сотрудников, культивирование «философии фирмы», разработку нетрадиционных способов найма.
Необходимо решить вопрос обеспечения предприятия профессиональными кадрами. ОАО НПО «Курганприбор» в соответствии с приборостроительным профилем должно комплектоваться в необходимом количестве радио инженерами и инженерами электронщиками. В настоящее время на предприятии работают всего пять радио инженеров пенсионного и предпенсионного возраста.
В Кургане нет Вузов, готовящих такие кадры, поэтому все специалисты данного профиля всегда были приезжими. Это вынуждает предприятие решать проблему с обеспечением их жильем, и не временным, а постоянным, чтобы закрепить их на предприятии. Пока это вопрос не решен.
Целесообразно приглашать молодых специалистов на работу группами
(от 3 до 5 чел.), что позволяет им лучше адаптироваться к новым жизненным условиям, а так же создает возможности для карьерной конкуренции, более полного выявления творческого потенциала.
Работа с кандидатами, включенными в состав резерва, должна проводиться по индивидуальному плану развития, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умения и навыков руководства на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.
Реализация кадровой политики, направленной на повышение конкурентоспособности компании, носит целенаправленный, системный и плановый характер, и решает две основные задачи:
- обеспечение компании необходимым руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров;
- обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.
Операция по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной. Каждый руководитель подразделения в ОАО НПО «Курганприбор» в начале года должен определять потребность в кадрах и рекомендовать людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также должна составляться вместе с руководителями подразделений.
Низкие возможности повышения квалификации работающих на предприятии вызваны отсутствием структуры подготовки кадров (бюро или отдела).
Общеизвестно, что полученные в институтах и техникумах знания полностью стареют в течении десяти лет, если их периодически( раз в 3-4 года) не обновлять. Поэтому необходимо создать структуру подготовки кадров и программу подготовки кадров, которая включала бы в себя как переподготовку ИТР на специализированных курсах и семинарах, так и создания курсов обучения и повышения квалификации на предприятии.
Перестроить систему обучения новых рабочих в цехах, где они искусственно отделяются от опытных работников. Так в четвертом цехе, на радио монтажном участке работают только «старые» монтажницы, а на участке узлов новые работницы, что не способствует передаче опыта и навыков.
Система формирования кадрового резерва является отличным мотивирующим фактором для сотрудников компании. Наличие системы резерва - важное конкурентное преимущество компании. Опыт показывает, что сотрудники таких компаний редко принимают предложения о смене места работы.
Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.
Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров необходимо создать постоянно действующую комиссию по работе с резервом. Она должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:
- обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;
- формирование резерва кадров для выдвижения;
- анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;
- подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;
- работа с руководителями структурных подразделений.
Работа по формированию кадрового резерва не может вестись урывками. Процесс должен быть прописан поэтапно и включать в себя восемь этапов:
- процесс планирования кадрового резерва;
- определение требований к руководителям;
- подбор кандидатов в резерв;
- подготовка планов развития резерва;
- реализация этого плана;
- подведение итогов обучения и стажировок, отработка навыков;
- назначение на должность;
- оценка эффективности подготовленного резерва руководителей.
Рекомендуется составить Перечень должностей, подлежащих резервированию, и в котором определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.
Следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.
Также рекомендуется ОАО НПО «Курганприбор» сформировать общую систему корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Поддержание высокого интеллектуального уровня работающих невозможно без информационного обеспечения. Для этого необходимо, чтобы ИТР отделов и цехов знакомились со специальными теоретическими изданиями – Радио, Электронные компоненты, измерительная техника, технология и компоненты, инженер, Рационализатор и Изобретатель, Боеприпасы и другие. В настоящее время по инициативе главного технолога на ОАО НПО «Курганприбор» ликвидирована техническая библиотека, отсутствует возможность пользоваться технической литературой и журналами. Получаемые периодические издания «оседают» в кабинетах руководителей.
Положительным моментом является использование в работе «Курганприбора» Интернета. Однако это не заменяет изучение периодических изданий, которые представляют специализированную информацию обобщенном виде.
Кроме того, необходимо практиковать «принудительное» изучение техинформации, когда ИТР готовят сообщения заданные актуальные темы и доводят их до всех в специально выделенное руководством отдела время.
Создание целенаправленной информационной службы повышает профессиональную подготовку работающих, их мотивацию к творческому использованию опыта и новых разработок, что в результате способствует повышению интеллектуального потенциала предприятия.
Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:
- развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
- укрепление положительного имиджа «резервистов»;
- придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.
Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.
Оплата сотруднику второго высшего образования является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.
Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (особенно такой обмен может быть эффективен в торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых обучающиеся «резервисты» могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов.
Необходимо развивать способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.
На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:
1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;
2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в «надежные руки» подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом.
Подготовка и переподготовка персонала предприятия являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым.
Повышение производственной квалификации оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по многим направлениям. Однако все многообразие последствий обучения рабочих на курсах повышения квалификации практически сводится к следующим технико-экономическим показателям:
- увеличению выпуска продукции;
- уменьшению удельного веса сырья, полуфабрикатов, топлива и т.д., на производство продукции;
- улучшение качества продукции;
- уменьшению потребности в рабочей силе на выпуск определенного объема продукции или выполнения определенного объема работ;
- ликвидации или уменьшению дефицита рабочих высокой квалификации.
Наличие на предприятии подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов.
Заключение
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.
Кадровый резерв (резерв для замещения руководящих должностей) - это группа работников компании, достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности, отобранных по результатам оценки их профессиональных знаний, навыков, деловых и личностных качеств и прошедших необходимую подготовку для последующего выдвижения на руководящие должности компании.
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Также обеспечивается полноценная подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.
Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.
В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста необходимо всегда создать вакансию, так как упускать его в силу укомплектованности штата - непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат.
Прежде чем давать объявление о приеме на работу, нужно тщательно изучить внутренние резервы фирмы. Этим и должен заниматься отдел кадров. Не исключено, что нужный сотрудник уже давно работает в организации. Не следует пренебрегать многократными собеседованиями и тестами, поскольку они помогают отсеивать непригодных кандидатов. Необходимо иметь четко разработанную и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму.
Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, know how и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Система кадрового резерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.
Список использованных источников
1. Филина Ф.Н. Сущность и порядок формирования кадрового резерва. [Электронный ресурс] // Российский бухгалтер. – 2007. - №5. // http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=904 (27.01.2009);
2. "Развитие бизнес-систем" (РБС). //www.rbsys.ru/print.php?page=69&option=public;
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. –Нижний Новгород. – 2001. стр. 83.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2008. – 496 с.; Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф.
5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: КНОРУС, 2009. - 368 с.
6. Маринко Г. И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005.-381 с.
7. Гончаров, Вадим Владимирович. - Руководство для высшего управленческого персонала : В поисках совершенства управления. - МНИИПУ, 2005. - 768 с.
8. Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие для преподавателей теоретического обучения под ред. М.М. Сибирякова. – Свердловск, 2007.
9. Цветаева В. М. Кадровый менеджмент: учеб.: - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. - 160 с.