Шевяков А.Ю.
Наверное, каждый руководитель знает, как трудно подчас найти работника, оптимально подходящего для твоей организации. Это может касаться любой должности, будь то водитель, секретарь, начальник отдела или заместитель директора. Но сегодня речь пойдет о привлечении высококвалифицированных, высококлассных профессионалов и проблемах, с этим связанных.
Начнем с того, что найти специалистов такого рода очень непросто. Они постоянно востребованы и без работы сидят крайне редко. Однако задача облегчается тем, что они, как правило, находятся в постоянном поиске более выгодных условий найма и с охотой рассматривают новые предложения.
Сразу следует иметь в виду, что среднерыночные зарплаты размером в три с половиной тысячи рублей - это не про них. Квалифицированные представители некоторых дефицитных специальностей (например, мерчендайзеры), оценивают свою работу не менее, чем в пятьсот долларов ежемесячно. Кроме того, они могут претендовать на внушительный социальный пакет и льготное приобретение товаров и услуг фирмы - нанимателя. Их требования к обеспечению условий труда, также, могут быть достаточно высоки.
Существует мнение, что главным недостатком высококлассных специалистов является отсутствие преданности и низкая лояльность к организации - нанимателю: всегда может найтись кто-то, кто предложит больший оклад, более выигрышные условия контракта и более весомый социальный пакет. Чтобы удержать такого специалиста, нужно постоянно повышать ставку, увеличивать льготы и премии или делиться процентом от прибыли (иначе - уйдет).
На самом деле, "крутые профи" вовсе не являются беспринципными, меркантильными монстрами, хотя проблемы с их удержанием в фирме, все-таки есть. Проблемы связаны с тем, насколько сможет этот конкретный специалист вписаться в существующую систему организационных взаимоотношений.
Формируя задачу для менеджера по кадрам, руководители склонны переоценивать важность формальных квалификационных требований к претенденту и катастрофически недооценивать значение его личных качеств и индивидуальных психологических особенностей.
"Главный бухгалтер. Образование - высшее экономическое, стаж работы в должности - не менее трех лет, владение навыками работы на П/К, знание программы 1С". "Архитектор-дизайнер. Образование - высшее техническое (архитектурный), знание современных строительных/отделочных материалов, владение спец. компьютерными программами, стаж практической работы от трех лет". Претендент может полностью соответствовать всем перечисленным требованиям, но не соответствовать корпоративной культуре организации и психологическому климату коллектива.<
Специалист, долгое время работавший в жесткой командно-административной системе, будет испытывать серьезные сложности при адаптации к коллективу, в котором сложился демократический стиль взаимодействия. Работник, привыкший к атмосфере свободного творчества, может "не вписаться" в команду, в которой приняты жесткая регламентация действий и соблюдение графиков. Человек, чьи личные цели, мотивы и ценности будут значительно отличаться от целей, мотивов и ценностей, принятых в организации, в лучшем случае - просто покинет ее, а в худшем - невольно станет эпицентром конфликта.
Как же предотвратить потерю специалистов высокой квалификации?
1. Для начала, целесообразно поближе познакомиться с психологическим климатом коллектива: исследовать индивидуальные характеристики работников, сопоставить результаты "признанных лидеров" и тех, кого считают аутсайдерами. Выявить, в чем их различия и, каковы черты, присущие подавляющему большинству сотрудников. Это поможет определить, диапазон приемлемых в данной организации личностных характеристик.
2. Далее полезно рассмотреть должностные обязанности вакансии (должностную инструкцию), и определить, какими психологическими качествами и характеристиками должен обладать человек, чтобы мочь эффективно выполнять заданные обязанности. Иногда, важно установить и качества, мешающих их эффективному выполнению.
3. Затем, можно составить психологический портрет должности с учетом диапазона приемлемых характеристик и желательных качеств и подобрать методики обследования претендентов.
4. Следует отметить, что квалификационные и психологические требования к сотруднику должны быть согласованы как минимум, между тремя должностными лицами организации: менеджером по персоналу (или начальником кадровой службы), будущим непосредственным руководителем (начальником отдела или заместителем директора) и самим директором организации.
5. Когда "портрет" и методика готовы, можно приступать к обследованию претендентов.
Полученные таким путем индивидуальные заключения, помогают ответить на вопросы:
· Сможет ли претендент адаптироваться к "климату" организации?
· Насколько может быть затруднена такая адаптация?
· Какие трудности могут возникнуть?
· Что можно предпринять для их предотвращения или в случае их возникновения?
· Как помочь претенденту адаптироваться к организации с максимальной эффективностью и в кратчайшие сроки.
А собранная таким образом информация сможет многократно пригодиться позже, для дальнейшего отбора кадров, планирования новых рабочих мест и программ развития персонала.