Стратегия реструктуризации: от "натуральной" диверсификации к специализированной конкурентоспособности
Б
елов Артем , Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"
Несколько слов о стратегии и реструктуризации
Принципиально, говоря о реструктуризации, мы выделяем три ключевых смысловых блока, с которыми необходимо работать: · Бизнес; · Управление; · Активы.
При этом, в зависимости от масштаба бизнеса компании, мы выделяем два уровня стратегии, на которых необходимо работать со смысловыми блоками: · Корпоративная стратегия; · Стратегия бизнес-уровня.
В случае, если компания не является широкодиверсифицированной и фактически управляет одним бизнесом, стратегия бизнес-уровня соответствует стратегии корпоративного уровня. Стратегию корпоративного уровня имеет смысл рассматривать в случае, если мы имеем дело с компаниями, имеющими широкий набор, зачастую несвязанных друг с другом бизнесов. Соответственно, говоря о стратегии реструктуризации, мы должны четко понимать, что на каждом из выделенных уровней – корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня - компания сталкивается с разными проблемами и решает существенно отличающиеся задачи.
Реструктуризация на корпоративном уровне
1. Стратегия роста: куда и зачем расти?
· Последнее десятилетие рост российского бизнеса обеспечивался созданием крупных широкодиверсифицированных холдингов; · Вопрос качественного роста до недавнего времени не поднимался; · Исчерпание девальвационного эффекта кризиса 1998 года привело руководство компаний к мысли о необходимости качественного, а не количественного роста. Сейчас, на примере крупнейших российских компаний, мы наблюдаем эти изменения – компании всерьез принялись за процессы реструктуризации бизнеса и системы управления.
Для чего это делается: · Создание компаний, способных к долгосрочному поступательному развитию, конкурентоспособных не только на замкнутом внутреннем рынке, но и способных конкурировать с мировыми лидерами на их территории; · Выстраивание приоритетов, понимание собственного бизнеса и «места» под солнцем.
2. Проблемы и задачи реструктуризации российских конгломератов
Движущих мотивов реструктуризации российских конгломератов два: · Широкая диверсификация, т.е. избыточное количество несвязанных бизнесов, и как следствие - · Недостаток ресурсов для развития всех бизнесов: (инвестиционных и управленческих).
Можно выделить 5 ключевых задач реструктуризации на корпоративном уровне: · Что такие бизнес и какое количество должно быть их у компании; · Разделение бизнесов на основные и неосновные;
· Разработка стратегии основных бизнесов; · Разработка стратегии по отношению к неосновным бизнесам; · Система управления и взаимодействия «управляющая компании – бизнесы».
Принципиально важна позиция управляющей компании по отношению к собственным бизнесам: · Позиция «финансовой компан
Важно понимать, что на массовых рынках российским компаниям будет словно конкурировать с ведущими мировыми компаниям, поэтому одной из ключевых стратегических задач является задача поиска собственной ниши, возможно относительно узкой, но в которой компания сможет быть лидером не только на внутреннем, но и мировом рынке.
Примеры из практики российских промышленных компаний.
Реструктуризация на бизнес-уровне
Задачи, решаемые на данном уровне, максимально приближены к реальной практике бизнеса и текущим задачам управления бизнесом.
1. Реструктуризация бизнеса
Проблемы: · Потеря ценовой конкурентоспособности продукции и угроза потери российского рынка; · Увеличение технологического отставания от ведущих мировых компаний; · Снижение качества производимой продукции; · Усиление конкуренции со стороны российских и зарубежных производителей; · Ограниченные ресурсы развития бизнеса.
Задачи реструктуризации: · Выявление и концентрация на ключевых компетенция бизнеса (возможно, не в основном продукте); · Определение приоритетов, целей, продуктово-рыночного портфеля; · Экономика и сокращение издержек: производство, логистика, управление.
2. Реструктуризация системы управления
Проблемы: · Неэффективность существующей системы управления.
Задачи реструктуризации: · Разработка системы управления, соответствующей долгосрочным целям развития бизнеса; · Снижение издержек за счет оптимизации системы планирования: финансы и инвестиции, продажи, производство.
· Определение роли заводов в рамках бизнеса: дивизионы или производственные площадки.
3. Реструктуризация активов
Проблемы: · Изношенность и моральное устаревание производственных мощностей; · Недозагрузка производственных мощностей; · Дублирующие производственные мощности на заводах, входящих в один бизнес.
Задачи (направления) реструктуризации · Стратегия в отношении вспомогательных и заготовительных производств; · Социальная сфера и заводская инфраструктура; · Сокращение издержек.
Примеры из практики российских промышленных компаний.
В целом важно понимать, что · Стратегия и, ответственно, реструктуризация на корпоративном и бизнес уровнях тесно взаимоувязаны; · Стратегия диверсификации бизнеса в современных условиях не всегда является эффективной. Значительно больший эффект компании могут получить от реализации сфокусированной стратегии, в основе которой лежит понимание уникальных конкурентных преимуществ компании и понимания уникальных ниш, в которых компания может быть лидером не только на российском, но и мировом рынках; · Компании, начинающие реструктуризацию, помимо результата в виде «оптимизированного» собственного бизнеса, становятся пионерами в формировании рынка аутсорсинга - выделяя непрофильные активы, они становятся «аутсорсерами» для других компаний, что может рассматриваться как независимый и весьма прибыльный бизнес; · «Настоящая реструктуризация» российской промышленности еще впереди.