Настоящую стратегию развития компании невозможно создать без деятельного участия команды ее топ-менеджеров.
Все большее число российских руководителей приходит к заключению, что для обеспечения успешного развития их компании необходимо разработать стратегию. Отсутствие такого документа начинает даже восприниматься как дурной тон. Однако практические результаты того, что предприятие наконец-то имеет стратегию, не сильно впечатляют. Оказалось, что появление в компании службы стратегического развития и документа "Стратегия развития до 20... года", пылящегося в шкафу директора, и подтвердившегося убеждения последнего в том, что жизнь сложнее любой стратегии, вовсе не решает проблемы.
Вы ждете, что сейчас я обращусь к директорам-ретроградам с вдохновенной проповедью, где пожурю их за стратегию в шкафу и разъясню ее ключевое значение в деле развития и процветания компании? Не дождетесь. Консультационный опыт ознакомления с рядом таких "шкафных" стратегий показал: и хорошо, что они на предприятии, как правило, не были реализованы. Это, впрочем, не снимает с директоров ответственности за то, что такие бумаги были ими приняты и утверждены.
Обычно в подобные документы сведены разнообразные цели, планы, прогнозы и проекты (часто - "хотелки") компании. А их создание обычно отдается топ-менеджерами на откуп специалистам. Что можно противопоставить такой стратегии для галочки? Скорее всего, акцент должен быть смещен на разработку стратегии как последовательности решений (выборов), в основу которых заложено понимание уникальных позиций и рыночных перспектив компании. Это невозможно сделать без деятельного участия команды топ-менеджеров.
Никак не претендуя на описание "технологии производства стратегии", хотелось бы обозначить ряд моментов, проработка которых обеспечивает больший, нежели описанный вначале, успех в разработке и реализации стратегии компании.
Альтернатива развития
На практике мы обычно сталкиваемся с тем, что задача определения альтернативы развития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом предприятия. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернативы как качественно различных сценариев развития компании описанием пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернативы.
Если у вас не возникает сомнения, какой из разработанных аналитиками вариантов развития выбрать, значит, фактически вы и не совершаете выбора. А это значит, что, во-первых, "выброшенными" оказались реальные возможности развития компании, среди которых, возможно, и та, единственно нужная. А во-вторых, вы внутренне не принимаете на себя ответственность за "выбранный" вариант и его реализацию; и вероятность того, что стратегия будет пылиться в шкафу, при этом сильно возрастает.
Прорабатываемые стратегические возможности обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурации бизнеса, рассматривая только рост по тем или иным параметрам (расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т.д.).
Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новую сферу. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню прибыльности. Например, на стратегические планы ряда ведущих российских промышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компании Mannesmann, продавшей в 90-е годы свой металлургический бизнес и перешедшей в область телекоммуникаций.
Основной логикой стратегии Mannesmann было повышение капитализации компании за счет перехода из "старой", депрессивной отрасли в "молодую", активно растущую. Никаких других причин и предпосылок для выбора сферы телекоммуникаций, насколько известно, не было. Это пример успешной инвестиционной стратегии, которая получила логическое завершение, когда Mannesmann, будучи уже телекоммуникационной компанией, удачно продала свой бизнес английской компании Vodafone.
О том, что такое решение нельзя рассматривать как безальтернативное, свидетельствует пример металлургической компании Nucor, совокупная доходность по акциям которой в 1975-1990 годах была в 5,16 раза выше, чем в среднем по американскому фондовому рынку. При этом Nucor никуда не уходила из "старой" и депрессивной металлургической отрасли.
На примере американской компании Kimberly-Clark, продавшей все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора, казалось бы, одной и той же стратегии. Компания признала для себя тот неприятный факт, что у нее нет реальных перспектив стать лидером на рынке бумаги. Но ее руководители нашли решения, позволявшие стать "номером один" на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого "монстра", как Procter&Gamble. Начав с небольшого плацдарма и инвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет компания опередила Procter&Gamble в шести товарных категориях из восьми.
По-видимому, в приведенных примерах действительно переосмыслила свой бизнес и достигла соответствующих стратегических результатов компания Kimberly-Clark, а не компания Mannesmann.
Отказ и системная интеграция
Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных вариантов развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ "идеальной" стратегии развития российских компаний, как "старых", так и "новых". Обратных примеров пока не так много. Например, компания "Вимм-Билль-Данн" осознанно отказалась от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на молочных продуктах и соках. Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, в частности компания Danone в свое время также продала свой пивной бизнес.
Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой возможностей - сложная и творческая задача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач (целей собственников, рыночных прогнозов, инвестиционных потребностей и т.д.).
Одна из наиболее сложных проблем - определение и интеграция в стратегию целей собственников. Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух крайностей. Часто цели и интересы собственников компании вообще не находят отражения в стратегии или лишь формально декларируются. Может быть, потому, что, согласно "правильному" пути развития, им в течение 10 лет надо активно инвестировать в компанию, ничего при этом не получая взамен? Разработчики стратегии оказываются в тупике, так как либо не имеют прямого доступа к собственникам и не знают их целей и приоритетов, либо не понимают, каким образом следует учесть (интегрировать) заявленные цели собственников в стратегии. Другая крайность - некритическое воплощение целей и указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами или долгосрочным планированием развития компании.
Интересы сторон и расчет
"Политический" аспект стратегии специально прорабатывается пока что в основном в крупных компаниях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости и доходов бюджета целых регионов. Интересный пример нетипичного результата, достигнутого в процессе согласования интересов сторон, был приведен на одной из конференций по управлению фирмы "АЛЬТ". Горно-металлургический холдинг купил горнодобывающее предприятие. Стратегических возможностей было две. Первая: в течение трех лет предприятие вырабатывает залежи руд с высоким содержанием металла и приносит холдингу высокую прибыль. После чего закрывается. Вторая: предприятие р
Выбрав первую возможность, собственники столкнулись с жестким противодействием властей, что, в общем-то, в комментариях не нуждается. Последовавшие непростые переговоры позволили собственнику найти приемлемый для себя вариант и в конечном итоге принять вариант номер два. Комментируя достигнутый компромисс, можно отметить, что для достижения результата необходим баланс интересов пяти элементов: собственника, власти, менеджера, персонала и партнеров.
Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон в вышеприведенном примере стало проведение детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив с использованием компьютерной модели. Возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций и т.д.) является важнейшей предпосылкой для обоснованного выбора альтернативы развития, особенно собственниками компании.
Ответ на стратегический вызов
Однако сравнение результатов расчетов альтернативных вариантов развития вовсе не гарантирует от стратегической ошибки. Например, в результате анализа рыночных тенденций может выясниться, что если через три года предприятие не выведет на рынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка саму компанию. Это пример стратегического вызова для фирмы, в ответ на который выстраивается конкретная стратегия. Если не озаботиться тем, что будет с компанией на четвертый год, то в основу стратегии на три года логично будет положена не "затратная" альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из "доходных" возможностей, например развитие сети дистрибьюции.
Если стратегических вызовов обнаружить не удалось, то есть вероятность, что они обнаружатся сами, причем в самый неподходящий момент. Впрочем, и адекватный ответ на вовремя обнаруженный стратегический вызов - отнюдь не очевидная задача для компании. Приведем пример проекта обогатительной фабрики. На одном из ГОКов директор прозорливо определил, что основным стратегическим вызовом для производства является ценовая зависимость от монополиста - потребителя добываемой руды. Наиболее очевидным ответом на него являлась реконструкция обогатительной фабрики. Это позволило бы перейти к продаже концентрата, в том числе на экспорт. Проект реконструкции требовал привлечения серьезных инвестиций. К сожалению, вместо последовательного и реалистичного подхода к поиску средств возобладал авантюристический подход - "решить проблему одним махом". Почти все свое время директор тратил на безрезультатные поездки к очередным потенциальным инвесторам, а "заброшенный" комбинат постепенно становился убыточным и терял инвестиционную привлекательность. Стратегический вызов был определен правильно, но ответ на него оказался неудачным.
В каждой компании имеются свои "проклятые вопросы", не имеющие однозначного решения и эмоционально окрашенные для сотрудников. Например, будет ли предприятие осуществлять разработку нового изделия силами своего КБ или купит лицензию на изготовление? При этом традиционно считается, что собственные разработки - предмет гордости компании. Главное в таком случае - не отложить неприятный вопрос, а найти наиболее приемлемый на данном этапе ответ, создать определенность. Примером из жизни является принятие стратегического решения по уникальному, но недозагруженному прокатному стану-5000, предмету гордости "Ижорских заводов": несмотря на неоднозначность принимаемого решения, стан был продан АО "Северсталь".
Заниматься долгосрочным прогнозированием в России действительно сложнее, чем на сложившихся рынках. Это обстоятельство не отменяет необходимости подготавливать прогнозы, но заставляет делать особый акцент на нашей собственной целенаправленной активности на рынке. В условиях неопределенности компании необходимо стремиться сформировать устойчивость для себя и рынка. Неопределенность на рынке - это не только угроза, но и возможность. Примером может служить принятие и реализация неочевидного решения "Ижорских заводов", традиционно специализировавшихся на канатных экскаваторах, о выпуске тяжелых гидравлических экскаваторов "ЭГ-5,5", которые ранее не строились в России.
Стратегия как проект
Насколько жизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во многом зависит от того, в какой степени она становится руководством к действию для компании и как "переводится" в оперативные управленческие задачи. Переход от традиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к проектной системе управления с планомерным появлением новых задач, требующих согласованных между службами решений, - тяжелое испытание для многих предприятий. Преодолеть его легче, если поставленные цели носят амбициозный характер, а с трудом полученные результаты вызывают гордость у работников.
Но как реагировать на то, что сама жизнь вносит серьезные коррективы в реализуемый стратегический план? Главное - определить, какие параметры нашей стратегии являются принципиальными, жесткими, а какие - гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся ситуацию. Например, у Томаса Эдисона было почти десять тысяч неудачных попыток, прежде чем он изобрел и довел до кондиции лампу накаливания. Тем не менее, когда некий журналист спросил Эдисона, не слишком ли много провалов, Эдисон ответил: "Я ни разу не провалился. Я изучил десять тысяч неработающих вариантов своей идеи".
Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит отказываться от нее как таковой. Тем более что ее пересмотр может быть вызван не непредвиденными обстоятельствами, а расширением стратегического видения руководителей компании. Например, Ирбитский мотозавод совершил крутой разворот от стратегии, ориентированной на массовые продажи на внутреннем рынке и на создание нового брэнда "Волк", к возможностям, ориентированным на нишевые продажи на внешнем рынке и эксплуатацию уже существующего брэнда "Урал".
Торжество здравого смысла
В заключение нельзя не подчеркнуть роль здравого смысла при разработке, выборе и реализации стратегии. Приведем пример из истории развития дистрибьюции компьютеров в США. В 90-е годы дистрибьюторы, стремясь приблизить готовую продукцию к конечным пользователям, инвестировали миллионы долларов в мощности по конфигурированию и сборке ПК. Аналитики отрасли были убеждены, что сборка компьютеров в канале дистрибьюции (стратегия вертикальной интеграции) сократит издержки и поможет конкурировать с такими поставщиками, как Dell Computer. Однако, как показало время, они заблуждались. В итоге несколько крупных компаний, использовавших обе модели продаж, ушли с рынка. Вот как объяснил свою позицию в сложившейся ситуации Стив Реймунд, председатель правления и главный управляющий дистрибьюторской компанией Tech Data (оборот 17 млрд долларов): "Я никогда не понимал идею сборки в дистрибьюционном канале. Какое-то время я сам думал, что этим надо заняться. Но мне никто так и не смог объяснить преимуществ такой сборки по сравнению с традиционной, осуществляемой производителем. Более того, я думаю, что у этой идеи есть определенные недостатки, поскольку и дистрибьюторы, и вендоры вынуждены решать проблемы поставок комплектующих".
Возвращаясь к российским реалиям, заметим, что клиента часто намного труднее убедить не в реалистичности прогноза продаж, подготовленного консультантами, а в том, например, что вертикальная интеграция - это вовсе не однозначное благо для его компании, а, скорее, даже наоборот. Клиенту вопрос кажется настолько очевидным, что он не видит смысла обсуждать его в стиле Стива Реймунда. Именно в таких вопросах здравый смысл может сыграть бесценную роль, предотвратив принятие, казалось бы, очевидного, но неправильного стратегического решения.