Реферат выполнил: Егоров Сергей гр.2078/2
Санкт-Петербургский Государственный Технический Университет
Факультет Экономики и Менеджмента
Кафедра «Мировая Экономика»
Санкт-Петербург
1998
Любая фирма по своей сущности является организацией. Каждый работник этой организации имеет определённое место в иерархии персонала, определённые функции, права и обязанности. В зависимости от величины и направленности деятельности фирмы она может иметь различную структуру, но в любом случае будет представлять собой организацию. Для успешного ведения работ на фирме необходимо знать основные её элементы.
Элементы организации.
Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих её структуру и определяющих её как особое образование, отличное от многих других.
|
Цель.
Ни одна организация, в том числе коммерческая структура не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена её цель – то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем.
Структура.
Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - её структура. Под структурой организации понимается её архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:
линейная;
функциональная;
адаптивная.
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, - строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.
Преимущества линейных организационных структур:
четкая система взаимных связей;
быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
ясно выраженная ответственность руководителя за принятые решения.
Основная проблема организационных структур линейного типа – ограниченность количества подчинённых, которые могут “замыкаться” на одного руководителя, т. е. Ограниченность диапазона (сферы) контроля.
Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями (рис. 2).
|
Преимущества функциональных организационных структур:
более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.
К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закреплённых функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне её.
Адаптивная организационная структура – гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:
проектная – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;
матричная – функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующий длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.
По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами (рис. 3). Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определённым задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.
Преимущества матричной организационной структуры:
активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;
гибкое использование кадрового потенциала организации.
Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а так же в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.
Технология.
Технология – это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизмы работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.
Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров , определяющих особенности самих исполнителей . в том числе тип совместной деятельности . характерный для той или иной технологии , что косвенно влияет на отбор людей ; обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.
1.4. Финансы.
Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов:
распределительную;
стимулирующую;
контрольную.
Важным параметром эффективности деятельности предприятия и условием успешного развития бизнеса является материально-финансовая сбалансированность. Деятельность по управлению финансами фирмы – финансовый менеджмент - направлена на разработку и реализацию эффективных программ использования финансовых средств рамках достижения целей деятельности фирмы. Можно выделить цели финансового менеджмента, дополняющие цели организации в целом. Такими целями, например, могут быть:
максимизация прибыли;
достижение устойчивой нормы прибыли в плановый период;
увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;
повышение курсовой стоимости акций и т. д.
1.5. Управление.
Современное понятие “управление” означает процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определённых результатов.
Под субъектом управления понимается физическое или юридическое лицо, от которого исходит властное воздействие. Властные полномочия субъекта управления, его экономические и морально-этические рычаги воздействия лежат в основе процесса управления.
Объектом управления, т.е. тем, на что направленно властное воздействие субъекта управления, могут быть физические и юридические лица, а также социально-экономические системы и процессы.
Процесс управления характеризуется рядом особенностей.
Управление – это процесс, осуществляемый непрерывно во времени и пространстве. Охватывая всё необходимое пространство, оно имеет место не только в момент совершения управленческого акта, но и в последующий момент времени.
Управление – это целенаправленный процесс, требующий глубокого анализа, разработки и постановки определённых целей.
В результате воздействия субъекта управления на объект должен быть получен некоторый результат, который необходимо сопоставить с целью. Реальный результат практически всегда отличен от целей – чаще всего он ниже и лишь в отдельных случаях может превосходить цель. Чем точнее результат соответствует поставленной цели, тем выше качество управления.
Организовывая фирму, предприниматель в первую очередь должен опреде-лить, какие задачи будет выполнять блок управления в конкретной организации и как он будет это делать , т. е. Определить , какие области станут предметом координации и регулирования и каким образом эта координация будет осуществляться.
1.6. Персонал.
Под персоналом понимаем совокупность всех человеческих ресурсов , которыми обладает организация. Это сотрудники организации , а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов , эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований , разработки стратегии , реализации конкретных мероприятий и т.д.
Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджмента по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представить себе такие особенности персонала организации:
особенности индивидуального поведения;
особенности группового поведения;
особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.
Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых
индивидуальные способности, склонности и одаренность – предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
специфика мотивации – специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
индивидуальные ценности – общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
демографические – половые и возрастные особенности;
национальные и культурные особенности – усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.
Особенности группового поведения связаны со многими параметрами , среди которых основные:
особенности корпоративной культуры- ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
феномены групповой динамики - этап развития коллектива;
феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:
субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.
Жизненные стадии и циклы организации.
Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития так и его стадийность.
Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации.
В соответствии с концепцией процессуальность и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и тои же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть - стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.
2.1. Стадии развития организации.
Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растёт, увеличивается объём продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удаётся удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке еже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии – стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. На этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию – кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.
Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.
Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.
Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той сомой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом – потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связанно с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. Связанны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определённая «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй – азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причём без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на той стадии зависит от её «аутентичности» существующем во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
Стадия кризиса организации – самый трудный этап её существования, поскольку это – сопротивление кризису и поиск путей выхода из кризисного состояния и поиск альтернатив.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.
2.2. Циклы развития организации
Однако, если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.
Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.
Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет свой товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
Установка, характерная для этого этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения – что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.
Взгляд на ориентацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать её основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а так же особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.
Трудовой коллектив.
Одной из главных составляющих успешной работы фирмы являются её работники. Очень важно создать работоспособный коллектив, способный решать поставленные перед ним задачи. Рассмотрим некоторые вопросы, связанные с формированием трудового коллектива.
Понятие и основные признаки коллектива.
Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы, объединённой по какому-то принципу, например, общности территории, профессии, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых они оказались. Это не означает, что они постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу, главное здесь – включённость в определённую систему межличностных отношений. В рамках групп могут образовываться коалиции – подгруппы, стремящиеся оказать влияние на групповое поведение.
Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности её членов – от неорганизованной толпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа из которых можно считать наличие общей цели у всех её членов. Последняя может формироваться в результате взаимного влияния их индивидуальных целей или задаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет совместной, единой для всех, а не просто одинаковой, схожей.
Другим признаком коллектива является психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т. п., хотя переоценивать эти моменты не следует.
Такое психологическое признание делает возможным постоянное практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов.
Во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого в отдельности. Во-вторых, на его основе удаётся выполнить гораздо больший объём обычной работы вследствие разделения и специализации труда и возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые резервы и существенно повышающего интенсивность деятельности. В-третьих, создаются условия для решения проблем там, где по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными членами группы.
Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определённой культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов. У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей истории в наиболее выгодном свете, поддержанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве даже в какой-то узкой области, придаёт ему дополнительную силу, устойчивость, сплочённость, препятствует дезорганизации.
Идеальная с управленческой точки зрения ситуация характеризуется доверительными партнёрскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.
Виды коллективов.
По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.
Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе. В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.
Каждый коллектив имеет определённую структуру. Она может быть функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); политической (в соотв
По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.
По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее.
Увеличение размера группы влияет на поведение ее членов. Более крупные труппы продуктивнее, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизм.
Пути формирования коллектива.
Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.
Прежде всего, речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.
Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.
Еще одним условием успеха деятельности официального коллектива является сильный руководитель, а неофициального – лидер, которым люди готовы подчиняться и идти за ним к поставленной цели.
Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной структуре организации, где он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовать делать это другим.
Началом формирования официального коллектива является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформление юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.
Роли и отношения в трудовом коллективе.
Роли в коллективе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь.
Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность – уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.
Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.
Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею. Выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.
Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости уметь «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.
Энтузиаст – самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.
Искатель выгод – посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.
Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.
Помощник – человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и жизни.
Могу иметь место «вспомогательные» роли (например, шут).
Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном выполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется играть 2 и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликта.
Персонал организации.
Для успешной деятельности фирмы необходимо уделить особое внимание формированию её персонала. Необходимо определить численность персонала, его структуру и др.
Численность персонала
Персонал или кадры – это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих определённые производственно-хозяйствующие функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, проф. Пригодностью, компетентностью.
Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоёмкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают её нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. Числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.
Списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактические работающие, так и отсутствующие по какой-либо причине.
В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей, как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения.
Категории персонала
Совокупность отдельных групп работников образуют структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники социальной сферы).
Аналитическая структуры определяется на основе специальных исследований и расчётов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников.
По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.
Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера.
Служащие осуществляет организацию деятельности людей, управления производством, административно-хозяйственные. Финансово-бухгалтерские, юридические и другие функции.
Структура управления персоналом
В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков.
Блок формирования персоналом (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).
Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).
Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования).
Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда).
Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.
Должность и должностные полномочия.
Распределение должностей и должностных полномочий играет важную роль в организации работоспособной фирмы. Детальная проработка вопросов, связанных с должностями поможет избежать многих проблем, связанных с распределением полномочий и ответственностей.
Должность и её разновидности.
Должность – это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетентности, правовым положением. Персональное юридическое закрепление должности делает её носителя должностным лицом. Последнее имеет право совершать в пределах компетенции властные действия, влекущие правовые последствия. Поскольку большинство таких действий оформляется в виде документов, возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами выражается в праве подписи должностным лицом соответствующих документов.
Функции должности должны соответствовать средним способностям и возможностям человека, быть разнообразными, нужными, чётко сформулированными, органически сочетаться с функциями других работников, позволять работнику планировать свои действия, давать возможность самовыражения. Желательно иметь критерии и количественные показатели реализации каждой функции, причем определённые с одинаковой точностью.
В результате облегчается подбор, оценка, целевая подготовка, переподготовка и специализация персонала; упрощается определение норм его численности, границ ответственности; планирование работ и распределение задач, внедрение современных форм в делопроизводство; ускоряется прохождение информации; быстрее обнаруживаются нарушения и ошибки; повышается трудовая дисциплина и самостоятельность людей, ослабляются тенденции к перестраховке; улучшается мотивация, обеспечивается более справедливое вознаграждение.
Виды должностных полномочий.
Каждая должность является носителем определённых полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Выделяется несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчётные, согласительные.
Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатель имеет право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист и проч.) и руководители соответствующих служб.
Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и проч.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять её результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.
Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры.
Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетентности свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.
Распределение должностных полномочий.
При распределении управленческих полномочий учитывается ряд важных обстоятельств:
полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей;
полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходиться сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансировать системы управления, а, следовательно, и ее эффективное функционирование;
линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним;
за исключением особо оговоренных случаев разделение полномочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководителем,
исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести перед ним полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Подчинённые.
Для успешной работы фирмы руководитель должен уделять большое внимание своим подчинённым. Необходимо знать психологию и категории починённых для того, чтобы не вызывать у них чувства неудовлетворённости и внутриличностных конфликтов.
6.1. Психологические типы подчинённых.
Все работники организации, кроме руководителя, - его заместители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители – являются подчиненными, т.е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности.
С точки зрения особенностей поведения выделяют следующие типы подчиненных:
Самостоятельные – они независимо мыслят и стремятся к поиску новых решений, осуществляя творческий подход к делу; смело отстаивают свои взгляды, при выполнении распоряжений проявляют самостоятельность, нередко выходят за предписанные рамки, не боясь вступить в конфликт; способны выполнять задания повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу.
Осторожные. Ориентированны на запланированный результат не выходят за пределы задания, хотя иногда могут иметь собственное мнение и отстаивать свою позицию и право на самостоятельность, что расценивается как упрямство.
Добросовестные. Ориентированны на широкий подход к делу, глубокий анализ обстановки, творчество, но робки и не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях; при несогласии не противодействуют, а лишь снижают активность, что нередко порождает внутриличностный конфликт.
Терпеливые. Безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют; к распоряжениям руководителя относятся доверительно, т.к. считают, что тот все знает лучше.
6.2. Категории подчиненных.
Наиболее важной фигурой после руководителя является заместитель.
Заместитель не является автономным звеном руководства между вышестоящим руководителем и исполнителями, а всегда действует от имени и по поручению руководителя, хотя и несет за эти действия ответственность.
Существует несколько разновидностей заместителей. В небольших организациях эти обязанности в дополнение к своим собственным выполняют без образования специальной должности рядовые работники. В более крупных организациях, где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель.
Особую категорию подчиненных составляют сотрудники аппарата руководителя. К ним относятся:
Помощник. Он подбирает информацию (общую и специальную), необходимую для принятия решений, сортирует ее, представляет в удобном для ознакомления виде, решает определенные оперативные задачи (распределяет задания подчиненным, проводит совещания, участвует в разработке планов и проч.).
Консультант. Квалифицированно оценивает качество документов, участвует в выработке решений с правом совещательного голоса.
Референт. Имеется только у руководителей самого высокого уровня. Постоянно знакомится с научной литературой, периодикой, составляет доклады, рефераты.
Заведующий канцелярией. Организует канцелярскую работу, осуществляет техническую подготовку проводимых мероприятий, составляет индивидуальные планы работы руководителя и согласовывает их с заинтересованными лицами.
Секретарь. Отбирает устную информацию, отвечает на телефонные звонки, ведет краткую запись сообщений, записывает посетителей на прием и управляет им, обрабатывает корреспонденцию, ведет протоколы заседаний, осуществляет контроль за документами.
6.3. Основные права и обязанности подчиненных
Основные права и обязанности подчиненных, как и любых работников, зафиксированы в трудовом законодательстве (Статья 2. (КзоТ РФ). Обязанности работников могут закрепляться также в трудовых договорах (контрактах), правилах внутреннего трудового распорядка, уставах, положениях о дисциплине, коллективных договорах.
Обязанности подчиненных, как и у руководителей, могут быть официальными и неофициальными. Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях и, в общем виде, сводятся к следующему.
Прежде всего, подчиненные должны добросовестно с полной отдачей и на самом высоком уровне выполнять порученное им дело, в том числе и неприятное; в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаются; регулярно информировать руководителя о результатах, возникающих трудностях и проблемах и при необходимости советоваться с ним, не давая пустых обещаний и не перекладывая на него собственные обязанности; бережно относиться к доверенным им ресурсами организации; с коллегами четко разделять ответственность и круг обязанностей, не подводить их и не перекладывать на них свои дела.
Они должны самокритично относиться к себе, честно признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствования своей деятельности, постоянно стремиться к повышению квалификации, саморазвитию.
Наконец, подчинённые должны всегда и везде соблюдать интересы организации, отстаивать её честь, уважительно относиться к своим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.
7. Стили руководства.
Наряду с подчинёнными очень важно уделить внимание выбору стиля руководства. В зависимости от целей деятельности фирмы он может быть авторитарным, демократическим или либеральным.
Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организации деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и проч.
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.
Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут настолько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительней для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический – сложными, где на первом месте выступает качество.
Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитр, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.
Характеристика стилей руководства
| Объект сравнения | Стили руководства | ||
| авторитарный | демократический | либеральный | |
| Способ принятия решений | Единоличный | На основе консультаций с подчинёнными | На основе указаний сверху или мнения группы |
| Способ доведения решений до исполнителя | Приказ | Предложение | Просьба, упрашивание |
| Распределение ответственности | Полностью в руках руководителя | В соответствии с полномочиями | Полностью в руках исполнителей |
| Отношение к инициативе подчинённых | Допускается | Поощряется и используется | Полностью передаётся подчинённым |
| Принципы подбора кадров | Избавление от сильных конкурентов | Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере | - |
| Отношение к знаниям | Считает, что всё сам знает | Постоянно учится и требует того же от подчинённых | Безразличное |
| Отношение к общению | Отрицательное, соблюдает дистанцию | Положительное, идёт на контакты | Инициативы не проявляет |
| Отношение к подчинённым | По настроению, неровное | Ровное, доброжелательное, требовательное | Мягкое, нетребовательное |
| Отношение к дисциплине | Жесткое, формальное | Разумное | Мягкое, формальное |
| Отношение к стимулированию | Наказание с редким поощрением | Поощрение с редким наказанием | Нет чёткой ориентации |
Список литературы
В. Р. Веснин «Практический менеджмент персонала» «ЮРИСТЪ» Москва 1998
Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина «Управление персоналом» «ЮНИТИ» Москва 1998
О. Т. Лебедев «Основы менеджмента» «МиМ» Санкт-Петербург 1998