.
Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли, а также определить ее реальное конкурентное преимущество, выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня доходности.
Портер утверждает, что бизнес может обладать конкурентным преимуществом в одной из двух типовых стратегий: или лидерством по показателю издержек или дифференциацией. Однако, необходимо решить вопрос о том, как диагностировать конкурентоспособный потенциал.
Лидерство по показателю издержек по определению, подразумевает, что SBU (стратегическая бизнес – единица) имеет конкурентное преимущество по издержкам относительно всех конкурентов в отрасли. Для достижения этой позиции необходимо сначала разобраться, какие виды деятельности SBU потенциально могут быть источником конкурентного преимущества по издержкам, а затем постараться достичь превосходства в одном или более звеньев в цепочке ценностей по данному показателю.
Дифференциация подразумевает, что деловая единица может предложить что-нибудь уникальное, недоступное пока для конкурентов, и что ценится покупателями не только из-за предложения более низкой цены. Еще раз необходимо понять потенциальные источники дифференцирования, заключенные в том или ином виде деятельности и постараться изыскать возможности для реализации потенциала.
Фактически каждый вид деятельности в цепочке ценностей может являться потенциальным источником конкурентного преимущества по показанию издержек или дифференциации. Это зависит в конечном итоге от знания отраслевой структуры, выбора типовой стратегии, и тех видов деятельности в цепочке ценности, в которых заключен максимальный потенциал конкурентоспособности.
Конкурентное преимущество в технологических отраслях. Компания способна получить конкурентное преимущество в технологической отрасли благодаря:
значительным инвестициям в производство и R&D
концентрации на рыночных потребностях
учету глобализации рынков
необходимости сохранения и увеличения рыночной доли.
получении патентной защиты
производстве, ориентированном на высокое качество
В качестве примера можно привести доминирующие на рынке полимеров компании Du Pont и GeneralElectric. Так, Du Pont, будучи технологической компанией, вынуждена уделить внимание маркетинговым возможностям, в то время как GE, являясь маркетинговой компанией, движется к усовершенствованию технологии. В результате обе фирмы имеют завидное положение по показателю низких издержек, производя при этом дифференцированные продукты.
Конкурентное преимущество в традиционных отраслях. В традиционных областях компании могут иметь как преимущество в издержках, так и в дифференциации продукта. В основном это зависит от специфических особенностей фирм и от их цепочек ценностей. Так, для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути для этого:
Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или токаза от высокозатратных действий в цепочке ценностей.
С другой стороны, для получения конкурентного преимущества, основанного на дифференциации, компании необходимо создать покупательскую ценность отличным от конкурентов способом. Существует три подхода к созданию покупательской ценности.
Разработка таких характеристик и особенностей товара, чтобы снизить совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании Компания не должна снижать цену, чтобы сделать более дешевым для покупателя использование своего товара. Альтернатива состоит в том, чтобы придать товару/услуге такие особенности, которые позволили бы покупателю:
• Сократить выбрасываемые покупателем ненужные отходы и материалы. Пример дифференцирующей особенности — возвратные компоненты (посуда, макулатура и т.д.).
•Сократить затраты труда покупателя (меньше времени на обучение, более низкие требования к навыкам и мастерству). Примеры особенностей — специальные приспособления для сборки, модуляторы для замены сменных компонентов.
• Сократить затраты времени покупателя. Примерами могут служить изделия с большей производительностью, возможностью использования готовых запасных частей или не требующие частого обслуживания.
• Сократить затраты покупателей по хранению. Примером дифференцирующей характеристики служит поставка "точно в срок".
• Снизить затраты на обслуживание и ремонт. Пример — исключительная надежность оборудования.
• Сократить потребность покупателя в других товарах/услугах (электроэнергия, защитное оборудование, охрана, инспекция качества, другие инструменты и механизмы). Пример — высокоэффективное силовое оборудование на жидком топливе.
• Снизить затраты покупателя на ремонт в случае внезапной поломки. Пример — продолжительный гарантийный период.
Второй подход состоит в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем. Например, увеличить результативность предлагаемых покупателю товаров/услуг можно за счет следующих специфических черт и характеристик:
• Предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную, удобную или более легкую в использовании.
• Сделать товар/услугу компании чище, изящней, спокойней или требующим меньшей профилактики по сравнению с продукцией конкурентов.
• Повысить стандарты изготовления по сравнению с существующими.
• Отвечать требованиям покупателей в большей степени, чем это предлагают конкуренты.
• Дать покупателям возможность дополнить товар или позже получить более совершенную модель, предложенную к продаже.
Третий подход состоит в придании товару черт, которые повышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом. Разработка компанией Goodyear новой шины для дождливой погоды повысила устойчивость автомобиля на мокром асфальте. Рекламная кампания, проводимая Wal-Mart под девизом "Сделано в Америке", развила у покупателей чувство того, что самые хорошие товары производятся в США.Rо1ех, Jaguar, Cartier, Ritz-Carlton и Gucci получают конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, используя желание покупателей подчеркнуть свой статус, имидж, значимость, определенный стиль, исключительность положения и образ жизни. Компания L.L. Bean, занимающаяся выполнением заказов по почте, гарантирует покупателям замену некачественного товара вне зависимости от времени покупки: "Вся наша продукция удовлетворит вас на 100%. Если этого не произойдет, вы можете в любое время вернуть товар, мы заменим его, вернем вам деньги или перечислим их на ваш счет, в зависимости от ваших пожеланий".
Конкурентные стратегии. Если критерий возможного конкурентного преимущества (Лидерство по издержкам или дифференциацию) рассмотреть с учетом диапазона деятельности на рынке, то возникает 5 возможных альтернатив или типовых стратегий, которых может придерживаться фирма. Критерием деления является ответ на вопрос, хочет ли фирма иметь сильную конкурентную позицию во всей отрасли или она сконцентрирует свою деятельность на ограниченном сегменте рынка?
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует : привлечению большего количества покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить опти
4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее плотно отвечающими их вкусам и требованиям
Цикл жизни фирмы и смена конкурентных стратегий. Логично предположить, что на разных стадиях жизненного цикла товара фирме выгодно использовать различные конкурентные стратегии. Так, на стадии внедрения товара, в зависимости от конкурентного преимущества, компания может использовать одну из следующих стратегий:
| Уровень стимулирования сбыта | ||
Уровень издержек |
высокий | низкий |
| Высокий | Стратегия интенсивного проникновения |
Стратегия выборочного проникновения |
| Низкий | Стратегия широкого проникновения |
Стратегия пассивного проникновения, следование за лидером |
На стадии роста фирме желательно искать способы снижения издержек и пользоваться стратегией лидерства по издержкам, для того, чтобы обеспечить интенсивный сбыт и максимальный охват рынка. Однако, при насыщении рынка и замедлении роста сбыта продукции фирме необходимо перейти к стратегии дифференциации продукции (широкой или сфокусированной, в зависимости от уровня издержек и стратегической политики компании), для того, чтобы стимулировать сбыт и/или выйти на новый сегмент рынка. На стадии зрелости компании необходимо стараться сохранить свою долю рынка, для чего необходимым является стимулирование спроса. Для этого фирма может воспользоваться различными стратегиями, например, продолжать придерживаться стратегии дифференциации или же перейти к стратегии оптимальных издержек. И, наконец, на спаде, компании необходимо перейти к узкой специализации (либо сфокусированной стратегии низких издержек или сфокусированной стратегии дифференциации) для того, чтобы сохранить оставшихся покупателей, за счет, соответственно, достаточно низких цен или же высокого качества, уникальности и высокого сервиса продукта.
Анализ стратегических групп. Анализ отрасли рассматривает все действующие фирмы как одну группу, заранее подразумевая, что они обладают какими-то общими характеристиками, уже хотя бы из-за того, что они принадлежат одной отрасли. На первой стадии анализа это полезная предпосылка, но недостаточная, если мы собираемся более глубоко разбираться со структурными особенностями отрасли. На второй стадии анализа мы должны признать, что фирмы неоднородны. Следовательно, для того, чтобы получить более полную информацию о формах конкуренции, мы должны перейти к определению стратегических групп. Эти группы представляют собой совокупности конкурирующих фирм, которые придерживаются по определенным признакам общей или схожей стратегии, т. е. группы включают фирмы, которые относительно однородны в отношении их стратегий.
Портер предлагает следующие признаки, по которым можно выделить различия между стратегиями фирм определенной отрасли: специализация, марка, маркетинговый подход, выбор канала сбыта, качество продукта, лидерство в технологии, вертикальная интеграция, уровень издержек, обслуживание, ценовая политика, финансовый и операционный рычаги, связь с родительской компанией и контакты с правительством собственной страны и страны, в которой работает фирма. Следует объединить в одну группу все фирмы, которые обладают схожими характеристиками и придерживаются одинаковой конкурентной стратегии.
На этом более детальном уровне анализа мы могли бы по-прежнему применять модель пяти сил конкуренции, чтобы показать различную степень привлекательности стратегических групп в процессе так называемого анализа отрасли. Таким образом, фирма получит более высокие прибыли, если она принадлежит стратегической группе с высокими барьерами входа-выхода, изолированной от конкурентов из других групп и продуктов-субститутов, обладающей большой переговорной силой с сопутствующими отраслями. Отметим, что концепция барьеров входов, применимая для отрасли в целом, замещается концепцией барьеров входа-выхода, которая снимает проблему того, что стратегическая группа должна проникать в смежную стратегическую группу. Структура внутри отрасли включает конфигурацию стратегических групп, включая барьеры входа-выхода, размер и состав, географическое расположение и взаимозависимость фирм на рынке.
По существу, концепция стратегического группирования - подход к упорядочиванию фирм внутри отрасли в зависимости от конкурентного преимущества, на которое они опираются. Эта сегментация полезна в случаях, когда встречается большое разнообразие диверсифицированных конкурентных позиций в достаточно сложной по структуре и неоднородной отрасли. Типичными примерами такой ситуации могут служить мировые отрасли с огромным разнообразием игроков, часть из которых действуют в мировом масштабе, а часть только на узком рынке.
Полезным инструментом при проведении границ между стратегическими группами являются так называемая стратегическая карта. Эта карта помогает объяснить различные стратегии фирм в зависимости от двух факторов. Эти два фактора не должны быть взаимозависимыми, в противном случае карта покажет мультикоррелированные данные.
Два наиболее общих параметра, используемые при построении стратегических карт, - это полнота продуктовой линии и степень вертикальной интеграции. Они позволяют разделять фирмы, которые имеют полную продуктовую линию, и в то же время не зависят от тех фирм, которые работают с узкой продуктовой линией и с короткой цепочкой ценностей.
Для идентификации различных стратегических групп внутри отрасли мы должны выделить важнейшие переменные, которые помогут различать виды конкурентного позиционирования. Например, возьмем инвестиционно-банковскую деятельность середины 1980-х годов в США. Для того чтобы различать фирмы, конкурирующие в данной области, мы взяли два признака: узнаваемость марки и лидерство по продукту.
Что касается узнаваемости марки, отрасль может быть подразделена на три уровня, характеризующиеся престижем, типом обслуживаемого клиента и опытом в продаже и обслуживания. Первый уровень включает фирмы, которые обычно удовлетворяют потребности в банковских инвестициях крупнейших корпораций США. Они обладают большим капиталом, крепкими связями с клиентами и широкую дистрибьюторскую сеть. Второй уровень отрасли сформирован из фирм, которые имеют прочные позиции в работе в рознице, обслуживающих более мелкие компании с более низким рейтингом платежеспособности, и которые разбросаны географически.
Третий уровень составляют брокеры и мелкие инвестиционные банки, которые обслуживают мелкие компании.
Относительно лидерства по продукту существуют великие инноваторы, такие как FirstBoston, пионер в изменении ставки процента, collateralizedmortageobligations (СМО), выпуске государственных бескупонных облигаций, стратегиях поглощения и приобретения других компаний и агрессивном проникновении на международную банковскую арену. И наоборот, есть те, кто предпочитает быть последователями, самый примечательный пример - GoldmanSachs. Они отнюдь не великие новаторы, но мастера в перенимании новшеств, привносимых другими, и их совершенствовании, что сделало их одной из преуспевающих компании в области нововведений.
Барьеры входа защищают отрасль в целом, а барьеры входа-выхода защищают стратегические группы. Однако, эти барьеры более значимы по вертикальной оси (узнаваемость марки), чем по горизонтальной (лидерство по продукту). Значительное движение вдоль горизонтальной оси может быть обеспечено за счет вмешательства персонала конкурентов. И наоборот, передвинуться по уровням очень сложно.