Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления

«ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ КАК СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ»

ПЛАН:

Введение

1. формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах

1.2. Набор

1.3. Отбор кадров

1.4. Определение заработной платы и льгот.

2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

2.2. Подготовка кадров

2.3. Оценка результатов деятельности

2.4. Подготовка руководящих кадров

2.5. Управление продвижением по службе

3. ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

3.1. Удовлетворение работника своим трудом

3.2.Совершенпствование организации труда

Заключение
Список использованной литературы

Введение

Без людей нет организации. Без нужных людей н
и одна
организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являютя одним из важнейших аспектов теории и пра
ктики
управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных
организациях обычно возложена на профессионально подготовленных р
аботни
ков отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие
специалисты могли активно содействовать реализации целей ораганизации,
им нужны
не только знания и компетенция в своей конкретн
ой области, но и осведо
мленностьность
о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители
низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма,
в
озможностей и недостатков, то они
не могут в полной мере воспользоваться
услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтоб
ы все руководители знали
и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1.Планирование ресурсов:
разработка плана удовлетворения будущих потребностей
в людских ресурсах.

2.Наб
ор персонала:
создание резерва потенциа
льных кандидатов
по всем
должностям.

3.Отбор:
оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучши
х из резерва, созданного
в ходенабора.

4.Определение заработной платы и льгот:
разработка структуры заработной
платы и льгот в целях привлечения, найма и сохран
ения служащих.

5.Профориентация
и адаптация:
введение нанятых работников в организацию и
ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него
организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.Обучение:
разработка программ для обучения трудовы
м навыкам, требующимся
для эффективного выполнения работы.

7.Оценка трудовой деятельности:
разработка методик оценки трудовой деятельности
и доведения ее до работника.

8.Пов
ышение, понижение, перевод, увольнение:
разработка методов перемещени
я работников на должности с большей или с
меньшей ответственностью, развития их профессионалького
опыта путем перемещения на другие должности или уча­стки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
разра­ботка программ, направленных на развитие способн
остей и повышение эффек­тивности труда руководящих кадров.

1. формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

1.1. Пл
анирование потребности в трудовых
ресурсах

При определении целей своей организации руков
одств
о должно так­же определить необходимые для их достижения ресурсы. Не
обходи
­мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожале­нию, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов
по существу представляет собой приме­не
ние процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1):

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действ
ующей орга­низации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализа­ции конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в прове
дении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Ай
Ти
энд
Ти»,
«Ар Си Эй»,
«Ай
Би
Эм»,
«Рокуэлл Интернейшнл»,
а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвента­ризации трудовых навыков
или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работ­ников, обладающих ими.

Планирование трудовых ресурсов
1. Оценка наличных трудовых ресурсов	-	2. Оце нка будущих потре бностей	-	3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Р
ис.
1. Планирование трудовых
ресурсов.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Ай
Би
Эм»
приняла решение о выходе на рынок пе
рсональных
ЭВМ с тем, чт
обы захватить значительную долю этого рынка, руковод
ству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских
кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих
работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой.
Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать
в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо
определить, сколько при этом потребуется дополн
ительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных
изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важ
ной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет со
бой
сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний
рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организаци
ям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработла
целый ряд моделей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное
влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный
экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производст
венных мощн
ост
ей в страны тихоокеанского ре
гиона, где стои
мость труда значитель
но ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу
их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения.
Программа должна включать конкретный график и мероприятия по
при
влечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации
целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы
, который явля­ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реа­лизовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы.
Один изних заклю­чается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой инфор­мации посредством собеседования с работником или его непосредственным началь­ником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова­ний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция
, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы­ков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе
и ò.ä.

1.2. Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа до
лжна проводиться буквальн
о по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, админист­ративным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ве
дут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир­ма
м, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю­де
й на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают м
естное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем в
акансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри с
воей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. К
роме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливае
т привязанность
работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации
можно полагать, что если работники верят в существова
ние
завися
мости их служе
бного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы
в более производительном труде. Возможным недостатко
м подхода
к реше
нию проблемы исключительно за счет внутренних рез
ервов являе
тся
то, что в
организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может при
вести к
застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка и
нформации
об открывающе
йся вакансии с приглашением квалифициров
анных работнико
в.
Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о
любой открыв
ающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того
как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методомя
вляется
и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на ра
боту своих
друзей
и
знакомых.

Одна из основ
ных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего
«выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты
или зани
зить трудности работы в компании. В результате у потенциального
кандида
та могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования пока
зывают,
что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности
трудом и увеличению текучести кадров.
Для решения этой проблемы некото
рые
из компаний, например, «Тексас
Инструментс
», разработали программы
под названием «Реалистичное знакомство с вашей будуще
й работой», которые
дали
возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и
отри
цат
ельные
стороны.
Вне
дрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования
и сократить текучесть кадров.

1.3. Отбор
к
адров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее
подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе
набора. В болшинстве
случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч­ш
ую квалифи
каци
ю для выполнения
фактической работы на занимаемой должно­ст
и, а не кандидата, который представ
ляется наиболее подходящим для продвижения по служ
бе. Объективное
решени
е о в
ыборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться
на образовании
кандидата, уровне его профессиональных навыков, опы
те предше
ств
ующей рабсты,
личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где
о
пределяющ
им фактором я
вляются технические знани
я (напри­м
ер, н
аучный работни
к), то наи
более важное значение, видимо, будут иметь образо­в
ание и пред
шествующая
научная
деятельность. Для руководящих должностей, особенно боле
е в
ысокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональны
х отношений,
а та
кже совместимость канди
дата с в
ышестоящим
и начяльниками
и
с его подчиненными.
Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного
контро
ля к
ачества человеческих ресурсов.

К трем наи
боле
е широко
приме
няемым методам сбора ин
формации, требующейся для принятия решени
я при отборе, относятся испытания, собеседовани
я и центры оценки.

Испытания
. Поведенческие науки разработали много видов различных испыта­ни
й, которые
пом
огают предсказать,
сколь эффективно сможет кандидат выполнять конк
ретн
ую ра
боту.
Один
и
з ви
дов о
тборочных испытаний предусматривает измере­ние способн
ости
выполнення
задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве
примера можно привести маши
нопись или стенографию, демонстрацию умения ра­ботать на станке
, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета­лям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фак
тическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытани
ям и опреде
ли
ть, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые на­бирают меньше
е количество баллов.

Бланки заяв
лений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических ха
рактеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки
уровня квалификации.
Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образовани
я и ок
онченн
ом учебном заведении, хобби и ò.ä., тоже можно использовать для отбо
ра кандидатов
, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки
. Це
нтры оценки
впервые были созданы во время вто
рой миро­в
ой войны для отбора и оценки а
гентов
для секретной служ
бы — предшественника ЦР
У. «Ай
Ти
энд
Ти»
была
пе
рвой частной компанией, использовавшей центр для отбора
руководящи
х к
адро
в и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би
Эм»,
используют их в
основном для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделиров
ания. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине
для бумаг», ставит канди
дата в роль управляющего гипотетической компании. В
течение трех часов он должен принимать решения — как
отвечать на письма, памятные
записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать
решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями,
проводить совещания, устанавливать приоритеты и ò.ä. Другим методом является и
митация собрания орган
изации без председательствующего. Кандидатов
оценива
ют по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки
личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные
доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты,
тесты по определению уровня интеллекта, официальные и
нтервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством про
гн
озирования рабочих качеств кандидатов.
Однако он
и в
есьма дороги и поэтому
обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования
. Собеседования досих пор являются наиболее широко применяемым
мето
дом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состав
а редко
прини
мают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руково
дителя высоко
го
ра
нга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев
.
Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих э
ффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа эти
х проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так,
например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого
впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым
проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собе
сед
ник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет вы
глядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая
те
нденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний
вид, социальное
положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными
и записанными вопросами
и ответами повышают точность этого метода.
В
ме
сте с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, кото
рые
кон
кретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры
говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется
собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объек
тивен
и получаемые результаты будут лучше».

Не
которые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся
к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему по
чувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе
.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите
всю
информаци
ю.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться
всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать
другие возникающие вопросы.

1.4. Определение заработной платы и льгот.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых
организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой
жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступ­лении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.
Многими исследованиями установ­лено, что количество прогулов и текучесть кадров
прямым образом связаны с удов­летворенностью получаемым вознаграждением.
При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата
» относится к денежному вознаграждению, в
ы­плачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознагражде
ние по кон
курентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производи
тельности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, по
­скольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различ­ные дополнительные льготы
, которые раньше называли «мелкими приви­легиями» (fringebenefits). Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознагражде
ний, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служа­щие ценят такие льготы.
Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, напри­мер, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского о
бслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемым
и при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые ор
ганизаци
и разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по прин­ци
пу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных преде­л
ах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания
в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатк
ов.
Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополни
тельные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые
льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают
в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения
работников в вопросах наличного набора льгот и потенци
ального значени
я этих льгот
для них в будущем и настоящем.

Вместе с тем, компания «
TRW
» установила, что при соответствующей
информированности работники могут сделать обоснованный выбор и изменить свое
мне
ние о наиболее желанных льготах, когда уних появляется возможность их пол
учить.
Другие исследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие
программы предоставления льгот.

2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и
отб
ору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных
люд
ей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в кото
рых
хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей
является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается
посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна
возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага
служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным
повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы
об
ладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению
задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту
производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
Если, например, в результате реализации такой программы производительность
труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской
стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие люд
ских
ресурсов, гораздо выше этого показателя.

2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более
производительным, является профессиональная ориентация и социальная
адаптация
в коллективе. Если руководство заинтересовано
в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помн
ить, что организация — это общественная система, а каждый работниц
это ли
чность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой
ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в
новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком
властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать
что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя
новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

2.2. Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию
их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обес­печении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способ­ностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда сл
ужащего назначают на новую долж­ность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков
для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специ­фические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно при
спосабли­вать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффе
ктивность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна
мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворени
е своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подра­зумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, под­держку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некото­рые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник про
граммы должен
им
еть во
зможность отработать на практике навыки, приобретен
ные
на кажд
ом
зтапе
об
учени
я, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащие
ся должн
ы почувств
овать обратную связь по отношению к результатам
обучения, необходимо
обе
спечить положительное закрепление пройденного материала
. Это
может пр
ои
сходи
ть в форме похвалы или признания успехо
в
со стороны пре
подавателя, ли
бо, в случае компьютеризированных современных
си
стем обучения
, ввиде непосредственной обратной связи при правильном решении
за
дач, предложенных программой.

2.3. Оценка ре
зультатов деятельности

Следуюшнм
шагом после того, как работник адаптировался в коллек
тиве
и получил необходимую подготовку для эффективного выполне
ния
св
ое
й раб
оты, будет определение степени эффективности труда. В этом
заклю
ча
ется цель
оценки
результатов деятельности, которую можно
пре
дставить се
бе как про
должени
е функции контроля. Процесс контро
ля пре
дусматривает учрежде
ние стандартов и измерение результатов
для опр
еделе
ния
отклонения
от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих
ме
р. Аналоги
чным образом, оценка результатов деятельности требует,
чтобы руководители собирали
информаци
ю о том, насколько эффективно каждый работник выполняет
делегированные
ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель
и
нформирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им
возможность
исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому
.
Вмет
е с те
м, оценка результатов деятельности позволяет руководству
определить наиболее в
ыдающихся работников и реально поднять уровень
и
х достижени
й, пе
рев
одя и
х на более привлекательные должности.

В основном, оце
нк
а результатов деятельности служит трем целям: административной,
информационной
и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора
. Каждая организация
должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия администратниных
решений
о повыше
ни
и, переводе и прекращении трудового договора
. Продвижение по службе помогает органи
зации, поскольку позволяе
т ей запол
ни
ть ваканси
и служащими,
которые
уже прояви
ли свои способности. Оно помогаете
служащим, посколку
удовлетворяет их стремление к
успеху, достижениям и само
ув
аже
ни
ю. Прод
вяж
ение по слу
жбе — отличный способ признания выдающегося и
сполне
ния работы. Однако
при принятии реш

ений о продвижении по службе руководство
должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективно-
исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех
работников, которые
хорошо
и
сполняют свои нынешние обязанности, но не располагают
потенци
алом для эффекти
вной ра
боты в новой должности. Очень многие отделы
сбыта впадали в ошибку, в
ыдвигая отличного продавца на должность заведующей.
В результате они теряли хорошего продавца и
приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать,
чтобы расширить опыт работника, а также в тех
случаях, когда рукокодство
считает, что он или она будут работать более эффек
тивно
на другой должности. Ин
огда пе
ревод используется и в тех случаях, когда человек
работает неудовлетворительно,
но в связи с его большим стажем или прошлыми
за
слугами руководство
считает,
что пре
кращение трудового договора с ним было бы
неэ
тичным. В такой
си
туаци
и пе
ревод представляет собой понижение в должности,
и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить
какую-то пользу, но не
будут блокировать карьеру способному молодому работнику
или фактиче
ск
и препятствовать
реализации
целей организации.

В
тех случаях,
когд
а работнику
сооб
щили оценку результатов его труда и предоставили
достаточные возможности
для ее улучшения, но работник не хочет или
не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен
быть

раст
оргнут во имя реализации целей организации
. Какова бы н
и была администра­тив
ная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки ре
зультатов де
ятельно­
сти невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции
. Оценка ре
зультатов деятельности
нужна и дл
я
того, чтобы можно было информировать людей об относительком
уровне их рабо
ты
. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хоро
шо
он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком н
аправлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции
. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сил
ь­ных работников, администрация может должным образом вознагради
ть их благо
дар­ностью, зарплатой или повышением в должности. Системати
ческое положите
льное
подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж
­но вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, и
нфо
р­мационные, административные и мотивационные
функции оценки трудовой
деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному ре
ше
­нию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей
работе.

Эффективность оценки результатов деятельности
. В одном иссле
­довании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оце
нки
определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальни­ком. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основы­вая свою оценку на личном отн
ошении к подчиненному. Он должен также уме
ть довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут высту­пать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов.
Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о не
до­статках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Под
чи
­ненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью пробле
мы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному
общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию».
Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов­к
у, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с ре
зультатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо­ты.
Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон­н
юю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, н
апример, вместо того, чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отвра
ти­т
ельно», можно сказать: «Джон, наша норма на отходы составляет 2% от используе­м
ого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думае
шь, п
очему это случилось?».
Обратите внимание, что такая формулировка позволяе
т руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут
сказалось действие каких-то других факторов.

В
торой вывод исследования «Дженерал Электри
к» заключается в том, что ме
тод выдачи
подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы не
эффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных
сессий
по оце
нке результато
в деятельности. Вместе с тем оценку необходимо
выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого
тре
бует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту,
то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен
в своих способностях, руководи
тель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько
дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и
проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости
для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не
следует обсуждать в
опрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно.
Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним
а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор
настояте
льно выступает в пользу оценки трудовой деятельности,
ориентированной на результаты труда.
Он утверждает, что традиционные
оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах
характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность,
отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным,
а не
объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения
в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она деляет
не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор,
руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые
будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели
установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию,
в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или
расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки
результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собе
седование носило двусторонний
характе
р. Работник долже
н иметь возможность свободно обсуждать, по
чему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и
что будет предпринято для исправления положения
.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен
как можно более объективно.

Когда,
например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то
свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и ò.ä.), то в рейтингах
проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по
всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет
.

Было также отмечено, что одни руководители имеют тенде
нцию давать всем высоки
е оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полез­ность оценок работы.

2.4. Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков
и умений, не
обходимых служащим для эффективного в
ыполнения своих долж
ностных обя
занностей
или производственных задани
й в будущем. На практи
ке
систематические программы подготовки наи
более часто исполь
зуют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успе
шной подготовки руководящих кадров, как и для обучения в
ообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности орган
изация прежде в
сего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основ
е а
нализа сод
ержания работы, руководство должно установить — какие способн
ости и нав
ыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и ш
табных должностях в
организа­ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руков
одите
лей
обла
дае
т наи
более
подходящей квалификацией для занятия тех или
ины
х долж
носте
й, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработа
ть график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможном
у продви
жению по службе и
ли переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров и мотивация
. Подго
товка руков
о­дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководя
щи
е работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Други
м соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовле
творе­ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта­ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст­венности и продвижения по службе. Исследования показа
ли, что выпускники мини­стерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение ме
жду их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предо­ставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека больш
ое значе­ние, то он обычно увольняется с такой работы.
Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в си
лу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Методы подготовки управленческих кадров
. Подготов
ка управлен­ческих кадров может проводиться путем организации лекций, ди
скуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаци
й, чтени
я литературы, дело­вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко при
меняе­мым методом является ротация по службе. Перем
ещая руководи
теля
низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одно
го года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отде
лов, уясняе
т необходимость коор­динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целя
ми различных под­разделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней уп­равленческой иерархии.

Други
м важным важным
приемом яв
ляе
тся подготовка руководящих кадров в процессе их работы.
Некоторые фирмы
поруч
ают нов
ым руководителям столь тривиальную ра
боту, что они разочаровываются в ней
. «Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как
«АйТи энд Ти»,
«
Прок
тер энд
Гэмбл»,
«Форд» разработали программы, в соответствии с которыми перспективным
н
овым руководителям с самого начала поручают достаточно отвестсвенную
работу, являющуюся испытанием их способностей, но
п
ред
положи
тельн
о,
при
ходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью,
а примерно через
год предус
матри
вает
руководство постоянным подразделением».

В одном из исследовакий
была установлена тесная связь между уровнем требований
в проце
ссе
об
учен
ия н
овых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те
ли
ца, пе
ре
д которыми с самого начала ставились более трудные задачи,
выработали в себе
боле
е высокие
рабочие качества и оказались лучше подготовленными
к будущи
м задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа ме
не
дже
ро
в и по службе продвигалась тоже быстрее.

2.5. Управление продвижением по службе

В развитие про
грамм по подготовке руководящих кадров в начале 70-х
годов
многие
к
омпании и консультационные фирмы разработали про­
граммы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один
из
ав
торов
опреде
ля
ет поняти
е управления карьерой как официальную программу
продвиже
ни
я работник
ов по служ
бе, которая помог
ала бы раскрывать все свои способности
и прим
еня
ть их наилучшим,
с точки зрения организации, образом. Прог
рамм
ы управления
продви
жение
м по службе помогают организациям использовать
способности
св
ои
х работников
в
полной мере, а самим работникам дают возможность
наиболее полно при
менить св
ои способности.

Официальн
ая программ
а управ
ления продвижением по службе дает людям возможность
в
оспринимать их рабо
ту в организации как «серию перемещений по раз
ли
чн
ым должно
стям, способств
ующую развитию как организации, так и личности».
Это имеет большое
зн
ачение
, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно
относятся к св
оей к
арьере достаточн
о пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные
решения об их карье
ре инициировались бы другими людьми, а не их собственными
интересами
, потре
бностями и це
лями.
По мнению авторов публикаций и исследователей,
работающи
х в этой области
, ре
зультатом программ продвижения по службе
явля
ется большая
пред
анность и
нте
ресам организации, повышение мотивации производитсльности
труда, уменьш
ение текучести кадров и более полное использование
способн
осте
й работников
.

Женщины — резерв управленческих кадров
. Многие организации создали
программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе,
нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих
кадров. Как говорит профессор Уэнделл
Френч, «основ­
ные причины н
епропорционального представительства женщин среди руко­води
телей имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отн
ошению к женщи
­нам». К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположе
ния: 1) ж
енщины, выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у ни
х маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда
они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.

В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассуд­ках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или
ст
авят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководи
те­лей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таки
х ст
имулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения .
Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руков
одителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких осо­бых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.

Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.

3. ПОвышение
КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

3.1. Удовлетворение работника своим трудом

Одна из наиболее в
ажных последних разработок в области управле
ния
человеческими ресурсами связана с созданием программ и мето
дов
повышения качества трудовой жизни
. Дж.Р.Хекман
и Дж.Ллойд
Саттл
определяют качество трудовой жи
зни как «ту сте­пень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важ
ные личные потребности через посредство их работы в этой организации»
.

В
ысокое качество трудов
ой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознагражд
ение и признание своего
труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью
.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда,
когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и
работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений
с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей.
Это включает децентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления про
движением по службе, обучение работников методам более эффективного общения
и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном
повышении эффективности деятельности ооганизации
.

3.2.Совершенпствование
организации труда

Многие из ранни
х идей науки управления вращались вокруг разработки задания
таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества
разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как
американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись
образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала
испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество
людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают
утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже
случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально
было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения
проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда
для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлет
ворение
и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека
— заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при
этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений
удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности
и снизит
убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Расширение объема и обогащение содержания работы
. Два наи
более широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема
работы и обогащение ее содержания.

Объем работы
— это количество различных операций, выполняемых рабочим
и частота их повторения. Объем называют узким,
если рабочий выполняет лишь
несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить ра
бота на сборочном конвейере. Объем работы называют широким,
если человек в
ыполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского
кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом да
нных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность
работы
— это относительная степень того влияния, которое
рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие фа
кторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма
работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной,
если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке хими­к
атов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование,
проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — с
одержательность будет высокой.

Работу можно реорганизов
ать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы
относится
к совершенствов
анию организации за счет увелич
ения ее
объ
ема. Обогащение ее содержания
предусматривает изменения за счет
повышения содержательности.

Когда изменение организации труда становится желательным?
Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения
организации условий труда является еще одной из концепций, в основе к
оторой
ле
жит двухфакторная теория мотивации Герцберга.
Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги
являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам
науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в
целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности
, долж
но уси
лить мотивацию и повысить производите
льность. К сожалению, это не всегда так
.
Недавние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория
не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому
изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям,
обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены
в модели, разработанной Ричардом Хекманом
и Грегом
Олдхэмом.

В соответствии с теорией Хекмана
и Олдхэма
существуют три пси
хологических
состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию:
воспринимаемая значимость
работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает
свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность,
т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным
за результаты
своего труда; знание результатов,
т.е. степень понимания человеком эффективности
или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны
так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в
достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы,
высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также
привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров
.

Ощущение значимости труда можно
реализовать предоставлением работнику возможности расшир
ения количества трудовых
навыков, определенностью производственных
заданий,
пов
ыше
нием их
важ­ности. Ответственность за результаты труда можно уси
ли
ть,
предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов св
оего труда развива­ется, если рабочий получает ответную информаци
ю. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют и
з подобного рода изменени
я. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении пробле
мы мотивацки,
люди различа­ются по потребностям, отношению к работе, надеждам,
св
язываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к рост
у, достижени
ям, самоуважению обычно положительно реаги
руют на обогащение
содержания труда.
Когда же люди не столь сильно мотив
ируются потребностями в
ысокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дае
т за
метных усп
ехов.

На возможность изменений условий труда могут
влият
ь и
особенности техноло­гии. Организации, использующие ïîòî÷íî-
массовую техн
ол
огию, имеют
гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем
предприя
тия, вы
пускающие е
ди
ни
ч­ную продукцию. Для фирм с поточно-массовой
техкологией
стои
мость реорганиза­ции условий труда зачастую перевешивает ож
идаем
ую
от нее прибы
ль. «Там, где технология не очень гибкая и требует больши
х капиталовложений,
сто
имость реор­ганизации может оказаться очень высокой. Одна из
оптимальнейших
, возможн
остей для внедрения прогрессивной организации труда
открывается при со
здании новых производств (заводов, предприятий, учреждени
й). Фак
ти
че
ски, некоторые из наибо­лее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя суще
ств
ующая те
хнологи
я и ограничивает в
озможности реорганизации условий труда
на
фирмах
с м
ассов
ым
производством, т
акие возможности все же существуют.

Внедрение и результаты
. Программы по ре
орга
низаци
и условий
труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая «Эй
Ти
энд
Ти»,
«Тексас
Инструментс»
, «Моторола», «Проктер энд Гэмбл»,
«Дженерал
Фудз»,
«Корнинг
Гласс Уоркс»,
«Мэйтег»,
«Дженерал Таер
энд Раббэр»,
«Б
ьюи
к», «Бэнкерз Траст», «Меррилл
Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательских
лабораторий тех­н
ики чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку нау
чные работники доверяю
т и
м лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответств
ии с к
оторой лабораторных техников привлекли к планированию работ и
экспериментов. Качество
месячных отчетов этих техников значительно улучщилось
по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая
программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из
групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и
дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов
на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые
представите
ли добились увеличения объема продаж на19%.

«Тексас
Инструментс
» осуществила программу, в соответствии с которой рабочие»
по уборке территори
и получили возможность самостоятельно распределять и план
ировать свою работу и выполн
ять ее по собственным стандартам. В результате, требующееся
к
оли
чество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров
упала со 100% до 1
0%, а территории стали чище.
Отделение «Бьюик Моторс» фирмы
«Дж
енерал Моторс» провело программу реорганизации: рабочие в дополнение св
оим об
язанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качества.
Руководство «Бьюика» счи
тает, что эта программа позволила полностью покончить
с жалобами
по ме
лким вопросам,
сократить число случаев переделывания
работы,
подн
ять прои
зв
одительность на 13%
.

Заключение

Объе
м проведенных
исследований пока еще недостаточен для окончательных
выв
одов
о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже
имеющие
ся данные показыв
ают, что такие программы способствуют развитию чувства
удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и
пов
ышен
ию качества продукци
и.
Вместе с тем было установлено, что во многих
случ
аях повышения произв
оди
тельности труда не отмечалось, что, видимо, было
обуслов
лено крайне
й степенью его специализации.

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации
труда способствуют повышению эффектив
ности деятельности организаций, находятся
специа
листы, критикующие такие програ
ммы. Некоторые критики утвержда
ют, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по
сообр
аж
ени
ям экон
омиче
ской эффективности. «Если уж изменять технологию и
оборудование
для улучш
ения условий труда, — говорят они, — то это следует делать
только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль».
Другие же говорят,
что «многи
е рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не х
отя
т большей ответственности или привязанности к работе».
Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об
ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований
к срокам пре
бы
вания в должности, нормативных актов по ряду специальностей,
а также наталкиваются на общее недоверие.
Таким образом, руководство
должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых
программ рабочим дали боль
ше самостоятельности, чем они того желали. Результат —
плохая работа и раздраженность работни
ков.
Ведущаяся в последнее время критика
идеи реорганизации услови
й труда поддерживает такие взгляды.
Тем не менее,
при должной проработке программы совершенствование организации и условий
труда способствует разв
итию чувства удовлетворенности работников, повышению
качества труда, сн
иж
ению количества прогулов и текучести кадров.

Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социальн-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.

Список использованной литературы:

1. .
Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М-95

2. Шекшля С.В. «Управление персоналом современной организации», М-96

3. Кричевский Р.Л. «Если Вы — руководитель...», М-96