Деловая стратегия фирмы и ее эволюция

Министерство образования Российской Федерации

Восточно-Сибирский государственный технологический университет

Институт экономики и права

Кафедра Экономической теории и мировой экономики

К У Р С О В А Я Р А Б О Т А

по дисциплине: «Микроэкономика»

НА ТЕМУ: «Деловая стратегия фирмы и ее эволюция»

Выполнил: ст. 2-го курса ЗО ИЭП

Цыренова Б.Ц.

Проверил: Доржиева В.Т.

г. Улан-Удэ, 2000

Содержание

1. Понятие деловой стратегии фирмы.

2. Принципы определения стратегической полезности долговременных управленческих решений.

3. Основные составляющие деловой стратегии.

4. Локальные цели деловой стратегии.

1. ПОНЯТИЕ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности
всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективными достижении этих целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Рассмотрим первый аспект — проблему экономической эффективности достижения целей. Общеизвестно понятие экономические эффективности как соизмерения затрат и результатов. Наиболее значительными в постановке и решении этой проблемы были исследования таких выдающихся отечественных ученых, как Л. В. Канторович, В. В. Новожилов и многих других. В основе концепции, в частности В. В. Новожилова, лежала идея оптимального, в масштабе народного хозяйства, плана. Идея народнохозяйственного подхода к определению экономической эффективности пронизывала все научные и методические разработки советских экономистов.

На уровне отдельного предприятия проблема экономической эффективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить пре­имущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, техно­логического процесса, вида материала, той или иной формы органи­зации производства и т. п.). Стратегические цели задавались пред­приятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей — они были предопределены вышесто­ящим органом управления.

В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда
ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество
фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости,
то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели.

Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. То есть экономическая стратегия — это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики и целом) в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности.

Однако следует при этом иметь в виду, что цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы (отрасли националь­ной экономики или национальной экономики в целом) в долговре­менной перспективе.
По этому поводу Э. Дж. Долан и Д. Е. Линдсей говорят следующее: «Инвестиция означает отказ от текущего
потреб­ления в пользу будущего
(подчеркнуто нами — А. Г.) потребления. Чтобы построить больше фабрик, дорог, компьютеров, мы вынужде­ны изымать ресурсы из производства хлеба, кинофильмов, услуг и других вещей, могущих удовлетворить наши сиюминутные желания. Но в то же время мы оказываемся в лучшем положении и с точки зрения удовлетворения завтрашних желаний» [3, с. 13].

Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного
достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стра­тегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии ~ создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:

— что и в каком количестве производить?

— как и какими средствами производить?

— для кого и когда производить?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы:

1) исследования условий конкурентного преимущества, форми­руемых детерминантами «национального ромба» внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы;

2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвеча­ющих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйство­вания, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;

3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и произ­водственные потребности потенциальных покупателей внутри стра­ны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе системати­ческое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроиз­водства;

4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привле­каемых ею дополнительных ресурсов между различными направле­ниями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктив­ность (рентабельность) использования этих ресурсов;

5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономически эффек­тивное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фир­мы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках на­циональной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и пред­отвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы — с мо­мента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования — должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процвета­ния в постоянно изменяющемся мире.

Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке страте­гических решений являются: сбор и переработка значительных объ­емов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциаль­ными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, фак­торов производства; выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных транс­акций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленны­ми партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками, которые с полным правом могут быть отнесены к категории «трансакционных издержек».

В статье «Проблемы рыночных издержек» [6, с. 9] Р. Коуз так определяет экономический смысл трансакционных издержек: «Для осуществления рыночных трансакций необходимо: выявить — с кем желательно заключение сделки; распространить информацию о том, что некто желает вступить в сделку и на каких условиях; провести переговоры, ведущие к заключению сделки; провести расследование, чтобы убедиться в том, что условия контракта соблюдаются и т. п. Эти операции порой влекут за собой чрезвычайно большие издержки, и в любом случае они настолько дорогие, что предотвращают многие трансакции, которые были бы реализованы в мире, где ценовая си­стема работала бы без издержек» [6, с. 103].

Но, что же говорить о выработке портфеля долговременных ос­новополагающих стратегических трансакций, если издержки, связан­ные только с одной сделкой, так велики! Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее
вли­яние на направленность этой стратегии.

В этой связи небезынтересно высказывание Р. Коуза о том, что существование трансакционных издержек будет подталкивать к вве­дению различных форм деловой практики, обеспечивающих сокра­щение трансакционных издержек в том случае, когда затраты по вы­работке таких форм оказываются меньше, чем экономия на трансак­ционных издержках. «Выбор партнеров,— пишет Р. Коуз,— тип кон­тракта, выбор предлагаемых продуктов и услуг — все может при этом меняться» [6, с. 9]. А ведь именно эти изменения и находят отражение в экономической стратегии. ( Следовательно, существо экономической стратегии состоит:

— во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издер­жек;

— во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требо­вало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек;

— в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов «национального ромба».

Величина стратегических трансакционных издержек и большой мере зависит от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме предстоит функционировать в перспективе. В свою очередь, степень нестабильности внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами из­менений, возможностями предсказания будущего [I]. Чем выше не­стабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необхо­димо собрать и переработать, тем большее число контактов потребу­ется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем боль­шее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стра­тегического управления.

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управле­ния, используемые в зависимости от степени нестабильности внеш­ней среды:

1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планиро­вание), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;

2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности;

3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжиро­вание стратегических задач; управление по слабым сигналам; управ­ление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды.

Принципиальные положения реализации перечисленных видов стратегического управления будут освещены в последующих разделах.

Наконец, необходимо выделить некоторые особенности экономической стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления фирмой.

Первая
особенность состоит в том, что процесс выработки эко­номической стратегии не завершается каким-либо немедленным дей­ствием. Обычно он заканчивается установлением общих направле­ний, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие,— уровня кон­курентного преимущества фирмы.

Вторая
особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций. В ходе формирования экономи­ческой стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые от­кроются при составлении конкретного стратегического проекта. По­этому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к росту не­определенности всех типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы); неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов (противника). Экономическая стратегия вы­рабатывает своеобразную «зону неопределенности» — множество ва­риантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при неко­тором реально возможном сочетании внешних условий.

Третья
особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи
при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляют­ся новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и до­стоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие это­го разработка экономической стратегии представляет собой цикли­ческий (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первона­чальных целей по мере уточнения информации о факторах, опреде­ляющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе.

Четвертая
особенность экономической стратегии заключается о том, что на уровне стратегического планирования — в отличие от пла­нирования на тактическом уровне — весьма трудно определить абсо­лютные (квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользовать­ся для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанны­ми на сочетании параметров, поддающихся квантификации (напри­мер, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая полезность», для выражения которой может использоваться балльная система опенок.

2. ПРИНЦИПЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЛЕЗНОСТИ ДОЛГОВРЕМЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Прежде всего, нужно определить само понятие «стратегическая полезность» управленческого решения. Нам представляется, что «по­лезным» в стратегическом отношении может быть признано решение, обеспечивающее в долговременном периоде, во-первых, успешное (эффективное) выполнение фирмой своей миссии и, во-вторых, со­здающее предпосылки для сохранения экономической безопасности фирмы. Следует заметить, что оба эти фактора тесно связаны между собой. Тем не менее, рассмотрим в отдельности каждый из них, чтобы попытаться определить возможности достижения совокупного, синергического эффекта их взаимодействия.

Рассмотрим первое положение. Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стратегической цели, то есть постоянством поддержания на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно (постоянство) зависит or тою, насколько принимаемые сегодня уп­равленческие решения учитывают: а) потенциальную степень неста­бильности внешней среды фирмы;
6) достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы;
в) инвестиционные возможности фирмы
поддер­живать длительное время высокий уровень конкурентного преиму­щества.

Информация о потенциальной нестабильности внешней среды,
как правило, наименее полна и достоверна, поскольку невозможно с достаточно высокой степенью точности предсказать вероятность появления различных форс-мажорных обстоятельств. Примерами тому могут служить внезапно возникавшие кризисные состояния на финансовых рынках, потрясшие мировую финансовую систему в конце 1997—начале 199S годов, отрицательно сказавшиеся на фи­нансовом положении России. Или, например, обострение между­народных отношений в разных частях мира, приводившее порой к военным конфликтам. Единственная возможность получения более или менее полной информации об ожидаемых отклонениях от тра­диционных траекторий развития тех или иных экономических или социально-политических явлений — это постоянный мониторинг как можно большего числа сфер внешней среды. Результаты ста­тистических наблюдений, их обобщение и сопоставление с данны­ми, полученными из других источников, должны систематически вводиться в модели, имитирующие глобальные экономические про­цессы. Подобное моделирование может несколько снизить степень неопределенности при разработке тех или иных стратегических решений. По-видимому, наиболее подходящими для этих целей мо­гут быть имитационные модели или модели функционирования систем.

Более достоверной, вероятно, может быть информация о внешней и, особенно, о внутренней гибкости стратегического потенциала фир­мы. Понятие гибкости как экономической категории будет рассмот­рено подробно в параграфе 16.2 данной книги. Здесь отметим лишь, что под гибкостью мы понимаем способность производственной си­стемы к эффективной адаптации. Различают понятия внешней и внутренней гибкости.

Под внешней гибкостью понимают готовность менеджмента фир­мы к функционированию в условиях нестабильности внешней среды. Внешняя гибкость связана с изменением наборов стратегических зон хозяйствования, с необходимостью постоянного управления этими наборами. Подобные изменения могут принимать различные формы. Это и уход из зон с неблагоприятными условиями для выполнения миссии фирмы, и освоение новых зон и сегментов рынка и т. п.

Под внутренней гибкостью понимают способность фирмы к из­менению стратегических целей, не прибегая при этом к существен­ным изменениям в ее стратегическом потенциале. Для достижения внутренней гибкости фирма должна быть оснащена легко перенала­живаемыми средствами технологического оснащения; располагать специалистами, способными эффективно и быстро осваивать новую продукцию; иметь производственные помещения, позволяющие из­готавливать разную по массогабаритным характеристикам продук­цию. Стратегический потенциал фирмы должен позволять ей полу­чать, анализировать и своевременно использовать полный объем актуализированной информации о состоянии и возможных изменениях ситуации в макро- и микросреде. Естественно, внешняя и внутренняя гибкости взаимодействуют, обусловливая друг друга. Нельзя прини­мать решения о переходе к новым СЗХ без анализа степени адаптив­ности существующего СПФ. Нельзя также придавать СПФ ту или иную степень гибкости без ориентации на определенный набор СЗХ, Здесь уместно привести пример подхода к анализу приемлемости СЗХ, используемого фирмой Сименс (рис. 6.2 [13]). Как видно из рисунка одним из критериев выделения сегментов бизнеса (иными словами, СЗХ) является «связь с ключевыми сегментами». Наиболее привлекательными являются сегменты, имеющие хорошие связи с существующими сегментами.

Прогнозирование возможных изменений во внешней и внутрен­ней среде фирмы осуществляется с использованием известных мето­дов, излагаемых в специальной литературе. Это методы интуитивного и систематического прогнозирования. Могут применяться различные имитационные модели и иные методы.

Следующей весьма важной проблемой является оценка инвести­ционных возможностей,
необходимых для поддержания высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы в длительной перспекти­ве. Речь идет об источниках получения необходимых инвестиций, их величине и наиболее рациональном их распределении между элемен­тами стратегического потенциала. Источники инвестиционных ре­сурсов выявляются в процессе разработки стратегии поведения фир­мы на финансовых рынках и рынках необходимых факторов произ­водства. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности инвестиционных проектов. Особую значимость приобретает выбор критерия эффективности того или иного варианта распределения ин­вестиций между элементами стратегического потенциала фирмы. Та­ким критерием должна, на наш взгляд, стать величина прироста уров­ня конкурентного преимущества фирмы, приходящаяся на единицу инвестиций в стратегический потенциал. Предпочтительным должен быть признан такой вариант распределения средств, инвестируемых в различные элементы стратегического потенциала, который обеспе­чивает максимизацию этого критерия в условиях действия системы ограничений различного рода ресурсов.

Поскольку прирост конкурентного преимущества обеспечивает (по определению) прирост продуктивности использования ресурсов, который количественно может быть выражен рентабельностью про­изводства, в качестве показателя эффективности может быть при­нят индекс доходности (PI), который определяется как отношение чистого денежного потока к единовременным инвестициям в проект:

,

где NPV — интегральный экономический эффект; R — рентабельность инвестиций; I — сумма инвестиции; t — порядковый номер года вложений. Т— период, в течение которого осуществляются инвестиции.

Предпочтение отдается варианту, отвечающему условию:

PI => max.

Вместе с тем, такой односторонний подход к оценке предпочти­тельности варианта распределения инвестиций не может гарантиро­вать достижения стратегической полезности управленческих реше­ний и полной мере. Возникает вопрос о том, создает ли выбранный на основе принятого критерия вариант предпосылки для усиления о рассматриваемой перспективе экономической безопасности фирмы? Нам представляется, что для ответа на этот вопрос необходимо об­ратиться к «теории катастроф».

С точки зрения этой теории понятие «катастрофа» применяется для обозначения качественных скачков, перерывов в линейном раз­витии. Дело и том, что поддержание конкурентного пре­имущества фирмы вовсе не означает постоянства параметров се функ­ционирования. Конкурентные преимущества могут достигаться фир­мой в течение длительного периода только при условии постоянного приспособления к изменяющейся ситуации на рынках товаров и услуг и рынках факторов производства. Понятия внешней и внутренней гибкости не являются абсолютными. В соответствии с теорией ката­строф существуют пределы адаптивности системы. «Если изменения параметров системы превышают возможности ее адаптивного разви­тия, происходит потеря устойчивости. При этом, если после потери устойчивости устанавливается колебательный периодический режим, говорят о мягкой потери устойчивости. Если же система переходит на другой режим движения скачком — о жесткой потере устойчиво­сти». Выделяют несколько уровней (разновидностей) кри­зисных явлений: критические ситуации, собственно кризисы и ката­строфы. Первые характеризуются способностью к адаптации (то есть возможностью достижения внешней и внутренней гибкости), вто­рые — мягкой потерей устойчивости (то есть необходимостью модер­низации стратегического потенциала фирмы), третьи — жесткой по­терей устойчивости (то есть необходимостью изменения парадигмы бизнеса во избежание утраты экономической безопасности).

Таким образом, в терминах теории катастроф экономическая без­опасность фирмы должна рассматриваться как состояние, при котором стратегический потенциал фирмы не находится вблизи границ адаптив­ности, а угроза утраты экономической безопасности нарастает по мере приближения степени адаптивности стратегического потенциала к погра­ничной зоне. Иначе говоря, если стратегический потенциал фирмы в существующем виде исчерпал возможности приспосабливаться к воз­растающей нестабильности внешней среды, то есть к усилению темпов изменения внешних условий функционирования фирмы в рамках ус­тановившейся миссии, можно говорить об угрозе экономической без­опасности фирмы. Эта угроза может проявляться в виде утраты фирмой лидирующего положения на рынках обслуживаемых стратегических зон хозяйствования, то есть снижением уровня конкурентного статуса фирмы; либо существенного ухудшения финансовою состояния фир­мы; либо утраты положительною имиджа фирмы в глазах могущественных групп стратегического влияния и т. п.

Катастрофическое состояние наступает тогда, когда риск утраты активов фирмы и личного имущества ее владельцев приблизился вплотную к своему предельному значению. Иначе говоря, экономиче­ская безопасность фирмы существует лишь в период наименьшей ве­роятности полной утраты всего капитала, принадлежащего владельцам фирмы. По мере возрастания этой вероятности угроза утраты экономи­ческой безопасности усиливается. Стратегические управленческие ре­шения в период нарастания угрозы утраты экономической безопаснос­ти должны быть предельно выверены. При их реализации менеджер должен постоянно соизмерять ожидаемый эффект, который могут при­нести данные решения, с их возможными отрицательными последст­виями. При выработке таких решений можно пользоваться нескольки­ми критериями для оценки степени неопределенности. Это могут быть:

• критерий Лапласа
. Он определяется вычислением для каждого действия средней величины из возможных выигрышей и выбором действия, которому соответствует наивысшая средняя величина;

• критерий Уолда
. Его смысл состоит в том, чтобы сделать макси­мальным минимальный выигрыш, то есть выбрать такое действие, которому соответствует наименьшая потеря (в частности, потеря капитала владельцев фирмы).

Обобщающим показателем финансового состояния предприятия, характеризующим степень «близости» предприятия к банкротству, является показатель «z-счета» Альтмана. Этот показатель рассчиты­вается по формуле:

,

где OK — оборотный капитал; А — всего активов; Р — резервы; ФСН — фонды специального назначения и целевое финансирование; НРП — нерас­пределенная прибыль; РР — результат реализации; УФ — уставный фонд; ОБ — обязательства в целом; Ч В — чистая выручка от реализации.

Вероятность банкротства может быть определена из следующих значений «z-счста»:

1,8 и меньше — очень высокая;

от 1,81 до 2,7 — высокая;

от 2,8 до 2,9 — возможная;

3,0 и выше — очень низкая.

Наибольшую сложность представляет оценка степени адаптивно­сти стратегического потенциала фирмы,
поскольку она определяется не только внутренними, но и внешними воздействиями. В первую очередь такое воздействие возникает со стороны спроса на продук­цию фирмы. Изменчивость параметров спроса обусловлена комплек­сом причин экономического, политического, демографического, со­циально-культурного характера. На адаптивность стратегического по­тенциала фирмы влияет также конъюнктура, складывающаяся на рынках материальных ресурсов всех видов, финансовых рынках, рын­ках труда, информации, услуг. С другой стороны, адаптивность стра­тегического потенциала фирмы находится под косвенным влиянием предложения конкурентами товаров, аналогичных товарам фирмы или их заменителей, и предложения товаров и услуг на рынках ре­сурсов всех видов.

Это означает, что, как и всякая система, стратегический потен­циал фирмы обладает предельными возможностями адаптации к из­меняющимся условиям производства (закономерность эквифинальности системы). Наличием таких предельных возможностей адапта­ции обусловлена возникающая периодически потребность в техни­ческом перевооружении и реконструкции предприятия, обновлении или повышении уровня квалификации его персонала, изменении стратегического набора зон хозяйствования, изменения парадигмы бизнеса.

Другим фактором, влияющим на экономическую безопасность фирмы, является зависимость фирмы от интенсивности кооперирован­ных связей фирмы с наставниками различного рода ресурсов.
Речь идет о зависимости фирмы от стабильности поставок необходимых ресур­сов как с точки зрения качества поставляемых ресурсов, так и полноты и своевременности этих поставок. Так же как экономическая без­опасность национальной экономики в целом, экономическая без­опасность отдельной фирмы зависит от уровня и структуры своеоб­разного «импорта» сырья, материалов, комплектующих изделий и различных услуг, которые фирма получает в процессе общественного разделения труда внутри страны и на мировом рынке.

Следовательно, обеспечение экономической безопасности фир­мы непосредственно связано со стратегией фирмы на рынках произ­водственных ресурсов. Подробно эта проблема изложена и гл. 11. Здесь лишь обратим внимание на необходимость формирования на­боров зон стратегических ресурсов (ЗСР), управление которыми должно быть направлено на предотвращение возможности утраты фирмой прочного положения на рынках вследствие форс-мажорных обстоятельств, возникающих в той или иной зоне. Это означает, что фирма должна осуществлять гибкую политику сотрудничества с эти­ми зонами, аналогичную политике управления наборами СЗХ (см. гл. 9). Подобная политика сводится к определению момента ухода из той или иной ЗСР или перехода в другую зону. Главное — обеспечить бесперебойность, полноту и качество поставок ресурсов. Для этого должно осуществляться постоянное сканирование рынков факторов производства, по результатам которого вырабатываются и реализу­ются соответствующие управленческие решения.

Обратим внимание на еще один немаловажный фактор обеспе­чения экономической безопасности — охрану коммерческой тайны
фирмы, с одной стороны, и накопление информации о возможном вмешательстве других экономических агентов в деятельность фирмы, с другой. Утечка информации о стратегических планах фирмы, о под­готовке к выводу на рынок попои продукции, о взаимоотношениях фирмы с клиентами и поставщиками ресурсов и другой конфиден­циальной информации может нанести существенный ущерб фирме. Одновременно с охраной коммерческой тайны фирма должна орга­низовать сбор, накопление и обработку информации о деятельности реальных и потенциальных конкурентов и других контактных ауди­торий, которые могут повлиять на конкурентный статус фирмы.

Наконец, наиболее важный, на наш взгляд, вопрос, какова сте­пень возможного риска
принимаемых решений. В [12] этот вопрос рассматривается подробно. Здесь лишь отметим, что экономическая безопасность фирмы практически определяется способностью менед­жеров высшего звена управления фирмой умело рисковать при при­нятии стратегически важных для будущего фирмы решений. Необ­ходимо постоянно соизмерять возможные выигрыши и потери. Как показывает практика, вероятность работы без риска чрезвычайно ма­ла. Важно попадать в зону допустимого риска, то есть в зону, где величина возможных потерь от принятия того или иного решения не превышает величины расчетной прибыли.

Прогнозирование последствий управленческих решений, прини­маемых сегодня, для предотвращения угрозы утраты экономической безопасности фирмы в стратегической (долговременной) перспекти­ве чрезвычайно затруднено. Однако менеджер, принимающий стра

­тегические решения, должен постоянно учитывать весь спектр много­численных факторов, от которых зависит живучесть фирмы. Эти фак­торы должны учитываться не только качественно, но и количествен­но. Для этого необходимо ввести в практику стратегического управления набор индикаторов экономической безопасности фирмы. Такими индикаторами, на наш взгляд, могут быть:

• темп изменения объема продаж традиционных товаров и услуг, выводимых фирмой на рынки;

• темп изменения объема продаж принципиально новых товаров и услуг, впервые выводимых фирмой на рынок;

• темп утраты конкурентных преимуществ фирмы из-за агрессивной товарной стратегии конкурентов;

• темп изменения величины чистой прибыли, остающейся в рас­поряжении фирмы после уплаты налогов и обязательных плате­жей;

• темп изменения величины заемных средств, используемых фир­мой для обеспечения бесперебойного функционирования;

• темп изменения поставок необходимых ресурсов всех видов с вы­делением особо важных для обеспечения живучести фирмы.

• соотношение величины заемных средств и активов фирмы;

• структура кооперированных связей фирмы с поставщиками стра­тегических ресурсов.

• отношение величины упущенных фирмой из-за утечки инфор­мации или упреждающих действий конкурентов и групп страте­гического влияния доходов от потенциальных рыночных транс­акций к издержкам на содержание службы безопасности фирмы;

• величина «z-счета» Альтмана;

• возможная степень риска, связанная с обслуживанием принятого набора стратегических зон хозяйствования.

Рассмотрим несколько примеров. Предположим, что в процессе анализа финансового состояния фирмы установлено, что темп на­растания объема продаж традиционных товаров величиной в три-четыре процента в месяц обеспечивает фирме устойчивое положение на рынке. Рассчитано также, что полученный при этом прирост при­были, остающейся в распоряжении фирмы, позволяет ей уверенно решать свои социальные, экономические и технические проблемы.

Анализ ситуации на рынке товаров в обслуживаемых фирмой СЗХ показал также, что вывод на рынок двух-трех принципиально новых товаров в течение квартала, обеспечивает фирме устойчивое конку­рентное преимущество по сравнению с главными конкурентами. Ана­лиз же рынков факторов производства привел к выводу о том, что фирма во многом зависит от стабильности положения поставщика стратегически важных комплектующих изделий, являющегося по су­ществу монополистом в своей области деятельности. Фирма получает отчего комплектующие изделия, стоимость которых составляет около 30% себестоимости всего объема выпускаемой продукции.

Расчет величины «z-счета» Е. Альтмана показал, что его значение в анализируемом периоде было равно 3,0, что свидетельствовало о низкой вероятности наступления банкротства, поскольку соотноше­ние всех основных финансовых показателей фирмы было благопри­ятным.

Рассчитано также, что поддержание величины издержек, связан­ных с годовым содержанием службы безопасности фирмы на уровне 10% ее валового дохода позволяет снизить величину ущерба от упу­щенных фирмой трансакций до 1—2% годового валового дохода. На основе экспертных оценок установлено, что ситуацию, складываю­щуюся в 80% обслуживаемых СЗХ, можно признать находящейся в зоне допустимого риска.

Обобщив приведенные результаты анализа, можно принять для данной фирмы, по крайней мере, на достаточно продолжительный период соответствующие пороговые значения индикаторов ее эконо­мической безопасности:

• обеспечение двух-трех процентов прироста объема продаж тра­диционных товаров в месяц;

• вывод на рынок не менее двух-трех принципиально новых товаров в течение каждого квартала года;

• поддержание на уровне не более чем 5% общей себестоимости готовой продукции фирмы доли комплектующих изделий, полу­чаемых по кооперации от одного поставщика;

• поддержание величины «z-счета» на уровне не ниже 2,8 (см. стр. 144);

• поддержание величины издержек, связанных с содержанием службы безопасности фирмы, на уровне не ниже 11—12% вало­вого дохода фирмы за год.

• поддерживать весь стратегический набор СЗХ в зоне допустимого риска.

Если фирма в процессе своей деятельности будет обеспечивать достижение указанных пороговых значений индикаторов, вероят­ность утраты экономической безопасности невысока. Вместе с тем, необходимо учитывать возможность возникновения форс-мажорных обстоятельств, которые могут неожиданно привести к отрицательным для фирмы последствиям.

Приведенный набор индикаторов может быть изменен в зависи­мости от специфики производственного профиля фирмы и ее поло­жения (экономического «могущества») на рынке. Более полное пред­ставление об индикаторах экономической безопасности фирмы мож­но получить, анализируя «слабые сигналы» — предвозвестники угро­зы наступления кризисного состояния (банкротства) фирмы. Описание таких сигналов дается в [12].

Тем не менее, прогнозирование последствий управленческих решений может дать более достоверные результаты, если подобные ин­дикаторы станут объектами постоянного статистического наблюде­ния. Они могут также рассматриваться в качестве переменных при построении различного рода моделей.

Можно воспользоваться для этого рекомендуемыми в литературе экономико-математическими моделями, с помощью которых анали­зируется, например, поведение различных экономических агентов, формирующих факторы спроса и предложения. В [10] предлагается использовать одну из возможных постановок оптимизационной за­дачи вида:

F = f(x)-> max, g(x)≤G.

Приведенная схема означает, что каждая экономическая система развивается по следующему принципу: желаемое ее состояние х до­стигается на основе максимизации целевой функции F, требующей максимизации прибыли для производителей или полезности для по­требителей при определенной системе ограничений G. Там же приводится схема принятия деловых решений в Брукгинской модели экономики США [10, с. 197], конкретизирующая постановку опти­мизационной задачн. Могут применяться и другие виды моделей.

Следует отметить, однако, что ориентация только на линейные экономико-математические модели не может дать адекватного отра­жения реальной действительности. Динамика экономического раз­вития как национальной экономики, так и отдельной фирмы не пред­ставляет собой линейного, равномерного процесса. Многочисленные исследования отечественных и зарубежных ученых показывают, что общая динамика экономического развития представляет собой слож­ное колебательное движение. Эти колебания порождают циклы и волны различной продолжительности, поэтому прогноз возможных последствий стратегических решений должен учитывать цикличность процесса функционирования фирмы.

Различают несколько типов экономических циклов в зависимости от их продолжительности: краткосрочные, продолжительностью три года (например, цикл Китчина 3 года 4 месяца); среднесрочные циклы, продолжительностью 10 лет (циклы Жугляра); 25—30-летние «строительные» циклы С. Кузнеца; долгосрочные или большие экономические циклы, продолжительностью 48—55 лет (циклы Н.Д. Кондратьева). Фонд изучения циклов в США каталогизировал 1380 видов экономических циклов продолжительностью от 20 часов до 700 лет [15].

Подобная цикличность обусловлена различными факторами, важнейший из которых, имеющий, на наш взгляд, принципиальное значение для фирмы, — жизненный цикл конкурентного преимуще­ства фирмы. Выше были приведены основные положения теории жизненного цикла конкурентного преимущества, из которых следует, что для принятия своевременных контрмер по предотвращению уг­розы банкротства фирмы необходимо постоянное сканирование внешней и внутренней среды. Оно (сканирование) позволит своевре­менно обнаруживать приближение к очередному этапу жизненного цикла. Особое внимание при этом должно уделяться наблюдению за этапом «зрелости конкурентного преимущества фирмы», после ко­торого может начаться падение его уровня. Объясняется это тем, что, достигнув именно этого этапа жизненного цикла конкурентного пре­имущества, предприниматель легко впадает в эйфорию, полагая, что период обладания конкурентными преимуществами и, следователь­но, период процветания фирмы будет продолжаться «вечно». Вместе с тем, такая эйфория не имеет достаточно веских оснований.

Обобщая сказанное, можно заключить, что проблема определе­ния стратегической полезности управленческих решений нуждается в серьезной научной проработке. Очевидна актуальность проведения дальнейших исследований в этой области, как с теоретической, так и с практической точек зрения. Необходима разработка моделей, по­зволяющих количественно оценивать степень стратегической полез­ности управленческих решений с учетом эндогенных и экзогенных факторов, влияющих на эффективность функционирования фирмы с выбранной миссией и ее экономическую безопасность.

Таким образом, стратегическая полезность того или иного управ­ленческого решения может быть представлена в виде. функции SP:

SP = f(е, b),

где е - приращение эффективности функционирования фирмы, достигае­мое при реализации данного управленческого решения; b — усиление эко­номической безопасности фирмы, достигаемое при реализации этого ре­шения.

Предпочтительным следует считать такое стратегическое реше­ние, которое максимизирует функцию SP в условиях действия си­стемы ограничений W, то есть:

SP-> max, w(e, b) ≤ w.

Объем настоящей книги не позволяет рассмотреть все аспекты проблемы стратегической полезности управленческих решений. Здесь лишь предпринята попытка дать вербальное описание существа этой проблемы.

Более детально методические приемы поиска рациональных уп­равленческих решений на основе учета их полезности изложены в [14]. Там же излагаются принципы использования информационных систем для поддержки подобных решений и методические положения реализации такой поддержки средствами компьютерной технологии.

3. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ

Деловая стратегия подразделяется на следующие основ­ные составляющие (схема 6.1). Рассмотрим существо изображенных на рисунке элементов стратегии. Как видно из рисунка, все они ори­ентированы на внешнюю и внутреннюю сферы деятельности фирмы. Это означает, что результаты реализации руководством фирмы стра­тегических решении в той или иной мере обусловлены, с одной сто­роны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой стороны — влиянием самих стратегических решений на про­цессы, протекающие во внутренней и внешней сферах. Общим для всех составляющих экономической стратегии является формирова­ние побудительных мотивов
принятия тех или иных стратегических решений.

Товарная стратегия фирмы.
Вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и ус­луг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет ме­тоды поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления набо­рами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресур­сами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспе­чивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе мак­симизацию экономической прибыли «долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования пер­спективных НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На ос­нове товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.

Стратегии ценообразования.
Основой стратегии ценообразования является выработка: правил выбора ценовой политики; определения правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка; вы­работка приемов ценовой конкуренции; приемов мониторинга си­туаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуа­ций принципов ценообразования; мониторинга процессов измене­ния спроса и предложения; методов оценки ценовой эластичности спроса; принципов учета влияния макроэкономических и микроэко­номических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как долж­на вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помо­щью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к това­рам фирмы, сформировать устойчивые потребительские предпочте­ния и приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

Схема 6.1. Составляющие экономической стратегии фирмы.

Стратегии взаимодействия фирмы с рынками производственных ре­сурсов.
Представляет собой набор принципиальных положений, по­зволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе вы­бирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономическом стратегии должна бази­роваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения про­изводственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег, и ценных бумаг.
За­ключается в выработке правил мобилизации дополнительных финан­совых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила ч приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и ус­ловий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономиче­ской стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения
трансакционных издержек.
Заключается и том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций: согла­шений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотруд­ников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой при­вязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о по­тенциальных партнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы.
Это на­правление экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспор­тера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действую­щего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стра­тегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выби­рает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет иссле­дование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия снижения производственных издержек.
Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования за­трат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала про­изводства до продвижения товаров на рынок к потенциальному по­требителю.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы.
В общепринятом понимании инвестиционная стратегия — это стратегия формирова­ния инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различ­ной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными га­рантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам,
то есть липам, вкладывающим свои капиталы в другие
предприятия с целью полу­чения дохода. В нашем случае речь идет об инвестиционной деятель­ности фирмы в собственную
материально-техническую базу или товаро-материальные запасы. Поэтому под инвестиционной страте­гией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы мы понимаем выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товаро-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспро­изводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструк­цию, предпочтительные периодичности воспроизводственных цик­лов и других характеристик этих процессов. Инвестиционная дея­тельность тесно связана с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации производства.

Стратегия стимулирования персонала фирмы.
Важнейшей состав­ляющей экономической стратегии является разработка систем сти­мулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования долж­на создавать «мотивационное поле», под воздействием которого воз­буждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потреб­ности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по вы­полнению ее миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.
Является по существу обобщением всех составляющих эко­номической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнару­жение кризисных тенденции, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и вы­работка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стра­тегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы являете;

прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы — с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решении, принимаемых в рамках товарной ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью—создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия — это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы. Как и всякая система, экономическая стратегия подвержена влиянию закономерностей целостности, интегративности, коммуникативности, эквифинальности и др. Это означает, что наибольший эффект достигается в том случае, сел все составляющие экономической стратегии реализуются при координации из единого центра; решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, должны быть увязаны по времени и ресурсам и противоречить друг другу. При заданном уровне стратегических ресурсов стратегия обладает определенными предельными возможностями достижения глобальной и локальных целей. Экономическая стратегия фирмы не может игнорировать макро- и микроэкономическую ситуацию в стране и за ее пределами и вырабатывать правила и приемы функционирования фирмы вне связи с внешней средой Важнейшими системообразующими элементами системы экономической стратегии должны быть признаны: товарная стратегия, стратегия взаимодействия с рынками факторов производства, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия инвестиционной де­ятельности фирмы, стратегия предотвращения несостоятельности фирмы.

4. ЛОКАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ

К локальным мы относим цели подчиненного характера, то есть цели, совокупное достижение которых позволяет реализовать гло­бальную цель деловой стратегии.

Общими требованиями, предъявляемыми к локальным целям, яв­ляются следующие:

1) цели должны быть конкретными и измеримыми;

2) цели должны быть ориентированы во времени (дол­госрочные, среднесрочные, краткосрочные);

3) пели должны быть достижимым и;

4) цели должны быть взаимно поддерживающими (непро­тиворечивыми).

Как следует из предыдущего изложения, локальные цели эконо­мической стратегии инициируются внешними и внутренними фак­торам и: детерминантами «национального ромба», региональными де­терминантами и стратегическим потенциалом фирмы. Их совместное влияние позволяет сформировать миссию фирмы, ее производствен­ный профиль и конкурентный статус.

Формирование миссии фирмы является важнейшим элементом (целью) экономической стратегии. Миссией принято называть ос­новную общую цель — четко выраженную причину существования фирмы. Формулировка миссии фирмы должна содержать следующие элементы:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основных рынков и основных технологий. Миссия отвечает на во­прос, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, задавая ей набор ограничений и условий функционирования.

3. Культура фирмы. То есть ответы на вопросы, какого типа ра­бочий климат существует внутри фирмы, какого типа людей привле­кает этот климат. Иначе говоря, культура—это имидж фирмы, ее положение, представление о ней в общественном сознании.

Миссия фирмы должна служить фактором привлечения клиен­тов, она должна показывать, какие потребности клиента фирма может удовлетворить наиболее эффективно. Общеизвестен пример форму­лирования миссии компании «Форд» — «предоставление людям де­шевого транспорта».

Формулировка миссии может иметь разный уровень детализации: от локальных, детализированных до глобальных, широких понятий. Выработка миссии — сложный многоэтапный процесс. Он должен осуществляться главными менеджерами фирмы.

Миссия должна удовлетворять строгим критериям. Иногда мис­сия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного дол­га». В этом случае миссия не пригодна для выработки стратегии раз­вития фирмы. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:

• понятной;

• передаваемой людям;

• вызывающей доверие;

• пригодной к использованию.

Необходимо оценивать миссию по этим критериям. Если миссия уже сформулирована ранее, необходимо согласовать изменения (если они требуются), чтобы миссия им соответствовала. Если существую­щий текст миссии патетический, но представляет собой бессмыслен­ный набор слов, необходимо принять новый текст миссии.

На следующем этапе необходимо согласовать небольшое число целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху фирмы, заявленному в миссии. Эти факторы призваны ответить на вопросы типа «что, чем, как, когда, для кого?» в отношении фирмы и обычно называются крити­ческими факторами успеха (КФУ). Рекомендуется сформулировать не более восьми КФУ.

Процесс выработки КФУ целесообразно начинать с проведения «мозговой атаки», во время которой даются краткие определения всех факторов, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на достижение миссии. Из этих факторов выбирают наиболее кри­тичные для достижения миссии. Они должны отвечать на вопрос «какой цели это поможет нам достичь?».

После сокращения числа факторов до восьми результат должен отражать ключевые составляющие фирмы и ее связи с другими ор­ганизациями. Обычно это связи с поставщиками, покупателями, пер­соналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования.

Этот перечень областей можно использовать для оценки КФУ с точки зре­ния учета полноты ключевых для фирмы моментов. По-настоящему; критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой от дельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии фирмы. Если все подцели достигнуты, из этого должно вытекать успеш­ное достижение фирмой своей миссии. Таким образом, каждый КФУ необходим для миссии, все вместе эти факторы достаточны для до­стижения миссии.

Выбор миссии фирмы — это первый шаг на пути к процвета­нию или банкротству. Ограничительное толкование миссии фирмы (Г. Форд: «Мы готовы дать покупателю автомобиль любого цвета, если он — черный») отрицательно сказывается на способности фир­мы гибко реагировать на изменение требований рынка. Расшири­тельное толкование миссии («Наша фирма выпускает транспортные средства на любой вкус») может существенно снизить продуктивность использования фирменных ресурсов и в конечном итоге — привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы.

Миссия фирмы предопределяет ее производственный профиль, то есть состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми располагает фирма для выпуска товаров (услуг), удовле­творяющих запросы покупателей в обслуживаемых сегментах рынка. Производственный профиль характеризует приспособленность про­изводственного аппарата фирмы к достаточно длительному выпуску определенного набора товаров и услуг. Формирование производст­венного профиля фирмы — процесс достаточно сложный, зависящий от многих равнонаправленных факторов.

В дополнение к сказанному в главе 2 отметим следующее. Фор­мирование производственного профиля фирмы тесно связано с двумя основополагающими моментами: учетом интересов каждого из участ­ников процесса создания и вывода на рынок того или иного товара и учетом положения фирмы как общественного института (рис. 6.3).

Из закономерности эквифинальности систем следует, что фирма обладает предельными возможностями выпуска продукции. Произ­водственный профиль отражает эти предельные возможности, огра­ничивая товарный ассортимент, к изготовлению которого приспо­сабливается фирма. Это ограничение характеризуется категорией, именуемой широтой
производственного профиля, то есть размером множества продуктов, которое может выпускать (выводить на рынок) фирма без существенных изменений в составе, структуре и качест­венных характеристиках всех видов ресурсов, которыми располагает фирма.

Следует отметить, что широта профиля является одним из важ­нейших объектов стратегического управления. Чрезмерно узкий про­филь, то есть весьма ограниченный товарный ассортимент, который способна выпускать фирма, с одной стороны, позволяет применять высокопроизводительное оборудование и за счет этого получать по­ложительный эффект масштабов производства. С другой стороны, узкоспециализированная фирма обладает большой инерционностью, она консервативна по отношению к процессу обновления продукции выводу на рынок новых товаров, проходу по новым сегментам рынка и другим средствам поддержания высокого уровня конкурентной преимущества.

Чрезмерная широта производственного профиля приводит к необходимости значительного увеличения инвестиций в материально-техническую базу для придания ей свойств внутренней гибкости. В то же время широкий профиль способствует быстрому захвату новых сегментов рынка, обеспечивает маневренность фирмы, ее внешнюю гибкость.

Таким образом, экономическая стратегия должна формировать правила и приемы нахождения предпочтительной (оптимальной) ши­роты производственного профиля применительно к потенциальному уровню нестабильности внешней среды.

Другой важнейшей агрегированной локальной целью экономи­ческой стратегии является формирование конкурентного статуса фирмы. Отметим, что названные дне агрегированные цели (формирование миссии и конкурентного статуса фирмы) взаимосвязаны и непроти­воречивы. Они поддерживают и дополняют друг друга. Если миссия отвечает на вопросы что
и для кого
производить, то конкурентный статус фирмы — к а к производить, какими средствами, чтобы сохра­нить конкурентное преимущество. И миссия, и конкурентный статус зависят
от внешних факторов. Миссия формируется в предвидении будущих возможностей сформировать требуемый для выживания стратегический потенциал и (после его формирования) может изме­няться под воздействием стратегического потенциала. Конкурентный статус зависит
от стратегического потенциала.

Поскольку достижение каждой из агрегированных локальных це­лей представляет собой сложный, многоступенчатый процесс реали­зации взаимоувязанной по времени и ресурсам разнообразной дея­тельности, необходимо выделить детализированные
локальные цели экономической стратегии. Эти локальные цели могут иметь импли­цитный (то есть подразумеваемый, невыраженный) и эксплицитный (имеющий открытое выражение) характер.

Что в данном случае имеется в виду?

Рассмотрим пример подхода к формированию миссии фирмы. Для того чтобы определить, что, сколько
и для кого
производить, не­обходимо решить три взаимосвязанные задачи. Во-первых, необхо­димо выяснить, в каких отраслях потребления (стратегических зонах хозяйствования) сложились наиболее благоприятные условия для функционирования фирмы. Во-вторых, необходимо определить, где, у кого, на каких
условиях можно будет приобретать требуемые для производства ресурсы. В-третьих, нужно четко представлять себе по­тенциальные «угрозы» и благоприятное отношение со стороны многочисленных групп стратегического влияния (начиная от власт­ных структур, кончая обществами защиты животных, любителей пива и т. п. контактными аудиториями), ожидающие фирму в случае вы­бора той или иной миссии.

Эти цели трудно, а порой и невозможно, квантифицировать. Можно лишь подразумевать, что мы учли все за и против, выбрав ту или иную стратегическую зону хозяйствования, зону стратегических ресурсов, оценив степень «благоприятствования», влияния той или иной группы, контактной аудитории и т. д. Поэтому такие детализи­рованные локальные цели будут иметь имплицитный характер.

Однако как только взаимоотношения фирмы с потенциальными потребителями продукции, поставщиками ресурсов и группами влия­ния приобретут характер конкретных соглашении,
то есть, когда они будут выражены категорией рыночных трансакций, эти локальные цели становятся измеримыми, ориентированными во времени, до­стижимыми и взаимно поддерживающими (если, конечно, вся работа по формированию портфеля трансакций базируется на системном подходе и выполняется высококвалифицированным персоналом). Следовательно, детализированные имплицитные цели должны быть преобразованы в конкретизированные
эксплицитные цели. Это, d свою очередь, позволит вырабатывать конкретные правила и приемы достижения локальных целей экономической стратегии, а также оп­ределить весь необходимый спектр видов деятельности, обеспечива­ющих реализацию этих правил и приемов. Примерная структуриза­ция проблемы формирования экономической стратегии фирмы и де­композиции глобальной цели приведена на схеме 6.2, из которой следует, что глобальная цель экономической стратегии — создание и поддержание конкурентного преимущества — может быть достигнута только в случае выполнения комплекса сложных работ, взаимоувя­занных по времени и ресурсам. Из приведенной структуры также следует, что основные усилия при выработке экономической страте­гии должны быть направлены на формирование портфеля стратеги­ческих трансакций, конкретизирующих цели и средства их дости­жения.

Отметим также, что система формирования экономической стра­тегии динамична. Наличие обратных связей между портфелем стра­тегических трансакции и агрегированными локальными целями свидетельствует о необходимости осуществления постоянного монито­ринга ситуации во внешней и внутренней сферах деятельности фир­мы и внесения корректив как в миссию и в конкурентный статус фирмы, так и в портфель стратегических трансакций.

Исходя из существа и особенностей экономической стратегии, можно выделить следующие этапы формирования экономической стратегии:

1. Анализ нестабильности внешней среды фирмы и выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозиру­емого уровня нестабильности в исследуемой перспективе.

2. Анализ достигнутого уровня конкурентного статуса фирмы и выявление локальных стратегических целей, достижение которых по­зволит в условиях прогнозируемого уровня нестабильности внешней среды обеспечить конкурентное преимущество фирмы.

3. Выбор наиболее экономически эффективных средств достиже­ния стратегических целей за счет усиления стратегического потен­циала фирмы и более полного использования благоприятных усло­вий, формируемых детерминантами «национального ромба».

4. Разработка и реализация стратегической программы техниче­ского и социального развития фирмы на планируемую перспективу, корректирование, ее с учетом анализа «обратных связей».