Ирина Дятловская, директор консультационного центра «Конкордия»
В западном мире не ослабевает интерес к сценарному планированию. Раскрытию этой темы посвящен десяток сильных порталов, выходят несколько специализированных журналов, наиболее известные из которых “Scenario and strategy planning”, “Futures Research Quarterly”, “Long Range Planning” и др. Лидеры консультационного рынка, в том числе и McKinsey, широко используют эту системную методологию, а стоимость одного дня работы у ведущих консультационных компаний с командой стокхойлдеров, специализирующихся в проведении сценарного планирования составляет шестизначные суммы. На пространстве стран СНГ до сих пор, к сожалению, не переведено ни одной книги по сценарному планированию. За последний год в деловой прессе, освещающей вопросы стратегического управления, опубликовано только четыре-пять статей по сценарному подходу. К редким обнадеживающим исключениям можно отнести серию публикаций в журнале “Экономические стратегии” (13, 14, 15) и выведение на рынок консультационно-внедренческих услуг Курчатовским институтом (www.kiae.ru) по реструктуризации предприятий авиакосмической, электронной и оборонной промушленности с использованием этой системной методологии. Чем объяснить такой разрыв в восприятии и использовании достижений мировой менеджерской теории и практики? Десяток книг и сотни статей по Balance Scorecard, хорошему но весьма ограниченному инструменту, и единичные публикации по такой серьезнейшей методологии. Впрочем, наверное, ответ находится на поверхности. Многие ли из стран СНГ имеют стратегии на 10-25 летнюю перспективу? Многие ли из отраслей имеют планы развития с таким же временными рамками? А жизнь показывает, что если не разрабатываешь сценарии и реализуешь собственные стратегии, то вынужден жить по чужим. И примеров тому множество.
Контент-анализ сайтов и размещенных на них статей российских консультационных компаний, предлагающих услуги по стратегическому планированию показывает, что до сих пор парадигма традиционного стратегического планирования является доминирующей, когда специалисты опираются на прогнозы, исходя из посылки, что мы живем в предсказуемом окружении. Это тем более удивляет - ведь все мы совсем недавно прошли через ряд непредвиденных и не предсказанных событий в виде развала СССР, разноцветных революций, неудачных реформ и т.п. Стратегии, построенные на подобных посылках, преобразуются в планы, которые замораживаются в структурах и бюджетах. Интересно сколько томов, разработанных стратегических планов пылятся на полках, потому что они обесценились при неудачных прогнозах развития в целом российской экономики и многих ее отраслей. Впрочем, и сама автор переосмыслила свой подход к разработке стратегии, когда четыре года назад разработанный нами план для лучшей белорусской общественно-политической газеты, уже принесший ей увеличение тиража, объемы привлекаемой рекламы, выручки и прибыли “вдруг” оказался невостребованным, поскольку серьезно изменилась политика государственного регулирования в отношениях независимых СМИ.
В условиях высокой неопределенности и быстрых изменений окружающей среды разрабатывать стратегию с опорой на единственный вероятностный прогноз является слишком рискованным. В сегодняшнем мире часто бывают скачки, внезапные перемены, события, которые просто невозможно предвидеть. В нестабильном окружении существует множество возможных вариантов будущего. Основным смыслом сценарного планирования является конструирование, создание различных “историй”, различных и одинаково правдоподобных вариантов развития будущего, которые являются хорошо структурированными и логичными. Таким образом, стратегия перестает быть жестким планом и приобретает необходимую гибкость для того, чтобы организация оставалась успешной при различных вариантах развития будущего. Мировые лидеры отходят от соблазнов делать ставку только на наиболее вероятные прогнозы. Основные различия между традиционным стратегическим планированием и сценарным подходом представлены в таблице 1.
Таблица 1. Базовые предпосылки сценарного подхода и традиционного стратегического планирования.
| Традиционных подход | Сценарный подход |
| Будущее может быть предсказано (путем экстраполяции теперешних тенденций, экспертных оценок, профессиональных прогнозов и т.д.) | На будущее влияют различные движущие силы и оно всегда является неопределенным. |
| Стратегия создается в конкретные временные рамки и закрепляется в стратегическом плане, который является руководством к действию. | Необходимо построить сценарии возможных вариантов развития событий в будущем, на базе чего, сформулировать и впоследствии выбрать стратегические альтернативы, работоспособные в каждом сценарии, что явится базой для интегрированной стратегии. |
| Существуют наилучшие стратегические решения. | “Что хорошо сегодня, может быть плохим завтра”. В ситуациях с большой неопределенностью наиболее рискованные и ответственные решения могут откладываться до получения большей информации об окружающей среде. |
| После создания плана начинается внедрение или осуществление стратегии. | Стратегия перестает быть единовременной акцией, а превращается в серию стратегических решений. |
Тем не менее, традиционная и сценарная парадигмы не являются антагонистическими и вовсе не разделены непреодолимой пропастью. В традиционных отраслях с невысоким уровнем неопределенности при относительно не больших сроках планирования (до 3-х) лет вполне могут использоваться традиционные метода стратегического планирования SWOT-анализ, матричные методы, анализ пяти сил М.Портера и т.д. Более того, при формировании бизнес-портфеля матричные методы могут использоваться внутри сценарного подхода. Следует также заметить, что “жесткая” традиционная парадигма – это скорее упрощение, сделанное в иллюстративных целях. В реальной действительности, даже если стратегия разрабатывается в рамках этой парадигмы, то в ней также предусматриваются способы мониторинга окружающей среды, хеджирование рисков стратегических выборов и возможность корректировки стратегии, хотя это полностью не снимает ее ограничений и проблем практического характера.
Рис.1 Отношение между традиционным стратегическим планированием и сценарным подходом.
В классических работах (1,2,3,4,6,7) сформулированы основные принципы, особенности организации процесса сценарного планирования, правила построения сценариев, основные ошибки или ловушки сценарного планирования.
На сегодняшний момент существует несколько разных школ сценарного планирования, которые отличаются и концептуально и еще больше содержанием конкретных методов. У исследователей нет единого мнения по поводу статуса сценарного планирования. Среди одних специалистов преобладает мнение, что сценарное планирование является одним из важнейших инструментов проверки стратегических решений. Другая часть авторов считает, что его основное предназначение – это развитие стратегического мышления и способ задания рамок для стратегического планирования. Третьи считают его основным методом развития самообучающейся организации. Четвертые используют его в качестве методологии разработки стратегии. Мы разделяем пятый, наиболее широкий подход в “позиционировании” сценарного планирования, определяя его как системный инструмент стратегического управления, включающий все ранее обозначенные его предназначения.
В процессе сценарного планирования различными авторами выделяется от 6 до 12 различных этапов. В нашей практике работы с предприятиями энергетической, строительной и образовательной отраслей мы использовали схему, представленную на рисунке 2.
Рис 2. Этапы сценарного планирования.
В сценарном планировании одинаково важным является как процесс создания новых ментальных моделей, так и организация коммуникационных процессов и различных форм командного взаимодействия, обеспечивающие их выработку, адаптацию и дальнейшее воплощение. В данной статье большее внимание уделяется когнитивным методам создания стратегии. Тем не менее, коротко обозначим коммуникационно-организационные методы консультантов и клиентских команд, используемые в нашей практике. Весь процесс разработки стратегии с использованием сценарного подхода занимает для монобизнеса два-четыре месяца, для холдингов в два-три раза больше. Первый этап проводится в течение одной-полутора недель, сбор внешней информации и подготовка к работе на следующем этапе длится от полутора недель до месяца, мозговые штурмы на втором этапе и работа с малыми группами на третьем по одному дню, написание сценариев и их корректировка – две-четыре недели, подготовка к стратегическим сессиям по две-четыре недели и проведение сессий по одному дню. Написание и доработка программных документов – от двух недель. Таким образом, клиентская команда, включая собственников и топ-менеджеров, должна быть готова выделить не менее пяти полных рабочих дней только на групповую работу.
Рассмотрим основные задачи и методы работы на определенных этапах.
Установление целей, задание основных параметров, идентификация ключевых вопросов. Очень многое в обеспечении успешности сценарного планирования зависит от первого этапа, заключающегося в определении границ и установлении фокуса сценариев. Команда консультантов вместе с командой клиента еще до начала работ должны определиться в следующих вопросах:
каков оптимальный для данной компании (отрасли) временной горизонт сценариев;
каков географический масштаб сценариев;
для каких бизнес объединений, бизнес единиц или продуктов разрабатывается проект;
установление неизбежных границ для будущего плана;
установление временных рамок и обязательств для разработчиков.
Одним из условий успешного использования сценарного подхода является выделение центральных вопросов. Например, таких как следует ли заниматься новым видом деловой активности, следует ли приобретать новый бизнес или запускать новую линию продукции, следует ли инвестировать в модернизацию производства. В процессе осмысления подобных вопросов выбирается наиболее важные из них, задавая таким образом отчетливую определенную рамку для всей работы со сценариями. Следует подчеркнуть, что далеко не для каждого случая, не для каждой отрасли, не для каждой компании сценарии должны быть сфокусированы на предполагаемых типах решений. Тем не менее, сценарии являются наиболее мощным инструментом изучения самых важных областей рисков и возможностей. Наш опыт показывает, что легче всего искать ответы на вопросы о выходе на новые рынки и инвестиции в новые продукты и технологии. Наиболее сложно искать ответ на вопрос, каким будет бизнес-портфель организации. Весьма перспективным мы считаем подход, предложенный Kees van der Heijden (7,6). Он считает, что сценарии должны быть изначально сфокусированы вокруг вопросов изменения “бизнес-идеи” - будущей успешной модели бизнеса, позволяющей через предоставление большей ценности клиенту за счет лучших ключевых компетенций зарабатывать прибыль, обеспечивающую выживание и развитие организации.
На этом этапе критически важно организовать интервью с собственниками, менеджерами, в которых необходимо выяснить их точку зрения на то, какие вопросы в развитии компании являются наиболее важными, какие типы решений необходимо принять в результате предстоящей работы. В интервью также желательно выяснить наиболее важные источники информации для последующего анализа и отобрать участников для будущих work shops и мозговых штурмов. В заключении этого этапа необходимо предоставить собственникам и руководителям обратную связь, в которой делается заключение по результатам идентификации ключевых вопросов, после чего придти к взаимному соглашению по этому вопросу.
Выделение ключевых и неопределенных факторов со стороны внешнего окружения. Задачей объединенной команды разработчиков на этом этапе является выделение тех вопросов (факторов) которые будут иметь наиболее значительное влияние на будущее;
установление наиболее важных факторов и тенденций, которые будут оказывать влияние на бизнес;
разделение предопределенных элементов от неопределенных факторов;
установление взаимоотношений между двумя группами этих критических факторов;
Полезен на этой стадии поиск ответов на такие типовые вопросы: в какой степени отдельные силы усиливают друг друга: действуют независимо или мешают друг другу, в каком виде проявляется каждое усиление, независимость или противоречие.
В сценарном планировании на этом этапе используются такие хорошо известные специальные методы, как PEST-анализ, который изучает политические, социальные, экономические, технологические изменения окружающей среды, анализ поля сил, матрицы влияния на ситуацию, анализ корневых причин, и общие - системный подход (системная динамика), диалектическая логика. Следует подчеркнуть, что последние на этом этапе используются в целях выделения и анализа ключевых и неопределенных факторов, влияющих на бизнес систему, а на двух последующих этапах они используются уже для “сборки” и синтеза в построении и очищении сценариев.
Рис 3. Базовые элементы формирования сценариев.
Создание скелетов сценариев. Существует несколько методов создания базовой логики сценариев. Их можно разделить индуктивные и дедуктивные. Среди индуктивных наиболее известны метод “знаковых” событий и метод модификации официального будущего. К дедуктивным относится метод построения сценарных матриц.
Метод “знаковых” событий предполагает поиск ответов на такие вопросы:
какие наиболее важные события могут повлиять на наш бизнес;
к чему могут привести такие события;
какая вероятная цепочка обстоятельств может привести к таким событиям;
Из ответов на эти вопросы команда может построить схемы, карты, описание историй будущего, которые определят многие стратегические решения настоящего. Такой подход требует чрезвычайно высокой открытости мышления и хороших творческих возможностей у членов команды.
Техника модификации “официального будущего” основана на выделении наиболее важных компонентов из официальных планов и программ, аналитических материалов и прогнозов. Из них выделяется официальная трактовка движущих сил и неопределенностей. После этого, проводится мозговой штурм, в котором рассматриваются другие версии, отличающиеся от “официальных историй” о будущем.
Построение сценарных матриц может осуществляться в разных вариантах. Наиболее простыми и популярными являются техники GBU и BEAR. В первом методе сценарии фокусируются вокруг наиболее желательных (good), нежелательных (bed) и опасных (ugly) вариантах развития событий. BEAR метод концентрируется на уровнях изменений: низком, среднем и высоком - в экономике, демографических особенностях, потребительском спросе и т.д. Часто используемой разновидностью также является построение “два на два” сценарных матриц. Например, на развитие пивной отрасли влияют отношение населения к потреблению данного вида алкогольных напитков и, с другой стороны, законодательная база, регулирующая международную и внутреннюю торговлю. На развитие современной образовательной индустрии - два таких неопределенных фактора, как общий уровень развития экономики и отношение населения к получению высшего образования (рисунок 4). По комбинациям указанных факторов нашими клиентами были выделены четыре сценария, которые далее наращивались другими значимыми факторами - политическими изменениями, изменчивым экономическим ростом, результатами реформ, созданием новых образовательных технологий, которые влияют на развитие отраслей и будут по-разному меняться в будущем, определяя разные конфигурации сценариев. С другой стороны, в указанные сценарии были включены также и важные предопределенные элементы, например, демографические тренды, изменение структуры семейных расходов в связи с ростом доходов. Таким образом, используя сочетание метода “знаковых событий” и “матричного метода”, были построены четыре сценария с учетом восьми параметров. Мировые сценарии в развитии высшего образования с использованием GBU и BEAR представлены в работе Real Miller (5). Практика показывает, что иногда очевидно, как неопределенности и движущие силы должны включаться в разворачивание сценариев, иногда нет.
Рис.4 Промежуточная матрица сценариев развития высшего образован
Построение логики сценариев является творческим процессом. Здесь очень важным является квалификация консультантов, их опыт в использовании разных теоретических конструктов и методологии в помощи клиентской команде в построении новых ментальных моделей и каркасов историй.
Наполнение и очищение грубых сценариев. На указанном этапе скелеты сценариев приобретают плоть, превращаясь в связанные логические “истории о будущем”. Наиболее подробно методы, техники и инструменты работы на данном этапе описаны в работах 1, 3, 4. В них рассматриваются следующие инструменты: системный подход, метод построения рассказов или историй, учет характеристик лидеров, рассмотрение победителей и проигравших в рыночной конкуренции, кризисы и вызовы, хорошие и плохие новости, эволюционные и революционные изменение, тектонические сдвиги, безграничные возможности и непрерывный транзит и некоторые другие. В наших проектах для лидеров белорусских отраслей мы учитывали возможные варианты изменений межгосударственных отношений, геополитической ориентации страны, образцов и трендов развития соответствующих отраслей в мире и стране. Приведем примеры лишь наиболее важных и эвристичных методов наполнения сценариев, которые могут широко использоваться в любых отраслях.
Метод “построение рассказов” по своей сути близок к методу знаковых событий и является его логическим продолжением и расширением. В группой работе объединенной командой разработчиков осуществляется поиск ответов на следующие вопросы - какова стартовая точка разворачивания событий по тому или иному сценарию; какая последовательность событий, влияющая на наш бизнес, произойдет в случае наступления того или иного сценария; как будут взаимодействовать изменяющиеся части отрасли; как будут комбинироваться элементы базовой логики в каждом из вариантов; что необходимо, чтобы поставить окончательную точку в сценарии. Наиболее значимым вопросом в построении и наполнении рассказов является вопрос – что если?
Под “кризисами и вызовами” понимается прогнозирование наиболее значимых событий, создающих самые серьезные угрозы для развития бизнеса, но с другой стороны, открывающие возможности и для самого бизнеса, и для смежных с ним отраслей. Например, нефтяной кризис 80-х годов с одной стороны вызвал серьезные изменения в раскладе сил основных рыночных игроков в отрасли, а с другой стороны способствовал развитию энергосберегающих технологий в различных энергоемких отраслях в развитых странах мира. Карибский кризис способствовал созданию новых технологий противоядерной защиты в оборонной промышленности США.
“Эволюционные изменения” предполагают учитывать наполнении сценариев такие переменные, как стадии развития отраслей, изменение предпочтений и вкусов покупателей в отношении новых продуктов и т.п. Какие стеновые материалы предпочтут строители в десяти- пятнадцатилетней перспективе при строительстве новых зданий? Какие технологии утепления будут более востребованы – легкие штукатурные или с использованием стеклобетона?
“Революционные изменения” рассматриваются как разрыв привычных моделей политического и экономического устройства мира. Например, изменение в американской политике и экономике, произошедшие после 11 сентября или потрясение тихоокеанской экономики после цунами могут иметь разные вектора развития. Каким образом изменения геополитических ориентаций Грузии, Украины, Киргизии скажутся на изменении условий для ведения бизнеса в этих странах.
Под “тектоническими сдвигами” понимается моделирование последствий таких масштабных событий, как распад социалистической системы, формирование единого европейского экономического пространства и т.д.
“Экономические и политических циклы” являются очень важными, но часто не предсказуемыми, например бум покупки недвижимости в Минске, Лондоне или Москве, колебания цен на нефть, формирование электоральных предпочтений лидеров и разных политических партий на выборах. Их также важно учитывать для понимания разных вариантов развития будущего.
“Безграничные возможности” задают основные вектора будущего развития: Интернет-технологии, бесшовная хирургия, беспроводные технологии и т.п.
“Непрерывный транзит” - поиск новых форм взаимодействия наднациональными экономическими и финансовыми институтами и изменением законодательной базы едущих мировых держав, создание новых экономических альянсов и союзов, изменение правил ВТО, списание крупных долгов или решения об экономических санкциях.
Наш собственный опыт показывает, что для этого этапа не существует жестких рецептов. Выбор инструментов наполнения и очищения сценариев часто диктуется базовой логикой сценария, зависит от характера и масштаба компании, ее стратегических намерений, отраслевых особенностей и методологической оснащенности консультантов и представителей клиентской команды.
Хорошим подспорьем в организации работы на этом и предыдущем этапе является использование таких методов, как short листы ключевых факторов и тенденций, различного рода визуализация (схемы, рисунки, матрицы), мозговой штурм, выпуск коротких бюллетеней по разработанным сценариям и сбор предложений по их доработке.
Создание стратегических выборов.
Основной смысл сценарного планирования легко передается такой популярной метафорой (7, 8), в которой сами сценарии рассматриваются как разные наборы параметров, устанавливаемые в аэродинамической трубе, а основная задача конструкторов, дизайнеров, разработчиков спроектировать такой самолет, который был бы надежен и эффективен в реальных полетах. В ранних школах сценарного планирования фокус внимания и усилий специалистов находился в области разработки сценариев (набора параметров для “аэродинамической трубы”), после чего существующие стратегические альтернативы проверялись на жизнеспособность в этих сценариях. Проведенный нами обзор последних публикаций по этой теме показывает, что фокус сценарного планирования все больше смещается в развитие технологии “конструирования самолетов”. Теоретиками и практиками создаются новые подходы к тому, как усовершенствовать “конструкцию самолета” - как помочь клиентам генерировать и отбирать лучшие альтернативы развития их организаций.
Вначале этого этапа решается такая важная задача как определение ключевых элементов успешной стратегии (9) или идентификация лучшей бизнес идеи компании для будущего (7).
Совокупность действий на этом этапе может выглядеть следующим образом:
идентификация элементов стратегии и модели бизнеса;
их проверка во всех сценариях;
решения по каждому сценарию, если будущие события начинают развиваться именно по нему;
создание наброска простого плана по каждому сценарию;
Для проверки лучшей бизнес идеи компании для будущего Kees van der Heijden (6,7) предлагает выполнять следующие действия на данном этапе:
идентификация эволюции потребительских ценностей в каждом сценарии;
определение сильных и слабых сторон;
генерация выборов, отвечающих новым потребительским ценностям и альтернатив, обеспечивающих развитие конкурентных преимуществ;
Все стратегические решения он предлагает разделить на две зоны:
решения связанные с портфолио - развитие рынка, развитие продукта, выход на новые рынки, концентрическая диверсификация, перенесение существующих компетенций на смежные рынки, слияние и поглощение других организаций;
серия решений, связанных с внутренними возможностями организации. Например, такими как развитие новых компетенций в области исследования и разработок, развитие клиентоориентированной культуры в организации, обеспечивающие лучший доступ к клиенту и уровень из обслуживания, инвестиции в снижение затрат.
Следует подчеркнуть, что указанные две группы альтернатив тесно взаимосвязаны, но мы предостерегаем наших клиентов от попыток кардинально менять ключевые компетенции компании, показывая, что это наиболее ценный и трудно создаваемый элемент стратегии, что согласуется с мнениями большинства современных специалистов по стратегическому планированию.
При таком подходе сценарии используются не только как тесты, а прежде всего как триггеры, запускающие идеи новых альтернатив. Причем сценарное планирование не претендует на монополию создания хороших альтернатив будущего стратегического развития. Они могут создаваться и интуитивно, и в рамках других концепций стратегического анализа и планирования. В частности, на наш взгляд в указанной работе (7) Kees van der Heijen фактически успешно трансформируются типовые стратегии, разработанные в ADL LC и некоторых других портфельных матрицах.
Ian Wilson (9) предлагает действовать следующим образом:
определение ключевых элементов успешной стратегии, таких как географический масштаб, фокус в маркетинге, основы конкурентоспособности, продуктовый ряд и т.п.
анализ каждого сценария в определении оптимального состава для каждого стратегического элемента. Например, что будет лучшей маркетинговой стратегией для сценария А, для сценария В.
обзор этих сценарно-специфических элементов, определяющих наиболее гибкий выбор для каждого стратегического элемента;
Интеграция этих стратегических выборов в общую скоординированную бизнес-стратегию происходит на завершающем этапе. Критически важным для реализации последних этапов является тщательная подготовка команды консультантов к двум сессиям, взаимные консультации с формальными и неформальными лидерами по базовым схемам, проектам решений и т.д. Практика рассылки бюллетеней с промежуточными и окончательными результатами разработки стратегии также весьма полезна.
Выбор альтернатив и создание интегрированной стратегии, работающей во всех сценариях.
Может осуществляться следующим образом:
сравнение планов для каждого сценария и выделение общих элементов для включения в корневой бизнес-план, который обеспечивает успех, как бы ни развернулись события в будущем;
создание корневого плана;
проверка корневого плана на работоспособность во всех сценариях;
проверка внутренней непротиворечивости синтезированного нового плана;
проверка “достаточности” в данных условиях полноты решений в области стратегии.
Практика показывает, что одни стратегические альтернативы являются привлекательными во всех сценариях, другие являются привлекательными в сценарии. В, но совершенно проваливаются в сценарии А, серьезно увеличивая риски для компании. Третьи, являясь привлекательными в одном сценарии, менее интересны по отношении с другими альтернативами в других сценариях. В последнее десятилетие в сценарном планировании широко используется и развивается понятие временных и иных опционов (10, 13), при которых переосмысливается понятие стратегических альтернатив не как обязанности, а как права им следовать. Причем, для принятия стратегических решений в области с высокой неопределенностью предлагаются техники, сходные с методами принятия решений на фондовых рынках, когда покупается опцион на право принять решение в будущем, когда появится больше информации.
С другой стороны, сценарное планирование особенно необходимо для тех случаев, когда компания демонстрирует стратегию активного формирования рынка, инновационную стратегию – когда ею делаются крупные ставки, последствия которых могут быть очень серьезными для будущего организации. Разработку планов защитных действий в случае неблагоприятных последствий “крупных ставок” лучше всего осуществлять в рамках разработанных сценариев.
Тем не менее, нельзя не отметить и ряд практических сложностей и проблем, с которыми мы сталкивались в работе с клиентами при использовании этого подхода. Во-первых, это большая затрата времени менеджеров и собственников. Второе – недостаточная теоретическая проработанность и обоснованность различных способов фокусировки сценариев. Третье - сложность выбора из множества вариантов развития будущего, которые, как правило, сводятся к трем-четырем сценариям. Четвертое - это большая трудоемкость тестирования стратегических альтернатив во всех сценариях и создание интегрированной стратегии.
Однако, кто рискнет утверждать, что работа с будущим - легкое дело? Прежде всего, сценарный подход может быть полезен при его использовании в сокращенном варианте в решении задач тестирования и развития существующей стратегии, когда временные затраты существенно ниже. Он также помогает определить контекст, позволяющий собственникам и топ-менеджерам тестировать другие приемы прогнозирования тенденций развития внешней среды, такие как метод Дельфи или использование методов моделирования. При полноформатном использовании этой методологии создается “самая благоприятная и питательная среда” для порождения и выращивания новых стратегических альтернатив, и новый механизм их “естественного отбора”, обеспечивающие живучесть и работоспособность стратегии Как и любая системная методология, сценарный подход постоянно развивается, состыковывая и встраивая в свою методологию новые прогрессивные более локальные теории и практики - создание стоимости бизнеса, эффективные отраслевые бизнес-модели, конкурентные преимущества и т.д.
В заключении. Получают ли организации, использующие сценарное планирование тот “золотой ключик”, который легко открывает им дверь в счастливое будущее? Нет. Поскольку, как мы отмечали вначале нашей статьи, будущее является неопределенным, а хорошая стратегия является условием необходимым, но не достаточным для достижения рыночного успеха. Но таким организациям удается серьезно снизить неопределенность, приобрести большую уверенность и гибкость в выборах, понимание того, как нужно поступать, если события развернуться по тому или иному варианту. Их стратегии становится гораздо более надежными, работоспособными и гибкими. Им удается снизить риски масштабных инвестиций через разработку планов действий в случае разворачивания того или иного сценария, выделить ту часть стратегических вопросов, решения по которым лучше принять при получении большей информации, что улучшает их качество. Таким образом, стратегические “выходы”, полученные в результате действий на рассмотренных в статье этапах превращаются во “входы” при следующих итерациях, и процесс стратегического планирования в установленные сроки превращается в непрерывный процесс стратегического управления. Мы убеждены, что сценарный подход – это не новомодная “штучка”, а действительно один из самых мощных инструментов, позволяющий поднять стратегическое управление организациями на более высокий уровень в условиях современного быстро меняющегося мира.
Список
литературы
Jay Ogilvy, Peter Schwartz, Plotting Your Scenarios. Global Business Network. December, 2004.
Godet Michel, Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool, Economica, 2001.
James A. Ogilvy, Creating Better Futures: Scenario Planning as a Tool for a Better Tomorrow, Oxford University Press, 2002.
Liam Fahey, Robert Randall/ Learning from the Future, John Wiley&Sons Limited, 1998.
Riel Miller. The Future of the Tertiary Education Sector: Scenarios for a Learning Society. www.simul-conf.com. December, 2003.
Kees van der Heijen. Scenarios – The Art of Strategic Conversation, John Wiley&Sons Limited, 1996
Kees van der Heijen, Scenarios, Strategies and the Strategy Process. Nijenrode University Press, 1997.
Tony Hodgson. Strategic Thinking With Scenarios. www.metabridge.com
Ian Wilson. From Scenario Thinking to Strategic Action. On the Horizon, 5(3), 1997, 1, 3-6.
Bradley Hoyt. Beyond scenarios: strategy alternatives using strategy options. Global Business Network. June/July, 2001.
М.Портер, Дж. Самплер, С.К. Прахалад и др. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М, Альпина, 2002 г., стр. 311-316.
С.А.Попов. Стратегическое управление. М, Инфра-М, 2000 г., стр. 74-78.
Кевин Койн, Сому Субраманьям. Как упорядочить процесс разработки стратегии. “Экономические стратегии”, № 4, 2001 г.
Владимир Данников. Применение сценариев в нефтегазовом бизнесе. “Экономические Стратегии”, № 5-6, 2004 г., стр. 86-89.
Ирина Подоляк, Виктор Сараев. Опыт сценарного программирования процессов глобализации. “Экономические стратегии”, № 7, 2004 г., стр. 24-30.