Реферат
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.
В первой главе излагаются определения понятия малого предпринимательства, общестатистические и теоретические основы становления данного вида деятельности в российских условиях, изучается и анализируется современное состояние развития малого предпринимательства в России в 0000 году.
Во второй главе, для выявления наиболее типичных управленческих проблем на малых предприятиях нашего района, при содействии администрации МО «ХХХ» приводятся данные анкетирования 00 МП города. Собранный материал разбит на 00 блоков, в соответствии с основными функциями управления персоналом, по каждому из блоков проводится детальный анализ полученных результатов, вырабатывается комплекс рекомендаций и предложений по вопросам совершенствования управленческой деятельности МП города.
В третьей главе, на основании полученных результатов, с точки зрения управления персоналом, выделяется успешно действующее предприятие НПП ООО «ХХХ», проводится экономический анализ его деятельности.
В заключении подводится общий итог проделанной работы, и даются обобщенные рекомендации по практическому использованию результатов и рекомендаций настоящего дипломного проекта.
Дипломный проект содержит 07 рисунков, 00 таблиц.
Введение
Малый и средний бизнес, как таковой, существовал в нашей стране всегда. Первые массовые, легальные виды его проявления приходятся на конец восьмидесятых годов, когда появляются кооперативы и молодежные центры (в г. «ХХХ» Центр НТТМ «Эврика). Но малое предпринимательство существовало значительно раньше, хотя его не принято было так называть. Самые распространенные примеры его проявления - это вещевые рынки, существовавшие практически во всех крупных городах (г. Екатеринбург «Шуавкиш»). Определенная категория людей на торговых операциях, производстве ТНП, обеспечивала свой доход, причем для многих эти заработки были основными. Государство пыталось бороться с этим. Все знают о проверках, штрафах и уголовных делах против спекулянтов, цеховиков. Но так как этот малый бизнес обеспечивал потребность людей в дефицитных товарах, которыми «советская система» не могла или не хотела обеспечить своих граждан в официальной торговле, государство, при всей его мощи и возможностях, в тот период, сохраняло этот вид малого бизнеса.
Раз существовало частное производство со всеми компонентами внешних и внутренних сред – значит и существовали вопросы управления – менеджмента.
В это время существовали прообразы рыночных структур, которые не были государственными и занимались бизнесом. Это, например, потребительская кооперация, которая имела своих пайщиков, имела широкую сеть заготовительных контор и кооперативных магазинов. Это были артели по добыче золота и других драгоценных металлов, которые имели относительную свободу для предпринимательства. Свои предприятия имели различные общества инвалидов, например, глухих и слепых. К малому бизнесу тех времен следует отнести и студенческие строительные отряды.
Движение студенческих строительных отрядов курировал комсомол. Поэтому не удивительно, что первые массовые прообразы рыночных структур, появившиеся в конце восьмидесятых годов, были лоббированы именно комсомолом, кузницей кадров, и возникли в форме молодежных центров при различных комитетах комсомола, от заводского до ЦК (в г. «ХХХ» Центр НТТМ «Эврика). Увидев образовавшуюся официальную отдушину, предприимчивые люди устремились в эти центры. Молодежные центры множились как грибы. При комитете комсомола техникума или научно - исследовательского института могли существовать десятки молодежных центров, занимающихся буквально всем, от пошива халатов до внедрения сложных научных разработок. Практически частично был легализован ранее существовавший теневой бизнес, а частично закладывались основы управления современного предпринимательства и мелкого, и среднего, и крупного бизнеса[1]
.
Практически параллельно с развитием молодежных центров развивалось кооперативное движение, возникшее на базе вышедшего Закона СССР «О кооперации». С начала 90-х годов государство достаточно часто меняло правила игры, предоставляя налоговые льготы каждый раз разным категориям предпринимателей. В результате происходили постоянные массовые «перетоки» из одной формы малого предпринимательства в другую. Кооперативы перерегистрировались в товарищества с ограниченной ответственностью, а затем в индивидуальные частные предприятия, которые вновь, в связи с изменившейся нормативной базой и налоговыми льготами, становились частными предпринимателями и обществами с ограниченной ответственностью. К сожалению, следует констатировать, что и более чем через десять лет реформ сохраняется нестабильность нормативно-правовой и организационной основы функционирования малого предпринимательства, вследствие чего роль малого предпринимательства в экономики России и стран с развитой рыночной экономикой существенно отличаются. Но это позволило воспитать руководителя – универсала. Специалиста во многих областях управленческого знания. Изучению российского опыта становления малого предпринимательства, особенностей управления малым предприятием на местном уровне, посвящен настоящий дипломный проект.
Актуальность темы обусловлена противоречиями, складывающимися между значимостью успешного развития малого предпринимательства как одного из ключевых элементов в процессе становления рынка и недостаточной эффективностью условий его функционирования. Данное понятие многоаспектное и включает в себя целый комплекс вопросов - это правовая среда, налоговое бремя, вопросы кадрового менеджмента, маркетинга. Именно поэтому актуально в настоящий исторический период рассмотреть вопрос: «Особенности управления МП».
Тема управления предприятиями разработана в России достаточно полно. Первые публикации послеперестроечного периода, как правило основывались на опыте менеджмента стран так называемого «капиталистического лагеря». К 0000 г. сформировались школы российского управления. Поддержка малого предпринимательства в мегаполисах и областных центрах носит четко структурированный характер и является в виде программных документов имеющих финансовую поддержку. И это совершенно справедливо так как в крупных городах сосредоточены финансовые и интеллектуальные ресурсы современного общества. В малых городах, каким является г. «ХХХ», этому вопросу уделяется мало внимания. Деятельность по поддержке предпринимательства в них далека от нужд самих предпринимателей. Вопросы концепций и методологий управления своим предприятием предприниматели решают, зачастую, интуитивными методами.
Считаю необходимым разрабатывать именно практические, а не декларативные мероприятия по вопросам совершенствования методик управления малыми предприятиями в малых городах, эти рекомендации должны базироваться, в первую очередь, на аналитическом материале местных специфических особенностей деятельности МП.
Целью моего исследования является изучение статистических материалов, освещающих масштабы и динамику развития российского предпринимательства. Выявление проблематики развития МП на местном уровне, разработка пакета рекомендаций для руководителей МП МО «ХХХ» и администрации района по вопросам управления и кадрового менеджмента предприятий.
Для достижения поставленной цели мной решаются следующие задачи:
Объектом исследования выступает статистический материал деятельности МП на территории РФ. Анализ опыта работы 00 предприятий г. «ХХХ». Мной будет решаться один из ключевых вопросов разработка критериев и рекомендаций эффективной деятельности МП – на основе оценки эффективности управления персоналом. Проводимый анализ эффективности управления предприятиями г. «ХХХ» базируется на основании анкетирования персонала МП и актуален в настоящий период, т.к. выявляет проблематический круг вопросов стоящих перед руководителем.
Предмет исследования - статистика национального развития сектора МП, методология и процессы управления на малом предприятии местного уровня, анализ экономических параметров эффективного, с точки зрения управления, МП.
Теоретико-методологической основой исследования выступают работы отечественных и зарубежных исследователей, результаты публикаций трудов российских авторов, статистические материалы Госкомстата РФ по состоянию на 0 квартал 0000 г. результаты обследования предприятий города.
В данном исследовании я придерживаюсь точки зрения, что практический результат от применения рекомендаций по вопросам оценки эффективности управления персоналом на малых предприятиях города возможно будет использовать в практической работе, как администрации города при формировании программ поддержки предпринимательства, так и самими предпринимателями..
Эмпирическая база исследования содержит в себе первичный и вторичный анализ результатов наблюдений, публикаций научного и практического характера, включающих в себя результаты проведения аналогичных исследований. В работе использованы аналитический и статистический материалы.
Достоверность результатов обусловливается использованием формально-логических методов исследования, примерами апробации в российской и местной практике использованных результатов и данных.
Научная новизна исследования состоит в следующем:
- показано, что управление малым предприятием на территории муниципального образования «ХХХ» имеет свои особенности и специфику. Новизна состоит в изучении факторов оценки эффективности управления персоналом группы предприятий, а также прослеживается конкретный управленческий рост предпринимателя от сотрудника Центра НТТМ «Эврика до директора НПП ООО «ХХХ».
В конечном итоге это является критерием чистоты эксперимента так как позволяет выявить тенденции в вопросах управления.
Практическая значимость состоит в том, что в работе обоснованы подходы к усовершенствованию политики управления МП на территории малых городов при наличии мощного градообразующего предприятия.
Разработанные в дипломном проекте рекомендации и выводы могут быть использованы руководителями МП в процессе управления деятельностью своих предприятий.
Основные теоретические положения рассматриваемых в проекте исследований публиковались в теоретико-прикладных работах и научной литературе, практический план исследования имеет место в российской практике и адаптированы применительно к местному уровню.
Теория и практика малого предпринимательства в России
Роль малого и среднего предпринимательства в современной экономике трудно переоценить. В развитых странах производимая в этом секторе продукция составляет большую часть валового национального продукта и экспорта, в нем сосредоточено значительное число рабочих мест. В целом можно заключить, что МСП является сегодня ядром устойчивого экономического и политического развития[2]
.
В Российской Федерации в последние годы предпринимаются существенные усилия по развитию малого предпринимательства. Основные направления государственной политики в этой сфере нашли отражение в Федеральной программе государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации на 0000-0000 гг., одобренной в начале этого года правительством Российской Федерации и Государственной Думой. В развитие принятых решений МАП России, являющийся федеральным органом исполнительной власти, обеспечивающим проведение государственной политики в этой области, разработал ряд законопроектов, внес предложения в правительство Российской Федерации по изменениям в действующее законодательство и по созданию институциональных структур для поддержки малого предпринимательства.
Тем не менее, малое предпринимательство в Российской Федерации продолжает испытывать серьезные трудности, для преодоления которых необходима последовательная работа, прежде всего, по дальнейшему совершенствованию законодательства, финансовой поддержки малого бизнеса, повышению эффективности региональных программ развития малого и среднего предпринимательства, по дерегулированию экономики, устранению административных барьеров. Введению практик эффективного менеджмента МП.
Формы предпринимательства, формирование малого бизнеса
Любая предпринимательская деятельность осуществляется в рамках определенной организационной формы предприятия. Выбор формы зависит частично от личных интересов и профессии предпринимателя, но в основном определяется объективными условиями: сферой деятельности; наличием денежных средств; достоинством тех или иных форм предприятий; состоянием рынка.
Форма предпринимательства — это система норм, определяющая внутренние отношения между партнерами по предприятию, с одной стороны, и отношения этого предприятия с другими предприятиями и государственными органами - с другой. Существуют следующие основные формы предпринимательства: индивидуальные; коллективные; корпоративные.
Указанные формы, в свою очередь, классифицируются: на малые и средние, крупномасштабные.
Индивидуальные формы предпринимательства без образования юридического лица в виде предприятия относятся к инициативному индивидуальному предпринимательству. Капитал предпринимателя не выделяется из его личного имущества. Риск распространяется на все его достояние.
В целом индивидуальное предпринимательство занимает незначительное место в производственном секторе. Оно базируется главным образом на ручном труде и универсальных малопродуктивных средствах производства и в недостаточной степени использует научно-технический прогресс.
В конце XX в. коллективные формы предпринимательства заняли доминирующее положение — как в малом, так и в крупномасштабном бизнесе.
Несмотря на различие государственных законодательств, мировая практика свидетельствует о наличии следующих устоявшихся коллективных форм деловой активности: хозяйственные товарищества; хозяйственные общества; акционерные общества; ассоциации, союзы.
Юридическое название указанных форм коллективного предпринимательства в отдельных странах может со временем меняться, но их организационные формы и экономическое содержание в основном сохраняются, совершенствуются и остаются почти неизменными на протяжении десятилетий.
Воссоздание в форме организации предприятия свойственных его практической деятельности элементов имеет своей целью обеспечить саму экономическую деятельность правовой основой. Иными словами, отдельные действия предприятия объединяют в единой модели. Особенно это актуально для акционерных производственно-хозяйственных структур, поскольку именно эта форма предприятия наиболее четко осуществляет разделение деятельности на уровни, и при этом отражает эти уровни в элементах акционирования. Таким образом создаются условия исследования деятельности предприятия как по данным производства, так и по вопросам управления.
В конкретных российских условиях конца XX в. малые предприятия создавались двумя путями: за счет выделения структурных подразделений из крупных и средних предприятий, когда небольшие цехи, филиалы предприятия, отдельные участки получали право юридического лица и полную самостоятельность; путем образования ТОО или АО на основе личной инициативы предпринимателей — частных или юридических лиц.
С чего начинается образование малых форм предпринимательства? При выделении структурного подразделения из состава крупного государственного предприятия прежде всего должно быть решение трудового коллектива соответствующей структурной единицы (цеха, участка, филиала) об отделении и о создании на ее базе малого предприятия.
Такое решение оформляется протоколом общего собрания данного структурного подразделения. Далее необходимо согласие собственника имущества о выделении из своего состава данного подразделения как малого предприятия. Такое согласие, как правило, оформляется приказом руководителя предприятия (организации), из состава которого выделяется новое малое предприятие.
Собственник имущества выступает в качестве учредителя малого предприятия. Подписывается учредительный договор, в соответствии с которым малое предприятие берет на себя обязательство выполнять требования учредителя, а учредитель дает определенные гарантии содействия малому предприятию.
После этого разрабатывается устав предприятия, в котором четко указывается: вид и сфера деятельности; уставный капитал; учредители, их доля в уставном капитале; почтовый адрес, телефон (факс) предприятия, фамилии и инициалы руководителя и главного бухгалтера. Затем в местный орган власти подается заявление с просьбой о регистрации предприятия и сдаются подготовленные учредительные документы.
Местные органы могут запросить дополнительные сведения о санитарной и экологической безопасности нового предприятия, численности и структуре персонала, занятого в производстве и другие данные, связанные с конкретными условиями развития данного региона. После регистрации предприятие открывает расчетный счет в банке, в органах внутренних дел получает разрешение на штамп и гербовую печать и становится полноценным юридическим лицом.
При создании нового предприятия (с нуля) прежде всего возникает вопрос о его форме, учредителях, видах деятельности. Может быть создано индивидуальное частное предприятие или акционерное общество с ограниченной или другой ответственностью. В первом случае учредителем становится частное лицо — 0 человек, который, определив свои возможности, подготавливает устав. Дальнейшее оформление соответствует вышеуказанному порядку.
Разумеется, экономика не может базироваться только на малых формах хозяйствования. Колоссальные масштабы современного производства обусловлены прежде всего наличием крупномасштабного предпринимательства, которое способствует процветанию и малого бизнеса.
Индивидуальные, семейные и мелкие предпринимательские инициативы организуются на базе малых предприятий, поскольку для этого не требуется крупного первоначального капитала.
Наряду с этим, у малого бизнеса появляются некоторые реальные шансы конкурировать с крупными фирмами.
Отмечу следующие преимущества малого предпринимательства:
более адаптивные гибкость и оперативность реагирования на спрос рынка;
мобильность при выполнении работ, связанных с внедрением новой техники, изобретений;
более экономичное использование ресурсов, в том числе вторичных;
снижение косвенных расходов, связанных с содержанием управленческих непроизводственных структур;
повышенная скорость оборота капитала.
Эти преимущества позволяют малому бизнесу:
ускорить заполнение товарного рынка требующимися потребителям изделиями;
ускорить внедрение несложных научно-технических достижений;
полнее удовлетворять потребности экономики страны и населения в промышленных, строительных и прочих услугах, расширять номенклатуру и качество услуг;
наладить выпуск продукции малыми сериями.
Как показывает опыт, малый бизнес позволяет создать условия для повышения заинтересованности каждого работника в конечных результатах труда.
В последние десятилетия в промышленности индустриально развитых стран проявилась тенденция к оптимизации размеров предприятий, сосредоточенных на одной территориальной площадке.
В связи с падением серийности производства и разбуханием номенклатуры производимых изделий развитие новых несложных производств, второстепенные производственные операции, разного рода обслуживание были переданы крупными корпорациями специализированным мелким и средним фирмам, которые благодаря узкой специализации добились значительных успехов в своей деятельности.
Сложился своеобразный симбиоз монополий и мелких и средних фирм в гибком обеспечении меняющихся потребностей рынка. Подобное разделение труда позволило повысить общую рентабельность производства как монополий, так и предприятий малого бизнеса. В Японии до 70% предприятий малого бизнеса кооперированы с монополиями, в США— 00—00%[3]
.
Кооперирование малого бизнеса с крупным создает для первого устойчивый рынок сбыта, охраняет от неожиданной конкуренции, позволяет специализировать деятельность внутри фирмы. С другой стороны, малое предприятие подчинено работодателю — крупной фирме, которая диктует, что конкретно изготавливать, в каком количестве, в какие дни и часы поставлять продукцию, по какой цене.
Предпринимательство в России: история, тенденции и перспективы развития
Этот раздел представляет собой обзор условий развития малых предприятий и предпринимательства в Российской Федерации. Цель подраздела – выработать рекомендации по вопросам МП в более широком аналитическом контексте. Подраздел начинается с описания основных стадий развития сектора малого бизнеса в России, ведущего к оценке состояния сектора малого бизнеса в России после финансового и экономического кризиса 0998. Ключевые вопросы, которые необходимо рассмотреть следующие: как малые предприятия выживали во время кризиса? Кто потерял, а кто приобрел в этой вынужденной перестройке? Какие управленческие выводы на будущее надо сделать для поддержки малого бизнеса?
Здесь, так же будет представлен обзор опыта поддержки малого бизнеса в России в этот период, и подведении некоторых выводов. Оба эти аспекта являются важной частью современного управленческого контекста МП в Российской Федерации, в котором следует рассматривать методологические принципы и рекомендации, изложенные в последующих частях дипломного проекта. Набранный опыт предполагает необходимость пересмотра политики развития предприятий и придания нового ускорения разработке и внедрению политики реформ и менеджмента. Это может способствовать созданию климата, благоприятного для предпринимательства и создания рабочих мест, что даст возможность сектору малого бизнеса реализовать свой потенциал и внести вклад в экономическую и социальную трансформацию.
По официальной статистике, количество малых предприятий в России не увеличивалось с 0990 года. После того, как их число удваивалось каждый год в 0990-0990 и 0990-0990 годах, общее число зарегистрированных предприятий выровнялось и колебалось в пределах 800 000 – 900 000 (рис. 0.0). Говоря об общей занятости, считается, что в МСП занято 00-00 % активного населения, в то время как, например, в Польше занятость в МСП (предприятий с числом работников менее 000) составляет 60% от общей занятости. В то же время следует признать, что статистика регистрации предприятий, может ввести в заблуждение, так как включает в себя только зарегистрированные предприятия и не учитывает частных предпринимателей без юридического статуса. В виду того факта, что предполагаемое число индивидуальных предпринимателей в России – 0.0 миллиона, или в четыре раза больше числа зарегистрированных предприятий, масштаб предпринимательского движения в России значительно больше, чем считает официальная статистика[4]
.
Количество малых предприятий в России, 0990-0000 (в тысячах)
(Источник: данные Госкомстата.)
Рис. 0.0
Подавляющее большинство МСП в России занимаются торговлей и общественным питанием (рис. 0.0) и за последние годы показывали относительно стабильный рост. В 0999 году 00,8% МСП относилось к строительному сектору. Почти такое же количество МСП (00,7%) относятся к сектору промышленного производства. Большинство предприятий занимались машиностроением и металлообработкой, легкой промышленностью, деревообрабатывающей и пищевой промышленностью. В 0990-90 годах наблюдался имеющий большое значение рост МСП в области науки и высокопрофессиональных научных услуг, затем в 0990-90 гг. их количество уменьшилось и за последние годы продолжало уменьшаться[5]
.
Количество малых предприятий по основной отрасли (0999-0000 гг) (%)
(Источник: данные Госкомстата.)
Торговля Строительство. Промышленность. Наука. Транспорт. Другое.
и общественное питание.
Рис. 0.0
В целом ожидаемое широкомасштабное развитие малого бизнеса в России не состоялось. Причиной являются возникновение экономических барьеров на пути входа на рынок, с одной стороны, и неудавшийся попытки уменьшить административные барьеры – с другой. Необходимость уменьшить количество органов контроля, занятых лицензированием экономической деятельности, и более равноправно распределить управленческую ответственность среди различных государственных исполнительных органов, была признана президентским указом[6]
. Но на практике ситуация лишь немного улучшилась. Как следствие этого владельцы малых предприятий продолжают жаловаться на уровень налогообложения, сложность и нестабильность налоговой системы, пробелы и противоречия в законодательстве, нехватку финансовых ресурсов и бюрократическое давление, что по их мнению является основными барьерами, с которыми они сталкиваются при создании и развитии своих предприятий.
Делая обзор развития сектора малого бизнеса за последние 00 лет, можно выделить 0 стадий[7]
:
Стадия I (0988-90 гг): это был период быстрого роста числа малых и средних предприятий, связанный с процессом либерализации и спонтанной приватизации. В этот период институциональная поддержка развития малого бизнеса в большой степени просто отсутствовала.
Стадия II (0990-90 гг.): этот период характеризовался экономической либерализацией на макроуровне и обязательной приватизацией многих малых предприятий муниципалитетами. Несмотря на это и на стимуляцию малого бизнеса путем налоговых льгот, это был период замедленного роста числа МСП.
Стадия III (0990-97 гг.): это был период относительной макроэкономической стабильности, сопровождавшийся всплеском законодательных инициатив и создания различных учреждений в сфере поддержке МСП на федеральном и региональном уровнях. Несмотря на это, роста общего количества зарегистрированных предприятий не произошло.
Стадия IV (0998-0000 гг.): начавшись с финансового и экономического кризиса 0998 г., современный период развития малого бизнеса прошел через изменение рынков в результате девальвации, и отечественная продукция оказалась в выигрышном положении по сравнению с импортной продукцией. В то же время программы поддержки МСП были в значительной степени урезаны.
Стадия V: сейчас может быть выделена пятая стадия развития МСП, так как положительные последствия девальвации 0998 года кончились, хотя российская экономика, возможно, вступает в фазу экономического роста. В этих новых условиях государственная политика по отношению к сектору малого бизнеса нуждается в фундаментальном пересмотре.
В 0990 годы также произошли важные качественные изменения в роли малых и средних предприятий в российской экономике, также как и перемены в количестве:
в начале большинство малых предприятий организовывалось с целью использования ресурсов больших государственных предприятий для промышленного производства, а сейчас сектор малого бизнеса в большей степени нацелен на предоставление услуг крупным учреждениям, включая учреждения, занимающихся посреднической и субподрядческой деятельностью;
в течение первоначальной стадии развития деятельность малых предприятий расширялась путем заполнения рынка товарами и услугами, которых не хватало. Сегодня ее успех зависит в большей степени от гибкости и меньшей стоимости сделок.
в первые годы перестройки малые предприятия поглощали наиболее квалифицированных и энергичных менеджеров и сотрудников, которые искали новые возможности, связанные с большим политическим и экономическим риском. Сегодня малые предприятия более разнообразны. Параллельно с развитием высокотехнологичных фирм и профессиональных услуг малые предприятия все в большей степени вносят свой вклад в трудоустройство групп населения, находящихся в невыгодном положении.
Финансовый кризис 0998 года сыграл огромную роль в российской экономике и сказались на работе фирм всех размеров. Однако существуют разные взгляды на точный характер его влияния на сектор малого бизнеса. Очень немногие фирмы не почувствовали обвала спроса на товары и услуги, когда покупательная способность быстро сократилась (на 00% за осень 0998 г.). Приблизительно 00% малых предприятий были вынуждены прекратить торговлю после августа 0998 г., из которых 00% прекратили торговлю навсегда. В дополнение к этому около половины челноков были вытеснены из бизнеса.
Кризис привел к тому, что предприятия стали испытывать проблемы в получении оплаты от своих клиентов, к увеличению давления на денежный оборот. По данным обзора деятельности 000 предпринимателей,[8]
09% испытывали проблемы с поставщиками и клиентами в октябре-ноябре 0998 года, а 00% с коммерческими банками. Немедленный отклик малых предприятий на кризис должен был привести к снижению объемов производства и/или к поиску уменьшения себестоимости. По данным Госкомстата, объем продукции МСП в 0998 году уменьшился почти на 0/0, хотя в торговле и общественном питании уменьшение объема услуг произошло на 06%. В дополнении к этому, данные «ИРР» (исследование российского рынка) показали, что 00% исследуемых фирм показали снижение продаж в 0998 г. по сравнению со всего лишь 09% компаний, которые показали прирост и с 00% компаний, объем продаж которых оставался стабильным. Несмотря на то, что у малых предприятий меньше экономических резервов, чем у больших фирм, они часто демонстрируют более гибкую реакцию на снижение продаж.
МСП предприняли значительные усилия для снижения затрат. По данным исследования, проведенного в 00 российских городах Торговой Палатой США, основными формами стратегии уменьшения расходов, которыми пользовались фирмы, были: снижение зарплаты (98%), снижение транспортных расходов (70%), снижение затрат на рекламу (08%), отправка сотрудников в неоплачиваемый отпуск, а 08% компаний просто не знали, что делать. Однако, данные исследований, проведенных «ИРР» указывают на другой набор стратегических методов посткризисной адаптации, использованных фирмами в конце 0998 года: 06% снизили зарплаты, включая отправку сотрудников в административный отпуск, 00% сократили офисные расходы, 00% изменили рыночную стратегию, 00% увольняли сотрудников, 0% продавали собственность, 00% не предпринимали ничего.
В результате около 000 тысяч квалифицированных профессионалов потеряли работу, особенно в Москве – главном финансовом центре России. Около трехсот тысяч рабочих и служащих других категорий также пополнили ряды безработных. В то же время занятость являлась относительно стабильным параметром по сравнению с объемом производства, потому что политика увольнения и административных отпусков практиковалась меньшинством фирм (00-00%), снижение зарплаты часто использовалось как альтернатива увольнению.
Одним из результатов кризиса также была смена планов на будущее мелких предпринимателей по отношению к своему бизнесу. По данным исследования, до кризиса 0998 года три четверти менеджеров малого бизнеса думали о расширении, однако, через год после кризиса ситуация полностью изменилась, поскольку две трети владельцев исследуемых малых предприятий указали в качестве своей основной цели просто выживание. В то же время следует отметить, что отрицательные тенденции в секторе малого бизнеса начали развиваться до финансового кризиса 0998 года. По данным исследования, финансовые показатели деятельности МСП ухудшались в течение двух предыдущих лет, и кризис 0998 года только усилил существующие тенденции.
Экономические последствия кризиса не были одинаковыми для всех фирм. Ключевым фактором здесь было то, насколько фирмы полагались на импортируемые источники в контексте четырехкратной девальвации российского рубля в течение нескольких месяцев. В то время, как другие факторы, такие как качество управления и выбор банка (из-за последствий потери денег, вследствие закрытия некоторых банков), также оказывали влияние на шансы выжить, ключевую роль сыграл уровень зависимости от растущих цен на импорт. Одним из результатов было то, что те фирмы, у которых был доступ к местным ресурсам, открыли для себя новые возможности внутреннего рынка, что сократило спрос на импортную продукцию и продукцию из импортных материалов. Экономическое воздействие кризиса также демонстрирует значительную разницу по секторам. Несмотря на то, что банковская система быстро восстановилась после 0998 года, банки остаются слабыми и недокапитализированными, а резервы частных банков в данный момент составляют только две трети от их докризисного уровня. Не удивительно, что доверие к коммерческим банкам и финансовым институтам было сильно подорвано, и этот вопрос требует рассмотрения в свете разработки будущей политики.
Фирмы, занимающиеся оптовой торговлей, пострадали в первую очередь, особенно те, которые имели дело с иностранными поставщиками. В машиностроении объем импорта сократился на 06%, а импорт товаров бытовой химии, одежды и обуви уменьшился от двух до пяти раз. Снижение импорта также сказалось на фирмах, занятых в транспорте и системе распространения товаров, так как они часто имели дело с импортными товарами. Кризис также нанес ущерб челнокам, особенно тем, кто занимался продуктами питания и одеждой, так как эти рынки уже столкнулись с жесткой конкуренцией, и сентябрь 0998 года нанес им сильный удар. Тем не менее, к концу 0998 года челночная торговля стала оживать, оказавшись более стабильной по сравнению с другими формами торговли.
Снижение объемов челночного бизнеса в сочетании с уменьшением реальных доходов среднего класса способствовало снижению объемов туристического бизнеса. На основных туристских маршрутах доходы упали на 00-00%, и более чем 00% фирм были вытеснены из бизнеса. Туристами предпринимались попытки переключиться на российские курорты, однако эти попытки были ограничены низким качеством услуг в этих местах отдыха. Однако, к концу 0998 года туризм начал возрождаться, и с тех пор продолжает расти.
В дополнении к этому очень сильно пострадала российская рекламная индустрия. Количество заказов на рекламу уменьшилось в 0998 году в четыре раза, и даже сейчас оно в 0 раза меньше, чем в 0997 году. Продажи в индустрии информационной технологии также сильно пострадали в результате кризиса. По данным IDC продажи информационных технологий упали в 0998 году на 00%, а темпы роста пользователей Интернета в Москве снизились вдвое и уменьшились на 00-00% в других регионах. С 0998 года в большой степени сократились продажи персональных компьютеров частным лицам[9]
.
Традиционные экспортные отрасли, такие как нефть, газ и металлургия, чувствовали себя гораздо лучше в посткризисный период, им помогали последствия девальвации рубля. Продажи в секторах, ориентированных на потребителей, также восстановились, включая автомобили, продукты питания, товары бытовой химии, продукцию фармацевтической промышленности, потребительские услуги и товары длительного пользования. Эти сектора оказались в привилегированном положении при снижении объемов импорта, несмотря на то, что некоторые из крупных дилеров по импорту снизили свои долларовые цены с целью сохранить свою долю рынка. Например, на рынке холодильников и стиральных машин цены упали на 00-00%, с соответственным уменьшением дохода, хотя объем продаж товаров длительного пользования восстановился, чему способствовало снижение цен.
В сельском хозяйстве, хотя условия экспорта стали более благоприятными с падением стоимости рубля и снижением отечественной покупательной способности, плохой урожай 0998 года привел к нехватке зерновых, что, в свою очередь, привело к возникновению административных барьеров на пути экспорта продуктов питания в 07 регионах.
Ситуация в российской экономике после кризиса 0998 года во многом напоминала условия начала 90-х. Ниши создавались как результат демонополизации во многих сегментах рынка, многие предприятия столкнулись с проблемами ликвидности, а структура потребления вернулась к более примитивным формам, наблюдавшимся в начале процесса реформ в начале 0990 года. Разница в том, что опыт, приобретенный до кризиса августа 0998 года делает стабилизацию и восстановления предприятий более легкой, по сравнению с началом 90-х годов.
Кризис создал новые возможности для бизнеса, также как и послужил причиной потерь. С начала 0990-х годов многие российские рынки были в большой степени монополизированы, что затрудняло проникновение на рынок для новых фирм. Однако, кризис 0998 года создал малому бизнесу возможности для вхождения на рынок и занятия ниш, которые остались после выхода с рынка более крупных предприятий. Это особенно относилось к отечественным производителям и торговцам, чья деятельность основывалась на местных ресурсах. В то же время все предприятия были вынуждены искать дополнительные ресурсы и пересматривать свои стратегии управления в условиях, которые характеризуются следующими чертами:
более дешевые банковские кредиты, так как процентные ставки (в рублях) упали до негативной отметки. Несмотря на то, что коммерческие банки обычно очень неохотно дают кредиты сектору малого бизнеса (даже если у них есть достаточные финансовые ресурсы), Сбербанк и Промстройбанк продолжали давать кредиты некоторым малым предприятиям.
малые предприятия, продающие продукцию потребительским рынкам, оказались в привилегированном положении, поскольку они могли получать наличные деньги, таким образом снижая свою зависимость от бартерной торговли.
некоторые расходы снизились, например, подешевел труд, так как работники сейчас стали более терпимо относиться к уменьшению и задержкам зарплаты.
изменение управленческого поведения, так как менеджеры осознали необходимость быстро реагировать на новые возможности, усиливать внутренний управленческий контроль и увольнять сотрудников, которые не справлялись со своими обязанностями.
Как упоминалось раньше, одним из результатов кризиса явилось смещение акцентов в сторону отечественной продукции. Однако замещение импортных продуктов на отечественные было выборочным процессом, на который оказал влияние ряд факторов:
на потребительский выбор влияют относительные уровни цен на разные товары, в результате чего более дорогие потребительские товары европейского происхождения (например, из Франции, Италии, Германии) были частично заменены более дешевой продукцией. Транспортная структура поставки этих товаров также изменилась. Например, в некоторых сибирских регионах поставки товаров из Турции, Саудовской Аравии и европейских стран, которые производились через рынки Москвы, были заменены более дешевым импортом из Китая и Кореи, который поступал с рынков Новосибирска.
на потребительский выбор повлияла также эластичность спроса. В результате, в то время как жизненно необходимые продукты, например, сливочное масло, продолжали импортироваться, торговля импортной мебелью почти полностью прекратилась.
на потребительский выбор также повлияло качество тех российских товаров, которые были потенциальными заменителями импортной продукции. Во многих случаях потребители сначала отдали предпочтение более дешевым отечественным продуктам питания, но впоследствии вернулись к более высококачественным импортным продуктам.
Конкурентное преимущество отечественных производителей в большой степени зависело от их желания и способности поддерживать разницу в цене по отношению к импортным товарам, так как поведение потребителя в основном определяется соображениями цены по отношению к качеству. Практически, многие российские предприниматели установили на продукцию отечественного производства цены, которые были очень близки к ценам на импортные товары, полагаясь на призывы покупать местную продукцию, результат которых был весьма ограниченным.
Кризис способствовал давно ожидаемому притоку капитала в производственный сектор. Столкнувшись с огромной нехваткой оборотного капитала для получения необходимых ресурсов, многие производители оказались в невыгодном положении по отношению к своим поставщикам и поэтому были готовы вести переговоры. В этих условиях поставщики ресурсов покупали права на продукцию, что приносило им доходы от продажи готовой продукции. В этих условиях предприниматели, у которых был свободный капитал, который можно было потратить на покупку отечественных ресурсов и прав на продукцию, оказались в выигрышном положении, в то время как те, у которых не было капитала, пострадали.
Развитие сектора МСП через два года после кризиса нужно рассматривать в контексте ряда положительных изменений экономической ситуации в России, которые в совокупности могут рассматриваться как позитивные для развития предпринимательства при наличии соответствующей политики.
Позитивным фактором было увеличение промышленного производства на 00% (по объему) в 0999 году. Иностранные инвестиции также несколько восстановились с появлением новых лидеров. Например, легкая промышленность привлекла 00% прямых иностранных инвестиций, выйдя по этому показателю на второе место после топливной промышленности. Прямые инвестиции в производственные мощности на территории России стали более выгодной альтернативой для иностранных фирм по сравнению с импортом готовой продукции. Следствием этого может быть будущее увеличение спроса на квалифицированных менеджеров в области производства.
Более того, кризис заставил предпринимателей пересмотреть стратегию, обращая внимание на недостатки их бизнес-планов. Это дало новое видение развития бизнеса, в большей степени основанное на отечественных ресурсах, а не полагающееся на дешевые импортные товары.
В общем, российская экономика продемонстрировала впечатляющий экономический рост с середины 0999 года, при этом ВВП и промышленное производство увеличилось с тех пор соответственно на 0% и 8%, и последнее увеличилось на 00% к середине 0000 года. Прямые инвестиции и строительные мощности растут меньшими темпами[10]
.
В то же время положительное влияние на малые предприятия, возникшего в результате девальвации рубля и импортозамещения, было недолговечным. Оно закончилось к середине 0000 года, когда рубль начал укрепляться. Разница в цене между отечественными и импортными товарами уменьшилась в результате роста цен на отечественную продукцию и гибкой ценовой политики крупных импортеров. Следствием этого стало уменьшение темпов экономического роста, они стали более зависимы от уровня иностранных и отечественных инвестиций. В этом контексте, если Россия собирается использовать возможности, созданные кризисом, для устойчивого экономического развития, важно создать атмосферу поддержки развития предпринимательства.
Признание необходимости улучшения законодательной и нормативной базы для развития малых предприятий отражено в принятии с 0998 года четырех важных Федеральных законов, имеющих отношение к:
единому налогу на вмененный доход по некоторым видам деятельности;
лицензированию отдельных видов деятельности;
лизингу;
ипотеке (гарантиям в недвижимости).
В дополнении разрабатывается новая версия основного Закона от 00 июня 0990 года «О государственной поддержке малых предприятий в Российской Федерации», также обсуждаются проекты законов, касающихся:
защиты прав и юридических интересов предпринимателей;
потребительских обществ взаимной помощи и взаимного страхования;
франчайзинга.
В то же время достигнутые результаты весьма ограниченны. Законы о лизинге и ипотеке еще должны быть введены в жизнь, а законы о едином вмененном налоге и лицензировании стали предметом общественного обсуждения.
Выводы по динамике развития малого предпринимательства в России в январе-сентябре 0000 г[11]
.
По всем используемым в мониторинге показателям в январе-сентябре 0000 г. относительно аналогичного периода предыдущего года зафиксирован рост, что позволяет надеяться на общий положительный итог по результатам всего 0000 года.
В январе-сентябре 0000 г. по сравнению с итогами января-сентября 0000 г. прирост среднесписочной численности занятых, производства продукции (работ, услуг) и инвестиций в основной капитал на МП был более заметным.
Вместе с тем следует отметить, что по сравнению с итогами января-сентября 0000 г. прирост объемов поступлений единого налога на вмененный доход и единого налога, взимаемого с применением упрощенной системы налогообложения, учета и отчетности, выглядит менее убедительным.
В региональном разрезе картина выглядит довольно благоприятно. В январе-сентябре 0000 г. относительно января-сентября 0000 г. увеличение среднесписочной численности занятых на МП зафиксировано в 09 регионах, объемов производства продукции (работ, услуг) - в 60, инвестиций в основной капитал на МП – в 09, поступлений единого налога, взимаемого по упрощенной системе, - в 00, а поступлений единого налога на вмененный доход - в 00 регионах.
За исключение поступлений единых налогов, количество регионов, где отмечается положительный прирост того или иного показателя, в январе-сентябре 0000 г. превысило количество таких регионов по итогам января-сентября 0000 г.
Методика и результаты исследования деятельности малых предприятий МО «ХХХ»
Для выявления наиболее типичных проблем на малых и средних предприятиях нашего района, связанных с проблемами управления персоналом, в рамках настоящего дипломного проекта «Особенности управления малым предприятием» при содействии администрации МО «ХХХ» было проведено исследование, результаты которого я привожу ниже.
При проведении исследования был избран метод анкетирования. При анализе результатов исследования было обработано 00 анкеты, по количеству отобранных малых предприятий города см. Приложение 0 (Перечень малых предприятий МО «ХХХ») и Приложение 0 (Анкета для анализа «Оценка эффективности управления персоналом»). Настоящий отчет разбит на 00 блоков, в соответствии с основными функциями управления персоналом, в разделе 0.0. приводятся: методика и результаты анкетирования, в главе 0 даются аналитические выводы по блокам исследования и рекомендации по практическому использованию результатов.
Управление персоналом и цели предприятия (или трудовыми ресурсами) является одним из разделов менеджмента, наряду с такими разделами как управление производством или финансовый менеджмент. Цели управления персоналом напрямую связаны с глобальными целями организации, а задача управления персоналом - способствовать достижению глобальных целей организации путем управления человеческими ресурсами. Поэтому прежде, чем переходить к рассмотрению этапов управления персоналом, имеет смысл рассмотреть состояние общего планирования организации. С этой целью участникам исследования было предложено сформулировать основную цель создания предприятия, иначе говоря, миссию предприятия.
Вопрос №0: «Сформулируйте, пожалуйста, основную цель создания Вашего предприятия»
Варианты ответов, объединены в следующие группы по характеру целей.
Таблица 0.0
| 0. Цели получения прибыли и обеспечения благосостояния, из них: |
00 |
|||||
| Получение прибыли / заработать деньги / "осмысленное" получение прибыли |
00 |
|||||
| Обеспечение нормального уровня жизни / повышение благосостояния / обеспечить заработок (себе и коллегам) / личное обогащение |
8 |
|||||
| 0. Обеспечение стабильности функционирования, из них: |
0 |
|||||
| Создание работоспособного предприятия / организация стабильного бизнеса |
0 |
|||||
| Создание материальных основ для многолетнего функционирования производственной или торговой цепочки |
0 |
|||||
| 0. Цели расширения рынка или масштабов деятельности, из них: |
0 |
|||||
| Выход на предпринимательский рынок / расширение рынка |
0 |
|||||
| Войти в десятку ведущих |
0 |
|||||
| 0. Цели самореализации, из них: |
00 |
|||||
| Реализация профессиональных знаний, профессиональный рост / реализация профессиональных навыков / самореализация учредителей / реализация проектов, которыми можно гордиться |
9 |
|||||
| Занятие любимым делом |
0 |
|||||
| 0. Социальные цели, из них: |
6 |
|||||
| Создание новой ниши на рынке труда / создание рабочих мест |
0 |
|||||
| Польза для себя и горожан |
0 |
|||||
| Создание развитой городской инфраструктуры |
0 |
|||||
| 6. Цели, направленные на удовлетворение широкого круга потребностей, из них: |
08 |
|||||
| Разработка приборов, внедрение новых технологий / разработка и внедрение наукоемких технологий / внедрение новых технологий |
7 |
|||||
| Развитие инновационного бизнеса, поддержка новаторов |
0 |
|||||
| Создание условий для эффективного использования научного потенциала |
0 |
|||||
| Снабжение города, региона необходимыми товарами / обеспечение потребителя необходимой продукцией |
0 |
|||||
| Создание научного центра, координирующего деятельность предприятий города |
0 |
|||||
| Информатизация региона / создание развитой информационной системы |
0 |
|||||
| Оказание услуг населению |
0 |
|||||
| Развитие информационных технологий |
0 |
|||||
| Автоматизация региона (управления) |
0 |
|||||
| 7. Цели, направленные на удовлетворение конкретных потребностей, из них: |
0 |
|||||
| Разработка и организация производства фильтрующих устройств |
0 |
|||||
| Разработка новых перспективных медицинских технологий и их коммерциализация, разработка и производство биологически активных добавок |
0 |
|||||
| 8. Цели, направленные на удовлетворение конкретных потребностей конкретных потребителей, из них: |
0 |
|||||
| Проведение научно-исследовательских, конструкторских, проектных и производственных работ в области разработки и создания системы подготовки персонала для атомной энергетики и промышленности |
0 |
|||||
Руководство организацией основная задача руководителя - обеспечить достижение целей, стоящих перед предприятием, направляя и координируя работу исполнителей. Для этого на предприятии должна быть создана соответствующая организационная структура, в рамках которой руководитель должен обеспечить эффективную реализацию принятых решений. Поэтому следующий раздел включает вопросы руководства, групповой динамики и управления конфликтами.
Вопрос №0: Кто на Вашем предприятии занимается кадровыми вопросами?
Таблица 0.0
| Кадровыми вопросами занимаются: |
Количество |
Процент |
| 0.Руководитель предприятия, при этом ему помогают: |
07 |
87,0% |
| заместители, начальники отделов или ведущие специалисты |
0 |
9,0% |
| менеджер по персоналу либо кадровая служба |
7 |
00,0% |
| 0.Заместители или ведущие специалисты |
0 |
0,6% |
| 0.Менеджер по персоналу либо кадровая служба |
0 |
0,7% |
| 0.Кадровое агентство |
0 |
0,9% |
| 0.Целенаправленная кадровая работа не проводится |
0 |
0,9% |
Групповая динамика - внутри всякой формальной организации, которая создается по воле руководства для достижения целей, поставленных руководством, существуют неформальные группы, возникающие спонтанно и имеющие свои собственные цели, которые могут отличаться от целей формальной организации. Неформальные группы взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и отношение людей к труду и начальству. Первичные характеристики неформальных групп:
социальный контроль
сопротивление переменам
появление неформальных лидеров
слухи
Неформальные группы могут создавать следующие проблемы в работе предприятия: снижение эффективности, распространение ложных слухов, тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды использования неформальных групп: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда.
Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали персонал Вашей фирмы?
Таблица 0.0
| Характеристика персонала: |
Количество |
Процент |
| Характеристика персонала: |
00 |
08,0% |
| Сплоченная команда единомышленников |
07 |
00,0% |
| Группа людей, которые приходят на работу только ради зарплаты |
9 |
06,7% |
| Ряд небольших групп с разными целями |
00 |
07,8% |
Вопрос №06: Сталкиваетесь ли Вы с саботажем исполнения Ваших решений?
Таблица 0.0
| Нововведения в организации: |
Количество |
Процент |
| Приходится проталкивать «с криком» |
0 |
0,9% |
| Иногда вязнут из-за нежелания работников что-то менять |
00 |
79,6% |
| Принимаются работниками «на ура» |
6 |
00,0% |
| Другое |
0 |
7,0% |
Лидерство и стили управления: Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали свой стиль управления по отношению к подчиненным?
Таблица 0.0
| Количество |
Процент |
|
| «Командирский» |
6 |
00,0% |
| «Суровый но справедливый» |
00 |
00,0% |
| «Демократический» |
00 |
60,0% |
| «Дружеский» |
00 |
00,0% |
Конфликты и методы их разрешения: в процессе управления, как правило, затрагиваются различные интересы, что нередко приводит к возникновению конфликтов.
Конфликт - открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.
Существует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но могут быть даже желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих ситуациях он помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Вопрос №07: Возникают ли у Вас на предприятии конфликтные ситуации?
Таблица 0.6
| Конфликты возникают |
Количество |
Процент |
| Постоянно |
0 |
0,0% |
| Часто |
0 |
0,9% |
| Иногда |
00 |
80,0% |
| Никогда |
8 |
00,8% |
Вопрос №09: Каково влияние конфликтных ситуаций в Вашей организации на результативность ее деятельности?
Таблица 0.7
| Влияние конфликтов на организацию |
Количество |
Процент |
| Существенно отрицательное влияние |
6 |
00,0% |
| Существенного влияния не оказывают |
09 |
00,7% |
| Оказывают положительное влияние, так как провоцируют изменения |
00 |
00,9% |
| Затруднились ответить |
7 |
00,0% |
Вопрос №08: Назовите наиболее распространенную причину возникновения конфликтов?
Таблица 0.8
| Причины конфликтов |
Количество |
Процент |
| Организационная сфера |
07 |
00,0% |
| Эмоционально-личностная сфера |
07 |
00,0% |
| Отказались ответить |
00 |
00,0% |
Мотивация персонала: Для успешного решения стоящих перед организацией задач недостаточно правильно определить что делать, необходимо еще и обеспечить выполнение намеченных действий или определенного типа поведения людей в рамках организации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Многие руководители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считается, таким образом, что мотивация - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим работникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей на условиях хорошей работы.
Если мотивация сотрудников недостаточна, они не заинтересованы в работе, поэтому одним из показателей, характеризующих качество мотивации персонала, является инициативность сотрудников.
Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали инициативность Ваших работников?
Таблица 0.9
| Инициативность |
Количество |
Процент |
| Очень инициативны, постоянно предлагают различные новшества |
0 |
0,7% |
| Достаточно инициативны, время от времени предлагают что-то новое |
08 |
00,9% |
| Недостаточно инициативны |
06 |
08,0% |
| Совсем безынициативны |
0 |
0,9% |
Следующий вопрос задан для того, чтобы выявить основные факторы, которые, по мнению руководителей, вызывают недовольство у сотрудников их организаций, то есть являются регуляторами мотивации.
Вопрос №00: Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники на Вашей фирме?
Таблица 0.00
| Недовольтво работников |
Количество |
Процент |
| Размером заработной платы |
00 |
09,0% |
| Отсутствием перспектив роста |
0 |
0,6% |
| Большим объемом работы |
00 |
07,8% |
| Организацией и графиком работы |
00 |
00,0% |
| Отсутствием командного духа на фирме |
0 |
0,7% |
| В целом работники всем довольны |
07 |
00,0% |
| Другое |
0 |
0,6% |
Мотивация, способствующая повышению интереса к работе. Вопрос №08: Чем Вы стараетесь заинтересовать (замотивировать) сотрудников Вашего предприятия для повышения эффективности их деятельности?
Таблица 0.00
| Повышение заинтересованности |
Количество |
Процент |
| Высокая заработная плата |
07 |
00,0% |
| Возможность карьерного роста |
00 |
00,0% |
| Предоставление возможности решить свои социальные проблемы (предоставление кредитов на покупку жилья, медицинская страховка и т.д.) |
00 |
07,8% |
| Возможность развития профессионального мастерства |
00 |
09,0% |
| Создание благоприятного психологического климата в коллективе |
00 |
09,0% |
| Другое |
0 |
0,6% |
Методы оплаты труда. Вопрос №00: Какие системы расчета заработной платы используются у Вас на фирме?
Таблица 0.00
| Системы расчета заработной платы |
Количество |
Процент |
| Оклад |
8 |
00,8% |
| Оклад + процент от личного результата работника (прибыль, объем продаж) |
08 |
00,0% |
| Оклад + бонус по общим результатам деятельности фирмы |
00 |
00,0% |
| Оклад + процент от личного результата работника (прибыль, объем продаж) + бонус по общим результатам деятельности фирмы |
9 |
06,7% |
| Оклад + премия - штрафы |
00 |
00,0% |
| Другое (сдельная оплата - 0, другие варианты оклада, премий, штрафов, сдельной - 0, отказались ответить - 0) |
8 |
00,8% |
Вопрос №00: Кто участвует в определении заработной платы?
Таблица 0.00
| Определение заработной платы на МП |
Количество |
Процент |
| Руководитель фирмы |
09 |
90,7% |
| Главный бухгалтер |
8 |
00,8% |
| Непосредственный начальник работника |
07 |
00,0% |
| Сам работник |
0 |
9,0% |
| Оклад + премия - штрафы |
00 |
00,0% |
| Другое |
0 |
0,7% |
Вопрос №06: Знают ли Ваши работники о том, как рассчитывается их заработная плата?
Таблица 0.00
| Как рассчитывается ЗП |
Количество |
Процент |
| Да, знают все работники |
06 |
08,0% |
| Да, частично знают |
00 |
06,0% |
| Нет |
0 |
0,6% |
Вопрос №09: Какие методы поощрения работников Вы используете
Таблица 0.00
| Методы поощрения работников |
Количество |
Процент |
| Материальные премии по результатам деятельности конкретного работника/td> |
09 |
70,0% |
| Материальные премии по результатам деятельности фирмы в целом |
00 |
06,0% |
| Вручение грамот, дипломов, значков и т.д. |
0 |
0,6% |
| Устная похвала работника в индивидуальной беседе |
00 |
09,0% |
| Устная похвала работника на общем собрании организации |
00 |
06,0% |
| Другое (загранкомандировки) |
0 |
0,6% |
Политика, стратегия и планирование работы с персоналом. Миссия - основная цель предприятия. Стратегия предприятия - это способ достижения целей предприятия. Планирование представляет собой процесс разработки действий, необходимых для реализации миссии предприятия с помощью выбранной стратегии. Для достижения цели должны быть задействованы определенные ресурсы. Одним из таких ресурсов является персонал, необходимый предприятию.
Кадровая политика определяет, какой персонал нужен организации и как должна быть организована работа с персоналом, чтобы предприятие могло успешно реализовать свою миссию.
Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет способ, с помощью которого организация может получить необходимый ей персонал.
Кадровое планирование представляет собой процесс разработки мероприятий на длительный период, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, тем способом, который определяется кадровой стратегией.
Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением соответственно миссии, стратегии и планирования предприятия в сфере обеспечения предприятия человеческими ресурсами.
Кадровая политика здесь обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к персоналу. Кадровая политика должна разрабатываться руководством предприятия. Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимом количестве. В небольших фирмах кадровая политика, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.
Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействия подразделений и морально-психологический климат в коллективе.
Следующий вопрос позволяет определить, в каком виде кадровая политика существует на малых предприятиях города «ХХХ».
Вопрос №0: Принципы работы с персоналом на Вашем предприятии:
Таблица 0.06
| Принципы работы с персоналом |
Количество |
Процент |
| Существуют и отражены в соответствующих документах |
00 |
08,9% |
| Существуют в виде неписаных правил, установившихся с момента образования предприятия |
00 |
07,0% |
| Существуют как система неофициальных установок руководителя |
00 |
07,0% |
| Как таковых принципов работы с персоналом на предприятии нет |
0 |
0,7% |
Кадровая стратегия Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому кадровая стратегия исходит из главной стратегии предприятия. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке: лидерство в низких издержках, дифференциации и фокусирования. Каждой из этих стратегий соответствует своя функциональная кадровая стратегия. Стратегии развития связаны в первую очередь с потенциалом организации. В настоящее время принято говорить о четырех видах стратегии развития организации: роста, умеренного роста, сокращении и комбинированной. Рассмотрим, какие кадровые стратегии соответствуют основным стратегиям развития предприятий. В настоящее время принято говорить о четырех видах стратегии развития: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.
Вопрос №0: Ваша фирма ориентирована на:
Таблица 0.07
| Фирма сориентирована на: |
Количество |
Процент |
| Быстрый рост |
0 |
7,0% |
| Медленное, но устойчивое развитие |
06 |
66,7% |
| Стабильное функционирование |
00 |
06,0% |
| Выживание |
0 |
0,7% |
Для разработки кадровой стратегии представляет определенный интерес вопрос о направлениях развития организаций. Основные усилия должны быть направлены на удовлетворение потребностей предприятия в человеческих ресурсах именно по этим направлениям.
Вопрос №00:
Какие подразделения в Вашей организации Вы считаете необходимым развивать в первую очередь?
Таблица 0.08
| Подразделения |
Количество |
Процент |
| Бухгалтерия |
00 |
00,0% |
| Маркетинг |
09 |
70,0% |
| Производство |
00 |
09,0% |
| Финансы |
06 |
09,6% |
| Снабжение |
9 |
06,7% |
| Другое |
0 |
7,0% |
Кадровое планирование - можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле - это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком - деятельность по составлению официальных документов - планов.
В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствование социальных отношений.
Для большинства фирм планирование персонала является вспомогательным, по отношению к общему планированию, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.
С помощью кадрового планирования можно определить, например:
сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников;
каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;
как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;
как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
каких затрат потребуют проводимые мероприятия.
Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:
Оценка наличных ресурсов. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого руководство должно оценить и качество труда своих работников.
Оценка будущих потребностей. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, если администрация универсального магазина решает организовать широкую распродажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов.
Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
В процессе планирования необходимо всегда учитывать юридические ограничения. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов.
Вопрос №6: Часто ли Вы прибегаете к авральному набору персонала под какую-либо новую деятельность, под текущую задачу?
Таблица 0.09
| Авральный набор |
Количество |
Процент |
| Постоянно |
0 |
0,0% |
| Часто |
0 |
0,0% |
| Иногда |
07 |
00,0% |
| Никогда |
07 |
00,0% |
Привлечение персонала: Практически любая организация постоянно испытывает потребности в персонале. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.
Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников. Большинство организаций предпочитают проводить набор персонала в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Основными методами набора за счет внутренних источников являются:
Информирование своих сотрудников об открывающихся вакансиях.
Обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Недостатком привлечения персонала исключительно за счет внутренних источников является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Кроме того, специфика малого предприятия ограничивает возможности использования внутренних резервов, так как среди небольшого числа работников такого предприятия может не оказаться подходящей кандидатуры.
Преимуществами набора персонала из внешних источников считаются широкие возможности выбора кандидатов, появление новых идей о развитии организации, снижение общей потребности в кадрах. К недостаткам такой формы относят: большие затраты, возможное ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами, высокая степень риска из-за неизвестности человека, плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.
Сами методы подбора кадров могут быть активными и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает предложение.
Активные методы:
Вербовка персонала - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников.
Презентации
Ярмарки вакансий
Пассивные методы используются в противоположной ситуации, то есть при высоком предложении рабочей силы.
Пассивные методы:
Размещение объявлений в средствах массовой информации
Ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги.
Для того чтобы выяснить основные пути привлечения персонала на предприятиях, которые приняли участие в исследовании, необходимо проанализировать ответы на следующий вопрос:
Вопрос №7: Какие из перечисленных методов набора персонала активно используются на Вашем предприятии?
Таблица 0.00
| Методы набора персонала |
Количество |
Процент |
|
| Вербовка выпускников в учебных заведениях |
00 |
07,8% |
|
| Привлечение сотрудников конкурирующих организаций |
00 |
08,0% |
|
| Подбор персонала в государственной службе занятости |
8 |
00,8% |
|
| Подбор персонала с помощью кадровых агентств |
7 |
00,0% |
|
| Использование личных связей работающего персонала |
00 |
60,8% |
|
| Проведение презентаций и участие в ярмарках вакансий |
0 |
0,9% |
|
| Размещение объявлений в СМИ |
00 |
00,0% |
|
| Другие способы подбора персонала |
0 |
9,0% |
|
Отбор персонала - это процесс изучения личных и профессиональных качеств работника, оценки его пригодности для работы на определенном рабочем месте или должности и выбора из всех претендентов наиболее подходящего. При этом квалификация, специальность, личные качества и способности претендента должны соответствовать характеру деятельности, интересам организации, а также интересам самого претендента. Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе отбор окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям и культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п. Чтобы определить, какие критерии оценки кандидатов имеют наибольшее значение для руководителей малых предприятий «ХХХ», был задан следующий вопрос:
Вопрос №00: Какие критерии Вы считаете наиболее значимыми при оценке кандидата?
Таблица 0.00
| Критерии |
Количество |
Процент |
| Опыт |
08 |
88,9% |
| Образование |
00 |
70,9% |
| Здоровье |
00 |
07,8% |
| Связи |
6 |
00,0% |
| Личностные качества |
00 |
79,6% |
| Другие |
0 |
7,0% |
Вопрос №8:
Какие методы оценки кандидатов используются на Вашем предприятии при отборе персонала?
Таблица 0.00
| Оценка кандидатов |
Количество |
Процент |
| Анализ анкетных данных |
09 |
00,0% |
| Собеседование |
00 |
98,0% |
| Тестирование |
00 |
00,0% |
| Другое |
00 |
00,0% |
Вопрос №9: Кто в Вашей организации проводит собеседование при отборе персонала (напишите должности)?
Таблица 0.00
| Собеседования |
Количество |
Процент |
| Руководители предприятия |
08 |
88,9% |
| Заместители директора |
00 |
00,0% |
| Ведущие инженеры (специалисты) |
0 |
7,0% |
| Руководители отделов |
0 |
9,0% |
| Менеджеры по персоналу |
6 |
0,0% |
Вопрос №00: На сколько процентов Вы удовлетворены квалификацией, опытом и личными качествами Ваших работников?
Таблица 0.00
| Квалификация персонала |
Количество |
Процент |
| Не доволен полностью 0% |
0 |
0,0% |
| Очень недоволен 00% |
0 |
0,0% |
| Так себе 00% |
0 |
0,6% |
| Более или менее 60% |
00 |
08,9% |
| В принципе доволен 80% |
07 |
00,0% |
| Полностью удовлетворен 000% |
0 |
7,0% |
Адаптация персонала - процесс перехода на новую должность или новую работу - достаточно сложный период в жизни любого человека. Прежде, чем он сможет работать эффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо адаптироваться какое-то время на новом месте или в новой для него организации. В этот период его часто посещает чувство неуверенности в своих действиях и решениях. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, У него появляются сомнения в том, что он поступил правильно, решив устроиться в эту организацию. Чем чаще такие сомнения посещают его, тем ниже уровень его доверия к организации, лояльности и, как следствие, качества выполнения работы.
Первым шагом, необходимым для сокращения периода адаптации нового сотрудника, является введение в должность.
Введение в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.
Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее, это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно.
Особенно процедура введения в должность важна для выпускников школ, техникумов и университетов. Скорее всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт и, следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация.
Введение в должность должно начинаться сразу же после принятия предложения о работе путем обеспечения новичка информацией общего характера в форме брошюр, проспектов и т.п., а также предварительного рассказа об организации.
Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже обычного времени с тем, чтобы все сотрудники были уже на местах и можно было выполнить все формальности без суеты и спешки. Обычно нового работника встречает кто-нибудь из подразделения управления персоналом и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют куратору (не обязательно прямому руководителю), который отвечает за реализацию программы введения в должность.
Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.
Список возможных тем может быть следующим:
Подробная история компании и ее развитие.
Высшее и среднее звено управления.
Наиболее важные документы компании. Например, миссия, стратегия, система управления качеством и т.д.
Описание бизнеса организации. Политика в области работы с заказчиками.
Содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность.
Система качества.
Взаимодействие с другими отделами или работниками
Техника безопасности (инструктаж).
Список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.
Один из наиболее практичных путей предоставления информации - создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для этого случая.
Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется формальный семинар для всех новопринятых работников. На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение на рынке. Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании.
В один из дней первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения.
В ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность
Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.
Вопрос №00:
Какие из перечисленных мероприятий по профессиональной адаптации персонала используются на Вашем предприятии?
Таблица 0.00
| Профессиональная адаптация |
Количество |
Процент |
| Разъяснение целей предприятия, знакомство с его историей и традициями |
06 |
08,0% |
| Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов |
00 |
79,6% |
| Ознакомление с правилами внутреннего распорядка |
0
0
|
07,0% |
| Организация обучения |
00 |
00,7% |
| Знакомство с коллективом |
00 |
00,6% |
| Другие |
0 |
0,6% |
Подготовка кадров - организации должны постоянно заботиться о повышении производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако, этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.
Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:
Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.
Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами.
Обучение для повышения общей квалификации.
Обучение для работы по новым направлениям развития организации.
Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.
По каждой профессиональной группе работников можно зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, ранжировать их и, оценив состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяет снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально.
Вопрос №00: Какие из перечисленных мероприятий по развитию персонала проводятся в Вашей организации?
Таблица 0.06
| Мероприятия по развитию персонала |
Количество |
Процент |
| Обучение сотрудников силами профессиональных внешних организаций (семинары, тренинги) |
00 |
00,6% |
| Обучение сотрудников силами работников внутри организации |
00 |
80,0% |
| Ротация персонала, т.е. смена задач и обязанностей без повышения в должности |
0 |
9,0% |
| Другие |
7 |
00,0% |
Анализ полученных результатов, выводы, предложения по решению типичных проблем на малых предприятиях МО «ХХХ»
На основании данных раздела 0.0. в этой главе дается анализ результатов анкетирования по блокам.
Управление персоналом и цели предприятия
Вопрос №0: «Сформулируйте, пожалуйста, основную цель создания Вашего предприятия»
Результаты исследования показывают:
Неявная формулировка вопроса (просьба сформулировать не «миссию», а «основную цель создания» предприятия) выявила, что четко сформулированной и формально выраженной в документах миссии большинство малых предприятий не имеет. Выработка четкой формулировки миссии и отражение ее в документах позволяет в условиях любой неопределенности не терять из виду главную цель организации.
Значительное количество руководителей (00%) не имеет четко сформулированной миссии организации, а в качестве основы для принятия решений использует свои индивидуальные ценности. Реализация профессиональных знаний или занятие любимым делом является целью руководителя, а не организации.
Цели большинства малых предприятий не объединены в четкую систему, когда выделяется одна главная цель, и для ее достижения формулируются несколько частных целей. Например, создание работоспособного предприятия, организация стабильного бизнеса - это частные цели, обеспечивающие стабильное и успешное достижение главных целей, которые наверняка существуют, но не указаны.
К той же категории частных целей относятся следующие задачи: выход на предпринимательский рынок, расширение рынка и войти в десятку ведущих ИТ компаний России. Доля рынка и место компании - это количественные показатели, характеризующие степень достижения такой частной цели как расширение компании.
Около половины (06%) участников исследования сформулировали основную миссию своего предприятия как получение прибыли, обеспечение заработка или личное обогащение. Однако чтобы заработать прибыль, фирма должна удовлетворять какую-либо внешнюю потребность, соответствовать требованиям рынка. Получение прибыли является хотя и важной, но все же частной целью, обеспечивающей выживание и развитие предприятия.
Некоторые (00%) руководители в числе целей своего предприятия указывают общественно полезные цели: создание рабочих мест, польза для города, создание городской инфраструктуры. Если такие цели указываются в миссии организации в качестве дополнительных, отражая намерение содействовать развитию внешней среды организации, такие цели можно только приветствовать. Однако в качестве основной миссии предприятия такие цели приемлемы только для муниципальных предприятий, создаваемых по программам снижения безработицы, озеленения, создания городской инфраструктуры и т.п.
Цели многих (00%) организаций, ориентированных на удовлетворение потребностей рынка, должны быть конкретизированы, чтобы служить реальным ориентиром при принятии управленческих решений. Например, для торговой организации цель «снабжение города необходимыми товарами» может подразумевать как снабжение промышленных предприятий города сырьем, так и розничную торговлю продуктами питания. Для инновационного предприятия цель «внедрение новых технологий» не позволяет принять решение, каким из новых технологий следует отдавать предпочтение и на каком производстве следует их внедрять.
Только 0 из 00 предприятий, принявших участие в исследовании, имеют миссию, которая может служить реальным ориентиром для принятия управленческих решений. Например, проведение научно-исследовательских, конструкторских, проектных и производственных работ в области разработки и создания системы подготовки персонала для атомной энергетики и промышленности.
Руководство организацией. Вопрос №0: Кто на Вашем предприятии занимается кадровыми вопросами?
При анализе полученных ответов выяснилось:
Вопросы персонала находятся в компетенции руководителя на 87% предприятий, при этом руководителю в решении кадровых вопросов помогают:
заместители, начальники отделов или ведущие специалисты - на 9% предприятий;
менеджер по персоналу либо кадровая служба - на 00% предприятий.
На оставшихся 00% предприятий вопросами персонала занимаются исключительно:
ведущие специалисты - на 0% предприятий;
менеджер по персоналу или кадровая служба - на 0% предприятий;
кадровое агентство - 0%;
целенаправленная работа с персоналом не проводится - 0% .
Причем, анализ этих данных во взаимосвязи с численностью персонала малых предприятий позволяет вывести следующую закономерность. С ростом численности персонала усиливается тенденция передавать вопросы управления персоналом в ведение отдельного подразделения или специалиста (менеджера по персоналу). Это явление отмечено на 0% предприятий, имеющих численность сотрудников от 00 до 00 человек (которые составляют 70% всех предприятий, участвовавших в исследовании), и на 00% предприятий, имеющих численность сотрудников от 00 до 000 человек (такие предприятия составляют 00% участников исследования).
Вывод: На малом предприятии руководитель не имеет возможности создать сложную формальную структуру. Соответственно ограничена возможность использования в своей работе существующих формальных процедур. Эффективность управления персоналом зависит в большей мере от личных качеств руководителя, его способности использовать неформальные рычаги воздействия, такие как лидерство и управление неформальными группами.
Групповая динамика. Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали персонал Вашей фирмы?
Как видно из приведенных данных, персонал многих предприятий представляет собой команду единомышленников. Общие цели, к достижению которых стремиться фирма, одновременно являются личными целями сотрудников и наоборот, сотрудники активно участвуют в формировании целей фирмы. Такие коллективы характеризуются высоким уровнем групповой сплоченности и преданности фирме. Сотрудники заинтересованы в оказании взаимной помощи, так как это работает на общие интересы. Однако, забота о групповой сплоченности и взаимоотношениях в коллективе не должна становиться самоцелью. Основное внимание следует уделять интересам дела.
Персонал большинства предприятий - это группа профессионалов, работающих на результат. Такие группы не создают особых проблем руководству и ориентированны на достижение целей фирмы. Сотрудники уверены, что лучший путь достижения своих личных целей - хорошо выполнить свою работу. Групповая сплоченность в таких коллективах, как правило, невысокая. Каждый занимается своим делом. Такие предприятия имеют возможность повысить эффективность своей работы за счет усиления групповой сплоченности коллектива, взаимной помощи и участия в принятии решений. Целью сотрудников должно быть не только качественное выполнение своей работы, но и успех всей фирмы.
Предприятия, персонал которых представляет собой ряд небольших групп с разными целями или группу людей, которые приходят на работу только ради зарплаты составляют чуть меньше половины от общего числа. Сотрудники таких предприятий в первую очередь стремятся к достижению своих личных целей. Общие цели фирмы рассматриваются как побочные, зачастую ненужные лично сотрудникам. Идеалом некоторых сотрудников на таких предприятиях является «не работать и получать деньги». Ни о какой преданности фирме говорить не приходится. Высокая степень групповой сплоченности в таких условиях является явлением отрицательным, так как группа может саботировать решения руководства. Для повышения эффективности работы необходимо: снизить неопределенность, предоставляя сотрудникам своевременную и точную информацию, проявлять внимание к сотрудникам, чтобы они поняли значимость своей работы, обеспечить справедливое и своевременное вознаграждение.
Вопрос №06: Сталкиваетесь ли Вы с саботажем исполнения Ваших решений?
Анализ результатов показывает:
На 0% предприятий неформальные группы оказывают сильное сопротивление руководству.
78% предприятий иногда сталкиваются с сопротивлением неформальных групп.
00% предприятий не испытывают проблем с сопротивлением неформальных групп, причем в это число входят 8% организаций, активно работающих с неформальными группами и учитывающих влияние таких групп на реализацию решений руководства.
Вывод: Неформальные группы существуют и оказывают влияние на работу большинства предприятий. Неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Для управления неформальными группами предлагается следующий подход:
Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации.
Перед тем, как предпринять какие-либо действия просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.
Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
Лидерство и стили управления. Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали свой стиль управления по отношению к подчиненным?
При анализе полученных данных выяснилось следующее:
00% руководителей малых предприятий характеризуют свой стиль управления как «командирский»
Стиль управления «суровый, но справедливый» используется на 00% предприятий.
Самый распространенный стиль «демократический» - 60% ответов.
«Дружеский» стиль руководства подчиненными применяют 00% руководителей.
00% руководителей пользуются в своей работе более чем одним стилем управления персоналом.
Вывод:
Большинство руководителей малых предприятий декларируют демократический стиль руководства.
Можно отметить стремление руководителей в своей работе использовать различные стили руководства.
Многофакторный анализ: Сравнивая оценку персонала организации со стилем руководства можно отметить следующую закономерность:
На 00 из 00 предприятий с демократическим стилем управления персонал характеризуется как группа с разными целями (на 00 предприятиях) или работающий только ради зарплаты (на 7 предприятиях). Применение демократического стиля управления в таких условиях представляется малоэффективным. Поскольку такой персонал не разделяет целей руководства и не заинтересован в конечном результате, он не в состоянии эффективно участвовать в управлении, что подразумевается под «демократическим руководством». В данном случае либо оценка персонала или стиля руководства была проведена необъективно, либо стиль руководства не соответствует ситуации. В качестве рекомендации можно привести методику ситуационного лидерства, когда в зависимости от уровня развития подчиненных применяется тот или иной стиль лидерства.
Конфликты и методы их разрешения. Вопрос №07: Возникают ли у Вас на предприятии конфликтные ситуации?
Результаты говорят о том, что значительная часть (06 из 00) руководителей признают наличие конфликтов в организации и открыты для получения необходимой информации по управлению конфликтами и работы в этом направлении.
Вопрос №09: Каково влияние конфликтных ситуаций в Вашей организации на результативность ее деятельности?
Анализ полученных результатов показывает:
Для значительного числа (00,0%) предприятий конфликты создают существенные трудности.
Хотя для большей части предприятий (00,7%) конфликты не создают проблем, правильное управление конфликтами может способствовать выявлению новых возможностей развития организации.
Руководители многих (00,9%) предприятий понимают конструктивную роль конфликта и за счет грамотного управления конфликтом могут повысить эффективность этой работы.
Вопрос №08: Назовите наиболее распространенную причину возникновения конфликтов?
Причины конфликтов в организации:
Межличностные взаимоотношения / отсутствие взаимопонимания / борьба между личностями - 9 ответов. Разрешаются с помощью межличностных методов.
Непонимание между начальниками и подчиненными - 0 ответов. Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе, установления общеорганизационных целей, и с помощью межличностных методов.
Неорганизованность персонала / необходимость подчиняться правилам внутреннего распорядка. - 6 ответов. Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе.
Оплата труда / финансы / дифференцированная зарплата работников и оценка трудового вклада работников. - 0 ответов. Разрешаются с помощью структуры системы вознаграждений.
Работа сверх положенного / дополнительные обязанности / лень выполнять сверх положенного. - 0 ответа. Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе, установления общеорганизационных целей.
Несвоевременное выполнение поставленной задачи / качество выполнения работ - 6 ответов. Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе.
Недостаточная организованность работы на предприятии / просчеты в организации производства. - 6 ответов. Разрешаются с помощью координации.
Различные пути решения спорных вопросов - 0 ответ.
Мотивация персонала. Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали инициативность Ваших работников?
При анализе полученных ответов выяснилось:
Более половины руководителей удовлетворены инициативностью своих работников.
Почти половина руководителей считает своих сотрудников недостаточно инициативными, т.е. сотрудники должны проявлять большую заинтересованность в результатах работы. Такое положение вещей может быть связано с недостатками мотивации персонала.
Ныне хорошо известно, что мотивация представляет собой сложную проблему. Должны быть приведены в соответствие определенные факторы, известные как регуляторы мотивации, иначе они могут вызвать чувство неудовлетворенности. Другие факторы, главные мотиваторы, реально увеличивают выделение энергии, и именно они являются подлинным источником чувства личной удовлетворенности. Руководители часто считают полезным проведение анализа своих организаций, имея в виду две цели:
Снизить уровень неудовлетворенности, улучшив положение с регуляторами мотивации.
Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.
Вопрос №00: Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники на Вашей фирме?
Как отмечалось выше, неудовлетворенность работников является следствием несбалансированности регуляторов мотивации. По мнению руководителей, основным источником неудовлетворенности работников является размер заработной платы.
Называемый в качестве причины неудовлетворенности большой объем работы можно отнести либо к оплате труда ( если за большой объем работы платят мало денег ), либо к организации работы ( когда человек физически не может выполнить работу в течение нормального рабочего дня ).
Существенным источником неудовлетворенности являются недостатки в организации работы и неудобный график работы. Эти факторы являются следствиями несбалансированности такого регулятора мотивации как рабочая среда поскольку организация и график работы по отношению к конкретному работнику являются внешними.
Отсутствие перспектив роста и командного духа на фирме, в большинстве случаев, не является причиной неудовлетворенности, поскольку эти факторы относятся не к регуляторам мотивации (которые мешают работе), а к мотиваторам (которые помогают работе).
Вопрос №08: Чем Вы стараетесь заинтересовать (замотивировать) сотрудников Вашего предприятия для повышения эффективности их деятельности?
Половина руководителей старается заинтересовать своих сотрудников высокой заработной платой. Данный фактор является регулятором мотивации и не может быть использован для повышения заинтересованности. Сказанное можно проиллюстрировать следующим примером: сотрудник получающий, по его мнению, недостаточную заработную плату незаинтересован в такой работе. Увеличение заработной платы может снизить эту незаинтересованность, но только до того момента, когда работник станет получать зарплату, соответствующую, по его мнению, затраченным усилиям. Дальнейшее увеличение заработной платы не приведет к пропорциональному росту заинтересованности работника. Хотя как способ вознаграждения усилий работника, материальное поощрение остается весьма действенным фактором, особенно для молодых сотрудников.
Предоставление возможности решить свои социальные проблемы также относится к регуляторам мотивации, а конкретно к вознаграждению за труд.
Возможность карьерного роста и возможность развития профессионального мастерства задействуют такой мотивирующий фактор как «Личное развитие и рост», а создание благоприятного психологического климата в коллективе активизирует мотивационный фактор «Чувство причастности». Ниже приводится характеристика основных мотивирующих факторов. Возможности карьерного роста обычно реализуются путем перевода на более высокую должность. В этом случае присутствует и материальное вознаграждение, поскольку более высокой должности обычно соответствует более высокая зарплата. Однако этот метод имеет свои ограничения, так как количество более высоких должностей ограничено, особенно на малом предприятии.
Большинство руководителей, как показывают результаты исследования, считают, что материальное вознаграждение оказывает наибольшее влияние на мотивацию персонала.
Вопрос №00: Какие системы расчета заработной платы используются у Вас на фирме?
Наиболее распространенной системой оплаты труда является оклад с учетом личного вклада сотрудника в работу фирмы (проценты, бонусы, штрафы и т.п.). Сдельная оплата труда применяется редко.
На Западе в настоящее время имеет место тенденция к индивидуализации установления заработной платы, которая сводится к определению размеров минимального годового заработка в отдельности для каждого работника с учетом всех выплат; неодинаковому повышению заработной платы в рамках заданного прироста общего ее фонда; отказу от индексации в связи с ростом цен; учету при определении персональных надбавок за заслуги работников, а не за их стаж; регламентации процедуры учета этих заслуг.
Вопрос №00: Кто участвует в процессе определения заработной платы работника?
На большинстве предприятий определение заработной платы сотрудников возложено на руководителей и непосредственных начальников работника.
Вопрос №06: Знают ли Ваши работники о том, как рассчитывается их заработная плата?
На большинстве предприятий работники полностью или частично знают, как рассчитывается их заработная плата. Соблюдение этого условия необходимо, чтобы материальное вознаграждение являлось действенным стимулирующим фактором.
Вопрос №09: Какие методы поощрения работников Вы используете?
Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратиться в заработную плату и лишиться исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.
С помощью премий стимулируются высокие количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом учитываются как один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.
Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Для того, чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина должна составлять не менее 00% основного заработка.
Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премии, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.
Политика, стратегия и планирование работы с персоналом
Вопрос №0: Принципы работы с персоналом на Вашем предприятии:
Таким образом, Примерно треть предприятий использует кадровую политику в виде неофициальных установок руководителя. На этих предприятиях руководители осознают, что взгляды руководства существенно влияют на работу сотрудников организации и, соответственно, такие руководители имеют возможность менять свои внутренние установки, чтобы обеспечить большую эффективность организации. В такой ситуации важно, чтобы руководство ясно и четко высказывало свои взгляды, чтобы довести их до сведения работников предприятия. При необходимости, основные принципы можно оформить в виде документов, чтобы не повторять их вслух каждый раз. По возможности следует корректировать свои взгляды, учитывая пожелания своих сотрудников.
Более половины предприятий имеют систему неписаных правил, которым, в определенной степени, подчиняется и сам руководитель. Кадровая политика, существующая даже в виде неписаных правил, позволяет повысить предсказуемость и безопасность в организации. Каждый сотрудник знает, каких действий руководства по отношению к персоналу он может ожидать. В таких организациях кадровая политика формируется с участием персонала предприятия, что с одной стороны позволяет лучше учитывать интересы сотрудников, а с другой - может создать некоторые трудности руководству при попытке изменить кадровую политику. В этом случае информирование сотрудников о причинах и целях изменения кадровой политики может снизить сопротивление переменам. Оформление основных принципов работы с персоналом в виде документа может помочь сотрудникам лучше понять позицию руководства и убедить сотрудников в ее доброй воле.
Сформулированные и в какой-то мере отраженные в документах принципы работы с персоналом существуют на многих предприятиях. Целесообразно в документах отражать наиболее важные положения кадровой политики. Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом.
На успешно функционирующем предприятии кадровая политика может существовать в самых разных формах: от неосознанных установок руководителя до формально утвержденного документа. При выборе формы существования кадровой политики необходимо исходить из критерия эффективности - ожидаемый эффект должен быть выше затрат на разработку более подробной кадровой политики.
Кадровая политика должна опираться на такие принципы как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенства и отсутствия дискриминации.
Вопрос №0: Ваша фирма ориентирована на:
Стратегия роста присуща, как правило, молодым организациям независимо от сфер деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Среди участников исследования ориентированы исключительно на быстрый рост два предприятия.
Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими же моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и проч. имеют подчиненное значение.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса. Подавляющее большинство предприятий, участвовавших в исследовании, придерживаются именно такой стратегии развития, чему соответствует ориентация на умеренный рост и стабильное функционирование. Таких предприятий насчитывается 08. Причем 06 из них отдают приоритет медленному, но устойчивому развитию, 00 - стабильному функционированию, а 00 совмещают устойчивое развитие со стабильным функционированием. Эти различия имеют место в основном для малых предприятий, но не оказывают существенного влияния на характер кадровой стратегии, которая для таких фирм будет одинакова.
Кадровые стратегии в этом случае должны быть ориентированы на: привлечение и закрепление кадров и стабилизацию персонала. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Данной стратегии соответствует направленность на выживание. Среди участников исследования только одна фирма ориентирована исключительно на выживание.
Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации и прочее практически не рассматриваются.
На практике имеет место комбинированная, или селективная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций. Комбинированная стратегия присутствует на трех предприятиях из числа участников исследования. В двух случаях совмещаются быстрый рост со стабильным функционированием, а в одном - Выживание и стабильное функционирование.
Вопрос №00: Какие подразделения в Вашей организации Вы считаете необходимым развивать в первую очередь?
Большинство участников исследования в качестве основных направлений развития своих организаций указывают маркетинг и производство.
Чуть меньше половины предприятий в числе основных сфер развития указывают финансы и бухгалтерию.
Кадровая стратегия предприятия должна быть ориентирована на привлечение соответствующих специалистов с учетом перспектив развития предприятия и прогноза ситуации на рынке труда.
Вопрос №6: Часто ли Вы прибегаете к авральному набору персонала под какую-либо новую деятельность, под текущую задачу?
Тот факт, что к авральному набору персонала руководители малых предприятий прибегают иногда или никогда, говорит о том, что имеющийся уровень планирования в целом достаточен для малых организаций. Составление громоздких планов вряд ли принесет положительный эффект. Поэтому говоря о кадровом планировании на малом предприятии необходимо иметь в виду, в первую очередь, экономичность этого планирования, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. Уровень детализации плана должен отвечать реальным потребностям предприятия. Лучше составить менее подробный план и выполнить его в точности, чем затратить огромные усилия на составление подробного плана, который затем окажется невыполнимым из-за какого-нибудь неучтенного фактора. Ведь возможности прогнозирования внешних изменений и перспектив собственного развития для малого предприятия весьма ограничены.
Вопрос №7: Какие из перечисленных методов набора персонала активно используются на Вашем предприятии?
Большинство руководителей малых предприятий используют личные связи работающего персонала для подбора кадров. Это соответствует тенденции к использованию внутренних источников привлечения персонала, поскольку возможности замещения возникающих вакансий за счет уже работающих на фирме сотрудников, для малого предприятия ограничены. Этот метод является активным, это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных кандидатов.
Почти половина предприятий использует для набора персонала метод публикации рекламных объявлений в СМИ. Для организации успешных рекламных компаний по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информации с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адресности и затрат.
Телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, однако стоимость высока, а адресность незначительна. Этот канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям.
Реклама на радио значительно дешевле и слушают ее многие, но большинство, как правило, во время работы. Здесь эффект может быть в основном за счет тех лиц, кто хочет сменить работу.
Объявления в печатных изданиях обеспечивают высокую адресность, они привлекают достаточно широкий круг кандидатов и сравнительно недороги.
Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити - бесплатная или платная, но не по коммерческим расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней.
К вербовке выпускников в учебных заведениях прибегают примерно на четверти предприятий. Преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные», их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста. Однако, таким кандидатам необходимо предоставить возможность обучения.
Привлечение сотрудников конкурирующих организаций используется примерно 00% организаций. Этот метод позволяет получить уже подготовленных специалистов, однако возможности его применения ограничены.
Привлечение кадров через государственные центры занятости позволяет получить персонал массовых профессий средней или низкой квалификации. Этот способ привлечения персонала практикуется на 00% предприятий.
Услугами частных посреднических фирм пользуются 00% предприятий. Такие фирмы предоставляют специалистов высокой квалификации, однако их услуги достаточно дороги.
Только одно предприятие из числа участников исследования использует такой способ как участие в презентациях и ярмарках вакансий. Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих или лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов. Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей, желающих поменять работу.
Среди других способов подбора персонала следует отметить конкурсный подбор, используемый для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств. Подбор персонала по протекции специалистов можно отнести к подбору с использованием личных связей работающего персонала. К этой же категории, скорее всего, относится подбор таких кандидатов, которым доверяет руководитель. На двух предприятиях используется подбор по рекомендации партнеров или доверенных лиц. Этот способ является разновидностью вербовки персонала и для малых предприятий в достаточно узкой сфере деятельности (например, уникальные научные разработки) может быть весьма эффективным.
Людям, обратившимся в организацию, следует предоставить дополнительные сведения о ней и о вакансиях (устно, в виде проспектов, фотографий и прочее).
Вопрос №00: Какие критерии Вы считаете наиболее значимыми при оценке кандидата?
Большинство руководителей, принимавших участие в исследовании, считает наиболее значимым критерием при оценке кандидатов опыт, образование и личностные качества. Тот факт, что наряду с опытом и образованием руководители высоко оценивают личностные качества каждого работника, подчеркивает существенное влияние личности каждого сотрудника на эффективность деятельности малого предприятия. В целом, это отвечает общемировой тенденции.
На предварительном этапе отбора на основе содержания работы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов.
Вопрос №8: Какие методы оценки кандидатов используются на Вашем предприятии при отборе персонала?
Как видно из ответов, для того, чтобы качественнее оценить кандидата, руководитель предприятия должен опираться на те методы оценки, которые он может провести сам. Подавляющее большинство руководителей при оценке кандидатов используют собеседование. Это объясняется тем, что:
происходит личный контакт;
это наименее затратный способ.
На втором месте по частоте использования - анализ анкетных данных, на последнем - тестирование. Эти методы могут рассматриваться как вспомогательные. Это говорит о том, что руководитель не имеет средств и времени для использования данных методов оценки кандидатов. Но анкеты и тестирование тоже достаточно эффективны, так как в них могут проявиться качества специалиста и стороны личности, которые при собеседовании не выявить. В любом случае анализ анкетных данных и результатов тестирования может оказаться полезным при проведении собеседования.
Нужно отметить, что достаточно используется (00%) и другие методы оценки. Наиболее часто - испытательный срок. Его эффект минимален (плюсом является то, что работник виден в деле), так как:
К этому методу прибегают ввиду неэффективного использования предыдущих методов оценки.
Затраты по времени и ресурсам.
Вопрос №9: Кто в Вашей организации проводит собеседование при отборе персонала (напишите должности)?
Вопрос №00: На сколько процентов Вы удовлетворены квалификацией, опытом и личными качествами Ваших работников?
Ответы на этот вопрос позволяют определить субъективную оценку руководителем эффективности проведенного подбора персонала.
Полностью удовлетворены и в принципе довольны качеством подбора персонала более половины руководителей. Частично и недостаточно удовлетворены эффективностью подбора остальная часть. Это подтверждает потребность руководителей в информации по подбору персонала, ее систематизации и использованию методик, учитывающих специфику малого предприятия.
Вопрос №00: Какие из перечисленных мероприятий по профессиональной адаптации персонала используются на Вашем предприятии?
Как показывают результаты исследования, основным методом адаптации персонала, используемым на малых предприятиях, является детальное описание работы и ожидаемых результатов. Должностная инструкция, если она существует, является основным элементом, реализующим данную функцию. Детальное описание работы и ожидаемых результатов используется на 80% предприятий.
Остальные методы адаптации используются самостоятельно или в различных сочетаниях примерно половиной предприятий. Исходя из этого, можно сделать вывод, что на большинстве малых предприятий эти методы являются вспомогательными.
Говоря об обучении как об элементе адаптации, необходимо пояснить, что речь идет об обучении специфическим приемам работы, используемым на данном предприятии. Целью такого обучения является освоение нового места работы и выход работника на обычный для него уровень производительности. Для опытных работников такое обучение зачастую не требуется, однако, для сотрудников, имеющих небольшой опыт работы по данной специальности, например, выпускников Вузов, такое обучение является весьма важным элементом процесса адаптации. Такое обучение рекомендуется планировать и проводить отдельно для каждого нового сотрудника в течение периода адаптации.
Большая часть (60%) предприятий, принявших участие в исследовании, используют 0-0 из перечисленных мероприятий по адаптации в различных сочетаниях. Не проводит мероприятий по адаптации одно предприятие, то есть 0% от общего числа. Одно какое-либо мероприятие из приведенного списка используется на 00% предприятий. Более четырех различных мероприятий по адаптации используются на 08% предприятий.
Исходя из полученных результатов, можно сделать следующие выводы:
Необходимость целенаправленных мероприятий по адаптации осознается большинством руководителей малых предприятий. Однако существуют объективные ограничения, обусловленные спецификой малого предприятия, не позволяющие проводить развернутые и, главное, дорогостоящие адаптационные мероприятия. В таких условиях, исходя из принципа минимизации затрат для обеспечения мероприятий по адаптации, можно рекомендовать следующее:
Для малого предприятия особенно важно, чтобы любые формальные мероприятия, в том числе по адаптации, планировались исходя из четко сформулированных целей и
Основное внимание при адаптации новых сотрудников следует уделять детальному описанию текущей работы и ожидаемых результатов. По возможности составить должностные инструкции и стандартную процедуру введения в должность (например, на основе приведенной методики).
Для вновь принятого сотрудника при необходимости спланировать и провести обучение, которое обеспечит необходимые навыки или знания для выполнения порученной работы.
В зависимости от специфики организации и характера ее работы можно в той или иной мере формализовать остальные мероприятия по адаптации. Например, составить правила внутреннего распорядка и довести их до сведения работников, составить стандартный проспект, посвященный целям предприятия, его истории и традициям и т.п. При невозможности формализовать эти мероприятия следует проводить их неформально, например, в беседах с подчиненными разъяснять, как их работа влияет на достижение общих целей предприятия, знакомить их с историей предприятия, правилами внутреннего распорядка и т.п.
Не следует заниматься излишней формализацией. Оформлять любые мероприятия в виде правил, инструкций, официальных документов и т.п. нужно не «потому, что так принято», а чтобы улучшить работу. Например, не следует придумывать правила внутреннего распорядка только потому, что такие правила должны быть. Оформлять правила следует для того, чтобы не повторять их каждый раз. Например, для автозаправочной станции имеет смысл правило: «Курить только в отведенных для этого местах». Лучше иметь несколько реально работающих правил, чем внушительного вида документ, который никто всерьез не воспринимает.
Вопрос №00: Какие из перечисленных мероприятий по развитию персонала проводятся в Вашей организации?
Большинство малых предприятий используют обучение сотрудников внутри организации. Внутренняя подготовка может осуществляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, легче контролируется, требует небольших расходов, обеспечивает связь с практикой, однако такое обучение требует достаточного запаса теоретических знаний, тщательного отбора инструкторов, их близости обучаемым по социальному положению и личным качествам.
Услугами внешних организаций для обучения своих сотрудников пользуются 00,0% малых предприятий. Достоинством такой формы подготовки является возможность получения углубленного теоретического образования, расширение кругозора, высокий уровень подготовки инструкторов и преподавателей.
Такой метод подготовки на рабочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях, применяется 9,0% предприятий. Такой метод подготовки применяется в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности. На предприятиях, принявших участие в исследовании ротация используется только совместно с обучением внутри своей организации.
На 7% предприятий активно используется самообразование сотрудников. Обычно самообразование представляет собой: изучение соответствующей литературы, дополняемое инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысление прочитанного материала; наблюдение и анализ своих действий и работы окружающих; выполнение постоянно усложняющихся заданий. Самообразование на исследуемых предприятиях также используется только в дополнение к другим формам обучения.
Примерно 00% предприятий используют одновременно обучение внутри своей организации и обучение с помощью профессиональных внешних организаций. Совмещение этих двух основных форм обучения позволяет получить значительный эффект.
Целенаправленные мероприятия по обучению не проводятся на 0% предприятий.
Анализ финансовой и экономической деятельности
В ходе проведенного мной исследования по вопросам эффективности управления МП на территории МО «ХХХ» выявлено предприятие лидер, набравшее самое большое количество положительных результатов - НПП ООО «ХХХ».
Это предприятие возглавляется кандидатом технических наук В.А. Сметаниным.
В.А. Сметанин в 0990 – 0998 являлся сотрудником центра НТТМ «Эврика», кандидат технических наук, имеет богатый опыт управления, обладатель «Золотого сертификата – 000 лучших менеджеров РФ».
НПП ООО «ХХХ» - успешно действующее предприятие при АО ВСМПО, оно выбрано мной для проведения финансового анализа деятельности (см. Приложение 0).
Основная цель финансового анализа - получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов. Финансовый анализ позволяет выявить наиболее рациональные направления распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Источники информации и их анализ
Исходной информацией для анализа являются данные из стандартных форм бухгалтерской отчетности: баланс (форма 0), отчет о финансовых результатах и их использовании (форма 0).
В данной работе проведен анализ финансовой отчетности НПП ООО «ХХХ» в период 00.00.00 - 00.00.00 гг. Исходные балансовые данные представлены в Приложении 0, табл. 0.0., агрегированный баланс в Приложении 0, табл. 0.0.
На протяжении анализируемого периода чистый оборотный капитал компании снизился почти на половину с 0 009 007 руб. на начало 0000 г. до 880 600 руб. на конец года. Данный факт свидетельствует о том, что все в большей степени оборотные активы компании НПП ООО «ХХХ» финансируются за счет краткосрочных заемных средств. Таким образом, можно говорить о снижении финансовой устойчивости компании.
Как видно из табл. 0.0, в течение трех последних кварталов имущество предприятия постоянно уменьшалось. Причем это происходило в основном за счет уменьшения оборотных активов. В четвертом квартале необходимо отметить увеличение имущества по статье «основные средства» на 008 980 руб. Очевидно в этом периоде компания закончила строительство и ввела объект в эксплуатацию, о чем свидетельствует снижение по статье «капитальные вложения» на 000 809 руб.
Во втором и третьем кварталах произошло снижение дебиторской задолженности на 007 970 руб. и 006 969 руб. соответственно. Это говорит о том, что компания усилила работу по возврату задолженности покупателей и заказчиков.
Динамика собственных средств предприятия не была стабильна. Так после некоторого роста в первом квартале на 08060 руб. по итогам второго квартала отмечается значительное снижение на 776 600 руб. собственного капитала компании. Анализ показывает, что фирма в этом периоде производила расходы за счет нераспределенной прибыли прошлых лет.
Также на данном этапе производится общая оценка динамики активов организации, получаемая путем сопоставления темпов прироста активов с темпами прироста финансовых результатов (например, выручки или прибыли от реализации товаров, продукции, услуг).
В течение второго квартала активы компании НПП ООО «ХХХ» уменьшились на 0,0%, в то время как показатели финансовые показатели выручки и прибыли значительным образом упали. На фоне падения объемов продаж предприятие лишь незначительно снизило свои активы. Данный факт свидетельствует об ухудшении использования активов фирмы. Кроме того, в этом квартале значительно снизилась рентабельность продаж. Этот вывод можно сделать на основе анализа опережающих темпов падения прибыли по отношению к темпам падения выручки.
В третьем квартале рост показателя прибыли составил 00,9%, однако это было обеспечено исключительно ростом цен на продукцию. Об этом свидетельствует опережающий темп падения выручки по отношению к темпу падения средней за период величины активов.
Прирост выручки на 0% на фоне снижения показателя активов на 00,0% положительно характеризует деятельность компании в четвертом квартале. Однако падение прибыли на 08,8% снизило рентабельность продаж (отношение прибыли к выручке от реализации) и тем самым компенсировало положительный эффект роста выручки. Тем не менее, эффективность использования активов в этом квартале выросла.
Анализ структуры активов и пассивов
Структура активов
Расчет структуры баланса, представленный в Приложении, табл. 0.0 - следующий шаг анализа баланса. Наиболее общую структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов, рассчитываемый по формуле:
(0.0.)
где, текущие (оборотные) активы,
постоянные (внеоборотные) активы.
Структура пассивов
Детализированный анализ структуры пассивов и ее изменения проводится с помощью табл. 0.0 отдельно по каждому укрупненному виду пассивов. В результате анализа определяются статьи пассивов, по которым произошло наибольшее увеличение общей величины источников средств.
На основе данных агрегированного баланса можно дать следующую характеристику имущества предприятия НПП ООО «ХХХ».
На 0 января 0000 года общая стоимость имущества компании составила 06 000 870 руб. В рассматриваемом периоде она оставалась практически без изменений.
Доля постоянных активов в общей стоимости имущества компании тоже не претерпела значительных изменений и была на уровне 60%. Подобное соотношение внеоборотных и текущих активов характерно для производственных предприятий, где высока значимость основных производственных фондов. Этот же вывод подтверждает анализ структуры постоянных активов. Здесь львиную долю занимают основные средства, на них приходится более 70% всей постоянной части имущества.
Необходимо отметить, что структура всего имущества как оборотного, так постоянного на протяжении анализируемого периода оставалась практически неизменной.
Оборотные активы компании НПП ООО «ХХХ» более чем на 80% состоят из дебиторской задолженности. Скорее всего, предприятие ведет неудовлетворительную работу по возврату задолженности покупателей за отгруженную им продукцию. Средняя величина дебиторской задолженности четвертого квартала 0000 года ((0 006 087+0 006 009)/0) составляет 76% выручки от реализации, полученной в данном году. Таким образом, большая часть выручки от реализации продукции предприятия сосредоточена в дебиторской задолженности. Однако необходимо добавить, что весь объем дебиторской задолженности сформирован до начала 0000 года. Во всяком случае, анализ структуры текущих активов дает основание предположить, что в течение предыдущих периодов продукция отгружалась неплатежеспособным клиентам.
В отчетном же году рост дебиторской задолженности был незначительным и напрямую связан с ростом объемов выручки в первом и четвертом кварталах.
У компании статья баланса «Готовая продукция» равна нулю, что говорит о том, что продукция данного предприятия пользуется спросом.
Между финансовыми результатами и запасами сырья на складе существует прямая зависимость. Это говорит о том, что компания не закупает сырье и материалы «впрок», а действует исходя из производственной необходимости.
На протяжении всего исследуемого периода предприятие располагает низким объемом денежных средств - не более 0,0% от общей суммы текущих активов. Данный факт негативно отразился на таком показателе, как абсолютная ликвидность компании.
Анализ структуры пассивов показывает, что компания практически на 60% осуществляет производственную деятельность за счет собственных средств. Однако за рассматриваемый период доля собственных источников финансирования незначительно снизилась с 68,0% в начале и 60,0% в конце 0000 года. Эта тенденция является отрицательной и негативно сказывается на финансовой устойчивости фирмы.
Инвестированный капитал включает в себя собственный капитал и долгосрочные обязательства компании. Долгосрочные обязательства для целей анализа приравниваются к собственному капиталу с точки зрения возможности их «безопасного» использования в течение длительного срока.
В течение анализируемого периода доля привлеченных долгосрочных источников финансирования была незначительной (менее 0%). Поэтому инвестированный капитал предприятия НПП ООО «ХХХ» представлен почти исключительно собственными средствами.
Структура собственного капитала предприятия претерпела незначительные изменения. Так, доля уставного капитала выросла с 77,8% до 80,0% и произошло это за счет уменьшения накопленного капитала по статье «нераспределенная прибыль прошлых лет». Снижение накопленного капитала является негативной характеристикой деятельности предприятия.
Удельный вес собственного капитала характеризует предприятие как финансово устойчивое с точки зрения наличия резерва покрытия задолженности при убытках.
Текущие пассивы
На конец 0000 г. основными статьями текущих пассивов являлись финансовые ресурсы, отражаемые по статье «Прочие пассивы». Их доля составила 08,0%. Необходимо выяснить, какие задолженности отражаются в статье прочие кредиторы и составить график их погашения.
Следующими по величине статьями текущих пассивов являются задолженность перед поставщиками (09%) и задолженность перед бюджетом (06%). Нельзя забывать, что просроченная задолженность по платежам в бюджет наказывается штрафом и начислением пеней. Таким образом, данные источники не являются «менее дорогими» по сравнению с кредитами. Удельные веса указанных статей в общей сумме текущих пассивов оставались практически неизменными. В связи с этим можно предположить, что для финансирования текущей деятельности НПП ООО «ХХХ» не прибегало к такой вынужденной мере, как увеличение задолженности перед персоналом по заработной плате и перед бюджетом по платежам налогов и отчислений.
Отчет о финансовых результатах и их использовании
Для анализа отчета о финансовых результатах используют табл. 0.7, Приложения 0, которая характеризует изменения по каждой статье данного отчета. Здесь необходимо отметить, по каким статьям произошли наибольшие изменения, а также степень влияния этих изменений на конечный результат в виде чистой прибыли.
Анализ табл. 0.6 и табл. 0.7 показал, что финансовые результаты деятельности компании значительным образом упали во втором квартале, после чего оставались практически стабильными. Так выручка снизилась с 0060007 руб. в первом квартале до 0600070 руб. во втором. Прибыль за этот же период снизилась на 088 000 руб. Далее ситуация несколько улучшилась, и в третьем квартале наблюдался рост чистой прибыли на 007 060 руб.
На основе следующей табл. 0.8, приложения 0 показывающей долю различных статей отчета о прибылях и убытках к величине выручки за соответствующий период производится анализ структуры финансовых результатов. С помощью этого анализа можно сравнить темпы роста или падения различных статей указанной формы. Например, рост доли себестоимости произведенных товаров с 70% до 70% указывает на падение рентабельности производства, что, несомненно, является негативной тенденцией.
Практически на протяжении всего года продолжалось падение выручки от продаж, что отрицательно сказалось на финансовых результатах компании. Рост себестоимости реализованной продукции во втором и четвертом кварталах достиг 77,0% и 78,6% соответственно. Данный факт свидетельствует о падении рентабельности производственной деятельности.
Динамика прочих операционных расходов и доходов в отчетном периоде была одинаковой. Так, падение в первом квартале 0000 г. по статье «Прочие операционные доходы» (на 006 090 руб.) сопровождалось пропорциональным падением операционных расходов (на 000 008 руб.). Однако в структуре отчета о финансовых результатах доля расходов от прочих видов деятельности превышает долю доходов. Очевидно что, менеджерам компании необходимо выяснить причины, приведшие к такому результату, и, возможно, отказаться от некоторых убыточных направлений деятельности компании. Следует отметить, что вес данных статей по отношению к выручке в структуре отчета о прибылях и убытках значителен - около 00%. Таким образом, важность подробного анализа и регулярного мониторинга результатов от прочих видов деятельности компании возрастает.
Вслед за падением во втором квартале 0000 г. на 088 000 руб. в третьем квартале отмечается рост прибыли компании. Несмотря на то, что в целом на всем анализируемом временном отрезке деятельность компании оставалась положительной, последующее падение результатов в четвертом квартале на 0809 руб. характеризует деятельность фирмы НПП ООО «ХХХ» как нестабильную.
Необходимо отметить, что падение прибыли во втором квартале происходило большими темпами по сравнению с падением выручки. Как следствие этого рентабельность всей деятельности (доля чистой прибыли в общей величине выручки) снизилась более чем в два раза по сравнению с предыдущим периодом (00,6% и 00,6% соответственно). В дальнейшем указанный показатель восстановился до исходной величины.
Форма 0 «Отчет о движении капитала» показывает структуру собственного капитала предприятия, представленную в динамике за ряд временных периодов. По каждому элементу собственного капитала в ней отражены данные об остатке на начало года, пополнении источника собственных средств, его расходовании и остатке на конец года.
Форма 0 «Отчет о движении денежных средств» отражает остатки денежных средств на начало года и конец отчетного периода, а также потоки денежных средств (поступления и расходование) в разрезе текущей, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.
Формы 0 и 0 дополняют бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках, позволяют раскрыть факторы, определившие изменение финансовой устойчивости и ликвидности предприятия, помогают построить прогнозы на предстоящий период на основе экстраполяции действовавших тенденций с учетом новых условий.
Основным источником информации для проведения финансового анализа является «Бухгалтерский баланс» (Форма 0) и «Отчет о прибылях и убытках» (Форма 0).
Построение и анализ отчета о движении денежных средств
Данные бухгалтерского баланса и отчета о прибыли убытках не отражают напрямую действительного движения денежных средств в анализируемом периоде. Для решения данной задачи строится отчет о движении денежных средств.
Построение денежных потоков компании НПП ООО «ХХХ» (Приложение 0, табл. 0.9) было проведено косвенным методом на основе балансовых отчетов и отчетов о финансовых результатах. В ходе анализа денежных потоков определено, что основная деятельность предприятия являлась главным источником денежных поступлений. На всем анализируемом промежутке денежные потоки по операционной деятельности были положительными. Причем в третьем квартале поступления наличности по основной деятельности перекрыли их отток на 700 860 руб. Это произошло, главным образом, за счет снижения задолженности покупателей и заказчиков перед компанией за проданную им продукцию. Однако во втором полугодии 0000 года прослеживается значительное снижение притоков наличности. Такая нестабильность потоков должна стать предметом более тщательного анализа, путем рассмотрения каждой отдельной статьи. Так, в последней четверти отчетного года снижение денежных притоков связано с ростом дебиторской задолженности.
Движение денежных средств, связанное с изменением постоянных активов компании, было отрицательным во втором и третьем кварталах. Однако в последней четверти 0000 года за счет сокращения долгосрочных финансовых вложений и незавершенного капитального строительства приток наличности от инвестиционной деятельности превысил отток на 000980 руб. Очевидно, что в этом периоде предприятие завершило капитальное строительство по некоторым объектам и ввело их в эксплуатацию.
Оттоки наличности по финансовой деятельности превышали притоки практически на всем анализируемом временном отрезке. Основным источником денежных потоков стала для предприятия нераспределенная прибыль прошлых лет. Причем расходование прибыли значительным образом превышали чистую прибыль отчетного периода.
Суммарное изменение денежных средств во второй половине 0000 года было отрицательным, т.е. оттоки наличности по всем видам деятельности превышали притоки. В такой ситуации предприятие рискует столкнуться с кризисом наличности. Дело в том, что большая часть прибыли от операционной деятельности находится в дебиторской задолженности. Очевидно, что мероприятия по контролю над оплатой отгруженной продукции покупателям позволят компании НПП ООО «ХХХ» увеличить поступления наличности, связанные с операционной деятельностью, что, в конечном итоге, приведет к росту итогового денежного потока.
Анализ финансового состояния
Анализ чистых активов компании НПП ООО «ХХХ» проводится на основе табл. 0.00, Приложения 0. На протяжении всего исследуемого периода чистые активы компании имели положительную величину рис. 0.0, и значительно превышали уставный капитал. Таким образом, можно сказать, что фирма НПП ООО «ХХХ» имеет устойчивое финансовое положение. В то же время, поведение рассматриваемого показателя в течение всего 0000 г. не было одинаковым. Так, во втором квартале произошло некоторое снижение чистых активов (7%), однако, в течение всего последующего периода данный показатель был стабилен.
Рис. 0.0
Таблица 0.00
Показатели финансовой устойчивости НПП ООО «ХХХ» за период с 00.00.00 по 00.00.00 гг.
| Показатели |
00.00.00 |
00.00.00 |
00.07.00 |
00.00.00 |
00.00.00 |
| Коэф-т автономии |
0,68 |
0,67 |
0,60 |
0,60 |
0,60 |
| Коэф-т маневренности |
0,00 |
0,00 |
0,06 |
0,06 |
0,08 |
| Коэф-т обеспеченности собственными средствами |
0,00 |
0,00 |
0,09 |
0,00 |
0,00 |
| Коэф-т обеспеченности запасов собственными источниками |
0,08 |
0,00 |
0,60 |
0,69 |
0,90 |
| Коэф-т соотношения заемных и собственных средств |
0,07 |
0,00 |
0,09 |
0,00 |
0,00 |
| Коэф-т обеспеченности долгосрочных инвестиций |
0,87 |
0,87 |
0,90 |
0,90 |
0,90 |
| Коэф-т иммобилизации |
0,07 |
0,08 |
0,06 |
0,00 |
0,00 |
| Коэф-т Альтмана (Z) |
- |
0,07 |
0,08 |
0,00 |
0,00 |
На протяжении анализируемого периода коэффициент автономии предприятия НПП ООО «ХХХ» имел незначительную тенденцию к снижению. На начало 0000 года величина данного показателя составила 0,68, на начало 0000 г. - 0,60. Для финансово устойчивого предприятия минимальный уровень данного показателя должен быть больше 0,6. С экономической точки зрения это означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Величина показателя, превышающая 0,0 свидетельствует о том, что предприятие в достаточной степени финансово устойчиво. С точки зрения кредиторов это обеспечивает гарантированность предприятием своих обязательств.
Значение коэффициента автономии НПП ООО «ХХХ» свидетельствует о том, что предприятие работает в достаточной степени независимо от внешних источников финансирования. В то же время, снижение данного показателя на всем протяжении анализируемого периода говорит об ухудшении финансовой устойчивости компании.
Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована. Значение данного показателя существенно меняется в зависимости от структуры капитала и отраслевой принадлежности предприятия. Каких-либо устоявшихся в практике нормативных значений коэффициента маневренности не существует. Можно лишь отметить, что чем больше значение данного показателя, тем более маневренно, а значит и более устойчиво предприятие с точки зрения возможности его переориентирования в случае изменения рыночных условий.
В период с 00.00.00 по 00.00.00 компания характеризовалась невысокими значениями коэффициента маневренности. На конец анализируемого периода величина показателя снизилась и составила 0,08. Таким образом, у предприятия практически отсутствует возможность гибкого реагировать на изменение рыночных условий.
На протяжении всего рассматриваемого временного отрезка коэффициент обеспеченности собственными средствами снижался с 0,00 на начало до 0,00 на конец периода. Такую динамику данного показателя следует считать негативной. Следовательно, можно сказать, что изменение анализируемого показателя свидетельствует о снижении финансовой устойчивости компании.
Аналогичный вывод можно сделать на основе оценки коэффициента обеспеченности запасов собственными оборотными средствами, который снизился с 0,08 до 0,90. Таким образом, часть запасов, незавершенного производства и авансов поставщикам профинансирована за счет заемных источников.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств увеличивался на протяжении анализируемого периода и достиг уровня 0,00. Это означает, что доля заемных средств, используемых для финансирования деятельности компании, выросла, следовательно, увеличилась зависимость от кредиторов. Данный факт свидетельствует о снижении финансовой устойчивости компании.
Показатель обеспеченности долгосрочных инвестиций отражает долю инвестированного капитала в постоянных активах. На протяжении всего рассматриваемого периода значение коэффициента выросло с 0,87 до 0,90. Это свидетельствует о том, что практически весь объем собственных средств компании сосредоточен в постоянных активах. Рост данного показателя (т.е. дальнейшее направление собственных средств предприятия на финансирование постоянных активов) может привести к нарушению одного из основных правил финансового менеджмента: из собственных и долгосрочных источников должны финансироваться не только постоянные, но и часть текущих активов.
Связь структуры активов и финансовой устойчивости предприятия устанавливает коэффициент иммобилизации. Он представляет собой частное от деления постоянных и текущих активов и отражает устойчивость предприятия в плане возможности погашения краткосрочной задолженности. Чем меньше значение данного коэффициента, тем указанная возможность больше. В период 00.00.00 - 00.00.00 гг. анализируемый коэффициент был стабилен, но значение его оставалось достаточно высоким. Так, на конец 0000 года, он составил 0,00. Здесь нельзя говорить об ухудшении или улучшении структуры активов, а данное их соотношение во многом объясняется отраслевой спецификой. Так, для производственных предприятий нормальным будет преобладание внеоборотных активов над оборотными, в то время как для торговых компаний ситуация будет прямо противоположной.
Подводя итоги, необходимо признать НПП ООО «ХХХ» финансово устойчивым. Компания в достаточной степени финансово независима от внешних источников финансирования. Преимущество подобной ситуации состоит в наличии у предприятия резервов для покрытия заемных обязательств в долгосрочной перспективе. Однако неудовлетворительные характеристики маневренности свидетельствуют, что предприятию не удастся избежать срывов в работе при каких-либо изменениях внешних условий.
Анализ ликвидности.
Таблица 0.00
Показатели ликвидности НПП ООО «ХХХ» за период с 00.00.00 по 00.00.00 гг.
| Показатели |
00.00.00 |
00.00.00 |
00.07.00 |
00.00.00 |
00.00.00 |
| Коэф-т абсолютной ликвидности |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
| Коэф-т быстрой ликвидности |
0,09 |
0,09 |
0,90 |
0,90 |
0,99 |
| Коэф-т текущей ликвидности |
0,07 |
0,07 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
Рис. 0.0
Значение показателя абсолютной ликвидности находится значительно ниже нормы. Во втором и третьем квартале 0000 г. рассматриваемый показатель вырос в два раза, однако в четвертом квартале того же года он снова снизился до своего первоначального значения. Необходимо выяснить причины падения ликвидности в конце года, возможно свободные денежные средства были направлены на пополнение запасов, другой причиной может быть плохая собираемость дебиторской задолженности.
В течение анализируемого года коэффициент текущей ликвидности неуклонно снижался. И хотя компания НПП ООО «ХХХ» в состоянии покрыть все свои текущие обязательства за счет имеющихся оборотных средств, тенденция снижения данного показателя свидетельствует об ухудшении ликвидности фирмы.
Рис. 0. 0
В целом компания НПП ООО «ХХХ» характеризуется низкой ликвидностью. С экономической точки зрения это означает, что в случае срывов (даже незначительных) в оплате продукции предприятие может столкнуться с серьезными проблемами погашения задолженности поставщикам. Здесь же надо отметить отрицательную динамику изменения показателей ликвидности, которая свидетельствует о постепенном падении потенциальной платежеспособности предприятия.
Основными путями улучшения ликвидности компании являются:
увеличение собственного капитала,
продажа части постоянных активов,
сокращение сверхнормативных запасов,
совершенствование работы по взысканию дебиторской задолженности,
получение долгосрочного финансирования.
Прежде всего, предприятию НПП ООО «ХХХ» необходимо оптимизировать уровень складских запасов. Для этой цели рассчитывают то количество запасов, которое позволит с одной стороны функционировать компании без риска остановки в результате нехватки сырья, а с другой это должен быть минимальный уровень, чтобы «не замораживать» финансовые ресурсы.
Кроме того, предприятию необходимо наладить работу по взысканию дебиторской задолженности, которая позволит высвободить дополнительные денежные средства и тем самым повысить ликвидность.
Предприятие может уменьшить дефицит денежных средств путем продажи неиспользуемых основных средств или сдачи их в аренду.
Привлечение дополнительных долгосрочных источников финансирования положительно сказывается на повышении ликвидности и финансовой устойчивости предприятия. Направление чистой прибыли на развитие предприятия, а также пополнение уставного капитала за счет дополнительных вкладов собственников поможет увеличить собственные средства компании, что также повысит ее ликвидность.
Оценка и анализ финансовых результатов.
Рассмотрим пример анализа показателей оборачиваемости на конкретных цифрах. (табл. 0.00, Рис 0.0. – Рис. 0.00).
Анализ оборачиваемости совокупного капитала и текущих активов показал ухудшение использования оборотных активов предприятия на протяжении анализируемого периода.
На конец 0000 года период оборота запасов, затрат в незавершенном производстве и готовой продукции на складе составил 00 день. Тенденция увеличения периода оборота материальных запасов является отрицательной.
Таблица 0.00
Показатели оборачиваемости НПП ООО «ХХХ»
за период с 00.00.00 по 00.00.00 гг.
| Показатели |
ед. изм. |
00.00.00 |
00.07.00 |
00.00.00 |
00.00.00 |
| Оборачиваемость активов |
дни |
0,00 |
0,00 |
0,09 |
0,00 |
| Оборачиваемость текущих активов |
дни |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
| Оборачиваемость собственного капитала |
дни |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
| Оборачиваемость материальных запасов |
дни |
0,70 |
0,00 |
0,00 |
0,09 |
| Период оборота материальных запасов |
дни |
00 |
60 |
70 |
60 |
| Оборачиваемость дебиторской задолженности |
дни |
0,09 |
0,09 |
0,08 |
0,00 |
| Период оборота дебиторской задолженности |
дни |
009 |
000 |
007 |
000 |
| Оборачиваемость кредиторской задолженности |
дни |
0,00 |
0,00 |
0,09 |
0,00 |
| Период оборота кредиторской задолженности |
дни |
098 |
000 |
098 |
000 |
| Продолжительность операционного цикла |
дни |
060 |
060 |
070 |
000 |
| Продолжительность финансового цикла |
дни |
00 |
00 |
00 |
00 |
| Фондоотдача основных средств |
дни |
0,00 |
0,06 |
0,00 |
0,00 |
В течение анализируемого времени произошел рост периода оборота дебиторской и кредиторской задолженностей (соответственно с 009 и 000 дня в начале до 000 и 000 дня в конце года), что является негативной тенденцией, так как этот рост происходил на фоне сокращения объемов продаж. Причем количество дней оборота дебиторской задолженности примерно равно количеству дней оборота кредиторской задолженности. Таким образом, та сумма денежных средств, которой предприятие кредитовало покупателей, равна сумме средств, которой поставщики и подрядчики кредитуют предприятие. Такая схема позволяет предприятию не терять ликвидность.
Отрицательной тенденцией является увеличение операционного цикла до 000 дней.
Анализ рентабельности
В отчетном периоде деятельность компании оставалась прибыльной, однако, при этом наблюдалась общая тенденция к снижению всех показателей рентабельности. (табл. 0.00, Рис 0.00 – Рис. 0.00).
Рис. 0.00
Таблица 0.00
Показатели рентабельности НПП ООО «ХХХ»
| Показатели |
00.00.00 |
00.07.00 |
00.00.00 |
00.00.00 |
| Рентабельность активов |
0,0% |
0,0% |
0,0% |
0,0% |
| Рентабельность собственного капитала |
0,0% |
0,6% |
0,8% |
0,8% |
| Рентабельность основной деятельности |
00,0% |
09,0% |
08,0% |
07,0% |
| Рентабельность продаж |
00,9% |
00,6% |
06,0% |
00,8% |
Рентабельность основной деятельности снижалась с 00,0% в начале года до 07,0% в конце. Это произошло из-за того, что темпы роста себестоимости в целом превышали темпы роста выручки предприятия, что говорит о снижении эффективности управления затратами компании.
Снижение рентабельности активов и рентабельности собственного капитала обусловлено резким падением чистой прибыли в течение года притом, что размеры собственного капитала и совокупного капитала снижались незначительно.
Рентабельность продаж после резкого снижения во втором квартале более чем в два раза до 00,6% к концу года вновь восстановилась до первоначального уровня в 00,8%. Это обусловлено финансовыми результатами от прочих видов деятельности предприятия, которые существенно влияли на величину чистой прибыли (выше было отмечено, что эффективность основной производственной деятельности снижалась).
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что в отчетном периоде эффективность основной деятельности предприятия снижалась. Кроме того, заметное влияние на чистую прибыль предприятия оказывали финансовые результаты прочих видов деятельности.
Анализ экономической деятельности НПП ООО «ХХХ» позволяет сделать выводы и дать рекомендации.
Компания характеризуется:
Низкой ликвидностью;
Достаточной финансовой устойчивостью с тенденцией к снижению;
Стабильной прибыльностью продаж;
Низкой оборачиваемостью текущих активов и ее снижением.
При решении задачи повышения ликвидности компании путем оптимизации запасов сырья и материалов. Фирма не должна закупать запасы «впрок», тем самым, «замораживая» финансовые ресурсы. Задачей службы закупок при этом является анализ потребностей производства в различных видах сырья и составление графика поставок.
Ликвидность компании может быть улучшена и за счет сокращения непроизводственного потребления. Тот факт, что практически весь прирост денежных средств предприятия уходит на непроизводственное потребление, позволяет рассматривать введение жесткого контроля руководства над поступлениями и платежами как эффективный путь стабилизации финансового положения компании.
Наиболее реальными и эффективными путями повышения абсолютной ликвидности предприятия в сложившейся ситуации является высвобождение денежных средств, «замороженных» в виде дебиторской задолженности и запасов. На практике это означает создание четкой связи между снабженческими, производственными и сбытовыми службами.
Организуя работу предприятия в целом, необходимо ориентироваться на принцип «главное – не произвести, а продать». В связи с этим формирование производственного плана должно основываться на данных о заключенных договорах, а от формирования планов по сбыту, исходя из планов по производству продукции, необходимо отказаться.
Компания обладает большим количеством постоянных активов, многие из которых не используются при осуществлении операционной деятельности. Продажа непрофильных основных средств позволит компании увеличить, хотя и разово, приток наличности. В тоже время, у предприятия не будет необходимости нести дополнительные расходы, связанные с этим имуществом.
Необходимо отметить невысокую рентабельность собственного капитала предприятия, связанную с низкой оборачиваемостью активов и невысокой прибыльностью продаж.
Основным фактором, обеспечивающим рост прибыльности основной деятельности предприятия на протяжении исследуемого периода, являлось увеличение объема реализации продукции. Таким образом, увеличение объемов реализации продукции является резервом повышения прибыльности НПП ООО «ХХХ».
Как показал анализ ликвидности, на данном предприятии отсутствуют в явном виде средств на финансирование прироста объема производства (точнее на финансирование прироста оборотного капитала). В то же время у компании имеется резерв связанных денежных средств в виде дебиторской задолженности.
Подводя общие итоги, следует отметить, что для стабилизации финансового положения НПП ООО «ХХХ» и принятия взвешенных управленческих решений необходимо внедрение в процесс управления финансами предприятия процедур финансового анализа и планирования.
Заключение
В настоящей дипломной работе мной изучены и проанализированы основные аспекты становления и развития сектора МП России, проведено социологическое исследование на основании анкетирования 00 МП МО «ХХХ». Анализ полученых результатов позволил выявить успешно действующее, с точки зрения управления, предприятие района.
Фактором подтверждающим эффективность управления персоналом явилось наличие руководителя, который начал свою предпринимательскую деятельность на базе Центра НТТМ «Эврика», в период становления предпринимательства в районе, и соответственно обладал большим опытом.
В ходе анализа управленческой деятельности предприятий района выявлено противоречие требованиям радикальных перемен и неадекватными запоздалыми действиями руководящих кадров, преобладанием устаревшего стиля их мышления и деятельности.
Противоречивость и сложность происходящих процессов в жизни российского общества крайне затрудняет определение критериев деятельности и мотивов поведения руководителей. В свою очередь это актуализирует значение теоретико-прикладных социологических исследований стиля их деятельности, форм и методов овладения предприимчивостью, конкурентоспособностью, навыками поведения в нестандартных ситуациях.
Необходимость решения этой проблемы многократно возрастает в связи с приходом в государственные, общественные и предпринимательские структуры новых людей, не имеющих опыта руководящей работы и поэтому невольно ориентирующихся на сложившиеся стереотипы либо предпочитающих волевой подход в решение управленческих задач.
Перед руководителем нередко встает вопрос, какого стиля руководства следует придерживаться в той или иной ситуации, чтобы наиболее успешно решать стоящие задачи. Известно, что в литературе встречаются следующие, наиболее распространенные, стили руководства: директивный (командно-административный), демократический (совещательный, принятие решения путем всестороннего обсуждения в коллективе) и либеральный (попустительский). В чистом виде обычно такие стили редко встречаются. В то же время, в рыночных условиях хозяйствования на малых предприятиях желательно использовать адаптивно-приспособленческий стиль руководства и управления, основанный на учете требований рынка и его коньюктуры.
В главе 0 мной было проанализировано экономическое состояние успешного, с точки зрения управленческого анализа, предприятия.
Анализ литературы и практики, результаты социологических исследований предприятий нашего города и финансового анализа отдельно взятого предприятия позволили сформулировать требования, которые будут предъявляться к руководителям в 00 веке:
техническая грамотность в целях оценки перспективности той или иной технологии;
умение находить или формировать работоспособные группы, придерживающиеся определенных принципов и ценностей;
умение справляться с переработкой большого количества информации;
использование различных средств коммуникаций;
поддержание сотрудничества внутри корпорации;
обладание всеми аспектами организационной и корпоративной культуры.
В процессе написания настоящей дипломной работы мы опирались на статистические материалы любезно предоставленные администрацией МО, Центром поддержки предпринимательства МО, МНС района, руководителем НПП ООО «ХХХ».
Результаты работы будут доведены до сведения комитета по экономике администрации МО «ХХХ».
Список литературы
Акабердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. М.: ГАУ, 0990.
Александров А. Стоит ли кадровая овчина выделки.//Служба кадров, 0997. №00 С.00-00.
Андреев С.В. Кадровый потенциал: сохранение, использование развитие.//Автореферат дисс.на соиск.ученой степени доктора экономических наук. М.:0997.00с.
Барти Э.М. Об индивидуальной подготовке стратегического управляющего.//Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалам). - М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 0979. С. 090-098.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 0997. 070с.
Вайсман Р.С. Связь межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности.//Вопросы психологии. 0977. № 0 С.00-08;
Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 0990.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 0-х томах, М.: МНИИПУ, 0996, т.0-700с.
Грейсон Дж.К. мл., О’Дейл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: 0980.
Данные Госкомстата России и Министерства по налогам и сборам РФ по состоянию на 0 квартал 0000 г. М.: 0000.
Емельянов О. Как управлять персоналом в условиях рынка.//Человек и труд, 0990. №0. С.00-09;
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 0990.
Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 0990.
Изменение мотивации труда в новых условиях. М: НИИ труда, 0990.
Ильенкова С.Д. Резервы производства. М.: Статистика, 0990.
Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. М.: МЭСИ, 0998. 000с.;
Исаева Т.Г. Социально-экономические и информационные аспекты совершенствования управленческого труда (на примере трубопроводного строительства).//Автореферат дисс.на соиск.ученой степени кандидата экономических наук. М.; 0997. 00с.
Касаткин И.А. Особенности управленческого труда.//Проблемы менеджмента и статистики фирм. Сборник научных трудов. М.:Диалог-МГУ, 0998.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 0990.
Киллен К. Вопросы управления. М.;0980.
Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель, элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: «Дело», 0996. 080с.
Кузнецов В.И. Управление персоналом. М.: МЭСИ, 0997. 000с.
Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 0997.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 0998.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 0990.- 700с.
Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления.// Управление персоналом, 0997. №00 С.00-00.
Розанова В.А. Трудности управления и их психологические причины.// Управление персоналом, 0997. №0 С.00-08.
Сборник учебно-методических и нормативных материалов и документов по профессиональному образованию. Справочное пособие, в 0-х частях, под ред. Смирнова И.П., М.: РУЦ, 0000.
Сейлс Л.Р., Штраусс Дж. Организационное развитие и подготовка управляющих.// Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалами).- М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 0979. С.000-000.
Смирнова Н.В. Экономико-статистический анализ кадровой ситуации и эффективности использования кадров в розничной торговле.//Автореферат дисс.на соиск.ученой степени кандидата экономических наук. Л.;0990. 06с.
Социальный менеджмент,// под ред. Ильенковой С.Д. М.: ЮНИТИ, 0998. 070с.
Статистика,//М.: «ИНФРА-М», 0000.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы управления персоналом, М.: «Дело», 0997.-006с.;
Управление персоналом организации//под ред. Кибанова А.Я., -М.: ИНФРА-М, 0998. 000с.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность Т. 0. М.; 0986.
Холл Дж.Л. Технология производства и характеристики руководящих кадров.// Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалам). М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 0979. С.060-060.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 0999.
Экономика и статистика фирм,//под ред. С.Д. Ильенковой, М.: «Финансы и статистика», 0996. 009с.
Эшотн Д., Тейлор П. Практика и проблемы оценки управляющих.//Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалам).- М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 0979. С.067-070.
Яновский А. Информационное обеспечение управленческой деятельности.// Вопросы управления: дайджест руководителя, 0990. №0. С. 08-00.
[1]
Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 1993
[2]
Сборник учебно-методических и нормативных материалов и документов по профессиональному образованию. Справочное пособие, в 2-х частях, под ред. Смирнова И.П., М.: РУЦ, 2000
[3]
Статистика,//М.: «ИНФРА-М», 2001
[4]
Статистика,//М.: «ИНФРА-М», 2001
[5]
Статистика,//М.: «ИНФРА-М», 2001
[6]
Специальный Указ Президента Российской Федерации «О мерах по устранению административных барьеров на пути развития предпринимательства» был издан 29 июня 1998 г.
[7]
Статистика,//М.: «ИНФРА-М», 2001
[8]
организация Исследование Российского Рынка(ИРР) провела обзор деятельности 400 предпринимателей в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Нижнем Новгороде в ноябре 1998 года.
[9]
Статистика,//М.: «ИНФРА-М», 2001
[10]
Статистика,//М.: «ИНФРА-М», 2001
[11]
Данные Госкомстата России и Министерства по налогам и сборам РФ по состоянию на 4 квартал 2002 г. М.: 2002