Почему надо управлять инвестициями
Михаил Коркишко, директор проектов компании "ITeam", Москва"
Руководители многих российских компаний не выделяют в своей деятельности инвестиционную составляющую. Однако практически каждая компания обязательно занимается не только основной, но и инвестиционной деятельностью. Инвестиции требуют отдельного управления.
Как правило, специализированные подразделения (отделы маркетинга, продаж и т. п.) и соответствующие им структуры управления создаются лишь в рамках операционной деятельности. Типичный пример: компания производит продукцию. Ее специалисты знают все тонкости технологического процесса и умеют управлять производством. Допустим, для повышения эффективности управления руководство решило внедрить систему бюджетирования (инвестиционная деятельность). Как поступит Генеральный Директор? Скорее всего, он поручит реализовать это решение финансово-экономической службе. Но эта структура руководит текущим процессом производства, а, следовательно, компетенция и штат сотрудников данной службы не предполагают управления другим видом деятельности. Может получиться, что внедрением системы бюджетирования они будут заниматься только в свободное от основной деятельности время - со всеми вытекающими последствиями.
Также следует отметить, что рост эффективности основной деятельности зависит от инвестиционных проектов (выход на новые рынки, разработка новых продуктов). С другой стороны, последствия неэффективных инвестиций обходятся дороже, чем операционные просчеты. Например, если предприятие купило неэффективную технологию, никакого совершенствования операционной деятельности добиться невозможно. Если компания инвестировала средства в освоение новых рынков и выбрала неправильное направление, то, как бы эффективно она ни действовала на осваиваемом рынке, результата не будет. Если допущены ошибки в разработке нового продукта, то, каким бы экономичным ни было его производство, тоже успеха не добьешься.
Говорит Генеральный Директор
Александр Соловьев | Президент компании «FIS: Пищевые технологии», Фрязино (Московская область)
Компания «FIS: Пищевые технологии» занимается производством технологического оборудования для пищевой промышленности (кондитерской, молочной и мясной отраслей). В компании работает более 150 человек, завод и экспериментальное производство расположены во Фрязино.
Когда я начинаю новый проект, то всегда составляю план, график и систематически, раз в неделю, всех контролирую. Выясняю, где находится новый станок или сборочная линия стоимостью миллион долларов США. Ведь когда делаешь что-то новое, возникает много неувязок, и топ-менеджерам подчас тяжело договориться. Каждый занят своими делами. Поэтому, принимаясь за большое новое дело, необходимо регулярно и методично все проверять. Я даже в отпуске звоню и требую прислать мне график реализации проекта. Я должен его видеть. Потом приезжаю и смотрю, что и как выполнено.
Структура инвестиционного процесса
Инвестиционная и операционная деятельность в подавляющем числе случаев управляются по-разному. Участников основной деятельности обычно объединяют в операционные подразделения: отделы сервиса, продвижения, сбыта, производства, снабжения. Инвестиционная деятельность реализуется в виде совокупности инвестиционных проектов. Рассмотрим развитие инвестиционного проекта с финансовой точки зрения (см. рисунок).
Создание продукта. Принимая решение о запуске инвестиционного проекта, необходимо потратить определенные средства на разработку новой продукции, ее производство, создание торгового представительства, постройку нового завода и т. п.
Самоокупаемость. С началом использования продукта появляется доход, но его недостаточно, чтобы окупить затраты. Необходимо привлекать дополнительные инвестиции, чтобы покрыть издержки (планово-убыточная работа). Это продолжается до тех пор, пока не достигается точка самоокупаемости - доходы от реализации продукции, выпущенной заводом, уравновешивают затраты на его эксплуатацию. Затем использование продукта начинает приносить прибыль.
Возврат инвестиций. Инвестиционный проект не будет самоокупаемым до тех пор, пока размер прибыли не достигнет размера затрат на реализацию проекта и вывода его на точку самоокупаемости.
Эффективность инвестиций. Как правило, инвестора интересует не только возврат вложенных в проект денег, но и вознаграждение за их использование. Иными словами, эффективность инвестиций.
Развитие инвестиционного проекта
Окупаемость проектов управления инвестициями
По экспертным оценкам компа-нии ITeam, основанным на опыте реализации более 50 консалтинговых проектов и анализе публикаций об опыте западных компаний, за счет совершенствования основной деятельности можно добиться роста ее эффективности до 30%, а за счет улучшения инвестиционной деятельности - до 70%.
Предположим, объем инвестиций компании - 500 тыс. долл. США в год, а создание корпоративной системы управления проектами обойдется в 300-500 тыс. долл. (для систем среднего класса). За счет совершенствования инвестиционной деятельности можно экономить 350 тыс. долл. США в год (500 тыс. х 70%). Таким образом, эта система фактически окупится за два года.
Участники инвестиционного проекта
Чтобы эффективно управлять инвестиционной деятельностью, на предприятии нужно создать подразделения, которые будут отвечать за действия участников инвестиционного проекта - инициатора, инвестора, заказчика, исполнителя и потребителя (см. пример из практики: Управление проектом по созданию КИС). Цели участников различны и часто противоречат друг другу.
Инициатор - структурное подразделение компании, которое отвечает за исследование предприятия, выявляет проблемы, собирает и генерирует бизнес-идеи, формирует на основе этих идей инвестиционные предложения и организует их рассмотрение. Обычно это входит в обязанности департамента развития компании. Департамент развития - это, как правило, представитель собственника внутри организации, защищающий его интересы.
Инвестор - лицо или структурное подразделение, отвечает за рассмотрение инвестиционных предложений, принимает решения о начале инвестиционных проектов, определяет заказчика и разрабатывает вместе с ним бизнес-план проекта, обеспечивает его финансирование, контролирует ход выполнения, готовит отчет об эффективности инвестиций. Этим также занимается департамент развития компании (в холдингах он может входить в структуру управляющей компании). Решение о запуске проекта обычно принимает инвестиционный комитет - организационная структура, стоящая над Генеральным Директором компании.
Заказчик - структурное подразделение компании, отвечающее за создание продукта и его использование. Заказчик совместно с инвестором разрабатывает бизнес-план, выбирает исполнителя, контролирует его работу, принимает готовый продукт, определяет потребителя и продает ему продукт, возвращает инвестору вложенные средства и вознаграждение за их использование. Обычно этим занимаются департаменты развития соответствующих направлений операционной деятельности предприятия.
Взаимосвязь операционной и инвестиционной деятельности
Основная (операционная) деятельность компании - деятельность, за результат которой платит клиент. Следовательно, источником ее финансирования является доход компании. Основным показателем операционной деятельности можно назвать прибыль. Она показывает, насколько успешно компания продает свою продукцию (доход) и насколько эффективно она ее производит (себестоимость). Но чтобы улучшить (или удержать на прежнем уровне) операционные процессы, необходимо их развивать, совершенствовать, а иногда и организовывать новое направление - это задача инвестиционной деятельности. Иными словами, инвестиционная деятельность - это развитие компании. Ее источники финансирования - прибыль (остаток от финансирования операционной деятельности), а также привлеченные средства (инвестиции).
Исполнитель - сторонняя организация или специализированное структурное подразделение компании, отвечающее за создание продукта. Разрабатывает совместно с заказчиком техническое задание, организует производственный процесс и создает продукт, ведет работу с субподрядчиками и поставщиками, сдает продукт заказчику. Очень часто эту роль отдают операционному подразделению компании.
Потребитель - операционное подразделение компании, отвечающее за использование продукта и получающее от его использования выгоду, из которой в конечном итоге возмещает через заказчика вложенные инвестиции и вознаграждение за их использование.
Как создать систему управления инвестициями
В обычной практике организации инвестиционной деятельности на предприятии почти все роли выполняет одно структурное подразделение, а иногда и один человек, как правило, ответственный еще и за выполнение своего участка операционной деятельности. Именно это является главной причиной неудач и низкой эффективности инвестиционной деятельности.
Если Вы хотите создать эффективную систему управления инвестициями, то следует выполнить определенную последовательность действий.
Этап 1. Оцените масштаб проекта
Необходимо определить масштаб деятельности, чтобы понять, надо ли заниматься ею специально. Здесь значимы три характеристики инвестиционного проекта: время, необходимое для его реализации, бюджет и трудоемкость. Эти характеристики зависят от размера предприятия и стадии его развития (например, для компании из 10 человек и покупка ксерокса - это инвестиционный проект). Для среднего предприятия определение инвестиционного проекта, которым надо управлять, может выглядеть так: любая деятельность, финансируемая за счет прибыли в размере более 300 тыс. рублей, требующая для своей реализации более трех месяцев и трудоемкости более пяти человеко-месяцев.
Цели основных заинтересованных лиц
Инвестор: возврат и целевое использование средств.
Заказчик: получение требуемых результатов проекта с минимальными затратами.
Исполнитель: максимизация собственной прибыли при удовлетворении формальных требований заказчика.
Этап 2. Распределите задачи и обязанности
Генеральному Директору необходимо определить роли инвестора, заказчика и исполнителя. При этом нужно договориться, что их роли совмещаться не будут. Если в качестве исполнителя Вы выбрали структурное подразделение, которое занимается операционной деятельностью, то необходимо выстраивать две разные системы мотивации. Иными словами, отдельно поощрять достижения в операционной деятельности, отдельно - в инвестиционной.
При проектной организации труда различают менеджера проекта, который несет ответственность за его реализацию, и координатора проекта, который распределяет ресурсы. Генеральному Директору следует взять на себя обязанности координатора. Именно Вы должны найти менеджера проекта и выделить ему ресурсы.
К сожалению, у нас Генеральные Директора зачастую отвечают за все: и за продажи, и за технику безопасности, и за инвестиционные проекты... Если ответственность по всем бизнес-процессам лежит на Генеральном Директоре, это значит, что структура управления выстроена нечетко. Ваша задача - организовать управление так, чтобы за каждую составную часть деятельности отвечали конкретные люди. Инвестиционная деятельность может состоять из нескольких проектов, поэтому кто-то должен отвечать за их совокупность, а кто-то - за каждый проект.
Рассказывает практик
Георгий Козелецкий | Директор по работе с филиалами компании OCS, Москва
Компания OCS - дистрибьютор компьютерной техники. Основана в марте 1994 года. С 2003 года входит в крупнейший IT-холдинг - «Национальную компьютерную корпорацию» (НКК). Число компаний - партнеров OCS составляет свыше четырех тысяч.
В 2004 году рост объема продаж компании составил 41%, что значительно опережает средний показатель по IТ-рынку. С момен
Большая часть прибыли нашей компании направляется на развитие. Каждый новый филиал OCS - это отдельный инвестиционный проект, который тщательно продумывается и реализуется по индивидуальному плану.
Решение о запуске того или иного проекта принимает руководство компании, однако широко используется также «инициатива с мест». Например, филиалы OCS, которые достигли высоких результатов в своем регионе, сами инициируют региональное расширение компании и берут на себя руководство новыми представительствами. Так, в 2005 году воронежским филиалом OCS был открыт офис в Волгограде, а нижегородским - в Казани.
Ответственность за реализацию проекта обычно несут его авторы. В Волгограде и Казани это были Генеральные Директора воронежского и нижегородского филиалов. Однако возможны варианты. В этом году у нас реализуется региональный проект, в котором участвуют два филиала и центральный офис, поэтому и ответственность распределяется между несколькими людьми.
В OCS есть департамент, который осуществляет общее руководство филиалами, оперативно взаимодействует с ними, координирует их работу. Перед департаментом стоит задача развития компании в регионах. Также департамент следит за эффективностью деятельности новых филиалов, оценивает достигнутые успехи. Уже упомянутые филиалы в Волгограде и Казани показали блестящий старт продаж (лучший в истории компании). Это стало результатом качественной подготовительной работы, проведенной в этих городах.
Конечно, за долгие годы работы не все наши проекты были удачными - есть опыт закрытия филиала в одном из городов. Решение далось трудно. Нельзя сказать, что филиал себя не оправдал, - просто наши пути разошлись. Пришлось полностью сменить команду сотрудников филиала и начать заново. «Развод» прошел очень цивилизованно, по истечении трех лет обе стороны довольны развитием ситуации.
Управление проектом по созданию КИС
Инвестиционный проект «Создание корпоративной информационной системы (КИС) в компании».
Инициатор: финансовый директор. Считает, что создать КИС необходимо для повышения прозрачности компании. Именно финансовый директор вносит предложение по реализации проекта.
Инвестор: акционеры компании. Дают согласие на реализацию проекта, утверждают цели и бюджет проекта.
Заказчик: департамент IT во главе с директором. Разрабатывает стратегию реализации проекта, план и бюджет проекта, управляет его реализацией.
Исполнитель: привлеченные внешние консалтинговые компании. Внедряют различные информационные системы в рамках единой стратегии. В больших проектах могут работать одновременно несколько таких компаний.
Потребитель: руководители среднего и нижнего звена. Получают выгоды от создания КИС (например, обеспечивается оперативность, полнота и достоверность получаемой информации).
Этап 3. Опишите процедуры управления проектом
Для начала специального управления необходимо регламентировать как минимум три формальные процедуры.
Процедура начала проекта. Нужно установить, кто и на основании чего принимает решение о начале инвестиционного проекта. Обязательный пункт такого решения - назначение инвестора и заказчика. На начальном этапе это может быть одно и то же лицо или структурное подразделение.
Процедура контроля состояния проекта и его прерывания. Необходимо установить регламент отчетности заказчика о состоянии проекта. Также нужно определить признаки, при появлении которых принимается решение о закрытии проекта. Обычно на предприятии начинают одновременно реализовывать несколько инвестиционных проектов. Допустим, стало ясно, что бюджет, сроки или трудоемкость одного из проектов будут превышены на 50%. Как выходят из положения? Каждому из проектов урезают финансирование на 20%. Однако недофинансирование всех проектов намного опаснее, чем закрытие наиболее слабых. Менеджер проявит мужество, предприняв все усилия к закрытию явно неэффективного проекта. К сожалению, не каждый может это сделать.
Процедура завершения проекта. Она должна описывать, каким образом формально признается окончание проекта. Реализация перечисленных процедур позволит Генеральному Директору предприятия:
понять, кто и как принимает решение об инвестиционных проектах;
составить их перечень;
соизмерять объем проектов с возможностью их финансирования;
контролировать ход их реализации;
отсеивать «мертвые» проекты;
совершенствовать управление инвестициями и повышать их эффективность.
Завершающий этап
Систему корпоративного управления проектами можно считать внедренной, когда она становится частью корпоративной культуры. В среднем это происходит года через три. Но это не значит, что пользы от создания такой системы придется ждать столько времени. Уже сама ясность в отношении процедур определения инвестиционного проекта, его начала и завершения дает колоссальный эффект.
В дальнейшем Вы можете автоматизировать управление проектами. Но помните: затраты на программное обеспечение - вторичны. Вначале необходимо создать организационную структуру, найти ключевые фигуры, обучить персонал, выработать стандарты, описать процессы... Лишь затем наступит очередь автоматизации.
Рассказывает практик
Илларион Цеханович | Директор по развитию торговой сети группы компаний «Связной», Москва
«Связной» - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на реализации услуг сотовых операторов, продаже персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Основана в октябре 1995 года. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.
Для инвестиций мы используем собственные средства или привлекаем кредиты банковских структур. Этот капитал стимулирует региональное развитие сети «Связной», а также пополняет оборотные средства, обеспечивающие полный товарный ассортимент во вновь открываемых магазинах.
Все пути стратегического развития определяются президентом компании и пулом топ-менеджеров. Решение по открытию нового магазина принимается в рамках плана развития компании, а за выбор конкретного места отвечают директор по развитию и региональный директор. В компании также существует управление по развитию, в обязанности которого входит воплощение в жизнь плана расширения сети. Ответственность за реализацию проекта несут региональный директор, директор по развитию и исполнители - руководители отделов наружной рекламы, розничной сети, отделов кадров, строительства...
Эффективность инвестиций контролируют финансовые структуры компании. В магазинах, которые не оправдывают вложенных средств в течение определенного срока, принимаются меры по повышению уровня продаж. Если эти действия не приносят результатов, магазин могут закрыть (такое у нас случалось). Санация торговых точек - это непрерывный процесс. Мы постоянно проводим мониторинг рынка недвижимости и ищем наиболее интересные для торговли места.
Как автоматизировать управление инвестиционными проектами
Татьяна Дудкина | Руководитель отдела маркетинга компании «Эксперт Системс», Москва
«Эксперт Системс» - российская компания, специализирующаяся на решениях для развития бизнеса и роста стоимости компании. Входит в группу «Про-Инвест». Свыше 15 лет занимается консультированием в области финансового моделирования, проектного анализа и принятия инвестиционных решений.
В инвестиционной деятельности компании можно выделить два уровня: стратегический и операционный. На стратегическом уровне формируются цели, анализируются инвестиционные потребности, прорабатываются предложения, проводятся экспертиза проектов и их отбор для инвестиционной программы, оценивается эффективность осуществленных инвестиций. На операционном уровне формируется и утверждается инвестиционный бюджет, контролируется его исполнение в ходе управления проектами.
Расскажем подробнее о программных продуктах стратегического уровня. В их основе лежит общий принцип работы - создание финансовой модели, прогноз финансовых результатов, анализ и подготовка необходимых отчетов и документов для акционеров, банков и инвесторов.
Excel. Самый универсальный продукт из всего спектра программного обеспечения.
Достоинства. Гибкость и возможность для инвестиционного аналитика реализовать собственные методики и наработки.
Ограничения. Пользователь должен уверенно владеть аналитическими методиками и навыками работы с Excel, необходимо дополнительно готовить итоговые отчеты и документы по результатам анализа. Усложнено в этом случае быстрое создание и сравнение альтернатив. Это относится и к разного рода шаблонам и программам на основе Excel (например, «Альт-Инвест»), в которых уже реализованы формы ввода и расчета данных, упрощающие создание модели и проведение анализа.
Специализированные программы. К ним относятся «ИНЭК-Аналитик», Project Expert, из новейших - Prime Expert. Такие программы предлагают пользователям готовые методики и инструменты инвестиционного проектирования.
Достоинства. Программы содержат широкий спектр финансовых показателей, методик проектного анализа, удобные формы представления прогнозных результатов и подготовки отчетов. Особенно хороши такие программы для крупных компаний, так как позволяют ввести единый подход к предоставлению данных и оценке инвестиционных проектов.Наиболее развитые системы позволяют интегрировать в создаваемые финансовые модели дополнительные данные, в том числе по контрагентам, рынку, описывать сложные зависимости, вести анализ создания стоимости, применять собственные аналитические методики и отчетные формы, разрабатывать на их основе систему принятия инвестиционных решений компании.
Ограничения. Аналитикам придется использовать встроенные в программы алгоритмы и методики. Косвенным показателем качества и надежности предложенной методологии может служить количество пользователей программы.
Программные продукты операционного уровня можно разделить на инструменты управления проектами и инструменты формирования инвестиционных бюджетов. Увязать же показатели операционной деятельности со стратегией позволяют инструменты управления эффективностью.
Возможности программных продуктов представлены в таблице.
IT в управлении инвестиционными процессами
| Инструменты | Возможности | Программные продукты |
| Стратегическое планирование и финансовое моделирование | Прогнозная финансовая отчетность Показатели эффективности инвестиций Имитационная модель Сценарный и статистический анализ |
Программы на основе Excel, включая «ТЭО-Инвест», «Альт-Инвест» Специализированные программные продукты: Comfar, «ИНЭК-Аналитик» Project Expert |
| Стратегическое планирование на основе анализа создания стоимости | Анализ создания стоимости | Prime Expert |
| Управление проектами | Сетевое планирование Расчет расписания проекта, критического пути и пиковой загрузки Анализ рисков и вероятности успеха Управление портфелем проектов |
MS Project, Open Plan, Artemis, Primavera, Cobra |
| Формирование инвестиционных бюджетов | Составление бюджетов инвестиций и контроль их выполнения | «Инталев», PlanDesigner, Hyperion |
| Управление эффективностью | Разработка системы сбалансированных показателей (BSC) | ARIS BSC, Business Objects, Cognos Metrics Manager, «Инталев: Навигатор», Hyperion Performance Scorecard, SAP SEM, SAS Strategic Performance Management |