Для предприятий автобизнеса (автодилеров, автомагазинов, автосервисов), как и для любых других коммерческих предприятий, актуальной становится проблема завоевания и удержания лидерства в своем секторе рынка. Иными словами, цель управления компанией можно сформулировать так: повышение эффективности бизнеса, создание сбалансированного производства с эффективной системой управления ресурсами. Как приблизиться к этой цели?
Процессный подход
Как правило, достижение цели затруднено из-за потерь времени, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности, из-за рассогласованности в принятии управленческих решений, особенно с учетом долгосрочной перспективы, отсутствия системы оперативного мониторинга показателей эффективности бизнес-процессов и управления ими.
Понятно, что для повышения эффективности затраты необходимо уменьшать. Один из способов их снижения заключается в умении управлять временем в ходе выполнения бизнес-процессов.
При этом руководители должны понимать, что:
- повышение эффективности оказывает влияние не только на финансовые показатели предприятия (рентабельность, выручку, прибыль и др.), но и на такие факторы, как удовлетворенность клиента, персонала, корпоративная культура работников компании;
- повышение эффективности проблематично или вовсе нереально без системы фиксирования состояния и хода существующих в компании бизнес-процессов, без определяющих их показателей, знания владельцами процессов состояния дел во временных промежутках. Улучшение состояния бизнеса невозможно без оперативного мониторинга ключевых показателей бизнес-процессов для ускорения процедур принятия управленческих решений и повышения управляемости в целом.
Исходя из опыта передовых компаний, эти проблемы решаются при организации работы на базе процессного подхода.
Система управления процессами компании включает:
- действия по преобразованию входов в выходы;
- систему сбора информации о показателях процесса;
- систему анализа этой информации и принятия управленческого решения лицом, ответственным за эффективность процесса;
- систему непрерывного улучшения показателей процесса и корректирующих действий по устранению причин отклонений.
При этом показатели процессов должны быть интегрированы в общую систему управленческого учета компании.
Основные бизнес-процессы компании можно рассматривать как отдельные предприятия внутри компании с руководителями - владельцами процессов.
Повышения эффективности отдельных бизнес-процессов (и компании в целом) можно достичь с помощью их оптимизации в ходе реинжиниринга. Основной упор здесь должен делаться на процессы, эффективность которых в настоящее время недостаточна.
…все начинается с описания
Совершенствование бизнес-процессов обычно начинается с их описания. Уже на стадии подготовки графических схем можно увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Кроме того, сотрудники часто вносят существенные предложения по улучшению имеющихся на предприятии бизнес-процессов. Последние моделируются таким образом, чтобы ход их выполнения был максимально ориентирован на достижение целей компании, в данном конкретном случае - на создание сбалансированного производства с эффективной системой управления ресурсами.
Рассмотрим в качестве примера сервисную мастерскую, оказывающую услуги по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей. При условии, что необходимые запчасти для ремонта мастерская предоставляет сама.
ПРИМЕР
В процессе анализа деятельности сервисной мастерской выделено два основных бизнес-процесса. В свою очередь в первом из них - шесть подпроцессов, во втором - четыре. Определены входы и выходы, владельцы и ресурсы процессов (табл. 1).
ТАБЛИЦА 1
Бизнес-процессы сервисной автомастерской
| № процесса |
Наименование процесса |
Вход |
Выход |
Владелец |
Ресурсы |
| 1
|
Ремонт и обслуживание автомобилей
|
Предварительная заявка
|
Заказчик с автомобилем убыл
|
Директор ЦТО
|
ЦТО
|
| 1.1
|
Предварительная заявка
|
Звонок по телефону |
Журнал предварительной записи заполнен (предварительная заявка), заказчик проинформирован |
Мастер-приемщик |
Диспетчер, компьютер |
| 1.2
|
Подготовка
к приему
|
Журнал предварительной записи заполнен (предварительная заявка), заказчик проинформирован |
ЦТО готов к прибытию заказчика с автомобилем |
Мастер-приемщик |
Диспетчер, компьютер |
| 1.3
|
Прием
автомобиля
|
ЦТО готов к прибытию заказчика с автомобилем |
Заказ-наряд в электронном виде открыт, 3-й экземпляр заказа-наряда распечатан |
Мастер-приемщик |
Диспетчер, компьютер, слесарь |
| 1.4
|
Выполнение работ
|
Заказ-наряд в электронном виде открыт, 3-й экземпляр заказа-наряда распечатан |
Работы выполнены, заказ-наряд в электронном виде скорректирован |
Мастер-приемщик |
Слесарь, инструмент, специнструмент |
| 1.5
|
Контроль качества
|
Работы выполнены, заказ-наряд в электронном виде скорректирован |
Комплект документов передан на расчет |
Мастер-приемщик |
Слесарь |
| 1.6.
|
Передача автомобиля, расчет
|
Комплект документов передан на расчет |
Заказчик с автомобилем убыл |
Мастер-приемщик |
Диспетчер, компьютер, кассир |
| 1.6.1.
|
Оформление заказа-наряда
|
Комплект документов передан на расчет |
Документы на оплату сформированы |
Диспетчер |
Компьютер |
| 1.6.2.
|
Расчет заказчика, передача автомобиля
|
Документы на оплату сформированы |
Заказчик с автомобилем убыл |
Мастер- приемщик |
Диспетчер, кассир |
| 2.
|
Обеспечение заказа запасными частями
|
Лист осмотра АТС заполнен
|
Заявка - статус "Закрыто"
|
Начальник ОЗЧ
|
ОЗЧ
|
| 2.1.
|
Уточнение листа осмотра
|
Лист осмотра АТС заполнен |
Лист осмотра АТС дополнен |
Менеджер по продажам |
Кладовщик, компьютер |
| 2.2.
|
Заказ запасных частей
|
Лист осмотра АТС дополнен |
Заявка-статус "Заявка" сформирована и переведена в статус "В работе" |
Менеджер по продажам |
Кладовщик, компьютер |
| 2.3.
|
Закупка запасных частей
|
Заявка-статус "Заявка" сформирована и переведена в статус "В работе" |
ЦТО проинформирован о наличии запчастей, заявка переведена в статус "Стоянка" |
Менеджер по поставкам |
Кладовщик, водитель, бухгалтер |
| 2.4.
|
Продажа запасных частей
|
ЦТО проинформирован о наличии запчастей, заявка переведена в статус "Стоянка" |
Заявка переведена в статус "Закрыто" |
Менеджер по продажам |
Кладовщик, кассир |
Определение показателей процессов производилось с учетом характерных особенностей деятельности предприятий автосервиса. Время - главный продукт, продаваемый компанией автосервиса, поэтому основное внимание при совершенствовании и оптимизации бизнес-процессов уделяется временным параметрам и показателям.
Анализ диаграммы Парето (рис. 1), отражающей усредненное время выполнения бизнес-процесса ремонта и обслуживания автомобилей по данным наблюдений и замеров временных параметров выполнения выделенных подпроцессов и функций в отдельности, показывает, что основное время (около 80%, или около 144 минут) от полного времени цикла ремонта и обслуживания (3 часа) занимает подпроцесс "Выполнение работ". Время выполнения остальных подпроцессов составляет 20% от времени цикла ремонта (36 минут).
Длительность цикла процесса ремонта и обслуживания автомобилей в 3 часа выбран для анализа потому, что в нем присутствуют все подпроцессы и функции, свойственные текущему ремонту средней сложности как наиболее распространенному для сервисов исследуемого уровня. Длительность циклов подпроцессов 1.1, 1.2, 1.3, 1.5 и 1.6, не добавляющих ценность, - величина относительно постоянная. Различную продолжительность может иметь только цикл 1.4 "Выполнение работ". Вышесказанное ни в коем случае не говорит о том, что последние подпроцессы не нуждаются в совершенствовании и оптимизации. Однако в первую очередь внимание следует уделить подпроцессу 1.4 "Выполнение работ", являющемуся основным по временным затратам. Кроме того, оптимизации по временным параметрам подлежит и подпроцесс 1.3 "Прием автомобиля".
Рисунок 1. Время выполнения отдельных подпроцессов бизнес-процесса "Ремонт и обслуживание автомобилей" при длительности цикла 3 часа
Это вызвано необходимостью снижения времени ожидания заказчиками приема автомобиля в ремонт, что особенно актуально в начале смены при одновременном прибытии автомобилей на все свободные посты обслуживания. Так, например, при наличии в центре обслуживания шести постов планируется в начале смены обычно принять шесть автомобилей. Если прием одного автомобиля занимает от 5 до10 минут, то образуется очередь, в которой шестому заказчику приходится ждать не менее 30-60 минут (1 час). Последнее отрицательно сказывается на удовлетворенности клиентов, повышает объем незавершенного производства, снижает вероятность заинтересованности клиентов именно в данном центре и наряду с другими факторами препятствует увеличению числа постоянных клиентов и прибыли.
Учитывая проделанную работу, необходимо провести углубленный анализ подпроцесса 1.4 "Выполнение работ" (рис. 2).
Рисунок 2. Время выполнения отдельных функций подпроцесса 1.4. "Выполнение работ" при длительности цикла процесса 1. "Ремонт и обслуживание автомобилей" 3 часа
Не претендуя на 100%-ю достоверность численных показателей продолжительности выполнения подпроцессов и функций (рис. 1 и 2), можно утверждать, что порядок расположения их на диаграммах Парето соответствует действительности.
Уточнение количественных характеристик мы считаем целесообразным на более поздней ступени совершенствования процессов - этапе мониторинга количественных показателей с помощью планируемой к использованию информационной системы.
Правильность концентрации внимания и усилий в первую очередь на подпроцессе 1.4 (рис. 1) подтверждается тем, что указанный подпроцесс является единственным в процессе 1 "Ремонт и обслуживание автомобилей", добавляющим ценность с точки зрения потребителя. Наиболее наглядно это отображается на временной оси создания ценности (рис. 3). Над средней линией показано время, добавляющее ценность с точки зрения потребителя; остальное относится к потерям.
Рисунок 3. Временная ось создания ценности процесса 1 при длительности цикла 3 часа
Для дальнейшего анализа введем понятия ценности процесса, подпроцесса и функции при декомпозиции бизнес-процесса до уровня отдельной операции.
1. Ценность процесса (К1) - отношение длительности цикла подпроцессов, добавляющих ценность (Тп), к длительности цикла всего процесса (Тц).
2. Ценность подпроцесса (Кп) - отношение длительности цикла функций, добавляющих ценность (Тф), к длительности цикла подпроцесса (Тп), в который входят данные функции.
3. Ценность функции (Кф) - отношение длительности цикла операций, добавляющих ценность (То), к длительности цикла функции (Тф), в которую входят настоящие операции.
4. Эффективность процесса (Кц) - произведение трех К: Кц = К1 х Кп х Кф.
Ценность процесса 1 (рис. 3), представляющая отношение времени добавления ценности к общему времени выполнения заказа, в нашем процессе составляет ориентировочно 80% (К1 = 0,8). При дальнейшей декомпозиции из девяти функций подпроцесса 1.4 добавляющими ценность являются только две - 1.4.5 "Исполнение заказа" и 1.4.9 "Окончание работ". Остальные семь функций представляют собой работы, за которые потребителю не хочется платить, но без которых не обойтись, а также задержки, потери (рис. 4).
Рисунок 4. Временная ось создания ценности подпроцесса 1.4. при длительности цикла процесса 1-3 часа
Длительность функций 1.4.5 и 1.4.9 в сумме составляет 71% (61% + 10%, или Кп = 0,71). Эффективность процесса 1 будет определяться как произведение коэффициентов ценности процесса 1 (К1 = 0,8) и ценности подпроцесса 1.4 (Кп = 0,71). В итоге эффективность процесса 1 составляет примерно 56,8%.
Полученные результаты могут означать, что мы имеем сверхбережливое производство, так как типовая эффективность цикла бизнес-процессов в сфере услуг по статистике составляет 10%. Эффективность цикла в сфере услуг лучших компаний мирового уровня достигает 50%.
Однако функции 1.4.5 и 1.4.9 подпроцесса 1.4 "Исполнение заказа" и "Окончание работ" в действительности не могут быть однородными, только добавляющими ценность.
Дальнейшая декомпозиция указанных функций показывает, что они включают, как минимум, такие операции, как наладка, переделка из-за несоблюдения технологии вследствие недостаточной квалификации персонала, разборка, углубленный осмотр, установка деталей/узлов, сборка, ожидание специнструмента (при недостаточном его количестве), изучение и уточнение технологии работы (кривые обучения), выполнение работ с незапланированной повышенной трудоемкостью вследствие непредвиденной сложности разборки.
В указанном перечне оплачиваются только работы "снять - установить" или "разборка - установка - сборка", среднее время выполнения которых по отношению ко времени выполнения функций "Исполнение заказа" и "Окончание работ" в целом составляет, по данным наблюдений, при 3-часовом цикле всего процесса около 71%, или Кф = 0,71. Остальное - потери, величина которых составляет в среднем около 30 минут. В итоге эффективность цикла процесса 1 "Ремонт и обслуживание автомобилей" при длительности 3 часа составляет:
Кц = К1 х Кп х Кф = 0,8 х 0,71 х 0,71 = 0,40, или 40% (рис. 5).
"Ремонт и обслуживание автомобилей" при длительности цикла Тц = 3 часа
На основании данных наблюдений рассчитаны коэффициенты ценности процессов (кривая К1), подпроцессов (кривая Кп), функций (кривая Кф) и эффективности процесса 1 "Ремонт и обслуживание автомобилей" (Кц) для различной продолжительности циклов бизнес-процесса 1 (табл. 3) и соответствующие им кривые (рис. 6). Кривые рассчитаны с учетом допущения, что в процессах отсутствуют потери из-за простоев персонала, оборудования, других ресурсов из-за задержек с поставками запасных частей.
Рост ценности процесса, подпроцессов, функций или доля работ, добавляющих ценность, в общей длительности указанных элементов происходит с увеличением длительности цикла процесса вследствие относительного постоянства потерь при различной длительностих цикла процесса. Такая же тенденция характерна и для эффективности процесса. С ростом его продолжительности произведение коэффициентов ценности составляющих процесса растет, соответственно растет и эффективность.
В этом номере мы заканчиваем разговор о моделировании бизнес-процессов сервисной мастерской с целью ориентации их на достижение цели компании. Напомним, что цель заключалась в создании сбалансированного производства с эффективной системой управления ресурсами. Достичь ее можно только изучив механизм осуществления процессов, которые способны создавать добавленную ценность.
На основании наблюдений за работами, добавляющими ценность в бизнес-процессе, рассчитаны коэффициенты ценности процессов (кривая К1), подпроцессов (кривая Кп), функций (кривая Кф) и эффективности процесса 1 "Ремонт и обслуживание автомобилей" (Кц) для различной продолжительности циклов бизнес-процесса 1 (табл. 3) и соответствующие им кривые (рис. 6). Кривые рассчитаны с учетом допущения того, что в процессах отсутствуют потери из-за простоев персонала, оборудования, других ресурсов вследствие задержек с поставками запасных частей.
Рост ценности процесса, подпроцессов, функций или доля работ, добавляющих ценность в общей длительности указанных элементов, происходит с увеличением длительности цикла процесса вследствие относительного постоянства потерь при различных длительностях цикла процесса. Такая же тенденция характерна и для эффективности процесса. С ростом его продолжительности произведение коэффициентов ценности составляющих процесса растет, соответственно увеличивается эффективность.
ТАБЛИЦА 3
Значения потерь времени и коэффициентов ценности процесса 1, подпроцесса 1.4, функций 1.4.5, 1.4.9, отражающих эффективность всего процесса 1
| № п/п |
Продолжительность цикла процесса, Тц, мин. |
Процесс 1 |
Подпроцесс 1.4 |
Функции 1.4.5 и 1.4.9 |
Коэфф. эффект. Кц |
||||||
| Потери, Lц, мин. |
Добавленная ценность |
Потери, Lп, мин. |
Добавленная ценность |
Потери, Lф, мин. |
Добавленная ценность |
||||||
| Тп, мин. |
К1 |
Тф, мин. |
Кп |
То, мин. |
Кф |
||||||
| 1 |
60 |
22 |
38 |
0,63 |
16 |
22 |
0,58 |
7 |
15 |
0,68 |
0,25 |
| 2 |
120 |
32 |
88 |
0,73 |
32 |
56 |
0,64 |
20 |
36 |
0,64 |
0,30 |
| 3 |
180 |
36 |
144 |
0,8 |
42 |
102 |
0,71 |
30 |
72 |
0,71 |
0,40 |
| 4 |
240 |
36 |
204 |
0,85 |
42 |
162 |
0,79 |
35 |
127 |
0,78 |
0,52 |
| 5 |
300 |
36 |
264 |
0,88 |
42 |
222 |
0,84 |
35 |
187 |
0,84 |
0,62 |
| 6 |
360 |
36 |
324 |
0,9 |
42 |
282 |
0,87 |
35 |
247 |
0,88 |
0,69 |
| 7 |
420 |
36 |
384 |
0,91 |
42 |
342 |
0,89 |
40 |
302 |
0,88 |
0,71 |
| 8 |
480 |
36 |
444 |
0,92 |
42 |
402 |
0,90 |
40 |
362 |
0,9 |
0,75 |
| 9 |
540 |
36 |
504 |
0,93 |
50 |
454 |
0,90 |
40 |
414 |
0,91 |
0,76 |
| 10 |
600 |
36 |
564 |
0,94 |
50 |
514 |
0,91 |
50 |
454 |
0,88 |
0,76 |
Рисунок 6. Ценность процесса К1, подпроцесса Кп,
функций Кф и эффективность процесса 1 - Кц в зависимости от продолжительности цикла
Градиенты кривых изменения ценности процесса (К1) и подпроцесса (Кп) близки по значению вследствие близости значений и относительного постоянства потерь времени в них. Градиент кривой изменения ценности функций (Кф) меньше, поскольку с ростом длительности цикла процесса, особенно после 5…6-ти часов работы, увеличиваются потери, связанные с усталостью, психологическим состоянием исполнителей, перерывами и т.д. Состав величины, а также учет и влияние их на эффективность являются предметом дальнейшего рассмотрения в процессе оптимизации. Рост градиентов всех кривых с уменьшением длительности цикла ремонта происходит вследствие увеличения доли потерь в общей длительности цикла. Указанное особенно актуально для относительно небольших длительностей цикла при ремонтах продолжительностью 1…3 часа, эффективность которых составляет 25…40% (кривая Кц, рис. 6). Снижение потерь, а значит, повышение эффективности ремонта и обслуживания, особенно при указанных, как правило, наиболее распространенных длительностях цикла, и является одной из главных целей оптимизации рассматриваемых бизнес-процессов.
Задержки поставок запчастей удлиняют цикл функций 1.4.5 и 1.4.9 столь существенно, что доля продолжительности операций, добавляющих ценность в общей продолжительности циклов функций "Исполнение заказа" и "Окончание работ", уменьшается до 10-12% (Кф = 0,1 - 0,12). До таких значений ценность указанных операций при 3-часовой продолжительности цикла процесса снижается уже при задержке поставки запчастей в 1 час и более.
Эффективность цикла всего процесса "Ремонт и обслуживание автомобилей" падает до недопустимой величины:
Кц = 0,8 х 0,71 х 0,12 = 0,07, или 7% (табл. 4, 5, рис. 7).
Т
АБЛИЦА 4
Значения коэффициентов эффективности процесса (Кц) в зависимости от длительности задержек поставок запасных частей для разных длительностей циклов процесса
| № п/п |
Тц, мин. |
К1 х Кп |
Длительность задержек поставок запчастей, Lз, мин. |
|||||||||||||||
| 10 |
20 |
30 |
60 |
90 |
120 |
150 |
180 |
|||||||||||
| Кз |
Кц |
Кз |
Кц |
Кз |
Кц |
Кз |
Кц |
Кз |
Кц |
Кз |
Кц |
Кз |
Кц |
Кз |
Кц |
|||
| 1 |
60 |
0,365 |
0,23 |
0,08 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
| 2 |
120 |
0,467 |
0,46 |
0,21 |
0,29 |
0,14 |
0,1 |
0,05 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
| 3 |
180 |
0,568 |
0,6 |
0,34 |
0,5 |
0,28 |
0,40 |
0,23 |
0,12 |
0,07 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
| 4 |
240 |
0,672 |
0,72 |
0,48 |
0,66 |
0,44 |
0,6 |
0,4 |
0,41 |
0,28 |
0,23 |
0,15 |
0,04 |
0,03 |
+ |
+ |
+ |
+ |
| 5 |
300 |
0,739 |
0,8 |
0,59 |
0,75 |
0,55 |
0,7 |
0,52 |
0,57 |
0,42 |
0,44 |
0,33 |
0,3 |
0,22 |
0,17 |
0,13 |
0,03 |
0,02 |
| 6 |
360 |
0,783 |
0,84 |
0,66 |
0,8 |
0,63 |
0,77 |
0,60 |
0,66 |
0,52 |
0,56 |
0,44 |
0,45 |
0,35 |
0,34 |
0,27 |
0,24 |
0,19 |
| 7 |
420 |
0,810 |
0,85 |
0,69 |
0,82 |
0,66 |
0,8 |
0,65 |
0,71 |
0,58 |
0,62 |
0,5 |
0,53 |
0,43 |
0,44 |
0,36 |
0,36 |
0,29 |
| 8 |
480 |
0,828 |
0,88 |
0,73 |
0,85 |
0,70 |
0,83 |
0,69 |
0,75 |
0,62 |
0,68 |
0,56 |
0,60 |
0,50 |
0,53 |
0,44 |
0,45 |
0,41 |
| 9 |
540 |
0,837 |
0,89 |
0,74 |
0,86 |
0,72 |
0,85 |
0,71 |
0,78 |
0,65 |
0,71 |
0,59 |
0,65 |
0,54 |
0,58 |
0,49 |
0,52 |
0,44 |
| 10 |
600 |
0,855 |
0,88 |
0,75 |
0,86 |
0,74 |
0,84 |
0,72 |
0,79 |
0,68 |
0,73 |
0,62 |
0,67 |
0,57 |
0,61 |
0,52 |
0,55 |
0,47 |
+ - задержки поставок запасных частей больше длительности цикла функций;
Кз = Тоз/ТФ ; Тоз = Тф - Lфз; Lфз = Lф + Lз,
где Кз - коэффициент ценности функции с учетом задержки поставок запчастей;
Тоз - длительность операций, добавляющих ценность функции, с учетом задержки поставок запчастей, мин.;
Тф - длительность цикла функции, мин.;
Lз - время задержки поставок запчастей, мин.;
Lф - потери в функции без учета задержки поставок запчастей, мин.;
Lфз - потери в функции с учетом задержки поставок запасных частей, мин.
Рисунок 7. Значения коэффициентов эффективности процесса (Кц) в зависимости
от времени задержки поставок запчастей Lз
для длительностей цикла процесса Тц от 1 до 10 часов
Кривые относительно оси "Y" отражают значения времени задержки поставки запчастей Lз, при которых эффективность процесса Кц становится равной нулю (табл. 5, рис. 7). При длительности цикла процесса Тц = 2 часа эффективность становится равной нулю уже при задержке поставки запчастей на 45 минут. При длительности цикла Тц = 3 часа нулевой эффективность становится при задержке на 1 час 13 минут и т.д.
ТАБЛИЦА 5
Значения постоянных в уравнениях кривых и время задержки поставок запасных частей Lз, при которых эффективность процесса Кц становится равной нулю
| № п/п |
№ кривой (Тц, часов) |
Постоянные уравнений кривых |
Коэффициент апроксимации (приблизительности) |
Lз, при котором Кц = 0 |
||
| А |
В |
С |
||||
| 1 |
2 |
-0,01 |
-0,04 |
0,26 |
1,0 |
45 мин. |
| 2 |
3 |
-0,025 |
0,039 |
0,32 |
0,9821 |
1 ч. 13 мин. |
| 3 |
4 |
-0,0136 |
0,024 |
0,494 |
0,9943 |
2 ч. 5 мин. |
| 4 |
5 |
-0,061 |
-0,0296 |
0,6357 |
0,9955 |
3 ч. 5 мин. |
| 5 |
6 |
-0,048 |
-0,0276 |
0,7032 |
0,9947 |
3 ч. 47 мин. |
| 6 |
7 |
-0,0045 |
-0,0193 |
0,7221 |
0,9913 |
4 ч. 20 мин. |
| 7 |
8 |
-0,0021 |
-0,0309 |
0,7734 |
0,9844 |
5 ч. 40 мин. |
| 8 |
9 |
-0,0029 |
-0,0198 |
0,7718 |
0,9891 |
5 ч. 42 мин. |
| 9 |
10 |
-0,0034 |
-0,012 |
0,7741 |
0,9925 |
5 ч. 45 мин. |
Проведенный анализ позволяет сформулировать основные выводы в качестве критериев оптимизации существующих бизнес-процессов.
1. Главным продуктом, продаваемым компанией автосервиса, является время. Временным параметрам и показателям следует уделять особое внимание при совершенствовании и оптимизации бизнес-процессов.
2. Основное время от полного времени цикла процесса ремонта и обслуживания занимает подпроцесс "Выполнение работ". Доля его в полном цикле составляет от 63% до 94%и зависит от длительности цикла, увеличиваясь с его ростом. Подпроцесс "Выполнение работ" является единственным в процессе "Ремонт и обслуживание автомобилей", добавляющим ценность с точки зрения потребителя.
3. Длительности остальных подпроцессов, не добавляющих ценности в абсолютных величинах, являются значениями относительно постоянными и занимают от 6% до 37% времени всего процесса в зависимости от его продолжительности.
4. Особенно актуальным является оптимизация указанных подпроцессов для снижения их длительности, а значит, потерь, при небольших значениях цикла процесса ремонта.
5. Среди подпроцессов, не добавляющих ценности, оптимизации по временным параметрам, в первую очередь, подлежит подпроцесс "Прием автомобиля".
6. Потери бизнес-процесса "Ремонт и обслуживание автомобиля" складываются из:
- длительности подпроцессов, не добавляющих ценности процессу;
- длительности функций, не добавляющих ценности подпроцессу;
- длительности операций, не добавляющих ценности функции.
Величина их при длительности цикла ремонта от 1 до 10 часов составляет от 24% до 75% длительности всего цикла процесса, увеличиваясь с уменьшением длительности цикла.
7. Эффективность процесса, представляющая собой отношение суммы длительностей всех работ в процессе, добавляющих ценность, к сумме временных потерь позиций внутри процесса (подпроцессов, функций, операций), составляет 25…76%. Указанные значения получены без учета потерь из-за простоев персонала, оборудования, других ресурсов, вследствие задержек с поставками запасных частей.
8. Снижение потерь всех составляющих процесса, особенно при небольших длительностях цикла, является одной из главных целей оптимизации.
9. Наибольшее влияние на эффективность процесса в сторону ее снижения оказывают задержки с поставками запасных частей, наблюдаемые в 70% циклов ремонта за период 10 дней.
10. При задержке поставки запчастей на время, равное или большее длительности цикла функции, использующей поставляемые запчасти, эффективность процесса становится равной нулю или отрицательной величиной, что сводит все усилия по совершенствованию, оптимизации бизнес-процессов на "нет". Так, при длительности цикла процесса Тц = 2 часа эффективность становится равной нулю уже при задержке поставки на 45 минут. При длительности цикла Тц = 3 часа нулевой эффективность становится при задержке на 1 час 13 минут и т.д.
11. Снижение потерь от задержек в поставке запасных частей возможно несколькими путями:
- снижением времени задержки поставок;
- отбором автомобилей для обслуживания, требующих длительных циклов ремонта;
- снижением количества моделей обслуживаемых автомобилей и, соответственно, уменьшением номенклатуры поставляемых запчастей. В оптимальном варианте - поставка только оригинальных запчастей;
- оптимизацией бизнес-процессов по критериям планирования загрузки постов и, соответственно, поставки запчастей, оказываясь как можно ближе к принципу "точно в срок". Последнее возможно при планировании с постоянным визуальным мониторингом временных показателей процесса, моментов начала и прохождения стадий поставки запчастей, привязки их к графику ремонта.
12. В оптимизируемых процессах должна иметься возможность мониторинга основных временных показателей для использования их, в том числе и для дальнейшей оптимизации.
13. Основным временным показателем бизнес-процесса поставки запчастей должен являться показатель, характеризующий степень отклонения времени поставки от критерия "точно в срок". Другими показателями могут быть:
- время задержки поставки запчастей;
- количество случаев задержки;
- процент случаев задержки от общего количества поставок;
- отношение времени задержки к длительности функции, использующей поставляемые запчасти.
В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть. Руководители белорусских предприятий не зря начали серьезно задумываться над эффективностью бизнес-процессов. Мы работаем сегодня в жестких условиях, когда идет борьба за клиента. Худшее из всех зол для любой компании - это недовольный клиент. Люди научились уважать себя, и, если за их деньги услуги выполняются некачественно или срываются сроки выполнения заказа, они мгновенно теряют доверие к компании и у них больше не возникнет желания обратиться к ее услугам.
Научиться работать качественно, "точно в срок" - великое искусство, требующее от руководителя компании широких знаний в различных областях, и особенно, как показывает практика, в области процессного управления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика,1999.
2. Виханский О. С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.
3. Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.
4. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1999.
5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.
6. Кохно П. А. / Микрюков В.А./ Коморов С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1997.
7. Любинова Н. Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.
8. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.