Введение
Рубеж веков оказался чрезвычайно трудным для Беларуси, осуществляющей сложнейший переход от одной общественной формации к другой. Страна, несмотря на огромные человеческие и природные ресурсы, переживает беспрецедентный системный кризис, в том числе в управлении.
Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию / услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, – комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы – т. н. реструктуризацией.
В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявила себя реструктуризация, осуществляемая силами специально подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов при активном использовании внутренних возможностей самих компаний.
В этих условиях реструктуризация стала высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.
Цель данной работы – отразить сущность реструктуризации предприятий и ее особенности в Республике Беларусь.
Задачи:
1. Выявить сущность реструктуризации
2. Отразить основные методы, а также проблемы реструктуризации
3. Охарактеризовать особенности реструктуризации в РБ
1. Сущность реструктуризации предприятий
Переход к рыночным отношениям, формирование товарных и финансовых рынков, а также конкуренция предъявляют новые жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, вследствие которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, и, в конечном итоге, улучшаются финансово-экономические показатели.
Процессы формирования, реорганизации и реструктуризации организаций образуют подсистему в более глобальной системе управления целенаправленной деятельностью, осуществляемой в рамках определенной организационной иерархической структуры.
Первичным в этой системе является деятельность; в общем случае – предпринимательская, производственная, научная, образовательная, общественная, благотворительная, политическая, социальная и т.д. Каждый вид деятельности характеризуется спектром возможных организационно-структурных и законодательно установленных (Гражданский кодекс РФ) организационно-правовых форм. Организационную структуру осуществления деятельности будем называть в обобщенном виде организацией. [3, c. 45]
Таким образом, под организацией понимаются юридически оформленные, иерархически структурированные совокупности профессионально ориентированных людей (персонал), объединенных для решения какой-либо задачи, выполнения определенной совместной целенаправленной деятельности. Модель организации представлена на рис. 1.1
Бизнес – это инициативная, самостоятельная экономическая деятельность (предпринимательство), осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою имущественную ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие собственного дела, а также производство и продажу продукции, товаров, выполнение работ, оказание услуг.
Употребление термина «бизнес» вместо термина «деятельность» отражает специфику инвестиционной деятельности, являющейся базисом управления проектами и реструктуризации предприятий.
Одним из важнейших аспектов управления как в обобщенном смысле управления системами, так и в прикладном смысле управления экономикой, бизнесом, организациями является управление изменениями, поскольку любая система предполагает функционирование и развитие и тем самым изменение, преобразование.
Рис. 1.1 Структура организации
Экономические системы особенно подвержены изменчивости в условиях переходной экономики. Проблема изменения организаций и внутри организаций в переходный (в политическом, экономическом, социальном и иных планах) период актуальна сегодня для мирового сообщества. В условиях постоянно меняющейся бизнес-среды различные преобразования организаций, предприятий, фирм, компаний являются достаточно частой практикой.
Термин «организация» используется в нескольких значениях: деятельность, результат деятельности и область деятельности.
Организационные структуры называют предприятиями, организациями, компаниями, фирмами, при этом различия в этих образованиях достаточно условны. Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом и личные неимущественные права, а также способна нести обязательства, быть истцом и ответчиком. Таким образом, термин «организация» отражает организационные аспекты (связи, структуру, статус). Организационно-правовые формы юридических лиц приведены на рис. 1.2
Термин «предприятие» отражает производственно-экономические аспекты деятельности.
Рис. 1.2 Организационно-правовые формы предприятия
Предприятие – основная ячейка, в которой совершается рыночная трансформация экономики. В настоящее время происходит переход от предприятия, которое понимается как производственно-технический комплекс (основные и оборотные средства), к предприятию, базирующемуся на капитале (самовозрастающая стоимость). Капиталом является не только стоимость, устанавливаемая и изменяемая рынком, но и новые отношения, складывающиеся между собственниками, управляющими и наемными работниками. На рис. 2 представлено предприятие как целостный организм в различных аспектах его функционирования.
Предприятие – это:
• организационно-правовая структура (юридическое лицо, определенная организационная форма, функциональные и иерархические связи подразделений);
• имущественный комплекс (определенные материальные единицы и отношения собственности);
• производственный комплекс (определенные виды деятельности, связи, партнеры, заказчики, конкуренты и др.);
• структурированный финансовый объект (капитал, инвестиции и инвесторы, кредиторы и заемщики и др.);
• социально-организационный комплекс (кадровая структура, управление персоналом, кадровая и социальная политика, обучение и переподготовка персонала). [8, c. 24]
Следовательно, реструктуризация организации, предприятия рассматривается в контексте аспектов функционирования предприятия как организационной, производственной, социальной, имущественной и финансовой структуры.
Понятие «предприятие» изменялось в процессе развития рыночных механизмов экономики. В начале рыночных реформ под предприятием понимался самостоятельный хозяйственный субъект с правами юридического лица, который на основе использования своего имущества и средств производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги. Предприятие действовало на принципах хозяйственного расчета независимо от форм собственности на средства производства и другое имущество.
В современных условиях предприятие выступает как объект хозяйствования, как имущественный комплекс, находящийся во владении, ведении или управлении юридического лица, зарегистрированного в установленном порядке.
Предприятием как объектом права считается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Предприятие в целом как имущественный комплекс признается недвижимостью. Предприятие в целом или его часть может быть объектом купли-продажи, залога, аренды и других сделок, связанных с установлением, изменением и прекращением вещных прав. Предприятие как хозяйствующий субъект является юридическим лицом. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету. В связи с участием в образовании имущества юридического лица его учредители (участники) могут иметь обязательственные права в отношении этого юридического лица либо вещные права на его имущество.
Рассмотрим процессы изменений в организациях в порядке их усложнения: реорганизация реформирование реструктуризация.
Таблица 1.1 Процессы изменений в организациях
| РЕОРГАНИЗАЦИЯ |
Преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия |
Преобладают организационно-управленческие аспекты |
| РЕФОРМИРОВАНИЕ |
Изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности |
Преобладают производственно-экономические аспекты |
| РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ |
Комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем |
Гармонично сочетаются все аспекты деятельности предприятия |
Таким образом, приведенные выше термины близки по смыслу и различаются превалированием отдельных аспектов. Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственный объект), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чаще всего понимается в более узком смысле слова – как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.
Термин «реструктуризация» применяется также в отношении задолженностей предприятий. В финансовом смысле он означает процедуры упорядоченного изменения условий погашения задолженностей предприятия, согласованные между кредитором и должником и проводящиеся по причине неспособности должника погашать свои долговые обязательства в первоначально установленные сроки. Реструктуризация предусматривает изменения в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор делает должнику какую-либо уступку или предоставляет преимущество (льготу), например, кредитор может согласиться на увеличение сроков погашения, временно отсрочить некоторые очередные платежи или принять меньший платеж, чем положено. На государственном уровне применяются и такие способы, как инвестиционный налоговый кредит, выпуск долговых обязательств и пр.
2. Методы и средства реструктуризации
Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных программ, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры. В соответствии с современными концепциями предлагается систематизировать направления реорганизации структурных элементов так, как показано в табл. 2.1
Таблица 2.1 Характеристика методов реструктуризации [3, c. 61]
| Организационный инструментарий |
|||
| Структурные факторы |
Человеческие факторы |
Учет требований технологического менеджмента |
|
| Базисные организационные элементы |
• Делегирование решений • Сокращение иерархических уровней • Структуры с ориентацией на клиента • Структурные интеграционные инструменты • Информационная технология • Системы стимулирования труда и служебного продвижения |
• Развитие персонала: – повышение профессиональной квалификации; – повышение общей квалификации • Организация отношения доверия: – отказ от принципов тейлоризма; – изменение представления о человеке; – стимулирование внутрифирменных предпринимательских отношений |
• Увеличение гибкости производственных процессов • Интеграция разработки и производства • Синхронизация спроса и производства • Выпуск единичных изделий на конвейере |
| Интегрированные организационные концепции |
• Сегментирование хозяйственной деятельности • Концепция центров прибыли, затрат и др. • Управление координацией |
Развитие фирменной культуры |
|
В качестве базисных организационных элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству должны пониматься такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Например, инструмент «делегирование задач» не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинации которых могли бы стать некие уровень или степень такого делегирования.
В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.
Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом – неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий.
Сокращение иерархических уровней осуществляется в масштабе всего предприятия или отдельных сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует большей гибкости организации, создает условия для интеграции функций ее членов, является основой для приспособления организационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационная структура способствует развитию профессиональных навыков, инициативности, способности принимать решения у рядовых сотрудников организации. Часто уменьшение количества иерархических уровней сочетается с сокращением персонала.
Концепции ориентированной на клиента организации и структуры, ориентированной на продукт, отражают устойчивое стремление к изменению действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур. Работники всех уровней иерархии объединяются в группы (команды) по удовлетворению конкретной потребности группы клиентов или созданию (продвижению) определенного вида продукции. Указанные тенденции стали результатом значительного усиления конкуренции в конце 90-х гг. XX в., сближения технологических условий производства на предприятиях одной отрасли, изменения отношения к клиенту, который стал прекрасно ориентироваться на рынке, имеет жесткие требования к качеству и способам обслуживания и осознает свое положение.
В целях более качественного (по сравнению с конкурентами) обслуживания клиентов члены организации объединяются в команды, обеспечиваются коммерческой информацией, которая дает им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на рыночные изменения. Здесь применяется групповое решение проблем, результат работы каждого находится в зависимости от группового (целевого) результата. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и предлагают новые системы сотрудничества с другими фирмами и группами, которые помогают реализовать поставленные задачи.
Для решения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениями организации, рабочими местами, отделами, хозяйственными областями существуют структурные интеграционные инструменты. Компетенция таких интеграционных подразделений может простираться от обеспечения информацией и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельных решений, обязательных для выполнения другими подразделениями. В современных программах реструктуризации интеграционные мероприятия играют центральную роль, несмотря на тенденцию к автономизации производственных единиц. Это обусловлено тем, что сложные задачи, связанные с созданием новой продукции или освоением новых рынков, требуют координации усилий многих подразделений.
Ключевым фактором успеха компании и основным инструментом управления являются знания и информация.
Задачи, стоящие при разработке информационной технологии:
• сократить время на поиск необходимой информации;
• организовать работу по сбору, хранению и распределению специализированной информации;
• придать собираемой информации комплексный характер, т.е. обеспечить информационную поддержку всей цепочки управленческого процесса – от появления идеи, разработки проекта, подготовки и принятия решения до его реализации и контроля.
Установившиеся на предприятии представления о мотивации сотрудников отражаются в системах стимулирования труда и служебного продвижения. Традиционно в основе этих систем лежали трудовой стаж, численность сотрудников и финансовые возможности фирмы. В настоящее время упор делается на повышение производительности труда. Системы оплаты все более ориентируются на рабочие группы, стимулируя создание организационных концепций с групповой направленностью: оплата и система премирования жестко связаны с коллективным результатом.
Мотивация к труду в современных условиях представляет собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования. Моральный элемент стимулирования труда, направленный на развитие человеческой личности, становится неотъемлемой частью трудовой мотивации, без учета которой использование любых систем материального поощрения обречено на неудачу.
Под развитием персонала понимаются все мероприятия, обеспечивающие рост квалификации сотрудников предприятия: предоставление возможности совершенствовать мастерство, оплата курсов повышения квалификации, стимулирование проявленной самостоятельности, а также более разнообразный труд.
Для повышения содержательности труда проводится реформирование производства. Оно направлено на объединение операций, осуществляемых каждым работником, снижение монотонности труда, происходящее за счет расширения функций каждого работника, усиление меры ответственности, использование его творческих способностей. Целью этих мероприятий может быть повышение как профессиональной квалификации, так и общей независимо от непосредственно выполняемых задач.
К общей квалификации работника относятся его способности к инновационной деятельности, принятию решений, работе в команде, управлению и учебе.
Долгосрочная цель заключается в установлении доверительного сотрудничества между разными иерархическими уровнями, когда начальник доверяет сотрудникам выполнение поручаемых ему руководством задач, а подчиненный оправдывает доверие.
Одним из способов развития доверительных отношений является производственная демократия, развитие которой состоит в:
• переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам;
• расширении прав участия рядового работника в управлении (бригадой, участком, цехом);
• учете предложений рядовых сотрудников по формулированию и преодолению производственных проблем. [10, c. 67]
В ходе сегментирования хозяйственной деятельности обозримые и изолированные области задач закрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии.
Вертикальная автономия выражается в объеме решений, который предоставляется структурной единице. Основным инструментом реструктуризации предприятия по принципу сегментирования является в этом случае делегирование решений.
Горизонтальная автономия отражает степень независимости структурной единицы по отношению к параллельно существующим.
Согласно концепции центра прибыли успех структурной единицы определяется рыночными показателями (объем прибыли, рентабельность, поступление наличности и т.п.). Необходимость выявления центров прибыли возникла еще в начале XX в. ввиду сложности организационных структур крупных предприятий. Современное возрождение концепции связано прежде всего с давлением рынка. Изолированный характер компонентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставление предприятий на рынке. Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности как организационной структуры, так и собственного поведения.
Необходимость в управлении координацией появляется в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении подобных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи решаются силами специальных, функциональных подразделений компаний; на Западе для этой цели широко используется институт администрирования проекта.
В рамках программ реструктуризации особое значение имеет оптимизация процессов. Сейчас в центре внимания находятся в основном два вида процессов: первые связаны с рынком или клиентом (например, процесс реализации заказа), вторые направлены на инновации (например, разработка нового продукта или освоение новых рынков). Российская действительность дополняет этот список третьим процессом – экономичным использованием имеющихся ресурсов.
Оптимизация хозяйственных процессов любого вида включает следующие три основных действия:
• установление и распределение комплекса задач. Производятся критическая оценка всех шагов, безусловно необходимых для выполнения задачи, интеграция нужных элементов в общий процесс, эффективный по времени, издержкам и обслуживанию клиента;
• исключение или эффективная координация критически важных точек пересечения интересов. По возможности исключаются точки, замедл
• использование адекватной информационной технологии.
В рамках оптимизации процесса на эту технологию возлагаются две задачи:
• полная автоматизация рутинных процессов;
• обеспечение участников широкой содержательной информационной базой и интенсивными коммуникациями. Организационная культура компании – это совокупность:
• основополагающих принципиальных убеждений, создающих фундамент ее деятельности и придающих уникальность конкретной организации;
• философии компании, придающей общий смысл существованию организации, ее отношению к сотрудникам и клиентам;
• системы убеждений, традиций и ценностей компании;
• нормы поведения сотрудников между собой, по отношению к организации и клиентам;
• традиций делового оборота, выражаемых в правилах и процедурах принятия решений, фирменных знаках и терминологии.
В развитии фирменной культуры следует использовать первичные и вторичные мероприятия.
Первичные направлены на то, чтобы выбрать процедуры, с помощью которых менеджмент может воздействовать на сотрудников, определить характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы и ценности, создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников.
Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению перемен в фирменной культуре. Важнейшие среди них сама организационная структура, система основополагающих директив и регулирования, а также устав и управленческие принципы предприятия.
Конечной целью развития культуры предприятий, ориентирующихся на ресурсосберегающее производство, является полный отказ от индивидуализма в пользу коллективного труда.
Учет технологических требований и способность принимать адекватные технологические решения в значительной степени определяют конкурентные позиции предприятий. Выбранная технология влияет на следующие показатели деятельности компании:
• экономические – уровень издержек производства, качество и цену выпускаемой продукции;
• рейтинг компании в отрасли, престиж (или отсутствие такового) выпускаемой компанией торговой марки;
• степень ее технологической адаптивности к меняющимся рыночным условиям – возможность «наладки» технологии под новые требования рынка без значительных затрат ресурсов (временных, материальных и трудовых).
В рамках современного интегрированного подхода к технологическому менеджменту компании (предприятию) необходимы ответы на следующие вопросы:
• какая технология должна быть выбрана?
• каким путем ее следует приобрести?
• как предприятие должно оценивать имеющуюся технологию?
Для ответа на эти вопросы организационная структура реформируемого предприятия должна быть адаптирована к требованиям технологического менеджмента. [4, c. 15]
Адаптированная структура должна отвечать следующим требованиям:
• способствовать внедрению в фирменную культуру духа технологического предпринимательства, который предполагает поощрение самостоятельного поиска работников в сфере научных разработок;
• содействовать интеграции технологических стратегий;
• стимулировать сокращение точек пересечения интересов;
• создавать подразделения, занимающиеся научными разработками, и обеспечивать обмен информацией между НИР, производством и маркетингом; в случае, если создание такого подразделения в рамках компании не представляется возможным или целесообразным, необходимо осуществлять тесную связь со специализированными научно-исследовательскими организациями;
• предусматривать накопление информации и доступ к ней в определенном месте;
• регулировать полномочия в принятии решений;
• обеспечивать контакты с руководством фирмы;
• содействовать развитию проектного управления.
Таким образом, процесс реструктуризации характеризуется различными методами ее проведения. Все зависит от того, в каком состоянии было предприятие до реструктуризации, и что планируется в итоге получить. К тому же следует учитывать и отраслевой признак. Ведь предприятия нефтяной отрасли нельзя отождествлять с предприятиями сферы услуг, где даже формы движения финансовых потоков совершенно различны.
3. Проблемы и факторы успеха реструктуризации
Множество современных проблем белорусских промышленных предприятий вызывает затруднения даже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей.
По результатам экспертных исследований, среди этих проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:
1) кадровая – большинство менеджеров высшего и среднего уровней до сих пор не владеют необходимым для конкурентной экономики арсеналом знаний и методов, не говоря уже о неадаптированных целях и ценностях;
2) система маркетинга все еще ориентирована на производство, а не на рынок, это не позволяет проводить эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;
3) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за допотопного технического уровня, отсутствия автоматизации;
4) устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, что порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;
5) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемой обычно кризис неплатежей, задержка заработной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;
6) высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижающие инвестиционную привлекательность предприятий;
7) низкая покупательная способность потребителей сегодня представляется наименьшей проблемой, потому что ее падение практически прекратилось;
8) результирующей проблемой можно назвать отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства. [3, c. 32]
Причины проблем можно разделить на эндогенные (внутренние) и экзогенные (внешние); 1 – 4 позиции имеют преимущественно внутреннюю природу, 5 – 7 – внешнюю.
Реструктуризация – это один из существенных путей решения проблем предприятий.
С точки зрения минимизации расходов на реформирование управления предприятием, реструктуризация может по праву считаться самым эффективным решением.
Реструктурирование позволяет максимально сблизить, а иногда и сконцентрировать в одних руках управление технологическим процессом и финансовыми потоками, ответственность и извлечение выгоды. Но такое деформирование управленческой системы имеет и негативные последствия: упрощение приводит к ликвидации функциональных подразделений, обслуживавших ранее все объединение, а получившие автономию производства начинают испытывать дефицит в высококвалифицированных кадрах, у собственника повышается риск потери контроля над обособившимися бизнес-единицами.
Одновременно не нужно ожидать, что после реструктуризации предприятия приобретут инвестиционную привлекательность и конкурентные преимущества. Они или есть, или их нет независимо от реструктуризации. Однако предприятия могут получить искомый динамизм развития, заплатив за это очень высокую цену, вплоть до потери части рынка сбыта.
Учитывая эти существенные негативные последствия, решение о реструктуризации должно быть подвергнуто всестороннему анализу исходя из принципа здорового консерватизма. Решение о реструктурировании бесспорно лишь в случае, когда единственной альтернативой ему является банкротство.
Один из факторов, характеризующих нынешнее состояние промышленности России, – кризисное или предкризисное состояние большинства предприятий. Но в то же время опыт показывает, что при грамотном проведении реструктуризации финансово неблагополучных предприятий большая часть находит собственные резервы для дальнейшей успешной деятельности. Поэтому важным моментом является не только грамотная методика реформирования предприятия, но и способность фирмы, ведущей работы по реструктуризации, выполнять эти работы «под ключ». Это подразумевает не только разработку самого плана реконструкции, но и сопровождение его выполнения.
Непременным условием достижения предприятием финансового благополучия является построение рациональной схемы управления. Важнейшим инструментом здесь являются современные информационные технологии, и в частности комплексная информационная система управления предприятием. Предприятию, занимающему большую территорию и осуществляющему разнообразные бизнес-процессы, подобная система может помочь в достижении «прозрачности» и управляемости финансовыми и товарными потоками день в день и стать одним из мощнейших рычагов в реализации стратегических замыслов.
На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:
• перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой – если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;
• обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;
• соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консультанты должны сделать все возможное для достижения конкретных результатов;
• четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно отражены в документах и одобрены всеми участниками;
• практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу.
4. Особенности реструктуризации предприятий в Республике Беларусь
Согласно письму Министерства по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь от 26.12.1996, Министерства экономики Республики Беларусь от 31.12.1996, Министерства финансов Республики Беларусь от 31.12.1996 №27–05/4823/17/3–1777/17–2/488 «Основные условия реструктуризации государственных объединений и предприятий, находящихся в республиканской собственности» реструктуризация предприятий включает комплекс мероприятий по совершенствованию организационной, управленческой, имущественной, финансовой и технической деятельности предприятия в условиях рыночной экономики с учетом изменения номенклатуры выпускаемой продукции (оказываемых услуг) в целях обеспечения повышения эффективности производства. [5]
Реструктуризация предприятия проводится на основе программы реструктуризации (далее – программа), которая разрабатывается предприятием. Для разработки программы предприятие может приглашать специалистов отраслевых органов управления, а также независимых экспертов.
Программа должна включать:
Сведения о предприятии и анализ его производственно-хозяйственной деятельности за последние 3 года, предшествующие разработке программы;
1. обоснование необходимости проведения реструктуризации;
2. данные о возможных рынках сбыта товаров (работ, услуг);
3. предложения по реструктуризации предприятия с планом и сроками
4. проведения этих работ;
5. информацию о потребности в необходимых для реструктуризации
6. предприятия средствах и источниках их получения;
7. другие сведения.
Программа представляется предприятием соответствующему отраслевому органу управления, который рассматривает данную программу и в двухмесячный срок готовит решение облисполкома по ее реализации.
Контроль за выполнением программы осуществляют руководители отраслевых органов управления облисполкома.
Реструктуризации подлежат предприятия, имеющие на протяжении срока, превышающего один финансовый год, неудовлетворительную структуру баланса, определенную в порядке, установленном законодательством.
При этом в первоочередном порядке реструктуризации подлежат предприятия, оказывающие значительное влияние на социальную, экономическую и экологическую сферы, а именно:
– предприятия, выпускающие продовольственные и непродовольственные товары народного потребления и лекарственные препараты для потребностей внутреннего товарного рынка;
– предприятия, обеспечивающие поддержание обороноспособности и безопасности государства;
– предприятия и производства, связанные с международными требованиями по технике безопасности и экологии;
– предприятия, на продукцию которых цены регулируются государством;
– предприятия, расположенные в промышленных зонах с высокой концентрацией взаимосвязанных производств и имеющие структурообразующую значимость;
– предприятия, расположенные в малых городах и поселках городского типа и имеющие градообразующую значимость;
– предприятия, выпускающие конкурентоспособную, импортозамещающую и экспортную продукцию, в том числе с использованием уникальных «прорывных» технологий;
– предприятия, которые могут повлиять на ускорение технологической перестройки производственных мощностей республики;
– предприятия, зависящие от внешних закупок сырья, комплектующих изделий и оборудования и имеющие широкие кооперативные, межотраслевые и межрегиональные связи;
– предприятия, выпускающие энергосберегающее оборудование, осваивающие новые прогрессивные технологии, новые материалы, выпускающие автоматизированное и экологичное оборудование;
– предприятия, деятельность которых способствует привлечению инвестиций в экономику республики.
Основной формой реструктуризации предприятий в РБ является реорганизация государственный унитарных предприятий в ОАО.
Разгосударствление и приватизация государственной собственности – одно из важнейших условий структурной перестройки экономики и привлечения инвестиций в производственный комплекс республики.
Реформирование отношений собственности в Республике Беларусь началось в 1991 году. На первом этапе процесс разгосударствления коснулся в основном небольших предприятий.
В процессе приватизации – с 1991 по 2008 год – в республике реформировано свыше четырех тысяч объектов государственной собственности, или около 41% от общего числа предприятий, подлежащих приватизации. На базе реформированных государственных предприятий создано около двух тысяч открытых акционерных обществ, а свыше 1400 государственных объектов продано по конкурсу и на аукционе. В 2007 г. осуществлены крупномасштабные проекты в сфере реформирования собственности. Так, государственное предприятие «Гродненская табачная фабрика «Неман» (крупнейший производитель сигарет в стране) преобразовано в открытое акционерное общество.
Совершен ряд крупных сделок по продаже принадлежащих Республике Беларусь акций на общую сумму около 1,2 млрд. долл. США и свыше 23 млрд. рублей. При этом использовались разные схемы продажи: для каждой сделки разрабатывались особые инвестиционные программы, в которых за государством сохранялся контроль их исполнения. Работа по реформированию объектов государственной собственности и в дальнейшем будет проводиться с учетом индивидуального подхода к каждому предприятию. Изменение организационно-правовой формы государственных предприятий будет осуществляться в целях создания условий для повышения эффективности их хозяйственной деятельности и привлечения инвестиций. [6]
В 2008 году в Беларуси был принят план приватизации на 2008–2010 гг. В соответствии с ним в течение трех лет в стране в общей сложности должны быть акционированы 519 субъектов республиканской собственности. Кроме того, в этот период планируется продать акции 147 ранее акционированных предприятий.
В частности, в 2009 году планировалось приватизация 213 предприятий. Среди них – Гомельский завод сельскохозяйственного машиностроения «Гомсельмаш», Белорусский автомобильный завод, Минский завод колесных тягачей, РУПП «Витязь», НПРУП «Агат-Систем», ПВРУП «Инкотех», институт «Белгоспроект», завод «Электроника», РУП «Гомельтранснефть Дружба» и другие.
В 2010 году приватизации подлежат 129 предприятий. В их число входят Минский завод автоматических линий имени П.М. Машерова, Минский НИИ радиоматериалов, Оршанский льнокомбинат и другие.
Приватизация по-прежнему будет рассматриваться как структурный элемент единой государственной политики по управлению государственным имуществом, направленной на получение в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе отдачи от приватизации в виде создания дополнительных рабочих мест, наполнения рынка товарами и услугами белорусских производителей, повышения эффективности функционирования всего народного хозяйства.
При приватизации крупных стратегически важных для экономики предприятий контрольные пакеты акций будут оставаться в собственности государства. Их реализация станет возможной при наличии перспективных инвестиционных проектов.
При принятии решений о приватизации государственного имущества будут также учитываться социальные последствия приватизации, включая вопросы социального развития приватизируемых организаций и территорий, охраны окружающей среды и здоровья граждан.
Намеченные ориентиры в сфере реформирования отношений собственности будут способствовать дальнейшему развитию социально ориентированной экономики, базирующейся на равноправном и эффективном взаимодействии государственного и частного секторов при регулирующей роли государства.
Перечни объектов республиканской собственности, подлежащих приватизации, ежегодно формируются Министерством экономики Республики Беларусь на основании предложений республиканских органов государственного управления, перечни подлежащих реформированию коммунальных предприятий – местными исполнительными и распорядительными органами. Информация о готовящихся к приватизации объектах государственной собственности, ходе подготовки к акционированию и возможности участия в этом процессе отечественных и иностранных инвесторов публикуется в периодической печати.
Обобщенная информация о ходе приватизации и долях государства в открытых акционерных обществах размещается также на официальном сайте Министерства экономики www.main.gov.by.
Законодательством предусматривается многообразие подходов к реформированию государственной собственности. Иностранные инвесторы обладают равными правами с белорусскими юридическими и физическими лицами.
Таким образом, реструктуризация предприятий в Республике Беларусь прописана на законодательном уровне и не носит хаотичный характер. Сегодня очень сложно говорить о каких-то особенностях. Единственное, что белорусские предприятия сегодня находятся в процессе приватизации, где реструктуризация просто необходима.
Заключение
Предприятие – основная ячейка, в которой совершается рыночная трансформация экономики. В настоящее время происходит переход от предприятия, которое понимается как производственно-технический комплекс (основные и оборотные средства), к предприятию, базирующемуся на капитале (самовозрастающая стоимость).
Под реструктуризацией следует понимать комплексную оптимизацию системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению.
По результатам экспертных исследований, среди этих проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся: кадровая, система маркетинга, система бухгалтерского учета, устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, высокие затраты на содержание социальной сферы, низкая покупательная способность потребителей, – результирующей проблемой можно назвать отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства.
Реструктуризация предприятий в Республике Беларусь прописана на законодательном уровне и не носит хаотичный характер. Сегодня очень сложно говорить о каких-то особенностях. Единственное, что белорусские предприятия сегодня находятся в процессе приватизации, где реструктуризация просто необходима.
Список использованных источников
1. Аистова, Мария Дмитриевна. Реструктурирование предприятий в системе антикризисного управления: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук: 08.00.05 / Аистова Мария Дмитриевна. – Тверь, 2007.
2. Врублевский, Бронислав Иванович (род. 1935) Реструктуризация предприятий при приватизации объектов государственной собственности / Гомел. фил. Междунар. негос. ин-та трудовых и соц. отношений, Центр науч.-техн. услуг «Развитие»: Учеб.-практ. пособие. – Гомель: Центр науч.-техн. услуг «Развитие», 1997. – 29 с.
3. Королькова, Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие / Е.М. Королькова. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2005 – 587 с.
5. «Основные условия реструктуризации компаний» [Электронный ресурс]. – Минск, 2010. – Режим доступа:
http://www.pravoby.info/docum09/part31/akt31922.htm. – Дата доступа: 22.02.2010.
6. «Приватизация» [Электронный ресурс]. – Минск, 2010. – Режим доступа:
http://export.by/bel_info/o_belarusi/organizaciya_i_vedenie_biznesa_v_belarusib62/gosudarstvennaya_investicionnaya_politika3b3/privatizaciya081.html. – Дата доступа: 22.02.2010.
7. Реструктуризация предприятий: учебно-методический комплекс / Л.А. Лобан. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2007. – 183 с.
8. Реструктуризация предприятий как имущественных комплексов: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05; 08.00.10 / Косулин Игорь Олегович. – Ульяновск, 2006.
9. Реструктуризация предприятий на основе активизации инновационной деятельности: На примере ОПК Тамб. обл.: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук: 08.00.05 / Синельников Алексей Васильевич. – Воронеж, 2007.
10. Реструктуризация предприятий: вопросы управления: Стратегии, координация структур. параметров, снижение сопротивления преобразованиям / М.Д. Аистова. – М.: Альпина паблишер, 2002. – 287 с.