Тема № 2. Підприємство як основний суб’єкт реалізації нововведень
1. Роль організаційних форм і функцій спеціалістів в інноваційній діяльності.
2. Інноваційний потенціал та його оцінка
3. Типи інноваційної стратегії
4. Розроблення та обґрунтування інноваційної стратегії
1. Роль організаційних форм і функцій спеціалістів в інноваційній діяльності
Одна із особливостей управління інноваціями – це чисельність організаційних форм інноваційної діяльності на міждержавному, державному, регіональному, галузевому, місцевому (муніципальному) і інших рівнях.
Інноваційна структура
– юридична особа будь-якої організаційно-правової форми, що створена відповідно до законодавства, або група юридичних і фізичних осіб, які діють на основі договору про спільну діяльність, з визначеними галуззю діяльності та типом функціонування, орієнтованим на створення і впровадження інноваційної продукції.
Інноваційна інфраструктура
– сукупність підприємств, організацій, установ, їх об’єднань, асоціацій будь-якої форми власності, що надають послуги і забезпечення інноваційної діяльності (фінансові, консалтингові, маркетингові, інформаційно-комунікативні, юридичні, освітні, тощо). Інноваційна структура охоплює створення технополісів, технопарків, технологічних центрів, науково-дослідних консорціумів, інжинірингових центрів і фірм як на державному, так і на регіональному рівнях.
Інноваційна інфраструктура забезпечує інформацією споживачів і розробників технологій. Світова практика свідчить, що за допомогою вказаних інноваційних структур вирішуються наступні актуальні задачі:
вдосконалення галузевої структури виробництва і прискорення соціально-економічного розвитку територій (особливо малоосвоєних), що передбачають постійне “вростання” інноваційної структури або її окремих виробництв у господарську структуру навколишнього регіону;
активне впровадження у виробництво вітчизняних і зарубіжних науково-технічних розробок і винаходів із подальшою передачею результатів для широкого використання в економіці та на зовнішньому ринку;
розвиток експортної бази і збільшення валютних надходжень внаслідок більш інтенсивного включення економіки окремої країни в систему міжнародних економічних зв'язків (в тому числі валютно-кредитних, страхових, інформаційних, транспортних та інших) на основі використання переваг зонального “шлюзу” між внутрішньою економікою й світовим ринком;
насичення внутрішнього ринку конкурентноздатними товарами і послугами виробничого та споживчого призначення;
випробування на локальному рівні різних варіантів впровадження нових форм господарювання, пристосованих до умов внутрішнього ринку;
практичне навчання місцевих фахівців прийомам і методам міжнародного бізнесу.
Інноваційне підприємство
(інноваційний центр, технопарк, технополіс, інноваційний бізнес-інкубатор тощо) – підприємство чи об’єднання підприємств, що розробляють, виробляють і реалізують інноваційні продукти або продукцію чи послуги, обсяг яких у грошовому вимірі перевищує 70 % його загального обсягу продукції і (або) послуг.
Організаційні структури інноваційного менеджменту
– це організації, що займаються інноваційною діяльністю, науковими дослідженнями і розробками.
Усі організаційні структури інноваційної діяльності можна поділити на три групи:
1 група – наукові організації, що створюють і реалізують новації;
2 група – ринкові суб’єкти інноваційної діяльності, що опрацьовують, виробляють та реалізують інновації;
3 група – організаційні структури інтеграції науки та виробництва, що скорочують період від виникнення ідеї до її практичного використання.
Наукова організація
– організація (підприємство, фірма, заклад, установа), для якої наукові дослідження і розробки складають основний вид діяльності.
Організаційні форми інноваційної діяльності:
на галузевому рівні – це галузеві науково-технічні центри: НДІ, КБ, лабораторії, дослідні станції тощо;
на регіональному рівні: установчий центр, центр нововведень, центр промислової технології, університетсько-промисловий центр, промисловий двір, інженерні центри при університетах;
на державному рівні: наукові парки, технопарки, технополіси, галузеві технополіси.
Організаційні форми інноваційної діяльності можуть бути:
внутрифірмові;
межфірмові.
Внутрифірмові розглядаються такі:
типові інноваційні ролі персоналу: антрепренер, інтрапренер, генератор ідей, інформаційні привратники, ділові ангели, лідер, плановик, підприємець, вільний співробітник, золоті комірці, науково-технічні привратники, інформаційні зірки, альтернативний персонал;
типові новаторські утворення: бригадне новаторство і тимчасові творчі колективи, буглегерство, ризикові підрозділи компаній, нові фірми в рамках старих компаній, венчурні фірми, інкубаторні програми і мережі малих фірм, бізнес-інкубатори.
Міжфірмові розглядаються такі:
міжкорпораційні, програмно-цільові кооперативні, науково-технічні підприємства;
альянси, консорціуми і сумісні підприємства.
Розповсюдження нових технологій і продуктів іноді відбувається у вигляді „франчайзингу” або „лізингу”.
Реалізація регіональних науково-технічних і соціальних програм пов’язана з організацією відповідних об’єднань наукових (університетських), промислових і фінансових організацій: різного виду науково-промислових центрів.
Завдяки високому ризику виникають ризикові організаційні форми інвесторів у вигляді венчурних фондів і венчурних організацій.
Державні програми особливої важливості, що потребують великих ресурсів і розраховані на тривалий термін, спричиняють створення наукових і технологічних парків, технополісів.
Розвиток міжнародних науково-технічних і торгових відносин пов’язаний із глобалізацією ринку багатьох продуктів, інтернаціональним розподілом праці і створення різних альянсів і сумісних підприємств.
Керівники компаній виходять із того, що для досягнення комерційного успіху потрібна велика кількість новаторських ідей – досліджень, пропозицій по покращенню якості, дизайну, зниженню собівартості тощо.
Останньою ланкою в проведенні інноваційної політики виступає інтеграція зусиль персоналу в корпорації – залучення широкого кола співробітників до рішення питань підвищення ефективності і якості роботи.
2. Інноваційний потенціал та його оцінка
Розробка стратегії починається з формулювання загальної цілі організації, що повинна бути зрозуміла будь-якій людині. Постановка цілі відіграє важливу роль у зв'язках фірми із зовнішнім середовищем, ринком, споживачем.
Загальна ціль організації повинна враховувати:
основний напрямок діяльності фірми;
робочі принципи в зовнішнім середовищі (принципи торгівлі; відносини до споживача; ведення ділових зв'язків);
культуру організації, її традиції, робочий клімат.
Після постановки загальної цілі здійснюється другий етап стратегічного планування — конкретизація цілей.
Щоб ціль могла бути досягнута, при її постановці, повинні бути враховані наступні вимоги:
чітке і конкретне формулювання цілі, виражене в конкретних вимірниках (грошових, натуральних, трудових);
кожна ціль повинна бути обмежена в часі, заданий термін її досягнення (наприклад, налагодити серійний випуск нової моделі м'ясорубки до кінця третього кварталу).
цілі можуть бути довгостроковими (до 10 років), середньостроковими (до 5 років) і короткостроковими (до 1 року). Цілі уточнюються з урахуванням змін обстановки і результатів контролю;
цілі повинні бути досяжними в принципі;
цілі не повинні заперечувати один одного.
Для досягнення цілі організації виробляється інноваційна стратегія, реалізація якої потребує цільового управління інновацією,, тобто формулювання інноваційної цілі.
Потрібно розрізняти формулювання цілі і стратегії. Перші визначаються, як вектори розвитку, а другі – направлення дій (тобто направлення використання ресурсів) за даним вектором і способи підготовки і використання ресурсів. Однак стратегія є засіб досягнення цілі більш високого рівня управління. Реалізація стратегії потребує її формулювання як цілі.
Інноваційний потенціал організації – це міра її готовності виконати задачі, які забезпечують досягнення поставленої інноваційної цілі, тобто міра готовності до реалізації інноваційного проекту або програми інноваційних перетворень і впровадження інновації. Від стану інноваційного потенціалу залежить вибір і реалізація інноваційної стратегії, тому його оцінка – це необхідна поточна операція.
Розвиток інноваційного потенціалу організації як цілісної системи може здійснюватись тільки через розвиток внутрішніх компонентів її середовища. Необхідним стає аналіз внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище організації складається із елементів, що утворюють її виробничо-господарську систему. Елементи груповані в такі блоки:
продуктовий (проектний) блок – направлення діяльності організації і їх результати у вигляді продуктів та послуг (проекти і програми);
функціональний блок (блок виробничих функцій і ділових процесів0 – оператор перетворення ресурсів і управління в продукти і послуги в процесі трудової діяльності співробітників організації на всіх стадіях життєвого циклу виробів, що включають НДДКР, виробництво, реалізацію і споживання;
ресурсний блок – комплекс матеріально-технічних, трудових, інформаційних і фінансових ресурсів підприємства;
організаційний блок – організаційна структура, технологія процесів п за всіма функціями і проектами, організаційна культура;
блок управління – загальне керівництво організацією, система управління і стиль управління.
Оцінка інноваційного потенціалу можуть проводитись за двома підходами:
оцінка готовності організації до реалізації одного нового проекту;
інтегральна оцінка поточного стану організації відносно всіх або групи проектів, що вже реалізувались.
Оцінка інноваційного потенціалу проводиться за схемою: ресурс(Р)- функція(Ф) – проект(П). Під проектом або програмою розуміють випуск або реалізація нового продукту (послуги0, направлення діяльності.
Внутрішній стан системи описується структурними параметрами , які в свою чергу поділяються на ресурсні і функціональні. Ресурсні структурні параметри характеризують знос (фізичний і моральний), старіння, залишкову потужність, запас ресурсів і організаційних засобів (технології, методів, організаційної структури). Функціональні структурні параметри характеризують раціональність, ефективність функціонування системи по відношенню до використаних ресурсів, використання організаційного потенціалу, керованому впливу.
Наприклад.
Елемент(блок) – Кадри.
Вхідні параметри: чисельність; кількість спеціалістів, що мають вчений ступінь; витрати на зарплату, тощо.
Вихідні параметри: тривалість виконаних робіт ( тривалість фаз ЖЦІ і всього циклу); рівень, якість продукції, послуг, проектів; витрати на виконання робіт; обсяг виконаних робіт; звільнення і перемі
Інтегральні показники: продуктивність праці, витрати на 1 гривню, тощо.
Ресурсні параметри: кваліфікація; співробітництво; лояльність фірмі; навички і досвід; середній вік колективу, тощо.
Функціональні параметри: рівень професійно-кваліфікаційного розподілу праці, спеціалізації і сумісництва; облік особистих характеристик співробітників, керівників і інші.
Для вимірювання інноваційного потенціалу розробляються спеціальні опитування і анкети різного ступеня деталізації параметрів. Іноді використовують п’ятибальну систему оцінок. Зміст оцінок:
5 – дуже добрий стан, повністю задовольняє нормативній моделі досягнення інноваційної цілі – класифікується як дуже добра сторона інноваційного потенціалу;
4 – добрий стан, задовольняє нормативній моделі, не потребує змін – сильна сторона;
3 – середній стан, потребує деяких обмежених змін, щоб довести до вимог нормативної моделі;
2 – поганий стан, потребує суттєвих змін – класифікується як слабка сторона інноваційного потенціалу;
1 – дуже поганий стан, потребує радикальних перетворень – дуже слабка сторона.
3. Типи інноваційної стратегії
Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності. Слово “стратегія” пішло від грецького «strategos» і означає “мистецтво генерала” або “мистецтво розгортання військ в бою”. В теорії та практиці сучасного управління стратегія визначається як:
- набір правил, якими керується підприємство при прийнятті управлінських рішень;
- принципові, середні та довгострокові рішення, що дають орієнтири та направлення окремих заходів господарської діяльності на досягнення поставлених цілей;
- загальний комплексний план, що призначений для забезпечення приведення місії та цілей фірми в життя.
Стратегія
– це взаємопов’язаний комплекс дій з метою покращення життєздатності і економічної могутності підприємства (фірми) по відношенню до конкурентів.
За своєю сутністю будь-які стратегічні заходи, що починаються підприємством, мають інноваційний характер, оскільки вони так чи інакше ґрунтуються на нововведеннях у їх економічному, виробничому або збутовому потенціалах.
Інноваційна стратегія
– один з засобів досягнення цілей організації (корпорації, фірми), які відрізняються від інших засобів своєю новизною, перш за все для даної організації, і, можливо, для ринка, споживачів.
Стратегія нововведень або інноваційна політика
передбачає об’єднання цілей технічної політики і політики капіталовкладень та спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції. Інноваційна політика фірми орієнтується на досягнення майбутніх результатів через інноваційний процес. Стратегії взагалі, і інноваційні в тому числі, направлені на розвиток і використання потенціалу організації і розглядаються як реакція на зміни зовнішнього середовища. Чисельність інноваційних стратегій обумовлюється складом компонентів внутрішнього середовища підприємства.
Таким чином, відносно внутрішнього середовища інноваційні стратегії поділяються на декілька крупних груп:
- продуктові (портфельні, підприємницькі або бізнес-стратегії, які направлені на створення і реалізацію нових виробів, технологій і послуг);
- функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні);
- ресурсні (фінансові, трудові, інформаційні, матеріально-технічні);
- організаційно-управлінські (технології, структури, методи, системи управління).
Загальні завдання інноваційної політики полягають у тому щоб відповісти на питання:
Якими продуктами і на яких ринках повинно розвивати свою активність підприємство в перспективі? З огляду на обмеження з боку зовнішнього середовища.
За допомогою яких нововведень, якими методами (проекти, програми) будуть досягненні стратегічні цілі?
У яких масштабах і з яких джерел відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі?
У рамках яких організаційних форм (традиційна лінійно-масштабна, матрична або проектна, СГО або центри керівництва кожною метою) здійснюється інноваційний процес на підприємстві?
За допомогою якого стилю управління, з яким складом співробітників і за допомогою якого інструментарію буде досягнута мета?
Стратегічне управління інноваціями
вирішує питання планування і реалізації інноваційних проектів, які розраховані на значний якісний скачок в підприємництві, виробництві або соціальному середовищу підприємства. В широкому змісті – це процес передбачення глобальних змін в економічній ситуації і пошуку крупно масштабних рішень, які забезпечують виживання і стійкий розвиток підприємства.
В інноваційному менеджменті розрізняють:
Базові стратегії – модель поведінки підприємства в тій або іншій ринковій ситуації ( стратегія вибору ринків, стратегія конкуренції на обраному ринку, досягнення переваги в конкуренції на основі лідерства в якості продукції, лідерство в цінах, ринкова спеціалізація, тощо. Базові стратегії розвитку поділяються на такі групи: 1.стратегії інтенсивного розвитку; 2.стратегії інтеграційного розвитку; 3.стратегії диверсифікаційного розвитку; 4.стратегії скорочення. Вони виражають загальноприйняті направлення розвитку конкурентних переваг фірми. Їх використовують в якості типових каталогів при підборі альтернативних стратегій.
Функціональні стратегії – комплекси заходів і програм для окремих функціональних сфер і підрозділів підприємств, по суті це ресурсні програми, що забезпечують практичну реалізацію базових стратегій. Такі стратегії мають незначний інноваційний аспект.
Інноваційні стратегії створюють складні умови для управління, це:
підвищення рівня невизначеності результатів;
підвищення інноваційних ризиків проектів;
збільшення потоку змін в організації в зв’язку з інноваційною реструктуризацією;
збільшення протиріч в керівництві організації.
4
. Розроблення та обґрунтування інноваційної стратегії
Розроблення інноваційних стратегій на підприємстві базується на вирішенні такого комплексу завдань:
- розроблення стратегічних цілей;
- оцінювання можливостей і ресурсів підприємства для їхньої реалізації;
- аналіз тенденцій у маркетинговій діяльності й у науково-технологічній сфері;
- визначення інноваційних стратегій з вибором альтернатив;
- підготовка детальних оперативних планів, програм, проектів і бюджетів;
- оцінювання діяльності підприємства з урахуванням встановлених цілей і планів.
Стратегічне планування переслідує визначені цілі, основними з яких є:
Ефективний розподіл і використання ресурсів – це внутрішня стратегія. Плануються обмеження використання ресурсів таких, як капітал, технології, люди. Купуються підприємства в нових галузях і здійснюється вихід із неприбуткових галузей. Складається ефективний портфель підприємств
Адаптація до зовнішнього середовища. Задача забезпечити ефективне пристосування до таких зовнішніх факторів як політика, демографія, економічні зміни.
Стратегічне планування спирається на ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища фірми:
оцінюються зміни, що відбуваються чи можуть відбутися в планованому періоді;
виявляються фактори, що загрожують позиціям фірми;
досліджуються фактори, сприятливі для діяльності фірми.
Розроблена стратегія рідко буває чисто формальною, базуючись частково на оцінках й інтуїції декількох співробітників з вищого керівництва. Розробка стратегії проводиться за схемою, яка зображена на рис.1.
|
|||
|
|
||
Рисунок 1. – Фази стратегічного планування.
Фаза А являє собою найскладніший механізм.
Механізм її реалізації детальніше представлено на схемі рис.2 .
Рисунок 2. – Формулювання стратегії.
Отже, стратегічне управління стає головним напрямком сучасного менеджменту.
Ділові стратегії великої компанії, що основані на функціональних і операційних складових виявляються недостатніми.
Для багатопрофільної диверсифікованої компанії важливою функцією менеджменту стає побудова стратегічної піраміди і розробка стратегій на чотирьох різних організаційних рівнях підприємства:
-корпоративна стратегія (для підприємств і всіх сфер її діяльності в цілому);
-ділова стратегія ( для кожного виду діяльності підприємства);
-функціональна стратегія (для кожного функціонального підрозділу, визначеної сфери діяльності);
-операційна стратегія (більш вузька стратегія для основних структурних одиниць). Вона розробляється всередині функціональних направлень.
Для моногалузевих підприємств існують тільки нижні рівні стратегій та стратегічних дій.
Загальна мета організації повинна враховувати:
основне направлення діяльності фірми;
робочі принципи у зовнішньому середовищі (принципи торгівлі, відношення до споживача, ведення ділових стосунків);
культуру організації, її традиції, робочий клімат.
Після постановки загальної цілі здійснюється наступний етап стратегічного управління – конкретизація цілей. Для того, щоб мета була досягнута, при її постановці потрібно врахувати такі вимоги:
чітке формулювання мети, що виражається в конкретних показниках (грошових, натуральних, трудових);
кожна мета повинна бути обмежена в часі, заданий термін її досягнення.
Цілі уточнюються з урахуванням змін обставин і результатів контролю:
цілі повинні бути реальні;
цілі не повинні заперечувати одна одній.
Стратегічний аналіз спирається на аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища фірми:
оцінюються зміни, що проходять або можуть бути в плановому періоді;
виявляються фактори, що погрожують позиціям фірми;
досліджуються фактори, що сприяють діяльності фірми.
Процеси змін в зовнішньому середовищі впливають на фірму – це економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція. Особливо важливий фактор - конкуренція. Через це потрібно виявити основних конкурентів і виявити їх ринкові позиції (доля ринку, обсяги продаж, цілі тощо). Для цього доцільно провести дослідження по таким напрямам:
оцінити поточну стратегію конкурентів (їх поведінку на ринку, прийоми просунення товарів тощо);
дослідити вплив зовнішньої середи на конкурентів;
спробувати зібрати відомості про науково-технічні розробки конкурентів і іншу інформацію, скласти прогноз майбутніх дій конкурентів і намітити шляхи протидії.
На основі цього будується стратегія конкурентної боротьби.