Планирование создания ночного клуба

Содержание

1. Резюме

2. Цели и задачи

3.Анализ идеи

3.1. Основные направления и виды деятельности

3.2. Характеристика сферы деятельности

4. Услуги

4.1. Описание услуг

4.2. Отличительные качества и уникальность

4.3. Технология и квалификация необходимые в бизнесе

4.4. Будущий потенциал

4.5. Анализ рынка

4.6. Покупатели

4.7. Конкуренты

4.8. Состав клиентуры

4.9. Влияние конкуренции

7. План маркетинга

7.1. Маркетинговая расстановка

7.2. Ценообразование

7.3. Реклама

8. План производства

8.1. Расположение помещения

8.2. Оборудование

8.3. Источники поставки материалов

8.4. Персонал

8.5 Подбор персонала и мотивация их труда

8.6. Управления организации

8.7. Переменные издержки

8.8. Постоянные издержки

9. Оценка риска и страхование

9.1. Оценка риска

9.2. Профилактика риска

10. Определение точек безубыточности

11. Источники и объем требуемых средств

11.1. Анализ полученных данных

12. Графики

13. Социальная значимость

Резюме

Целью данного бизнес-плана является планирование создания ночного клуба принципиально нового уровня для нашего города. На создание такого клуба потребуются денежные средства в размере 5 703 980 рублей.

Эти средства пойдут на закупку современного оборудования для дискотек, на переоборудование помещения, в котором будет располагаться клуб.

Основной группой посетителей клуба будет являться молодежь 18 – 24 лет, заинтересованная в появлении заведения такого уровня в нашем городе. Качественная музыка и потрясающие световые и специальные эффекты – вот что делает «Mango», а именно так планируется назвать данный ночной клуб, непохожим на основного конкурента – ночной клуб «Аркада». Кроме того, популярность клуба будет увеличиваться за счет рекламного продвижения и оригинальных маркетинговых решений.

Также предполагается более высокий уровень обслуживания, чем у конкурентов, который будет достигнут за счет более эффективного управления заведением.

Период окупаемости ночного клуба составляет 14-15 месяцев.

Цели и задачи
Анализ идеи

Модный клуб, рассчитанный на средний и высший класс, обязательно должен находиться в центре города. Поэтому дансинг-клуб будет располагаться на территории Дворца культуры и спорта ОАО "Амурский судо­строительный завод", в помещении бывшего ночного клуба «Арлекино», что позволит организовать качественно новый вид развлекательного заведения, со­вмещающего в себе функции бара и дискотеки европейского уровня. Оригинальное решение интерьеров, а также использование новейшего светового и проекцион­ного оборудования обеспечит постоянный приток посетителей разных возрастных групп, но, прежде всего молодежи города.

Реализация данной концептуальной идеи может быть довольно прибыльной с учетом малого количества и низкого уровня подобных заведений в городе Комсомольск-на-Амуре.

Выявим основные сильные и слабые стороны идеи, а также возможности и угрозы.

Сильные стороны

- принципиально новый уровень ночного клуба

- расположение клуба в центре города

- высокий профессионализм сотрудников

- обеспечение безопасности и фэйс-контроль

Слабые стороны

- достаточно крупные капитальные вложения

- на рынке уже действуют крупные конкуренты (НК «Аркада», НК «Жара»)

Возможности

- расширение клуба и повышение уровня дискотеки

- повышение квалификации барменов

- эффективное взаимовыгодное сотрудничество с крупными коммерческими компаниями нашего города

Угрозы

- выход на рынок новых конкурентов

Основные направления и цели деятельности

Основным направлением деятельности является сфера развлечений. Основной же целью является вывод сферы развлечений в нашем городе на европейский уровень с использованием методов конкурентной стратегии в маркетинге. Планируется начиная с сентября 2002 года увеличивать количество обслуживаемых клиентов, в среднем, на 20% в год и к концу 2005 года достигнуть посещаемо­сти в количестве 40 - 45 тыс. человек.

Характеристика сферы деятельности

Характерной чертой данной сферы услуг в нашем городе является низкий уровень клубов города. Полученные этими предприятиями средства не идут на повышение уровня обслуживания, не вкладываются в создание хорошей атмосферы заведения, и на повышение качества звука и светомузыки. Хорошая посещаемость же этих заведений обуславливается лишь отсутствием реальных конкурентов, способных привлечь значительную часть посетителей к себе, а точнее их отсутствием. У каждого из ночных клубов нашего города существует ряд больших минусов, речь о которых пойдет далее.

Воспользовавшись программным продуктом МаркетингМикс, мы проанализировали состояние ранка в нашем городе. SWOT анализ вывел следующие показатели:

Таблица 2.1. Анализ сильных и слабых сторон

В данном анализе в качестве весовых коэффициентов применялись выбранные нами значения (таблица 2.1.). Обоснуем их выбор:

В подразделе «Маркетинг» определяющими являются такие факторы как репутация компании и качество услуги. Поэтому им соответствует максимальная оценка, по 30%.

По значениям финансовых критериев НК «Mango» не будет занимать первого места из-за ограниченности доступа капитала (ему соответствует оценка 50%).

Если говорить о производственной деятельности, то наиболее определяющим, по нашему мнению, является критерий «Мощности», поэтому для него выбрана оценка 40%, для двух остальных учтенных по 30%.

В организационном разделе самым значимым является менеджмент, именно поэтому выбрана оценка 40%.

Ниже приводятся диаграммы, иллюстрирующие планируемое положение дел на выбранном нами рынке (рис. 2.1.), из которых становится, очевидно, следующее:

Для завоевания значительной части рынка планируется сделать акцент на качественном оказании услуг. Добиться этого планируется с помощью высокой эффективности управления и качественной маркетинговой политики. Однако основным препятствием для достижения поставленной цели может стать ограниченности денежных ресурсов (особенно на ранних стадиях развития проекта), так как наше предприятие является новичком на рынке и не обладает достаточной финансовой устойчивостью.

Рис 2.1. Результаты анализа сильных и слабых сторон

Услуги

Описание услуг.

В организуемом нами ночном клубе «Mango» предполагается проведение дискотек и организация бара. Предоставление данных видов услуг является основным видом деятельности ночного клуба. Также предполагается проведение частных вечеринок и сейшенов.

В баре будет осуществляться продажа разнообразных видов коктейлей и безалкогольных напитков/

Отличительные качества и уникальность

Главными отличительными чертами ночного клуба «Mango» будет наличие оригинальных дизайнерских решений и современной дружелюбной атмосферы.

Кроме того, постоянные посетители будут приниматься в члены клуба. Это даст им право на скидки при посещении клуба, участие в мероприятиях «только для членов клуба».

Также уникальность нашего клуба будет заключаться в наличие единственного в городе профессионального звукового и светового оборудования (проигрыватели виниловых дисков, флэш-установки, страбоскопы, джи-машины, живая DJ-музыка), а также в участии профессиональных танцевальных коллективов города.

Технология и квалификация, необходимые в бизнесе

Если говорить о квалификации, то она должна быть на уровне, выше среднего. В особенности это касается квалификации DJ-ев. Ведь для привлечения посетителей необходим качественно новый уровень музыкальных программ. Требуются также квалифицированные бармены, так как уровень организации бара должен качественно отличаться от уровня организации баров конкурентов (в особенности это касается скорости и качества обслуживания).

Что же касательно технологий, то планируется использовать технологию Dolby Surround, для создания эффекта объемного и полного звука, а также использования современной осветительной техники и создания световых эффектов высокого уровня.

Будущий потенциал

Как было сказано выше, к концу расчетного срока планируется достигнуть уровня посещаемости в 40-45 тыс. человек. Часть будущих прибылей планируется вложить в развитие клуба, повышение уровня проведения дискотек, технического оснащения.

В дальнейшем, возможно завоевание достаточно большой доли рынка.

Анализ рынка.

Покупатели

В ходе предварительных исследований было принято решение о проведении социологическо­го опроса, который бы объективно подтвердил некоторые теоретические предположения относитель­но состояния рынка рассматриваемых услуг.

Было опрошено 69 респондентов в возрастном диапазоне от 17 до 23 лет, из них 23 юношей и 46 девушек.

Результаты выборки распределились следующим образом:

1. Пол:

Мужской 23 чел. (33.3%)

Женский 46 чел. (66,7%)

2. Возраст:

17-18 лет 30 чел. (43,4%)

19 лет 20 чел. (28,9%)

20 лет 08 чел. (11,5%)

21-23 11 чел. (15,9%)

3. Социальный статус:

Учащийся 26 чел. (37,7%)

Студент 40 чел. (58,0%)

Рабочий 03 чел. (04,3%)

4. Как часто вы посещаете дискотеку

Никогда 07 чел. (10,1%)

По выходным 42 чел. (60,9%)

Несколько раз/нед. 02 чел. (02,9%)

Редко 18 чел. (26,1%)

5. Какую сумму в неделю вы тратите на развлечения?

не трачу 02 чел. (02,9%)

200-300 руб. 18 чел. (26,1%)

300-500 руб. 24 чел. (34,8%)

500-700 руб. 16 чел. (23,2%)

свыше 700 руб. 09 чел. (13,0%)

6. Какое увеселительное заведение вы посещаете чаще всего?

Не посещаю 07 чел. (10,1%)

Аркада 25 чел. (36,2%)

Жара 15 чел. (21,7%)

Другие дискотеки 11 чел. (15,9%)

Другие формы 11 чел. (15,9%)

7. Смогли бы вы приехать из удаленного района города, чтобы посетить клуб европейского уровня?

С удовольствием 32 чел. (46,4%)

Да 23 чел. (33,3%)

Нет 02 чел. (02,9%)

Не знаю 12 чел. (17,4%)

Определим исходные позиции, необходимые для анализа.

Учитывая данные по ежегодному количеству выпускников школ (около 1500 человек ежегодно), можно сделать вывод, что на возрастную группу 18-24 лет приходится , примерно, 8 тысяч человек. Эта группа населения города и составляет сектор рынка потенциальных потребителей предлагаемых услуг.

Подавляющее большинство опрошенных - 84,1% (58 чел.) тратят на отдых и развлечения в течение недели от 200 до 700 рублей (Таблица 4.1.). Таким образом, емкость рынка развлечений составляет:

Таблица 4.1. Емкость рынка

Количество человек в рассматриваемой группе	Разбиение на подгруппы (по количеству затрачиваемых денежных средств в рублях)		Доля подгруппы в группе (в долях единицы)	Емкость рынка для подгруппы	Емкость рынка с учетом понижающ его коэффициента
	Минимум	Максимум
8000	200	300	0,261	522000	3393000
	300	500	0,348	1113600
	500	700	0,232	1113600
	700	1000	0,261	1774800

т.е. 3393000 рублей в месяц (где 0,75 - понижающий коэффициент, учитывающий огра­ниченную платежеспособность, определенной возрастной группы населения).

Основное количество респондентов 72,3% (50 чел.) представляют возрастную группу от 17 до 19 лет.

Основная масса опрошенных - 36,2% (25 чел.) предпочитают посещать НК «Аркада», «Жара» - 21,7% (15 чел. ). Мнения другой части респондентов 26,1% (18 чел.) разделились следующим образом: Не посещаю - 10,1% (07 чел. ); Другие формы от­дыха (хождение в гости, вечеринки у друзей и знакомых) - 15,9% (11чел.). В то же время эта груп­па респондентов тратит на развлечения от 200 до 500 рублей в неделю. На наш взгляд убедительным объяснением сложившейся ситуации может служить то, что данная группа молодых людей наиболее требовательна к качеству предоставляемых услуг, и не удовлетворена существующим положением на рынке развлечений.

Показательным, на наш взгляд, являются ответы на последний вопрос. Для основного количе­ства респондентов - 79,7% (55 чел.) - Не имеет значения то, как далеко находится увеселительное заведение, которое соответствует их критериям качества.

Проведенный опрос подтвердил правильность выбранного стратегического направления в ор­ганизации нового бизнеса.

В последующем, для подтверждения правильности тех или иных действий, в процессе жиз­ненного цикла проекта, необходимо регулярно проводить подобные опросы, но уже непосредственно среди посетителей.

Конкуренты

Основные конкуренты и их краткая характеристика представлены в таблице ниже. На наш взгляд необходимо дать некоторые дополнительные пояснения к кратким характеристикам основных конкурентов.

1. «СкороHOTT». Статус «закрытого» клуба делает проблематичным посещение данного заведения основной массы молодежи города. Высокий уровень цен. Специфический контингент: девушки от 18-25 лет и мужчины от 30-40.

2. «Эльдорадо». Средний уровень посещаемости определяется, прежде всего, неудачным расположением клуба, отдаленностью от главных автомобильных магистралей. Среднее качество звука и света. Отсутствие оригинального оформления а также низкий уровень культуры большинства посетителей.

3. «Жара». Из всех дискотек наиболее оправдывающая свое назначение. Всего понемножку. Если бы чуть-чуть фирменного стиля и хорошего света и она могла бы составить значительную конкуренцию НК «Аркада». Хочется отметить качественную работу DJ-ев. Для данного ночного клуба характерна постоянная организация тематических вечеринок и шоу-программ.

4. «Аркада». Самый финансово преуспевающий «ночной клуб» нашего города. Несмотря на данный показатель, качество клуба оставляет желать лучшего. Среднее качество звука и плохая подборка музыкальных программ (не меняющихся на протяжении длительного времени), а также невысокое качество обслуживания компенсируются определенным имиджем и репутацией «самого популярного» клуба города и удачным месторасположением. Выигрышная позиция дискотеки «Аркада» объясняется также наличием в этом же здании караоке-бара, ресторана и боулинга.

Согласно же модели GE привлекательности рынка и эффективности бизнеса данные получились следующие (рис. 4.2.). Рис. Эффективность бизнеса

Таким образом, клуб «Mango» и клуб «Аркада» являются сильными направлениями на рынке. Дискотека Эльдорадо является довольно слабым направлением.

Следовательно, предположения об основном конкуренте подтвердились, им является ночной клуб «Аркада».

Что же касается клуба «Mango», то его реализация является достаточно выгодной. При благоприятных условиях через определенный промежуток времени мы можем завоевать большую долю рынка. Возможно, по объемом продаж мы и не сможем достичь уровня клуба «Аркада» в короткие сроки (так как прибыль его формируется за счет не качества самого клуба, а количества посетителей, диктуемого отсутствием на рынке реального конкурента, которым сможет стать наш ночной клуб), но по престижу и уровню проведения мероприятий «Mango» несомненно, сможет выйти на первое место.

Состав клиентуры

Как мы уже и писали ранее, основной частью наших клиентов будут молодые люди в возрасте 18 – 24 года, имеющие достаточные финансовые средства для посещения клуба такого уровня. Кроме того, это могут быть люди более старшего возраста. Поскольку мы планируем создать достаточно респектабельный и прогрессивный имидж заведения, то это должно привлечь эту группу потенциальных клиентов.

Влияние конкуренции

Влияние конкуренции со стороны клубов «Жара», «Эльдорадо» и «СкороHOTT» будет не высоким в связи с высококлассным спектром предоставляемых услуг ночного клуба «Mango». Существенную конкуренцию может составить только клуб «Аркада», в связи с аналогичным составом клиентуры и длительным нахождением заведения на рынке и, как следствие, с большей известностью и популярностью. Поэтому в условиях жесткой конкуренции с этим клубом необходимо будет прибегнуть к оригинальным маркетинговым решениям (оригинальная реклама, внедрение love-парадов и т.д).

Также основным элементом конкурентной стратегии должно стать создание клубного имиджа:

• За определенное число посещений выдавать клубные карточки с цветным фото.

• Член клуба имеет 3-5% скидку с цен товаров, которые он приобретает в баре.

• Разработать и внедрить ритуал принятия в члены клуба, который проводится один раз в месяц. На процедуре принятия могут присутствовать только члены клуба.

План маркетинга

Маркетинговая расстановка

Основные характеристики услуг в сравнении с услугами конкурентов (таблица 5.1.)

Таблица 5.1. Основные характеристики услуг

Наименование	"Манго"	"Аркада"	Жара	Эльдорадо
Качество светового оформления	Высокое	Высокое	Низкое	Низкое
Качество звукового оформления	Высокое	Высокое	Высокое	Среднее
Качество программы ведущих	Высокое	Низкое	Высокое	Низкое
Качество работы бара	Высокое	Низкое	Низкое	Низкое
Стоимость входного билета (руб.)	150	150	150	200

Ценообразование

Первым объектом ценообразования является установление входной платы. Входная плата предполагается довольно высокой. Если на начальный период планируется установить ее на уровне входной платы ночного клуба «Аркада», то в последствие она будет несколько увеличена (на 20-30%). Это планируется сделать за счет создания эффекта престижности и повышения гудвилла клуба. С одной стороны, это может негативно сказаться на общей посещаемости клуба. С другой же стороны это обеспечит исключение нежелательных посетителей и приток более состоятельной клиентуры (опять же за счет создания эффекта престижности).

Вторым объектом ценообразования является установление цен на напитки в баре. Мы предполагаем установление средней для нашего города наценки в подобных заведениях (порядка 80-100%). Такая наценка должна вполне удовлетворить посетителей (уже привыкших к таким ценам в подобных заведениях), а также обеспечить желаемый уровень прибыли (более подробно – в заключительной части бизнес-плана).

Реклама

При разработке стратегии проведения рекламной компании ночного клуба следует учитывать множество факторов, начиная от специфики работы данного заведения, и заканчивая психологией поведения людей (социальной психологией).

В следующем документе производится симбиоз множества факторов, включающих управление людьми, рекламу, соц. психологию и др.

Структура документа:

1. Посетители ночных клубов;

2. Печатная реклама;

3. Флаеры и купоны с процентами;

4. Лидеры групп. Работа с лидерами;

5. Работа с девушками;

6. Реклама на майках;

7. Работа ведущего музыкальных программ (DJ).

Посетители ночных клубов

Существует правило 20%. Оно гласит, что 20% клиентов дают 80% доходов в любой сфере деятельности. Остальные 80% дают только 20% прибыли. Это эмпирическое правило приводится во многих учебниках по менеджменту и экономике, и его в полной мере следует использовать при разработке и проведении рекламных и маркетинговых компаний.

· Применительно к ночным клубам можно отметить, что эти 20% являются постоянными клиентами каких-либо клубов: они редко меняют свои постоянные предпочтения. Т.о. можно констатировать факт наличия постоянных клиентов определённых заведений.

· Следует отметить, что категория посетителей ночных клубов остаётся практически неизменной. Т.е. из всей массы людей около 10% посещают ночные клубы. Остальные не посещают их в силу тех или иных причин (90%). Вероятность вовлечения новых членов в эту группу весьма мала, поэтому, вероятно, численность людей пользующихся услугами ночных клубов будет оставаться неизменной.

Исходя из этих данных можно делать следующие выводы:

1. При проведении рекламной компании ночного клуба воздействие будет направлено на постоянных клиентов ночных заведений.

2. В результате этого другие ночные клубы должны потерять часть своих клиентов.

3. Следует вычислить постоянных клиентов клубов и проводить с ними определенную работу.

Печатная реклама
.

Исходя из вышеперечисленных положений следует задать следующие требования к печатной рекламе:

1. Необходимо вычислить основные пути следования посетителей в конкурирующие ночные заведения, и развесить рекламу по пути к этим заведениям.

2. Следует вычислить места, где развешивается реклама существующих ночных заведений и разместить свою рекламу там же.

3. Следует разместить рекламу в местах большого скопления людей: магазинах, школах, метро, общественном транспорте, институтах.

Неплохой эффект дала бы реклама рядом с конкурирующими ночными заведениями, но к этому вопросу надо подойти очень тонко.

Следует отдельно рассмотреть рекламу в общественно транспорте и метро. Помимо прохождения большого числа людей в этих видах транспорта, основным видом деятельности метро и общественного транспорта является передвижение людей. Этот ход весьма тонко можно использовать при проведении рекламной компании.

Листовки, развешанные на столбах:

люди

Рис.

Литовки, на остановках автобусов:

Рис.

При такой рекламе используется несколько факторов ПР и социальных технологий:

1. При подаче информации в таком виде люди прочно усвоят название клуба и его местоположение.

2. Стрелка, направленная по ходу человека, заставляет идти его по её ходу (мы делаем это машинально, когда ищем дом, либо стоим на остановке, а также знаки на дорогах, указатели населенных пунктов и т.д.). Когда мы идем против хода стрелок, у нас возникает ощущение дискомфорта: мы идем против кого-то, против течения и т.д. и у нас возникает желание повернуть и идти по стрелке.

3. Кроме того, создается явление, хорошо исследованное в социальной психологии: создается впечатление, что массы людей идут именно по направлению стрелок, а именно едут в клуб «Mango».

В общественно транспорте рекламные объявления должны иметь вид:

Мы идем в ночной клуб «Mango» ДК ЗЛК

Помимо того, что человек запоминает название клуба, ему вбивается, что он идет в дынный ночной клуб, и вместе с ним идут его друзья, а также все, кто находится в данном автобусе.

В этом разделе не упоминалось о дизайне самой рекламной листовки. Он должен быть разработан при использовании новейших разработок рекламы и психологии.

Флаеры и купоны с процентами.

Необходимо разработать флаеры (они должны быть полноцветными: достаточно 2 – 4 цвета, что позволит снизить их цену в 10-15 раз)похожие на вышеупомянутые листовки. Эти флаеры не должны давать скидку на посещение клуба, а должны быть просто его рекламой.

Распространять флаеры необходимо: возле институтов, техникумов и ПТУ; в кассах магазинах.

Купоны с процентами – это наиболее реален при работе со школьниками и «тусовками», которые собираются в центре города. Цели этого метода заставить людей проявить желание сходить в клуб, а вместе с тем запомнить название и местоположение клуба.

Суть его в следующем: создается несколько сотен билетов типа ABCDE, каждый из билетов обеспечивает скидку при входе на 10%. При сборе 2-х билетов каждого типа (т.е. AABBCCDDEE – всего 10), человек, собравший их, проходит бесплатно. Билеты разных типов раздаются в разные школы (тусовки) и, таким образом, чтобы пройти бесплатно, человек должен найти и обменяться с друзьями такими карточками. Это заставит людей:

· Запомнить имя и месторасположение клуба.

· Пожелать попасть в этот клуб.

· Проявить деятельность направленную на достижение результата.

· Приехать к клубу.

Возможно, при распространении билетов сказать, что возле клуба наверняка найдутся люди с различными билетами, и обмен билетами можно произвести будет прямо на месте, то это заставит людей приехать и начать обмен.

Однако основная идея состоит в том, что билетов типа D всего 20% по сравнению с билетами других типов. И билеты типа D распространяются не по одной, а сразу по нескольким тусовкам.

Таким образом, из 100% возможных попасть, реально попадут только 20% (и эту цифру можно изменять). Оставшимся придется заплатить за вход со скидкой 10%, либо сетовать на судьбу, что не смогли собрать билеты в любом случае люди должны думать, что совпасть должны 100% билетов.

Лидеры групп. Работа с лидерами.

Существует определённая категория лиц, которые называются “лидеры влияния”. Известно, что в каждой группе людей существует лидер (не обязательно он формально занимает должность лидера). Члены группы подчиняются лидеру, выполняют его поручения, стараются быть похожими на него. Применительно к ночным клубам, можно сказать, что группа направляется отдыхать туда, куда идёт её лидер(все хотят быть самыми модными и ориентируются во всех своих вкусах на местных авторитетов). То ставится задача создания базы данных на лидеров групп. Информацию о лидерах необходимо заносить в компьютер для дальнейшего использования. Лидеров групп необходимо привлекать различными способами: заводить с ними дружеские отношения, выдавать бесплатные пригласительные и т.д. Вместе с лидерами в заведение придёт и вся группа людей. Следует отметить, что такая работа ведётся в нескольких минских ночных клубах.

Работа с девушками.

Следует отметить, что шоу-бизнес в основном направлен на женскую часть населения, т.е. практически 80% прибыли обеспечивается именно через женщин. Основными потребителями услуг шоу-клубов являются женщины, однако у них нет денег для того чтобы оплатить эти услуги и они используют для этих целей своих родителей, друзей и т.д.

Мужчины, которые платят в ночных клубах, ходят туда со следующими целями:

1. Познакомиться с девушкой.

2. Доставить удовольствие подруге.

3. Доставить удовольствие подруге.

Однако из трех вышеперечисленных пунктов в большинстве превалируют два первых. Поэтому для успешного функционирования клуба необходимо:

· Привлекать в клуб как можно больше девушек.

· Делать девушек постоянными посетителями клуба.

· Как можно больше девушек в городе должны побывать в клубе.

· В клубе постоянно должно находиться много девушек, и они должны быть «свободны».

Реклама на майках

Необходимо провести рекламу в центре города среди постоянных посетителей модных «тусовок». Для этого необходимо создать 40-70 маек с рекламой клуба и распространить их среди тех, кто постоянно находится в центре города на его улицах и среди молодежных групп.

Это даст визуальную рекламу, а кроме того создаст впечатление о мощности клуба, о его приверженцах, а также покажет, что клуб – это ново и модно.

Для того, чтобы заставить людей носить эти майки, а носящих привлечь в клуб, необходимо объявить, что каждый 10-ый в такой майке приходит в клуб бесплатно. Фактически это позволить при 100% приходе людей в таких майках припустить 4-7 человек, а 36-63 держать у входа.

Работа ведущего музыкальных программ (DJ).

После того, как была проделана титаническая работа по завоеванию клиентов, перетягиванию их из других клубов, необходимо обеспечить им полноценный отдых, т.е. обеспечить хорошее настроение.

После того как клиент попал в ночной клуб он должен отдохнуть так, чтобы ему захотелось ещё попасть в этот клуб. А это и называется получить постоянного клиента. В этом определённую роль играет и бар, и охрана, и программа, но наиболее важная роль отводится ведущему музыкально-развлекательных программ - DJ. От него требуется не только хорошо знать музыку, но и знать психологию – в какой последовательности поставить композиции, когда повысить громкость звука, что сказать и т.д. Хорошие DJ ценятся и их время стоит очень дорого.

Мастерство DJ зависит от того, сколько людей приходит конкретно послушать данного DJ. Если таких людей мало, значит DJ мало квалифицирован. Поэтому до тех пор, пока данный DJ не в состоянии собирать людей, которые будут собираться его послушать, а также для повышения своей квалификации DJ обязан:

· Каждый рабочий день предоставлять плэйлист.

· Перед началом дискотеки показывать программу. Сочинять репризы, игры и т.д.)

· Обеспечить рекламу клуба.

И в заключении можно отметить, что многие принципы, изложенные в этом разделе использованы при раскрутке различных знаменитых клубов. Об их эффективности можно судить по толщине кошельков владельцев этих ночных клубов.

План производства

Расположение помещений

В качестве производственной площадки для размещения вновь организуемого ночного клуба «Mango» предполагается задействовать помещения бывшего НК «Арлекино», находящегося на первом этаже левого крыла Дворца культуры и спорта ОАО "Амур­ский судостроительный завод" (рис. 6.1.).

Рис. Помещение

Данный выбор помещения обусловлен тем, что оно расположено не в жилом доме, а отдельно стоящем здании.

Само помещение удовлетворяет ряд критериев: имеет достаточно большую площадь – 600 м2
, высокие потолки (3,0 м), пригодные для навески светового и звукового оборудования.

В рассматриваемом варианте предполагается весь зал переоборудовать под бар и многофункциональный зал для проведе­ния дискотек, презентаций, сейшенов и т.п. мероприятий массового характера, но на качественно ином как техническом, так и профессиональном уровне.

Оборудование

Как известно, главной составляющей успеха любого ночного клуба является показатель его оснащенности современной техникой (звуковой, световой, специальные эффекты).

Для обустройства нашего клуба планируется покупка следующего оборудования:

Световое оборудование:

Наименование	Модель, производитель	Цена USD	Количество
Прожектор “заливного света”	Top Lightning	99.00	6
Flash-установка	Flash Strobe, EuroDJ	90.00	4
Стробоскоп	MiniMac Profile, Martin Professional	2199.00	1
Лампа-фара	TL-304/204W, Top Lightning	6.00	100
Сканер	MX-4, Martin Professional	1075.00	4
Лампа ELC	WARP, EuroDJ	199.00	1
Лампа МТБЛ	StarBall, EuroDJ	130.00	4
Ультрафиолетовая лампа	TLB015UV, Top Lightning	23.00	4

Звуковое оборудование:

Колонки концертные	Marshall	2500.00	6
Микшер	PC-1235, Inter-M	1110.00	1
Микрофон	SM81, Shure	379.00	2
Проигрыватель виниловых дисков	Inter-M	1050.00	2
Иглы	Inter-M	90.00	5
Пласты	Inter-M	60.00	10
PC	IBM	1500.00	1
Синтезатор	WK-1800, Casio	530.00	1

Специальные эффекты

Проектор	SRGB, Mitsubishi		1500.00	1
Смог-машина	SMM-5, Mitsubishi		300.00	1
Картриджи для смог-машины	Mitsubishi		50.00	7
Кондиционер-вытяжка		500.00	2
Вентилятор (большой)		80	1

Итого:

34142

Кроме того для обустройства бара и самого помещения клуба необходимо:

Вспомогательное оборудование для бара	-	2000	-
Барная стойка (стойка+полки)	-	2580	-
Услуги дизайнера	-	2500	-
Мебель	-	3550	-
Материалы (на реализацию дизайнерской работы)	-	2700	-

Итого:

13330

Кроме того, на установку светового и звукового оборудования необходимы денежные средства в размере 2000 долларов США.

Также на первоначальный ремонт и обустройство помещения планируется потратить 140000 долларов США.

Таким образом капитальные затраты составляют 189472 доллара США.

Источники поставки материалов

Для функционирования нашего предприятия естественно необходимы продукты, которые будут использоваться для изготовления разнообразных напитков для бара. Потребность в них будет постоянна, поэтому очень важно выбрать хорошего поставщика.

Нами планируется заключить долгосрочный договор о поставках с ООО «Форт», а именно с одним из его подразделений, находящимся по адресу ул. Вокзальная, дом 10, склад №8.

Данная фирма предоставляет своим постоянным клиентам скидки в размере от 5 до 50 процентов в зависимости от объемов и регулярности закупок на базе. Также предоставляется бесплатная доставка постоянным клиентам.

Персонал.

Административный персонал состоит из директора компании и финансиста. Директор компа­нии осуществляет не только общее руководство компанией и является распорядителем кредитов, но и непосредственно занимается формированием запасов, размещением рекламы, а также осуществляет контроль за формирование программы проведе­ния шоу.

Финансовая служба состоит из одного человека, совмещающего одновременно обязанности главного бухгалтера и экономиста компании. К ее функциям относится: ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с национальными стандартами и нормативными актами.

Штат профессиональных DJ’ев будет состоять из 3 человек. Они будут нести ответственность за планирование программы и проведение развлекательных мероприятий.

Кроме того, в помещении клуба будет постоянно работать администратор зала, функцией которого является эффективное управление обслуживающим персоналом и общение с клиентами.

В баре одновременно будут работать 6 барменов, всего же штат барменов будет состоять из семи человек.

Служба охраны представлена шестью охранниками, один из которых яв­ляется старшим бригады. В течение одной смены работают четыре человека, двое - на подмене. В их обязанности входит выставление за дверь разбушевавшихся клиентов и локализация конфликтов. Подробные данные по персоналу приведены в таблице 6.1.

Общая численность работников – 19 человек. График работы: организация должна работать 7 дней в неделю (график работы каждому индивидуален).

Подбор работников, оплата и мотивация их труда.

Финансовая служба – требуется бухгалтер с высшим экономическим образованием, со знанием программы 1С «Налоги»; возраст 20 – 35 лет; опыт работы желателен.

Штат профессиональных DJев – пол и возраст не имеет значение. Требуется лишь знание музыки, новых направлений, и наличие индивидуальной программы.

Бармен – желательно опыт работы, наличие санитарной книжки.

Охрана – необходимо 6-7 профессиональных сотрудников охранного агентства «Кобра».

Таким образом, найм сотрудников будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы.

Испытательный срок: Новичков принимают на работу, как правило, с испытательным сроком — в среднем два-три месяца. Во время испытательного срока работник должен изучить технические характеристики и особенности всего ночного клуба.

Решение о профпригодности сотрудника принимается не в конце испытательного срока, а в течение его. Директор ночного клуба время от времени проверяет, насколько хорошо работник запомнил технические характеристики.

Компания в процессе реализации проекта планирует уделить особое внимание системе оплаты труда сотрудников фирмы, поскольку ее эффективность и гибкость является основой высокого качества обслуживания потребителей. Разрабатываемая система вознаграждения будет реализовываться до начала технического переоснащения, это позволит избежать различных ошибок в период реализации проекта. Однако полностью данная система будет использована компанией только после открытия НК «Mango» после реконструкции и окончании мероприятий набору кадров.

При найме персонала с ними будут заключены контракты сроком на один год. В них, в частности, будет оговариваться условие, что если со стороны работника будет нарушен или не будет выполняться хотя бы один пункт контракта, то работодатель вправе уволить работника.

Управление организацией

Таблица 6.1. Фонд оплаты труда

Должность	Кол-во	Заработная плата (руб.)	Отчисления в социальные фонды
Директор	1	22000,00	5720,00
Финансист	1	16000,00	4160,00
Администратор	1	16000,00	4160,00
Бармен	7	13000,00	3380,00
DJ	3	16000,0	4160,00
Охрана	6	12000,00	3120,00
ИТОГО	19	265000,00	68900,00

Итого ФОТ

333 900, 00

Переменные издержки
К переменным издержкам относятся только затраты на услуги бара (стоимость напитков, рассчитанная в среднем на одного посетителя, USD) – 1,15
Постоянные издержки
Далее будут перечислены постоянные издержки в месяц (зарплата рассчитывается в отдельном разделе).

Услуги телефонной связи – 4 000

Канцелярские расходы – 2 000

Теплоснабжение – 17 280

Электроснабжение – 10 000

Расходы на маркетинг – 60 000
Аренда - 30 000

Оценка риска и страхование

Оценка рисков

Для оценки риска проекта использовалась методика, предложенная Липсицом И.В. и Коссовым В.В., и известная как методика постадийной оценки риска. В данной методике под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть не достигнуты полностью или частично.

Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, т.е. по подготовительной и стадии функционирования.

По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Составные риски
являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые риски
определяются полным перечнем непересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других. Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков - использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: менеджер-экономист (1); специалист аудиторской фирмы (2); главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3).

Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

- 0 - риск рассматривается как несущественный;

- 25 - риск, скорее всего, не реализуется;

- 50 – риск наступления события ничего определенного сказать нельзя;

- 75 - риск, скорее всего, проявится;

- 100 – очень большая вероятность реализации риска.

Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах.

В графе 6 таблицы
приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. После определения вероятностей по простым рискам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования - финансово-экономической, технологической, социальной и экологической. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок риска отдельных стадий. Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:

· все простые риски могут быть ранжированы по степени важности;

· риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;

· все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;

· сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.

Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Все остальные факторы получили третий приоритет. Анализ рисков настоящего инвестиционного проекта приведен в таблице № 6.

Как показывает таблица, суммарный риск проекта составляет 39,37
и может быть охарактеризован как средний. Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизиться общая рентабельность проекта. Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет 49%
от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост цен на продукцию. Уровень социальных рисков составляет 7,98 (20,2%),
причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.

Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими и экологическими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице № 7 приводятся наиболее значимые риски.

Таблица № 6.

Оценка простых рисков
.

№	Простые риски	Эксперты			Средняя	Прио-ритет	Вес Wi	Оценка Ii
		Эксперт1	Эксперт 2	Эксперт 3
Подготовительная стадия								10,84
1.	Непредвиденные затраты	45,00	50,00	50,00	48,33	1	0,04	2,00
2.	Валютный риск	75,00	50,00	75,00	66,67	1	0,05	6,67
3.	Несвоевременная поставка комплектующих	25,00	25,00	0,0	16,67	3	0,01	0,17
4.	Несвоевременная подготовка оборудования	25,00	25,00	25,00	25,00	2	0,04	1,00
5.	Недобросовестность подрядчика	25,00	25,00	25,00	25,00	3	0,01	1,00
Функционирование
Финансово-экономические:								19,67
6.	Неустойчивость спроса услуги	45,00	45,00	40,00	43,33	1	0,09	3,9
7.	Появления альтернативной организации	75,00	75,00	80,00	76,66	2	0,01	0,76
8.	Снижение цен конкурентами	75,00	100,00	75,00	83,33	1	0,09	7,5
9.	Рост налогов	25,00	20,00	20,00	21,66	3	0,01	0,21
10	Неплатежеспособность потребителей	20,00	20,00	20,00	20,00	1	0,09	1,8
11	Рост цен на продаваемую продукцию	50,00	50,00	50,00	50,00	1	0,09	4,5
12	Зависимость от поставщиков	50,00	50,00	50,00	50,00	2	0,01	0,5
Социальные:								7,98
13	Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	50,00	75,00	50,00	58,33	2	0,04	2,33
14	Угроза забастовки	25,00	25,00	30,00	26,66	2	0,03	0,79
15	Отношение местных властей	15,00	15,00	10,00	13,33	2	0,04	0,53
16	Недостаточный уровень заработной платы	50,00	50,00	50,00	50,00	2	0,04	2,00
17	Квалификация кадров	50,00	75,00	50,00	58,33	2	0,04	2,33
Технические:								0,88
18	Новизна технологий	75,00	75,00	75,00	75,00	3	0,01	0,75
19	Недостаточная надежность технологии	0,00	25,00	25,00	16,66	3	0,01	0,16
Суммарный риск проекта							0,71	39,37

Риск неплатежеспособности покупателей - этот риск зависит от качества товара, от региона покупателей, от цены на товар, от характера проекта, от количества и качества конкурентов. Такой риск существует при запуске любого нового проекта, эту ситуацию избежать очень трудно, но её нужно как можно быстрее максимально оценить. Риск можно избежать, если найти равновесие между ценой и платежеспособностью покупателей.

Риск сильной конкуренции – вероятность этого рынка будет также минимальной, если хорошо проработать раздел конкуренция, где должны быть рассмотрены все конкуренты, как крупные, так и мелкие. Нельзя недооценивать конкурентов. Компания должна научиться искусству выделятся в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Таблица № 7.

Наиболее значимые риски проекта.

Виды риска	Уровень
Снижение цен конкурентами	7,5
Валютный риск	6,67
Рост цен на продаваемою продукцию	4,5
Неустойчивость спроса услуги	3,9

Помимо этого можно выделить два фактора, которые не рассматривались в таблицах.

Окружающая среда, данный риск не наблюдается. Угроза экстремальных природных явлений (наводнение, землетрясения и т.п.) отсутствует. Также юридический риск. Юридические документы "компании" должны быть приведены в надлежащее состояние, согласно действующему законодательству РК и зарегистрированы соответствующими государственными органами. В Уставе "компании" в видах деятельности необходимо указать предоставление различных услуг населению и предприятиям.

Намерения компании имеют большое значение в деле развития рынка компьютерной и оргтехники Павлодарского региона, это может также повлиять на повышения деловой активности предпринимательства и эффективности работы промышленности. Успех деятельности НК «Mango», как и других коммерческих структур, в значительной степени будет зависеть от политики центрального правительства и местных органов власти. Существующее правительство, в целом, обеспечивает режим благоприятствования для развития частного бизнеса и реализации инвестиционных программ. Современный социально-политический коллапс, возможно, приведёт к смене политического и экономического курсов, но по прогнозам экспертов, такие изменения коренным образом не скажутся на покупку компьютерной техники, постоянно растущий в последние годы.

Профилактика риска

В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

· страхование имущества и ответственности работников фирмы, заключение договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью снижения риска непредвиденных затрат;

· заключение долгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и санкциями;

· использование механизмов страхования валютных рисков 9хеджирование, закрытие открытой валютной позиции и др.).

Меры по снижению социальных рисков:

· активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;

· придание фирме статуса предприятия городского масштаба.

Юридические риски
. Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, двоякими трактовками законодательства, затягивание сроков поставок поставщиками.

Меры по снижению риска:

· четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;

· привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;

Производственные риски
. Связаны со сложностью компьютерной техники, быстро движущийся технический прогресс в сфере информационных технологий, недостаточно высоким качеством предоставляемых услуг.

Меры по снижению риска:

· подбор профессиональных кадров;

· постоянное поощрение (моральное и материальное) повышения квалификации работников;

· разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг;

· своевременное выделение достаточных финансовых средств для приобретения необходимого оборудования;

Маркетинговые риски
. Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой поли тике и т.п. Задержки выхода на рынок могут быть вызваны различными причинами, рассмотренными выше, но следует сказать, что для обоснования выхода на рынок был составлен данный бизнес-план ночного клуба «Mango».

Определение точек безубыточности

Предположительно, среднее количество посетителей за квартал – 7650 человек. Определение точки безубыточности работы предприятия:

Затраты в квартал:

Постоянные издержки: 1371540

Переменные издержки: 200*x

Выручка: 550*x

Где x – число посетителей за квартал

Решая линейное уравнение, получаем количество посетителей в квартал (вместо запланированного 7650), равное 4176 человек, при котором фирма не будет нести убытков, но, и не будет получать прибыль.

Рис. Нахождение точки безубыточности.

Предполагаемая посещаемость клуба «Mango» - 7650 человек, тогда как безубыточность достигается при 4176 человек, это говорит о том что данный проект является прибыльным.

Для того, чтобы фирма понесла убытки, необходимо отклонение от запланированной посещаемости более чем на 45% в сторону уменьшения.

Таким образом, запас финансовой прочности составляет 45%.

7. Источники и объем требуемых средств

Таблица 7.1. Объем требуемых денежных средств

Наименование статьи	Стоимость, руб.
Капитальные затраты	4736800
Стартовые оборотные средства	967180
Итого	5703980

Таким образом, общая потребность в капитале составит 5 703 980 рублей.

8. Анализ полученных данных

Ниже приводится таблица кэш-фло (таблица 8.2.), описывающая денежные потоки на предприятии, из которой становится более понятно, как распределяется полученная фирмой прибыль. Период окупаемости проекта составляет около 14-15 месяцев.

Кумулятивный дисконтированный денежный поток к концу расчетного периода составит 6 127 539 рублей, это ни что иное как NPV (чистая текущая стоимость проекта за 3 года).

Рис. 10. Таблица кэш-фло (первые 6 кварталов расчетногопериода)

0	2008				2009
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.
Посещаемость (чел.)	7650	7650	7650	7650	7650	7650
Стоимость входа	150,00	150,00	150,00	150,00	150,00	150,00
Средние покупки в баре	400,00	400,00	400,00	400,00	400,00	400,00
Себестоимость бара на чел.	200,00	200,00	200,00	200,00	200,00	200,00
КАПИТАЛЬНЫЕ ВЛОЖЕНИЯ	4 736 800,00
Выручка от входных	1 147 500,00	1 147 500,00	1 147 500,00	1 147 500,00	1 147 500,00	1 147 500,00
Выручка от бара	3 060 000,00	3 060 000,00	3 060 000,00	3 060 000,00	3 060 000,00	3 060 000,00
ПРИТОК ДС	4 207 500,00	4 207 500,00	4 207 500,00	4 207 500,00	4 207 500,00	4 207 500,00
Затраты на бар	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00
Переменные затраты	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00
Затраты на зарплату	1 001 700,00	1 001 700,00	1 001 700,00	1 001 700,00	1 001 700,00	1 001 700,00
Аренда	180 000,00	180 000,00	180 000,00	180 000,00	180 000,00	180 000,00
Прочие постоянные затраты	99 840,00	99 840,00	99 840,00	99 840,00	99 840,00	99 840,00
Постоянные затраты	1 281 540,00	1 281 540,00	1 281 540,00	1 281 540,00	1 281 540,00	1 281 540,00
Налоги	335 030,40	335 030,40	335 030,40	335 030,40	335 030,40	335 030,40
ОТТОК ДС	3 146 570,40	3 146 570,40	3 146 570,40	3 146 570,40	3 146 570,40	3 146 570,40
ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК	-4 736 800,00	1 060 929,60	1 060 929,60	1 060 929,60	1 060 929,60	1 060 929,60	1 060 929,60
Кумулятивный ДП	-4 736 800,00	-3 675 870,40	-2 614 940,80	-1 554 011,20	-493 081,60	567 848,00	1 628 777,60
Дисконтированный ДП	-4 736 800,00	1 034 770,60	1 009 256,59	984 371,68	960 100,34	936 427,45	913 338,26
Кумулятивный ДДП	-4 736 800,00	-3 702 029,40	-2 692 772,81	-1 708 401,13	-748 300,79	188 126,66	1 101 464,93
NPV	6 127 538,99

Рис. 11. Таблица кэш-фло (первые 6 кварталов расчетного периода)

0			2010
	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Посещаемость (чел.)	7650	7650	7650	7650	7650	7650
Стоимость входа	150,00	150,00	150,00	150,00	150,00	150,00
Средние покупки в баре	400,00	400,00	400,00	400,00	400,00	400,00
Себестоимость бара на чел.	200,00	200,00	200,00	200,00	200,00	200,00
КАПИТАЛЬНЫЕ ВЛОЖЕНИЯ	4 736 800,00
Выручка от входных	1 147 500,00	1 147 500,00	1 147 500,00	1 147 500,00	1 147 500,00	1 147 500,00
Выручка от бара	3 060 000,00	3 060 000,00	3 060 000,00	3 060 000,00	3 060 000,00	3 060 000,00
ПРИТОК ДС	4 207 500,00	4 207 500,00	4 207 500,00	4 207 500,00	4 207 500,00	4 207 500,00
Затраты на бар	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00
Переменные затраты	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00	1 530 000,00
Затраты на зарплату	1 001 700,00	1 001 700,00	1 001 700,00	1 001 700,00	1 001 700,00	1 001 700,00
Аренда	180 000,00	180 000,00	180 000,00	180 000,00	180 000,00	180 000,00
Прочие постоянные затраты	99 840,00	99 840,00	99 840,00	99 840,00	99 840,00	99 840,00
Постоянные затраты	1 281 540,00	1 281 540,00	1 281 540,00	1 281 540,00	1 281 540,00	1 281 540,00
Налоги	335 030,40	335 030,40	335 030,40	335 030,40	335 030,40	335 030,40
ОТТОК ДС	3 146 570,40	3 146 570,40	3 146 570,40	3 146 570,40	3 146 570,40	3 146 570,40
ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК	-4 736 800,00	1 060 929,60	1 060 929,60	1 060 929,60	1 060 929,60	1 060 929,60	1 060 929,60
Кумулятивный ДП	-4 736 800,00	2 689 707,20	3 750 636,80	4 811 566,40	5 872 496,00	6 933 425,60	7 994 355,20
7,00	8,00	9,00	10,00	11,00	12,00
Дисконтированный ДП	-4 736 800,00	890 818,37	868 853,75	847 430,70	826 535,88	806 156,25	786 279,11
Кумулятивный ДДП	-4 736 800,00	1 992 283,30	2 861 137,05	3 708 567,75	4 535 103,63	5 341 259,88	6 127 538,99

Рис. 12. Кумулятивный ДП

Рис. Кумулятивный ДДП.

Социальная значимость

Социальная значимость данного проекта заключается в четырех аспектах:

1) Ночной клуб «Mango» зарекомендован как культурный развлекательный центр г. Комсомольска-на-Амуре. Основными целями создания данного заведения являются: деятельность в области культурного и музыкального просвещения и воспитания, а также вовлечение молодежи г. Комсомольска-на-Амуре в процесс перестройки в области культуры. Для осуществления своей культурно-просветительской программы НК «Mango»: музыкальное просветительство, проведение конкурсов, фестивалей и другие мероприятия в целях выявления наиболее одаренных, профессиональных творческих коллективов и личностей, создание самостоятельных молодежных музыкальных коллективов для дальнейшего публичного выступления, а также предоставление помещения для проведения различных выставок.

2) Проведение всевозможных социальных реклам посредствам показа телевизионных роликов, печатной рекламы, плакатов, в различных областях: наркомания, курение, алкоголизм, иными словами пропаганда здорового образа жизни, создание здорового морально-психологического климата среди молодежи.

3) Также не маловажную роль в создании НК «Mango» для государства играет охранные услуги, т.е. работающее охранное агентство контролирует не только само заведение, но следит за порядком на прилежащей вокруг клуба территории.

4) И в заключении можно отметить, что данное заведение занимаемою улицу обеспечивает освещенностью, и чистой.