Оглавление
Введение
1. Затраты на персонал в системе управления человеческими ресурсами предприятия
1.1 Затраты на персонал и их классификация
1.2 Планирование затрат на персонал
1.3 Оценка эффективности затрат на персонал
2. Исследование издержек на персонал и пути их оптимизации на примере ОАО «Альянс»
2.1 Краткая характеристика ОАО «Альянс»
2.2 Анализ затрат на персонал ОАО «Альянс»
2.3 Предложения по оптимизации затрат на персонал ОАО «Альянс»
Заключение
Глоссарий
Список использованных источников
Приложение А
Введение
Среди наиболее важных проблем, стоящих сегодня перед предприятиями, одно из первых мест занимает поиск путей повышения эффективности управления. Доказательством возросшего интереса к этой проблеме служат научные и практические разработки последних лет, темы научных и практических семинаров по проблематике повышения эффективности управления.
Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия. Чтобы преуспеть в меняющемся мире, достичь конкурентного преимущества, каждая организация должна добиваться эффективного и рентабельного применения передовых технологий, которое, в свою очередь, требует человеческих ресурсов, обладающих необходимыми знаниями и профессиональным опытом. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс. Современная политика управления человеческими ресурсами должна быть нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая мотивирует каждого работника на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании, способна объективно оценить степень достижения результатов и справедливо вознаграждает и поощряет работников за их достижение. Достижение целей и задач, поставленных политикой в области управления человеческими ресурсами, требует вложения значительных средств как в сами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики. Затраты на персонал, таким образом, становятся инструментом осуществления политики управления человеческими ресурсами предприятия.
Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре издержек современных предприятий. С другой стороны, они все чаще рассматриваются в качестве инвестиций, приносящих отдачу в течение длительного периода времени. Таким образом, управление эффективностью затрат на персонал может оказывать заметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы можно определить следующим образом: привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемый экономический результат. В принятии решений о направлениях и величине затрат на персонал участвует множество субъектов управления, действия которых требуют координирования.
В настоящее время в российской практике управления персоналом кадровые мероприятия зачастую планируются без соответствующего экономического обоснования. Наиболее существенными причинами такой ситуации являются следующие:
отсутствие у работодателя систематизированного представления о механизме управления затратами на персонал;
отождествление понятий «управление персоналом»и «управление затратами на персонал»: в практике управления персоналом современной компании управление затратами на персонал не выделяется как самостоятельная функция управления персоналом;
игнорирование специфики затрат на персонал, которые рассматриваются в контексте совокупных затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг;
неготовность структурных подразделений и должностных лиц, принимающих решения о величине и направлениях затрат на персонал, объединить характеристики процесса управления затратами на персонал в единую систему.
В условиях дефицита квалифицированных кадров, который испытывают в настоящее время компании, особую актуальность приобретает задача формирования системы управления затратами на персонал, являющейся основой согласования социально-экономических целей работодателя и работника.
Объект исследования – затраты на персонал Открытого Акционерного Общества «Альянс».
Предметом исследования является пути оптимизации затрат на персонал предприятия.
Степень разработанности темы выпускной квалификационной работы. Теоретические основы управления затратами на персонал в отечественной и зарубежной экономической литературе рассматриваются в работах представителей различных направлений экономической науки, но преимущественно в рамках экономики труда.
Теоретические и методологические основы, рекомендации по реализации функций управления персоналом представлены в работах В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, В.В. Травина, А.П. Волгина, Г. Десслера. Проблемы управления затратами на персонал в трудах этих авторов исследуются преимущественно в контексте оценки экономической и социальной эффективности отдельных проектов по совершенствованию системы управления персоналом компании.
Изучение теоретических и практических исследований отечественных и зарубежных ученых позволяет сделать вывод о недостаточной разработанности вопросов управления затратами на персонал компании. Решение проблем управления затратами на персонал преимущественно ограничивается разработкой понятийного аппарата, состава и классификации затрат на персонал, в основном изучаются вопросы материального стимулирования и управления оплатой труда. Отсутствуют исследования, раскрывающие механизм управления затратами на персонал отдельной компании. Недостаточно внимания уделяется формированию системы управления затратами на персонал как целостной совокупности взаимодействующих элементов, обеспечивающей принятие экономически обоснованных управленческих решений.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование оптимизации затрат на персонал.
Задачи выпускной квалификационной работы:
- изучить затраты на персонал и их классификацию;
- рассмотреть процесс планирование затрат на персонал;
- определить особенности оценки эффективности затрат на персонал;
- исследовать издержки на персонал и пути их оптимизации на примере Открытого Акционерного Общества «Альянс»;
- разработать предложения по оптимизации затрат на персонал Открытого Акционерного Общества «Альянс».
В процессе исследования темы выпускной квалификационной работы использовались следующие общенаучные методы познания: системный, исторический, дедуктивный, индуктивный, статистический, анализа и синтеза, сравнительный.
Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в следующем: разработанные теоретико-методические положения являются основой формирования системы управления затратами на персонал, обеспечивающей принятие руководителем экономически обоснованных решений о целесообразности осуществления, направлениях, величине и источниках возмещения затрат на персонал организации в целом, а также в разрезе отдельных групп и категорий работников.
Новизна исследования заключается в том, что исследована проблема современного подхода к системе управления издержками на персонал для предприятия, которое может быть отнесено к среднему бизнесу и разработаны предложения по оптимизации издержек для предприятия данного типа.
1. Затраты на персонал в системе управления человеческими ресурсами предприятия
1.1 Затраты на персонал и их классификация
До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то, что к началу XX века затраты на персонал уже определенно не исчерпывались оплатой труда, экономисты старались абстрагироваться от других видов затрат на работников. Даже в том случае, если в качестве затрат на персонал выделялись, помимо затрат на оплату труда, другие виды затрат, они носили второстепенный характер.
К середине XX века ситуация резко изменилась. Бурное развитие мировой экономики в послевоенный период обусловило пересмотр взглядов на факторы производства. В конце 50 - начале 60-х годов XX века активно развивается теория «человеческого капитала». Ее растущая популярность и, как следствие, — массовое распространение, меняют и взгляды экономистов на понятие затрат на персонал. Однако, и современные ученые не пришли к единству в определениях понятию затрат на персонал. Объясняется это разносторонними подходами к проблеме и различием целей, преследуемых теми или иными исследователями в своих работах.
Так, Ю.Н. Павлючук и А.А. Козлов полагают, что затраты на персонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях. Причем затраты на персонал рассматриваются как сводное понятие, включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а также средства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». Авторы обоснованно говорят об образовании некоего фонда, так как понятие «фонд средств» подразумевает определенную концентрацию этих средств, общность их состава и источников их формирования. Тем не менее, назначение затрат на персонал не может быть ограничено воспроизводством рабочей силы [28, C. 11].
Данное определение ориентировано на рассмотрение затрат на персонал с точки зрения национальной экономики, то есть носит макроэкономический характер; авторы при формировании определения обращаются к категории общественного воспроизводства. Именно поэтому имеет место подобное рассмотрение вопроса об источнике покрытия затрат на персонал.
В постановлении Госкомстата от 27.11.1995 № 189 под затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием (организацией) в пользу работников [1, C. 4]. Основной недостаток этого определения заключается в том, что понятие расходов на персонал может включать не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника. Ведь есть еще расходы, связанные с оценкой потребности в персонале, его подбором и расстановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией в пользу работника было бы не совсем правильно.
А.Я. Кибанов определяет затраты на персонал как интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала [19, C. 41]. Это определение фактически представляет затраты на персонал как перечень расходов на определенные направления работы с персоналом.
В 90-х годах XX века в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом - объектом становятся не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс.
Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре затрат современных предприятий.
С учетом задач и специфики определений данных исследователями, можно охарактеризовать понятие затрат на персонал: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.
Система управления затратами на персонал включает в себя:
субъект, осуществляющий операции над объектом управления (управляющая подсистема), а именно структурные подразделения и конкретные должностные лица, участвующие в управлении затратами на персонал;
объект, на который направлено воздействие системы (управляемая подсистема) - собственно затраты на персонал;
цель, в соответствии с которой осуществляется воздействие субъекта на объект управления;
процесс управления затратами на персонал, представляющий собой ход реализации системой управленческих функций, то есть определенную последовательность выполнения операций над объектом [25, C. 114].
С позиций системного подхода управление затратами на персонал представляет собой целенаправленное воздействие работодателя и (или) руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитием персонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболее полно соответствующее целям управления затратами на персонал. Под новым состоянием объекта управления понимается определенный состав и структура затрат на персонал, обеспечивающие реализацию функций управления персоналом (планирование, отбор и найм, адаптация, стимулирование, развитие, высвобождение персонала).
Цель управления затратами на персонал заключается в их оптимизации, под которой понимается увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.
В соответствии со сформулированной целью сущность управления затратами на персонал характеризуют следующие взаимосвязанные задачи:
выявить направления формирования затрат на персонал в разрезе функций управления персоналом;
определить источники возмещения затрат на персонал исходя из финансовых возможностей работодателя;
установить наиболее экономически выгодные способы реализации функций управления персоналом, исходя из приоритетных направлений затрат на персонал, определяемых целями субъектов управления, влияния внешних и внутренних факторов.
В широком смысле субъектами управления затратами на персонал являются государство (либо другие институты), работодатель (и/или руководитель) и в некоторой степени сам работник. Соответственно при выборе направлений, определении величины и источников возмещения затрат на персонал необходимо учитывать:
нормативно-правовые основы регулирования затрат на персонал, единые для всех хозяйствующих субъектов РФ;
волю работодателя, определяющего направления, лимиты и источники финансирования затрат на персонал на уровне отдельной компании;
поведение работника, так как, во-первых, работодатель должен ориентироваться на потребности работника в процессе управления затратами на персонал, чтобы их оптимизировать; во-вторых, работник сам может осуществлять вложения в развитие своего образовательного, квалификационного, культурного потенциала, который работодатель стремится выгодно реализовать в конкретной компании.
Предметом управления затратами на персонал являются экономические отношения по формированию и возмещению затрат на персонал работодателя на
основе согласования следующих аспектов управления затратами на персонал:
методический аспект заключается в систематизации информации об объекте управления (в соответствии с требованиями Росстата, Международной организации труда или другими методическими подходами) и классификации затрат на персонал с целью управления ими, в исследовании факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал, в разработке и применении определенных методик планирования, учета и анализа, способов контроля затрат на персонал;
нормативно-правовой аспект включает вопросы соблюдения законодательных и нормативных актов, определяющих обязательные виды затрат на персонал, ставки налогов и сборов, источники возмещения затрат на персонал;
организационный аспект связан с необходимостью формирования организационной структуры управляющей подсистемы, выделением центров ответственности, то есть подразделений, участвующих в процессе управления затратами на персонал, установлением их обязанностей и ответственности, регламентированием соподчиненности и взаимосвязей.
Таким образом, система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения.
Характерным свойством системы управления затратами на персонал является открытость, которая проявляется в двух формах:
- во взаимодействии с внешней средой, как совокупностью всех факторов, непосредственно или косвенно воздействующих на систему;
- во взаимодействии данной системы с системами более низкого и более высокого порядка [29, C. 16].
Выделяют взаимосвязь системы управления затратами на персонал с системой управления персоналом и системой управления затратами (Приложение А).
В функциональном отношении система управления затратами на персонал выступает элементом системы управления персоналом, которая в свою очередь является подсистемой системы управления компанией. В предметном аспекте система управления затратами на персонал является подсистемой системы управления совокупными затратами, цель которого заключается в сокращении затрат на единицу продукции, работ или услуг.
Система управления персоналом создается с целью получения работодателем желаемого экономического результата на основе рационального использования профессиональных и личностных характеристик работников компании. Работодатель рассматривает затраты на персонал как расход, который должен быть покрыт доходом от реализации продукции. Работник, в свою очередь, вступая в трудовые отношения с работодателем, также преследует определенные социально-экономические цели, основной среди которых является получение личного дохода в виде заработной платы, социально-трудовых льгот и компенсаций, прочих выплат. Для работника представляет интерес та часть затрат работодателя на персонал, которая будет направлена на его личное потребление. Готовность работника внести свой трудовой вклад в конкретную компанию в значительной мере зависит от степени его моральной и материальной удовлетворенности, которая определяется целевой направленностью и величиной затрат на персонал, а также информированностью работника о составе и структуре этих затрат.
Подсистема управления затратами на персонал, наряду с прочими функциональными подсистемами системы управления персоналом, объединяет однородные функции, носителями которых являются различные подразделения компании (служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы, планово-экономический отдел, бухгалтерия, правовая служба и пр.).
Реализация функций управления персоналом требует соответствующих затрат, величина которых определяется тем, какие конкретные управленческие методы и инструменты применяются в данной компании. С одной стороны, способы осуществления функций определяют содержание процесса управления персоналом, с другой стороны, влияют на состав, величину и структуру затрат на персонал.
Принятие и реализация экономически обоснованных решений о направлениях формирования, величине и источниках возмещения затрат на персонал составляет сущность управления этими затратами и становится необходимым условием достижения цели управления персоналом. Подсистема управления затратами на персонал не только обеспечивает согласование социально-экономических целей работодателя и работника, но является связующей функциональной подсистемой системы управления персоналом, на которую должна быть в совокупности сфокусирована деятельность всех участников процесса управления персоналом [18, C. 83].
В то же время методическое единство подсистемы управления затратами на персонал и системы управления затратами компании в целом проявляется в том, что процесс управления затратами на персонал представляет собой взаимосвязанное осуществление конкретных функций управления затратами.
Таким образом, система управления затратами на персонал является процессно-ориентированной системой управления, направленной на согласование социально-экономических целей работодателя и работника в разрезе общих и конкретных управленческих функций, обеспечивающей с высокой степенью вероятности оптимизацию затрат на персонал.
Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны. Классификация их позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различным углом зрения, понять роль каждого вида. Отечественные и зарубежные авторы при исследовании затрат на персонал наиболее часто используют такие классификационные признаки, как фаза процесса воспроизводства, источники и субъекты финансирования, характер затрат, время возмещения, обязательность затрат и целесообразность их сокращения.
Классификации затрат по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия связана с внутрифирменной мобильностью работников (вертикальной и горизонтальной), а также затратами на привлечение рабочей силы со стороны. К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников. Сюда также относят затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии трудоспособности (на медицинское обслуживание, социально-бытовое обслуживание и т.д.), а также на социальную защиту и социальное страхование.
Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.
Выбор источника финансирования затрат имеет большое значение для предприятия. Включение затрат в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции (работ, услуг). Финансирование из прибыли, как правило, таит в себе конфликтный потенциал по поводу распределения прибыли. При построении систем оплаты труда и компенсаций важно учитывать интересы трех сторон - акционера (собственника), сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь, регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на персонал. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода. Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло.
По характеру затрат, их делят на прямые и косвенные. Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Они четко привязаны к отработанному времени, поэтому данный вид затрат рассматривается как переменный. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов. Они определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затраченного на труд. Этот вид затрат также называют постоянными (квазипостоянными) издержками. Опыт западных стран показывает, что общие расходы организации на одного работника более чем в два раза превышают затраты на оплату труда.
Время возмещения затрат (затраты текущие и долговременные) позволяет отнести их к различным бюджетам (оперативному и стратегическому), используя, соответственно, различные инструменты для учета и анализа данных категорий затрат.
При делении затрат на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики интерес представляют последние, поскольку через их регулирование предприятие в соответствии со своими целями оказывает воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.
Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат иллюстрирует двойственный характер затрат на персонал. С одной стороны, как и другие виды производственных издержек, затраты на персонал - составная часть себестоимости продукции. Сокращение себестоимости - важный фактор увеличения прибыли, т.е. систематическая экономия на затратах на персонал может привести к увеличению прибыли. Но при этом не учитывается уникальный характер самого ресурса - персонала, затраты на который по сути являются инвестициями. Соответственно, текущая экономия может привести к недополученной прибыли в будущем, не говоря о других негативных последствиях, таких, как снижение конкурентоспособности предприятия в целом. Из этого не следует, однако, что затраты на персонал должны постоянно расти. Деление затрат на резервообразующие и нерезервообразующие позволяет решить эту проблему [18, C. 84].
Деление затрат по степени их регулируемости используется для целей планирования и контроля. Полностью регулируемые затраты отражают четкую взаимосвязь между «входом» и «выходом» (как, например, оплата отработанного времени). Частично регулируемые затраты (произвольные) возникают в результате периодически принимаемых управленческих решений, у них отсутствует жесткая причинно-следственная связь между «входом» и «выходом», например, затраты на обучение персонала. Заданные (слабо регулируемые) затраты возникают как результат обладания долгосрочными активами. Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия и работающих на нем людей, а потому всегда носит несколько субъективный характер.
Приведенная классификация затрат на персонал является основной. Однако перечисленные признаки недостаточно полно отражают специфику управления затратами на персонал как функциональной подсистемы системы управления персоналом компании. Кроме того, в некоторых случаях, выделяя признак «целевое назначение», к нему относят отдельные статьи и группы статей затрат на персонал, связанные с осуществлением отдельных управленческих функций или операций (затраты на оплату труда, на повышение квалификации, на социальную защиту и социальное страхование, на улучшение условий труда и пр.). Такая систематизация отражает цели отдельных субъектов управления, но не компании в целом.
Некоторые авторы считают более правильным рассматривать основанием данного классификационного признака влияние затрат на достижение цели управления персоналом, которой является сохранение и развитие профессиональных и личностных характеристик работников, обеспечивающих работодателю желаемый экономический результат [14, C. 96]. В рамках признака «целевое назначение затрат» выделяют два типа затрат на персонал: основные и вспомогательные (табл. 1.1).
Данная классификация основана на разделении функций управления персоналом на основные и вспомогательные. Основные функции отражают специфику персонала как особого ресурса компании, непосредственно связаны с привлечением, использованием и развитием персонала. Совокупность конкретных методов и инструментов реализации основных функций характеризует организационную стратегию управления. Вспомогательные функции - это деятельность кадровой службы и других подразделений в области разработки управленческих процедур, выполнения технических и бюрократических операций по управлению персоналом.
Таблица 1.1 - Классификация затрат на персонал
| Классификационный признак | Тип затрат | Примеры |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Целевое назначение затрат | Основные | Затраты на отбор и найм, адаптацию, стимулирование, развитие и высвобождение персонала и пр. |
| Вспомогательные | Затраты на содержание службы управления персоналом (разработка и совершенствование организационных структур управления, статистический учет персонала), затраты на правовое обеспечение управления персоналом и пр. | |
| 2. Носитель затрат | Персонифицированные | Затраты на оплату труда, выплаты социального характера, обучение и повышение квалификации персонала и пр. |
| Обезличенные | Затраты на социальную защиту и социальное страхование, затраты на организацию корпоративных мероприятий, затраты на содержание социально-бытовых объектов и пр. |
Величина основных затрат изменяется под влиянием решений, принимаемых работодателем в соответствии с кадровой политикой компании. Эти затраты являются регулируемыми для субъекта управления. Управление основными затратами базируется на согласовании социально-экономических целей работодателя и работника. Управление вспомогательными затратами основано на совершенствовании организации труда и документооборота службы управления персоналом, работы с кадровой информацией.
Второй классификационный признак - носитель затрат, в соответствии с которым предлагается делить затраты на персонал на персонифицированные и обезличенные (табл.1.1). Под носителем затрат в экономической литературе обычно понимается вид продукции, работ или услуг, производимых компанией. В контексте системы управления затратами на персонал носителем затрат является персонал компании в целом, коллектив отдельного структурного подразделения либо конкретный работник.
Персонифицированные затраты связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника. Информация о персонифицированных затратах на персонал является для руководителя основой процесса управления затратами на персонал в разрезе ключевых фигур. Данные о персонифицированных затратах необходимы и работнику - для оценки вложений работодателя в собственное содержание и развитие и на основании этого принятия решения о продолжении или прекращении трудовых отношений с данной компанией. Решения по выбору направлений и определению величины персонифицированных затрат могут существенно варьироваться в зависимости от уровня должности, стажа, квалификации и прочих характеристик работника [18, C. 86].
Обезличенные затраты, в свою очередь, относятся не к конкретному работнику, а к персоналу компании в целом или структурного подразделения. Эти затраты не носят адресного характера. Их состав и структура одинакова для персонала всей компании или отдельного структурного подразделения.
Выбор критерия классификации затрат зависит, в первую очередь, от конкретных целей и задач управления.
Решения работодателя по выбору направлений и источников возмещения затрат на персонал зависят от разных факторов. Фактор представляет собой причину социально-экономических изменений. Факторы, влияющие на состав и структуру затрат на персонал (затратообразующие факторы) - это источники воздействия на систему управления затратами на персонал, отражающегося на состоянии объекта управления (затрат на персонал) и ходе реализации функций управления, то есть процессе управления затратами на персонал; это объективные условия, в которых работодатель принимает управленческие решения.
С целью исследования влияния на систему управления затратами на персонал затратообразующие факторы классифицированы по следующим признакам:
1) возможности воздействия;
2) отношению к производственному процессу;
3) формам собственности;
4) отраслевой принадлежности;
5) региональной принадлежности.
В соответствии с установленными признаками выделены типы факторов, представленные в таблице 1.2.
Таблица 1.2 - Классификация факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал
| Классификационный признак | Тип фактора | Признаки (характеристика) фактора | Содержание фактора |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| По возможности воздействия | Внешние | Компания не может воздействовать и управлять данными факторами | Институциональные факторы: налоги, сборы, отчисления во внебюджетные фонды, минимальный размер оплаты труда. Рыночные факторы: ситуация на рынке труда, цены на ресурсы, продукцию компании, потребительские товары и услуги, уровень инфляции, прожиточный минимум. |
| Внутренние | Компания имеет возможность оказывать управляющее воздействие | Организационная культура, стадия жизненного цикла товара и компании, численность и структура персонала и пр. | |
| По отношению к производственному процессу | Производственные | Связаны с изменениями в производственной сфере | Изменения в технике и технологии производства, организации производства и структуры управления, объемов производства и реализации, структуры продукции и повышение ее качества |
| Внепроизводственные | Связаны с особенностями кадровой, компенсационной, социальной политики компании, определяются организационной стратегией управления персоналом | Состав статей компенсационного пакета, отношение работодателя к персоналу (персонал-затраты, персонал-ресурс), роль службы управления персоналом (активная, реактивная, пассивная) | |
| По формам собственности | Частная форма собственности | Свойственны компаниям частной формы собственности (хозяйственным обществам и товариществам, производственным кооперативам) | Квалификация работодателя и его стратегические цели по управлению затратами на персонал (определение направлений и величины затрат на персонал, структуры их возмещения, возможности осуществления инициативных затрат) |
| Государственная и муниципальная форма собственности | Свойственны государственным и муниципальным унитарным предприятиям, некоммерческим организациям | Степень регламентированности: состав и структура затрат на персонал ограничены лимитами бюджетных ассигнований, сметами исполнения доходов и расходов | |
| По отраслевой принадлежности | В разрезе отраслей | Свойственны отдельным отраслям (оказывают влияние на величину, состав, структуру затрат на персонал отдельных отраслей промышленности) | Уровень технологичности, уровень автоматизации, уровень трудоемкости (материало- и фондоемкости) производства, отраслевые требования к охране труда, потребность в высококвалифицированных кадрах |
| По региональной принадлежности | В разрезе округов, республик, краев, областей, районов | Связаны с национальны- ми и культурными традициями региона, определяются ролью компании в развитии территории, развитостью рынка труда | Инфраструктура компании, рыночная цена рабочей силы, уровень и качество жизни населения; компании– градообразующие предприятия, компании – источники пополнения бюджета и обеспечения занятости |
К внешним факторам, влияющим на состав и структуру затрат на персонал, согласно общепринятой в научных работах точке зрения, относятся те, на которые отдельно взятая компания практически не может оказывать управляющее воздействие. Внутренние факторы включают те, на которые компания может влиять с целью оптимизации затрат на персонал.
Важной в условиях рынка остается роль производственных факторов: изменение технологии, организации, объемов производства продукции может потребовать дополнительных затрат на создание и обслуживание рабочих мест, обучение персонала, привлечение новых работников.
Состав и структура затрат на персонал, наряду с прочими, обусловлены внепроизводственными факторами, в том числе стратегическими целями управления персоналом конкретной компании. Перечень выплат и льгот, включаемых в компенсационный пакет, определяется направленностью кадровой политики, зависит от отношения работодателя к персоналу, колеблющегося от отождествления работника с обременительными неизбежными тратами до осознания приоритетности персонала среди прочих ресурсов компании.
Форма собственности определяет степень экономической самостоятельности и ответственности компании, основного субъекта управления затратами на персонал и, следовательно, оказывает решающее влияние на принятие решений по выбору направлений и источников возмещения затрат. В практике управления промышленных компаний решения о направлениях затрат на персонал преимущественно принимаются исходя из законодательных требований и ограничений (прежде всего, Трудового и Налогового Кодексов РФ), а не стратегических целей компании.
Отраслевая принадлежность определяет особенности технологии и организации производства, потребность в кадрах соответствующей квалификации, обязанность работодателя согласно требованиям Трудового кодекса РФ осуществлять компенсационные выплаты работникам отдельных профессий, занятых на тяжелых и вредных работах.
Существенное влияние на состав и структуру затрат на персонал оказывают развитость рынка труда, роль компании в развитии территории, национальные и культурные особенности региона, которые влияют на стабильность персонала, определяют содержание отдельных функций управления персоналом.
Региональная принадлежность компании связана с необходимостью финансирования ее бывших и будущих работников, проживающих в регионе.
1.2 Планирование затрат на персонал
Планирование затрат на персонал является частью системы планирования затрат предприятия в целом. От того, насколько обоснованно спланированы данные затраты, зависит финансовая эффективность организации. Поэтому при формировании бюджета затрат на персонал важно учитывать экономические показатели предприятия в целом, отраженные в статьях генерального бюджета предприятия, а также данных управленческой отчетности. Целесообразно определять методики формирования бюджета затрат на персонал по статьям, исходя из размера компании, стадии ее развития, ключевых задач компании в целом и управления персоналом в частности, развитости службы управления персоналом компании, а также, разумеется, возможностей и бюджетных ограничений компании. Планирование статей бюджета затрат на персонал требует учета как тенденций рынка труда, так и требований трудового и налогового законодательства.
Процедура планирования расходов по содержанию персонала.
При перспективном планировании вначале отделяются внешние факторы влияния на расходы по содержанию персонала от внутренних. В план включается то, как развиваются законодательные нормы и тарифные соглашения и чего от них можно будет ожидать.
К внешним факторам влияния могут быть причислены следующие:
изменение размеров взносов на социальное страхование в соответствии с законом;
изменения налоговых правил;
периодически имеющие место пересмотры пенсий;
согласованные повышения тарифных ставок или - после реалистической оценки - ожидаемые повышения тарифных ставок;
вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.).
Но в планировании учитываются и обозримые общественно-политические тенденции. Учитывается ожидаемый процент инфляции, так как девальвация влияет на все рыночные цены. На расходы по содержанию персонала могут влиять новые законы, которые появятся в следующем году. Примером могут служить природоохранные нормативные требования, касающиеся производства, или руководящие указания по обезвреживанию отходов, обусловливающие особые расходы на обучение сотрудников. Наконец, при планировании учитывается все то, с чем организации в качестве внешних факторов расходов по содержанию персонала предстоит столкнуться в следующем году [7, C. 119].
Научно организованное планирование позволяет получить максимально точные прогнозы, с тем чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры в отношении калькуляции расходов по содержанию персонала и в значительной мере исключить неучтенные дополнительные финансовые нагрузки.
Внутренние факторы влияния на деятельность организации также должны быть включены в прогнозы. Это прежде всего результаты планирования численности и структуры кадров. Планирование расходов по содержанию персонала является вторым этапом планирования.
Разумеется, планирование численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержанию могут оказывать непосредственное влияние на численность штатов.
В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации.
Практика планирования в организациях различна в зависимости от того, как распределена ответственность по расходам на иерархических уровнях. Она может быть центристской, т.е. руководство фирмы определяет бюджет, который должен соблюдаться. Поскольку передача участия в обсуждении и в принятии решений является инструментом руководства, в процесс планирования должны быть вовлечены доверенные лица в вопросах затрат по местам их возникновения, чтобы они позже при соблюдении рамок издержек отождествляли себя с планированием.
К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать на этих этапах планирования, относятся ожидаемые издержки следующего года по:
привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.п.);
развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т.п.);
использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т.п.);
высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.).
Цель планирования расходов по содержанию персонала, ориентированного на производительность, - обеспечить фактору "расходы по содержанию персонала" правильную значимость в организации. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что его расходы по содержанию персонала необходимы для успеха организации. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность руководства организации [4, C. 93].
Планирование затрат на персонал должно основываться на оценке эффективности этих затрат. Наличие в организации системы оценки эффективности затрат на персонал позволяет более качественно осуществлять планирование этих издержек на будущие периоды, а следовательно, и более качественно ими управлять.
1.3 Оценка эффективности затрат на персонал
В последние годы в мировой и отечественной экономической науке все больше внимания уделяется такому направлению менеджмента как управление затратами. Поскольку доля затрат на персонал в общем объеме затрат имеет устойчивую тенденцию к росту во всех отраслях экономики, в особенности в высокотехнологичных отраслях промышленности и банковском секторе, решающее значение приобретает управление затратами на персонал. В этой связи часто используется понятие эффективности затрат на персонал. Между тем, исследователями по-разному определяется как само понятие затрат на персонал, так и понятие их эффективности. Отсутствует и четкое обоснование необходимости оценки эффективности затрат на персонал.
Затраты на персонал неразрывно связаны с системой управления персоналом компании, которую, в свою очередь, необходимо рассматривать как важнейшую часть системы внутрифирменного менеджмента. Таким образом, эффективность затрат на персонал сопряжена с эффективностью компании, как некоторой экономической системы.
Большинство исследователей при определении понятия эффективности экономических систем использует представление процесса деятельности рассматриваемой экономической системы в виде процесса преобразования ресурсов в результаты. «Организация представляет собой средство или инструмент преобразования ресурсов для достижения результатов». Таким образом, эффект от деятельности организации представляется как соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов. При определенной справедливости данного утверждения, более полно и правильно, понятие эффективности экономической системы раскрывает Г. Клейнер. Он пишет, что понятие затрат и результатов автоматически предполагает существование некоторого процесса генерации результатов с помощью затрат ресурсов, и понятие эффективности, соответственно, может применяться только для таких систем [20, C. 41].
Функционирование экономической системы рассматривается в виде цепочки «затраты — результат — цели (функции)». Понятие эффективности автоматически привязывается к завершенности данной цепочки. То есть, экономическая система может быть признана эффективной только в том случае, если затраты не просто успешно преобразуются в результаты, но и полученные результаты соответствуют при этом целям (функциям) экономической системы.
В своем исследовании Г. Клейнер также отмечает, что содержание понятия «эффективность» для каждой системы разное и зависит от экономических условий и механизма хозяйствования. Особую роль играет состав подсистем, к которому применяется понятие эффективности. С учетом этого Клейнер предлагает выделять:
1) целевую эффективность (степень соответствия функционирования системы ее целям);
2) технологическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов);
3) экономическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов в экономическом (стоимостном) выражении) [20, C. 42].
Также Клейнер предлагает выделить общую эффективность как интегральный показатель от трех видов эффективности экономической системы. Особое значение имеет возможность соизмерения целей и результата деятельности системы, с тем, чтобы было возможным определить степень соответствия [20, C. 42].
Так как затраты на персонал представляют собой экономическую, точнее финансовую категорию, наиболее часто под эффективностью затрат на персонал понимают именно экономическую эффективность.
Процесс преобразования ресурсов подразумевает получение результата и достижение целей. Отсюда следует необходимость оценки эффективности затрат на персонал. В том случае, если ресурсы будут затрачиваться, а цели при этом достигаться не будут, или степень их достижения не будет являться достаточной, функционирование системы будет нарушено, что приведет к ее неизбежному распаду. Именно поэтому оценка эффективности затрат на персонал должна проводиться на постоянной основе. Важность оценки эффективности затрат на персонал следует также из их значительной доли в общем объеме затрат.
Под эффективностью понимается, прежде всего, экономическая эффективность, то основные результаты также будут выражаться экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т.д. Стоит отметить, что увеличение результата может достигаться как с помощью экстенсивных методов (например, увеличение числа сотрудников, объема выполняемых работ и, соответственно, объема затрат), так и с помощью интенсивных методов.
Результатом применения интенсивных методов может явиться, например, увеличение производительности труда. Именно такой подход прослеживается в работах многих исследователей [29, C. 38]. Добавим, что улучшение результата достигается не просто за счет прироста производительности труда, но и за счет большего качества и рациональности принимаемых управленческих решений, более четкой организации системы управления персоналом и компанией в целом, точных прогнозов, снижения рисков, недопущения нарушений. К вышесказанному можно добавить, что источник прироста результатов следует искать не только в приросте соответствующих показателей, но и в недопущении, предотвращении потерь и убытков как прямых, так и косвенных.
Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:
достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.
Основными методами оценки эффективности затрат на персонал являются:
метод экспертных оценок;
метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании с аналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т.п.);
метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции в персонал (Return On Investment – ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis);
метод ключевых показателей эффективности;
аудит персонала.
Эффективность вложений в персонал должна оцениваться с точки зрения финансовой эффективности предприятия, а также по таким направлениям, как временные показатели, показатели качества обслуживания, показатели производительности и морального климата в коллективе. Нефинансовые (косвенные) показатели не всегда возможно просчитать точно. Тем не менее, важно учитывать, что результативность по этим показателям ведет, в конечном счете, к финансовому успеху организации. Например, скорость и качество обслуживания клиентов, компетентность продавца при консультировании покупателя являются залогом того, что клиент, скорее всего, совершит покупку повторно, что, в итоге приведет к росту продаж организации. Поэтому для предприятия важно выделить критерии оценки таких косвенных показателей, с тем чтобы при сопоставлении их с затратами на персонал, направленными на достижение необходимых результатов, оценить эффективность этих затрат.
Для принятия обоснованных управленческих решений важна оценка эффективности не только затрат на персонал в целом, но и затрат по отдельным статьям: затраты на оплату труда, на обучение и развитие, на наем персонала, на культурно-бытовое обслуживание и т.д. Кроме того при разработке системы оценки эффективности затрат на персонал важно обеспечить ее гибкость, предусматривающую возможность включения или исключения показателей в зависимости от целей, стратегии предприятия на текущий момент, требований рынка труда, требований законодательства и др.
Анализ эффективности затрат на персонал в конечном итоге позволяет выявить не только причины снижения или повышения эффективности, но и определить пути оптимизации затрат, что в целом способствует совершенствованию всей системы управления персоналом предприятия.
2. Исследование издержек на персонал и пути их оптимизации на примере ОАО «Альянс»
2.1 Краткая характеристика ОАО «Альянс»
Общество располагается по адресу: 453110, Республика Башкортостан, г. Стерлитамак, ул. Красногвардейская, 18 Открытое Акционерное Общество (ОАО) «Альянс»
Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации (ГК РФ) и Уставом ОАО «Альянс».
В соответствии с учредительными документами, предприятие может осуществлять следующие виды деятельности:
выполнения работ по монтажу технологического оборудования, трубопроводов, стальных и железобетонных конструкций при строительстве, реконструкции, техническом перевооружении и капитальном ремонте объектов различных отраслей промышленности, сельского хозяйства и социально-бытового назначения, включая оборудования для взрывоопасных и агрессивных сред химических, нефтехимических и нефтеперерабатывающих и других производств, изготовления стальных конструкций, узлов и деталей трубопроводов, нестандартизированного оборудования, товаров народного потребления;
изготовление, монтаж ремонт (реконструкция), пусконаладка и эксплуатация объектов котлонадзора, газового хозяйства и подъемных сооружений;
техническое диагностирование (освидетельствование) оборудования и трубопроводов, подконтрольных органам Госгортехнадзора России;
проектно-конструкторские работы по профилю деятельности, экспертиза проектов производства работ;
осуществления функций генподрядчика в необходимых случаях;
подготовка рабочих основных профессий, в том числе для выполнения работ, подконтрольных органам Госгортехнадзора;
контроль качества сварных соединений;
внедренческие, инженерные услуги и коммерческие услуги предприятиям и физическим лицам;
осуществление всех видов торговых операций, в том числе товарообменных и компенсационных;
внешнеэкономическая деятельность.
Прибыль может распределяться на развитие предприятия, на модернизацию оборудования, на ремонт помещений, на освоение новых видов деятельности, на вознаграждение по итогам за год (13 зарплата) и на выплату дивидендов учредителям, а также на благотворительную деятельность и т. д. Фондов на предприятии не создаётся, кроме уже существующего фонда накопления.
ОАО «Альянс» имеет в своем составе 7 строительно - монтажных участков и два строительных участка.
Участки ведут монтаж технологического оборудования, трубопроводов, арматуры строительных и технологических металлоконструкций, а также работы по капитальному ремонту, пусконаладке и доизготовления.
Для обслуживания монтажных участков и обеспечения нормальной работы имеются следующие подсобно - вспомогательные и обслуживающие хозяйства:
Участок трубных заготовок, который имеет в своем составе отдельные изготовления трубных узлов, механическое отделения и стенд сварки плетей;
Ремонтную мастерскую с электроцехом;
Транспортный участок;
Участок производственно- технической комплектации;
В составе строительного участка №1 имеется цех по изготовлению деревянных конструкций.
Структура выполненных работ выглядит следующим образом:
Таблица 2.1 - Выполненные работы ОАО «Альянс»
| Показатели | 2008 | 2009 | Отклонения |
| Общий объем строительно-монтажные работы, в т.ч. | 6100 | 8285 | 2185 |
| Объем строительно-монтажных работ, выполненный собственными силами | 5800 | 7500 | 1700 |
Предприятие произвело строительно-монтажных в 2008 году в размере 6100 млн.руб., в т.ч. своими силами 5800 млн.руб.
В 2009 году объем строительно-монтажных работ вырос на 2185 млн.руб. и составил 8285 млн.руб., в т.ч. своими силами объем работ вырос на 1700 млн.руб. и составил 7500 млн.руб. Анализ структуры объема СМР проведем в табл.2.2.
Таблица 2.2 - Анализ структуры строительно-монтажных работ ОАО «Альянс»
| Показатели | Объем работ, млн.руб. | Структура, % | Изменения в структуре | ||
| 2008 | 2009 | 2008 | 2009 | ||
| Общий объем строительно-монтажных работ | 6100 | 8285 | 100 | 100 | - |
| Объем строительно-монтажных работ, выполненный собственными силами | 5800 | 7500 | 95,1 | 90,5 | -4,6 |
| Объем строительно-монтажных работ, выполненный субподрядными организациями | 300 | 785 | 4,9 | 9,5 | +4,6 |
В структуре строительно-монтажных работ наибольший удельный вес занимает производство строительно-монтажных работ своими силами, в 2008 году его доля составила 95,1%, в 2009 году снизилась на 4,6% и составила 90,5%.
Объем работ, выполненный субподрядными организациями состави
При выполнении работ были произведены затраты, которые представлены в табл. 2.3
Таблица 2.3 - Затраты ОАО «Альянс» за 2008-2009гг.
| Статьи затрат | Сумма, млн.руб. | Удельный вес, % | ||||
| 2008 | 2009 | +, - | 2008 | 2009 | +, - | |
| Сырье, материалы | 2855 | 3874 | 1020 | 60,1 | 60,2 | 0,1 |
| Амортизация основных средств | 489 | 650 | 161 | 10,3 | 10,1 | -0,2 |
| Аренда | 732 | 1004 | 273 | 15,4 | 15,6 | 0,2 |
| Заработная плата | 295 | 314 | 19 | 6,2 | 4,9 | -1,3 |
| Начисления на заработную плату | 105 | 112 | 7 | 2,2 | 1,7 | -0,5 |
| Затраты на рекламу | 86 | 135 | 50 | 1,8 | 2,1 | 0,3 |
| Транспортные расходы | 29 | 45 | 17 | 0,6 | 0,7 | 0,1 |
| Прочие расходы | 160 | 301 | 141 | 3,4 | 4,7 | 1,3 |
| Итого затрат | 4750 | 6436 | 1686 | 100,0 | 100,0 | |
Затраты компании за анализируемый период увеличились на 1686 млн.руб. и составили в 2009 году 6436 млн.руб. В структуре себестоимости наибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы, они составляют 60,1 и 60,2% соответственно в 2008 и 2009 годах. Следующими крупными статьями затрат являются аренда – 15,4 и 15,6%, а также амортизация – 10,3 и 10,1%.
В структуре затрат особое место занимают затраты на персонал. В следующем параграфе данной выпускной квалификационной работы проведен анализ затрат на персонал ОАО «Альянс»
2.2 Анализ затрат на персонал ОАО «Альянс»
Для проведения анализа затрат на персонал необходимо прежде всего рассмотреть структуру персонала предприятия. На предприятии работают сотрудники различных категорий. Это работники управления, специалисты различной квалификации, производственные рабочие. В таблице представлено соотношение работников различных категорий по состоянию на 1 января 2008 года.
Таблица 2.4 - Состав персонала по категориям
| Категория персонала | 2008 | Удельный вес | 2009 | Удельный вес % |
| Управленческий персонал | 12 | 8,3% | 14 | 9,9% |
| Специалисты | 63 | 43,4% | 61 | 43,2% |
| Промышленно-производственный персонал | 56 | 38,7% | 54 | 38,2 |
| Вспомогательный персонал | 10 | 6,8% | 12 | 8,5% |
| Итого | 145 | 100% | 141 | 100% |
Как видно из таблицы в целом персонал можно подразделить на две большие группы: промышленный персонал и непромышленный персонал.
К первой группе относятся работники, непосредственно участвующие в производственном процессе, или обслуживающие его. Ко второй группе относят всех остальных работников, не занятых в производственном процессе. Также при анализе структуры трудовых ресурсов необходимо учитывать и факторы, на нее влияющие. Например, весьма существенное влияние на структуру персонала оказывает научно-технический прогресс. Повышение организационно-технического уровня приводит к сокращению численности служащих и росту удельного веса рабочих в общем числе работающих на предприятии. Совершенствование техники, технологии и организации производства, в частности специализация и централизация вспомогательных работ, механизация погрузочно-разгрузочных работ приводит к изменению соотношения между основными рабочими и вспомогательными в пользу увеличения основных рабочих.
Рабочие по характеру участия в производственном процессе подразделяются на основных, непосредственно участвующих в производстве, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.
Рассчитаем соотношение численности специалистов и основного производственного персонала (промышленно-производственный и рабочие).
2008 г. = 56 / 63 × 100 = 88,8 %
2009 г. = 54 / 61 × 100 = 88,5 %
Данный расчет показывает, что в 2009 году соотношение специалистов и основного производственного персонала в принципе изменился незначительно и не была решена задача сокращения издержек за счет сокращения численности специалистов. В целом же затраты на персонал предприятия имеет следующую структуру
Таблица 2.5 - Затраты на персонал ОАО «Альянс»
| Вид расходов | 2008 | 2009 | Отклонение |
| общие издержки организации на персонал за период | 510 362 | 660 321 | 149 959 |
| затраты на оплату труда (млн.руб.) | 2 950 | 3 147 | 197 |
| затраты на обучение (тыс.руб) | 498 857 | 647 951 | 149 094 |
| затраты на финансирование социальных программ (млн.руб.) | 1 057 | 1 126 | 69 |
| уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников (тыс.руб.) | 7498 | 8097 | 599 |
| расходы на оплачиваемые больничные листы (тыс.руб. ) | 310 784 | 417 641 | 106 857 |
| издержки организации на одного сотрудника | 3519,73 | 4683,12 | 1163,39 |
| Всего сотрудников | 145 | 141 | -4 |
Из приведенной таблицы видно, что основные затраты приходятся на оплату труда персонала и социальные выплаты, причем затраты 2009 года превышают аналогичные затраты предыдущего года на 149 959 млн.руб.
Особое внимание на предприятии уделяется повышению квалификации работников, переподготовку и иные формы обучения. Следовательно запланированы затраты на обучение. Динамика затрат на обучение также имеет тенденцию к увеличению. Это вызвано совершенствованием технологий проводимых работ, усложнением используемой производственной техники. В 2009 году по данной статье затраты превысили затраты 2008 года на и составляют 647 951 тыс.руб.
В структуре затрат предусмотрены затраты на оплачиваемые больничные листы. Увеличение затрат по оплате больничных листов свидетельствует о том, увеличивается число болеющих работников, следовательно, необходимо обратить внимание на данный факт и выявить причины, влияющие на состояние здоровья работников.
Общая тенденция увеличения затрат на персонал вызвана влиянием определенных факторов:
по локализации можно выделить внешние (факторы, влияющие на организацию извне, - со стороны общества, государства, бизнес-среды и т.п.) и внутренние (факторы, обусловленные особенностями функционирования самой организации),
по степени влияния - на общие (факторы, влияющие на формирование всех видов затрат на персонал) и частные (факторы, влияющие на формирование отдельных видов затрат на персонал).
К внешним общим факторам можно отнести: инфляцию и изменения, происходящие на сегменте рынка оказываемых услуг.
К внешним частным факторам можно отнести следующие:
1. Влияющие на формирование ФЗП:
- изменение размеров законодательно устанавливаемых гарантированных выплат;
- изменение размеров отчислений в единый социальный фонд;
- изменение рыночных ставок заработных плат специалистов;
2. Влияющие на формирование затрат на наем персонала:
- изменение рыночных ставок оплаты услуг кадровых агентств и других организаций – посредников при найме;
3. Влияющие на формирование затрат на обучение и развитие персонала
- изменение рыночных ставок оплаты услуг обучающих организаций;
- изменения в бизнес-среде, при которых особенности корпоративной культуры становятся значимым конкурентным преимуществом компании.
К внутренним общим факторам могут быть отнесены:
стадия развития организации;
стратегия, цели и задачи организации - как долгосрочные, так и краткосрочные;
планируемые финансовые показатели предприятия (в первую очередь выручка и прибыль);
кадровая политика организации;
численность и структура персонала;
нормативы затрат, устанавливаемые Советом директоров
развитость системы планирования и учета на предприятии в целом.
К внутренним частным факторам могут относиться:
влияющие на формирование ФЗП:
- показатели производительности труда отдельных подразделений и предприятия в целом;
- принятая в организации политика оплаты труда;
влияющие на формирование затрат на наем персонала:
- степень обеспеченности предприятия кадровым резервом;
- показатель текучести персонала;
- источники привлечения кандидатов.
влияющие на формирование затрат на обучение и развитие персонала:
- уровень квалификации персонала предприятия и соответствующая потребность в обучении;
- выбранные формы обучения сотрудников.
влияющие на формирование затрат на культурно-бытовое обслуживание (развитие корпоративной культуры):
Определим долю затрат на персонал в системе общих издержек предприятия. Для этого используем показатель общих затрат предприятия и затраты на персонал.
Общие издержки / затраты на персонал × 100%
2008г. = 510 / 4750 × 100 = 10,7 %
2009г. = 660 / 6436 × 100 = 10,3%
Таким образом, в 2009году доля затрат на персонал в общем объеме издержек предприятия сократилась на 0.4%.
При планировании и анализе издержек на персонал используют три основных показателя:
Показатель величины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его использование в анализе достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на персонал на объем реализации за период.
Рассчитаем затраты предприятия на одного работника в 2008 и 2009 годах. Для расчета используем следующие показатели:
-объем реализованных услуг на 1 рубль-затрат на персонал.
Затраты предприятия на одного работника = Затраты на персонал / Объем реализованных услуг (работ)
Объем реализованных услуг (работ) в 2008 году составил – 6100 млн.руб.
Затраты на персонал - 510 362
Затраты предприятия на одного работника (2008г.) = 510362 / 6100 = 83,6 .
Объем реализации в 2009 г. составил 8285
Затраты на персонал - 660 321
Затраты предприятия на одного работника (2009) = 660321 / 8285 = 79,7
В 2009 году сократились издержки на персонал при общем увеличении объема реализованных услуг.
Следующим показателем является показатель величины издержек на одного работника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на персонал за исследуемый период на численность сотрудников организации.
Величина издержек на 1 работника = Издержки на персонал за исследуемый период / численность сотрудников организации
2008 г. = 510 362 / 145 = 3519,73 руб.
2009 г. = 660 321 / 141 = 4683,12 руб.
Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода.
Об эффективности затрат на персонал можно судить также по показателям производительности труда. Рассмотрим данный показатель по предприятию за период 2008-2009гг.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
Таблица 2.6 - Анализ производительности труда на ОАО «Альянс»
| Показатель | 2008 | 2009 | Отклонения в 2008 | Отклонения в 2009 (+, -) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Объем производства продукции (ВП), млн.руб. | 6100 | 8285 | +560 | +2745 |
2. Среднесписочная численность: 2.1. промышленно-производственного персонала (ППП) 2.2.рабочих (КР) |
56 33 23 |
54 32 22 |
-2 -2 -2 |
-6 -3 -3 |
| 3.Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100) | 69,7 | 68,8 | -1,7 | -2,6 |
| 4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д) | 240 | 243 | +5 | +8 |
| 5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. | 7,98 | 7,97 | +0,02 | +0,01 |
6. Общее количество отработанного времени: 6.1.всеми рабочими за год (Т), ч. 6.2.в том числе одним рабочим , чел.-ч. |
1915 83,3 |
1937 88 |
+44 +8,5 |
+66 +13,2 |
7. Среднегодовая выработка, млн.руб.: 7.1.одного работающего (ГВ) 7.2.одного рабочего (ГВ) |
174,3 244 |
236,7 331,4 |
+16 +22,4 |
+78,4 +109,8 |
| 8.Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб. | 1016,7 | 1363,8 | +73,7 | +420,8 |
| 9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб. | 127,4 | 171,1 | +8,9 | +52,6 |
Из данных табл. 2.6 видно, что производительность всего персонала в 2008 году увеличилась на 16 млн.руб., в 2009 году на 78,4 млн.руб. производительность рабочих в 2008 году увеличилась на 22,4 млн.руб., в 2009 году на 109,8 млн.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор, определивший в значительной мере увеличение объема реализованных работ и услуг в 2009 году.
Применение данной системы показателей издержек на персонал и производительности позволяет предприятию ОАО «Альянс» получить комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех. Все другие пользователи этой информации также могут применить ее в своих интересах и для достижения своих целей.
Представим рассчитанные показатели в обобщающей таблице.
Рассчитанные показатели позволяют сделать следующие выводы:
- по показателю доли издержек на персонал в общем объеме реализованных работ (услуг) - на предприятии сократились расходы на персонал;
- по показателю величины издержек на 1 работника – издержки на одного работника увеличились;
по показателю производительности труда повышение производительности труда способствовало увеличению объема реализованных работ.
Таблица 2.7 - Сводная таблица показателей затрат на персонал
| Показатель | 2008 | 2009 | Отклонение | % |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| соотношение численности специалистов и основного производственного персонала (промышленно-производственный и рабочие) | 88,8 % | 88,5 % | -0,30% | 99,7% |
| Доля затрат на персонал в системе общих издержек предприятия | 10,7 % | 10,3% | -0,40% | 96,2% |
| затраты предприятия на одного работника | 83,6 | 79,7 | -3,9 | 95,3% |
| Величина издержек на одного работника | 3519,73 | 4683,12 | 1163,39 | 133% |
Предприятием были использованы возможности оптимизации затрат с учетом внутренних факторов. Однако, общие издержки на персонал предприятия увеличились, следовательно при планировании издержек на персонал не были учтены внешние факторы. В целях оптимизации затрат на персонал предприятию необходимо совершенствовать систему управления издержками, производить более четкие расчеты с учетом внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на изменение объема издержек.
Кроме того, современный подход к управлению издержками предполагает более детальную разработку структуры издержек на персонал.
Анализ состава и структуры затрат на персонал ОАО «Альянс» в разрезе их целевой направленности и источников возмещения, локальных нормативных документов с учетом систематизированных факторов позволил выявить следующие недостатки управления затратами на персонал:
- не используется возможность управления затратами на основании выбора источников возмещения в рамках законодательных актов, согласования методического, нормативно-правового и организационного аспектов управления затратами на персонал;
- перечень социальных компенсационных выплат, установленный локальными нормативными документами, в отдельных случаях не имеет экономического обоснования (редко применяется гибкий подход к планированию затрат на персонал в условиях изменения социальных и экономических условий, кадровые решения не имеют адресного характера даже для ключевых фигур);
- предприятие ОАО «Альянс» формально подходит к разработке локальных нормативных документов, включая в них преимущественно нерегулируемые статьи затрат;
- решения по выбору направлений затрат на персонал и источников их возмещения работодателем нередко принимаются интуитивно без учета объективно существующих условий внутренней и внешней среды.
Устранить выявленные недостатки позволит уточнение и дополнение классификации затрат на персонал, разработка системы управления затратами, направленной на оптимизацию издержек на персонал предприятия.
2.3 Предложения по оптимизации затрат на персонал ОАО «Альянс»
Основываясь на результатах анализа затрат на персонал предприятию рекомендовано следующее:
1. Если рассматривать управление затратами с точки зрения процессного подхода то, прежде всего необходимо провести классификацию затрат по целевому назначению. С этой целью предлагается следующая модель затрат на персонал отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций, осуществляемых службой управления персоналом и другими подразделениями ОАО «Альянс» (рис.2.1).
Рис. 2.1 - Процессная модель затрат на персонал
Процессная модель затрат на персонал является инструментом управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников и имеет следующие преимущества:
позволяет систематизировать затраты на персонал с целью управления ими;
является методической основой планирования и анализа состава и структуры затрат на персонал ОАО «Альянс»;
является инструментом управления персонифицированными затратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которых должны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материального вознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях и удержаниях, но и прочие персонифицированные затраты на привлечение, использование и развитие конкретных работников в разрезе направлений затрат согласно процессной модели затрат на персонал;
обеспечивает согласование целей и действий различных структурных подразделений ОАО «Альянс», осуществляющих управление персоналом.
С позиций процессного подхода, в наибольшей степени соответствующего задаче формирования системы управления затратами на персонал, совокупная величина затрат на персонал может быть выражена формулой:
З пер = Σ З пер i. = З он + З адап + З содер.+ З разв.+ З высв + всп. (1)
где. З пер - совокупные затраты на персонал компании;
З пер i. - затраты на персонал в разрезе стадий процесса управления персоналом;
З он - затраты на отбор и найм персонала;
З адап.- затраты на адаптацию персонала;
З содер.- затраты на содержание персонала;
З разв.- затраты на развитие персонала;
З высв - затраты на высвобождение персонала;
З всп.- вспомогательные затраты на персонал.
Процессная модель затрат на персонал может быть применена для планирования, анализа и разработки рекомендаций по формированию системы управления затратами на персонал.
Задача повышения эффективности затрат на персонал требует комплексного, целенаправленного воздействия на все подсистемы управления персоналом, обусловленного целями и задачами, стоящими перед предприятием в целом. Поэтому система показателей эффективности затрат на персонал должна разрабатываться индивидуально для каждого предприятия и отражать наиболее значимые параметры, зависящие от уровня развития и качества человеческого потенциала организации.
Сущность управления затратами на персонал заключается в принятии решений по выбору направлений, определению величины и источников возмещения затрат на персонал. Действия субъектов управления представлены в виде алгоритма (Приложение Б), отражающего взаимосвязь основных этапов процесса управления затратами на персонал.
Процессная модель затрат на персонал является методической основой реализации функций планирования, учета, анализа и контроля затрат на персонал является. Применение формализованных зависимостей модели позволяет спрогнозировать затраты для каждого альтернативного варианта реализации функций управления персоналом и принять экономически обоснованное управленческое решение о целесообразности осуществления, направлениях, величине и источниках возмещения затрат на персонал.
Экономическое обоснование способов найма персонала (табл.2.9) показывает, что, на первый взгляд, наиболее выгодным является внешний найм персонала. Однако необходимо учитывать, что найм персонала со стороны влечет за собой рост текучести кадров и, соответственно, потребует дополнительных затрат на содержание персонала, в том числе на формирование организационной приверженности.
Таблица 2.9 - Состав и структура затрат на персонал при разных способах найма
| Виды затрат на персонал | Внутренний найм | Внешний найм | Источник информации | |||
| руб. | % | руб. | % | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| 1. Отбор и найм, всего | 1890 | 0,3 | 27 125 | 5,7 | ||
| 1.1. Размещение объявлений в «бегущей строке» | - | - | 10 000 | 2,1 | Смета затрат на отбор и найм персонала | |
| 1.2. Размещение объявлений в газетах, в т.ч. | - | - | 5 000 | 1,1 | ||
| - «Есть работа» | - | - | 2 500 | 0,5 | ||
| - «Карьера-Урал» | - | - | 1250 | 0,3 | ||
| - другие издания | - | - | 1250 | 0,3 | ||
| 1.3. Услуги кадровых агентств | - | - | 2 675 | 0,6 | ||
| 1.4. Собеседование, тестирование | 1480 | 0,2 | 7090 | 1,4 | Нормативы времени | |
| 1.5. Оформление документов | 410 | 0,1 | 410 | 0,1 | ||
| 1.6. Прочие затраты | - | - | 2 000 | 0,4 | ||
| 2. Адаптация персонала, всего | - | - | 5 440 | 1,1 | Программа адаптации персонала; нормативы времени | |
| 2.1. Знакомство с локальными нормативными документами | - | - | 405 | 0,1 | ||
| 2.2. Первичный инструктаж | - | - | 505 | 0,1 | ||
| 2.3. Знакомство с подразделением и коллективом | - | - | 505 | 0,1 | ||
| 2.4. Вхождение в должность | - | - | 1610 | 0,3 | ||
| 2.5. Контроль и анализ процесса адаптации | - | - | 2 415 | 0,5 | ||
| 3. Развитие персонала | 231 220 | 36,9 | - | - | Смета затрат на обучение персонала | |
| 3.1. На производственном участке | 42 700 | 6,8 | - | - | ||
| 3.2. Освоение профессий на рабочих местах | 7 600 | 1,2 | - | - | ||
| 3.3. Повышение тарифного разряда | 1500 | 0,2 | - | - | ||
| 3.4. Оплата труда мастера (в т.ч. отчисления) | 60 720 | 9,7 | - | - | ||
| 3.5. Услуги преподавателей | 12 000 | 1,9 | - | - | ||
| 3.6. Стипендия обучающихся | 74 250 | 11,8 | - | - | ||
| 3.7. Организация обучения и прочие затраты | 32 450 | 5,3 | - | - | ||
| 4. Содержание персонала | 341 530 | 54,4 | 417 850 | 87,8 | Коллективный договор, Положение об оплате труда, Положение о службе по персоналу и социальным вопросам | |
| 4.1. Оплата по тарифам, расценкам, окладам, надбавки и пр. начисления | 240 000 | 38,2 | 300 000 | 63,0 | ||
| 4.2. Отчисления на социальное страхование | 65 280 | 10,4 | 81600 | 17,1 | ||
| 4.3. Пособия, компенсации, материальная помощь | 1500 | 0,2 | 1500 | 0,3 | ||
| 4.4. Премии и подарки | 1000 | 0,2 | 1000 | 0,2 | ||
| 4.5. Корпоративные мероприятия | 5 000 | 0,8 | 5 000 | 1,1 | ||
| 4.6. Целевое финансирование объектов социально-бытового назначения | 25 000 | 4,0 | 25 000 | 5,3 | ||
| 4.7. Прочие затраты | 3 750 | 0,6 | 3 750 | 0,8 | ||
| 5. Высвобождение персонала | 6 360 | 1,0 | 12 720 | 2,7 | Трудовой кодекс РФ, локальные нормативные документы | |
| 5.1. Компенсация за неиспользованный отпуск | 6 360 | 1,0 | 12 720 | 2,7 | ||
| 5.2. Прочие затраты | - | - | - | - | ||
| ИТОГО | 581 000 | 92,6 | 463 135 | 97,3 | - | |
| Последствия увольнения (затраты на замещение) | ||||||
| 1. Развитие персонала | 46 244 | 7,3 | - | - | Частные сметы затрат на персонал | |
| 2. Отбор, найм, адаптация | 378 | 0,1 | 13 026 | 2,7 | ||
| ИТОГО | 46 622 | 7,4 | 13 026 | 2,7 | ||
| ВСЕГО | 627 622 | 100,0 | 476 161 | 100,0 | - | |
Разработка альтернативных вариантов реализации функций управления персоналом и их экономическое обоснование требует согласованной работы различных подразделений и должностных лиц. Для практической реализации предлагаемого алгоритма (Приложение Б) необходима разработка внутренних нормативных документов, основу которых составляют матрица распределения обязанностей и ответственности в системе управления затратами на персонал и схема документооборота, определяющая перечень документов, необходимых для разработки сводной сметы затрат на персонал, и детализирующая обязанности подразделений и должностных лиц, выступающих субъектами системы управления затратами на персонал. Матрица распределения обязанностей и ответственности и схема документооборота, формализуя процедуры формирования системы управления затратами на персонал, создают условия для реализации управленческих функций и обеспечивают снижение затрат на управление персоналом.
Предлагаемый организационно-методический подход к формированию системы управления затратами на персонал не требует изменения организационной структуры управления, а лишь упорядочивает взаимосвязи между структурными подразделениями и должностными лицами, участвующими в управлении персоналом.
2. Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться также с помощью трех механизмов:
через численность персонала;
через бюджет расходов, поддающихся влиянию;
через постановку задачи в организации.
Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.
Оптимизировать численность персонала возможно за счет:
оптимизации основных бизнес-процессов и организационной структуры;
использования более квалифицированного персонала;
повышения производительности труда;
регулярной оценки занятости персонала;
нормирования труда;
создания эффективной системы управления персоналом.
Оптимизация численности персонала включает следующие этапы:
Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления).
Оценка существующей организационной структуры, системы распределения функций и системы управления персоналом.
Оценка целесообразности использования нормирования труда.
Расчет трудоемкости и расчет штатной численности.
Оценка квалификации персонала тех подразделений, где за счет этого возможно сокращение численности.
Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала и повышению производительности труда.
Проектирование организационной структуры на будущее.
Разработка плана действий в связи с оптимизацией численности персонала.
Проведение информационных мероприятий для персонала.
Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращение численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики.
Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности занятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочные расходы и т.п.
Существуют следующие методы снижения расходов по содержанию персонала:
1) Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала.
2) Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. с этой целью изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности.
3) Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.
Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.
Анализ издержек на обучение персонала позволяет решать следующие задачи:
- начиная с какого количества обучаемого персонала той или иной категории целесообразно организовывать внутреннее обучение;
- как перераспределить расходы на обучение сотрудников той или иной категории в зависимости от задач организации;
- через какой временной период можно ожидать отдачи от вложений в развитие персонала.
Анализ издержек приобретения, подготовки и ухода позволяет определять:
- нанимать работника со стороны или взращивать изнутри;
- вкладывать в обучение неопытных или в наем персонала;
- увольнять или переобучать невостребованных сотрудников.
Предлагается ввести оценку эффективности затрат на обучение персонала (фрагмент шаблона отчета).
Накапливая статистические данные внутри компании можно со временем создавать прогнозные данные по затратам на эту статью, анализировать полученные данные в разрезе затрат на обучение на одного работника
Целесообразно в данной ситуации составить смету расходов на обучение персонала и сопоставить расходы.
Таблица 2.8 - Шаблон отчета затрат на обучение персонала
| Количество обученных: | чел |
| Затраты на проведение обучения (без организации) | Руб. |
| Стоимость на 1 сотрудника (только учебные программы) | Руб. |
| % обученных от общего числа работающих | % |
3. Одним из предложений является формирование положительной репутации ОАО «Альянс» (HR-брендинг) для повышения эффективности затрат на наем и удержание персонала. На современном рынке труда существует острая нехватка квалифицированных специалистов и руководителей, поэтому сейчас не только компании выбирают кандидатов на работу, но и кандидаты выбирают компании. Соответственно привлекательность ОАО «Альянс» как работодателя является очень важным фактором в конкурентной борьбе за квалифицированные человеческие ресурсы. Системная работа в этом направлении позволяет компании привлечь и удержать лучших сотрудников, деятельность которых обеспечит развитие бизнеса и повысит его эффективность.
Основными задачами построения бренда ОАО «Альянс» как работодателя в области повышения эффективности затрат на наем и удержание сотрудников являются:
сокращение срока закрытия вакансий;
повышение общего уровня квалификации и компетентности сотрудников ОАО «Альянс»;
снижение уровня текучести персонала в целом и ключевых сотрудников;
повышение лояльности сотрудников компании-работодателю;
повышение удовлетворенности сотрудников трудом;
снижение средней стоимости закрытия вакансии.
Таким образом, предприятию предложено два варианта оптимизации издержек Выбор одного из предложенных вариантов зависит от наличия на предприятии квалифицированных специалистов и стремления руководства к созданию системы управления издержками на персонал, основанной на современных подходах к данной проблеме.
Заключение
На основании исследования темы выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы:
Издержки на персонал являются одним из основных затратных факторов предприятий. В науке существует множество определений понятия «затраты на персонал». На основе анализа представленных в работе определений «затрат на персонал» было выведено следующее понятие: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.
Целью управления затратами на персонал является их оптимизация. Оптимизация затрат на персонал представляет собой увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.
Система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения
Издержки на персонал можно разделить:
- по фазам процесса воспроизводства (затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию). К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников
- источники и субъекты финансирования.
- характер затрат. Затраты подразделяются на прямые и косвенные. Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов.
- по времени возмещения выделяют затраты текущие и долговременные.
- обязательность затрат и целесообразность их сокращения.
на основные и дополнительные. В качестве основных выступает заработная плата работников, дополнительных — расходы по выплатам на социальные нужды, страхование, премии, отпускные и др. Таким образом, к основным издержкам относятся только расходы, непосредственно связанные с производственным процессом (относящиеся к рабочему времени). Но и остальная часть расходов (дополнительные издержки) составляет значительную статью затрат работодателя.
При планировании затрат необходимо основываться на оценке эффективности. Оценка эффективности затрат на персонал осуществляется с помощью методов:
Основными методами оценки эффективности затрат на персонал являются:
метод экспертных оценок;
метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании с аналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т.п.);
метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции в персонал (Return On Investment – ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis);
метод ключевых показателей эффективности;
аудит персонала.
Анализ эффективности затрат на персонал позволяет выявить не только причины снижения или повышения эффективности, но и определить пути оптимизации затрат, что в целом способствует совершенствованию всей системы управления персоналом предприятия.
Исследование издержек на персонал Открытого Акционерного Общества «Альянс» позволило сделать следующие выводы:
- персонал предприятия можно подразделить на две большие группы: промышленный персонал и непромышленный персонал. При этом, 43,2% составляют специалисты различного уровня; 22,6% - промышленно-производственный персонал, 15,6% - рабочие.
- основные затраты ОАО «Альянс» приходятся на оплату труда персонала и социальные выплаты, причем затраты 2009 года превышают аналогичные затраты предыдущего года на 149 959 млн.руб. Затраты на обучение персонала в 2009 году превысили затраты 2008 года на и составили 647 951 тыс.руб.
- в 2009 году доля затрат на персонал в общем объеме издержек предприятия составила 10,3%, по сравнению с 2008 годом произошло сокращение на 0,3%.
- затраты предприятия на одного работника в 2008 году составили 83,6 руб., в 2009 году эта сумма составила 79,7 руб.
- производительность всего персонала в 2008 году увеличилась на 16 млн.руб., в 2009 году на 78,4 млн.руб. производительность рабочих в 2008 году увеличилась на 22,4 млн.руб., в 2009 году на 109,8 млн.руб.
Анализируя состав и структуру затрат на персонал ОАО «Альянс» были выявлены недостатки:
- не используется возможность управления затратами на основании выбора источников возмещения в рамках законодательных актов, согласования методического, нормативно-правового и организационного аспектов управления затратами на персонал;
- перечень социальных компенсационных выплат, установленный локальными нормативными документами, в отдельных случаях не имеет экономического обоснования (редко применяется гибкий подход к планированию затрат на персонал в условиях изменения социальных и экономических условий, кадровые решения не имеют адресного характера даже для ключевых фигур);
- предприятие ОАО «Альянс» формально подходит к разработке локальных нормативных документов, включая в них преимущественно нерегулируемые статьи затрат;
- решения по выбору направлений затрат на персонал и источников их возмещения работодателем нередко принимаются интуитивно без учета объективно существующих условий внутренней и внешней среды.
По результатам исследования предприятию предложены следующие рекомендации:
1. Провести классификацию затрат по целевому назначению, используя процессную модель затрат на персонал, которая представляет собой инструмент управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников. Данная модель может быть применена для планирования, анализа и разработки рекомендаций по формированию системы управления затратами на персонал.
2. Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться также с помощью трех механизмов: через численность персонала; через бюджет расходов, поддающихся влиянию; через постановку задачи в организации.
3. Предприятию предложено сформировать положительную репутацию (HR-брендинг) с целью повышения эффективности затрат на наем и удержание персонала
Глоссарий
| № п/п | Новое понятие | Содержание |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Вспомогательные функции | деятельность кадровой службы и других подразделений в области разработки управленческих процедур, выполнения технических и бюрократических операций по управлению персоналом |
| 2 | Затратообразующие факторы | источники воздействия на систему управления затратами на персонал, отражающегося на состоянии объекта управления (затрат на персонал) и ходе реализации функций управления, то есть процессе управления затратами на персонал; это объективные условия, в которых работодатель принимает управленческие решения |
| 3 | Затраты на персонал | отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом |
| 4 | Косвенные затраты | обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов |
| 5 | Новое состояния объекта управления | определенный состав и структура затрат на персонал, обеспечивающие реализацию функций управления персоналом (планирование, отбор и найм, адаптация, стимулирование, развитие, высвобождение персонала) |
| 6 | Носитель затрат | вид продукции, работ или услуг, производимых компанией. В контексте системы управления затратами на персонал носителем затрат является персонал компании в целом, коллектив отдельного структурного подразделения либо конкретный работник |
| 7 | Обезличенные затраты | относятся не к конкретному работнику, а к персоналу компании в целом или структурного подразделения |
| 8 | Оптимизация затрат на персонал | понимается увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал |
| 9 | Основные функции управления персоналом | отражают специфику персонала как особого ресурса компании, непосредственно связаны с привлечением, использованием и развитием персонала |
| 10 | Персонифицированные затраты | связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника |
| 11 | Предмет управления затратами на персонал | экономические отношения по формированию и возмещению затрат на персонал работодателя на основе согласования различных аспектов (методический аспект, нормативно-правовой, организационный) управления затратами на персонал |
| 12 | Процесс управления затратами на персонал | ход реализации системой управленческих функций, то есть определенная последовательность выполнения операций над объектом |
| 13 | Прямые затраты на персонал | связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. |
| 14 | Система управления затратами на персонал | взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения |
| 15 | способы осуществления функций управления персоналом | содержание процесса управления персоналом, с другой стороны, влияют на состав, величину и структуру затрат на персонал |
| 16 | Управление затратами на персонал | целенаправленное воздействие работодателя и (или) руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитием персонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболее полно соответствующее целям управления затратами на персонал |
| 17 | Эффективность | экономическая эффективность, то основные результаты также будут выражаться экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т.д. |
Список использованных источников
1. Постановление Государственного комитета Российской Федерации по статистике от 27 ноября 1995 г. № 189 «Об утверждении формы единовременного
федерального государственного статистического
наблюдения о составе затрат предприятия (организации)
на рабочую силу и инструкции по ее заполнению». – М.: Проспект, 2001.
2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2008.
3. Введение в банковское дело / Под ред. Г. Асхауэра. — М.: Экономика, 2009. — С. 571.
4. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2005
5. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2008
6. Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - № 4. – С. 51-59.
7. Волгин Н.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Банки и биржи, 2008. – 187 с.
8. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. М.: Экономика, 2009.
9. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – Спб.: Питер, 2005. – 429с.
10. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 2008
11. Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009, с.288
12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2008.
13. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2009.
14. Журавлев П.В., Куланов М.Н., Сухарв С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. – М.: Изд-во Рос.экон.акад., 2005. – 412с.
15. Иванов Н.Н., Нотаров М.В. Формирование организаций и основы внутрифирменного менеджмента. – Спб.: изд-во Гос. Ун-та, 2008 – 97 с.
16. Кандаурова И.А., Сидоркина С.В. Инвестиции в будущее компании через обучение сотрудников сегодня // Управление развитием персонала. – 2009. - № 4 (12). – С. 18-25.
17. Капустина Ю.А. Оптимизация затрат на персонал // Управление персоналом. – 2008. - № 9. - с.73-76.
18. Капустина Ю.А. Проблемы и недостатки анализа затрат на персонал на современном этапе развития // Российский экономический журнал. – 2009. - № 5. - С.82 – 87.
19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 275.
20. Клейнер Г. Эффективность мезоэкономических систем переходного периода // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - № 6. – С. 41-46.
21. Корнова Г.Р. Учет затрат на персонал при разработке кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - № 1. – С. 53-59.
22. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. – 2008. - № 7. – С. 22- 29.
23. Мильнер Б.З. Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: ИНФРА, 2008 – 143 с.
24. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – СПб.: Нева, 2009.
25. Муэрс Р. Эффективное управление. М.: Фипресс, 2009.
26. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. – 2009. - № 1. – С.63-71.
27. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Куланов М.Н. Эффективность системы управления персоналом (социально – экономический аспект). – М.: Изд-во Рос.экон. акад., 2008г. – 174с.
28. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 5. – С. 11-18.
29. Патрушев В.Д. Современная система управления на предприятии. – М.: Российская экономическая академия, 2008. – 100с.
30. Персонал перешел из категории основной затраты в конкурентное преимущество // Управление персоналом. – 2008. - №11. – С. 55-62.
31. Сидоркина С. Некоторые аспекты оценки эффективности затрат на персонал организации // Труд и социальные отношения. – 2008. - № 1. – С. 67-70.
32. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: АО Бизнес-школа Интел-синтез, 2008.
33. Терентьева Т.. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества. – 2008. - № 6. – С. 41-49.
34. Тимофеев А.В. Некоторые особенности стратегии управления персоналом в условиях экономической нестабильности //. — 2009. — №1. – С. 29-35.
35. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2008.
36. Ульяницкая Н.М. Мониторинг локального уровня управления. — Ростов н/Дону: СК НЦ ВШ, 2009. .
37. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2005.
38. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2009
39. Ханс Йобст Плайтнер Значение «человеческого фактора» для малых и средних предприятий // Менеджмент и маркетинг. – 2008. - №2. – С. 62-66.
40. Шишмакова С.С. Управление затратами на персонал при разработке компенсационного пакета // Российское предпринимательство. – 2008. - № 11. – С. 6-11.
Приложение А
Блок-схема алгоритма управления затратами на персонал