Содержание
Введение
1. Основы управления рисками
1.1 Основные понятия и определения
1.2 Методика управления рисками
1.3 Мониторинг и анализ внешних и внутренних факторов риска
1.4 Оценка и оптимизация рисков
1.5 Методы снижения рисков и оценка эффективности управления рисками
2. Управление рисками при реструктуризации предприятия
Заключение
Список литературы
Введение
Современная мировая экономика, особенно российская, характеризуется большой неопределенностью рыночных, технологических, природно-климатических и других факторов. Менеджерам, экономистам, предпринимателям, специалистам приходится постоянно рисковать. Всем известны такие выражения, как "Риск - благородное дело" и "Кто не рискует, тот не пьет шампанское", "Без риска не бывает бизнеса" и др. Поэтому анализ, прогнозирование, оценка и снижение риска приобретают все большую актуальность.
Риск как экономическая категория в российской науке является относительно новым понятием. Сравнительно недавно оценка риска использовалась преимущественно лишь в технических областях, главным образом, при проектировании машинных систем. Вопросы управления риском в организационных системах не рассматривались в качестве перспективной области официального научного менеджмента. И хотя наиболее талантливые российские руководители вплотную приблизились к современной концепции управления риском, это было лишь интуитивное понимание сущности производственных и инновационных процессов, противоречащее официальной точке зрения.
И лишь с развитием рыночных отношений в России, когда руководители организаций столкнулись с проблемой самостоятельного принятия управленческих решений, с особой силой проявился фактор неоднозначной реакции объекта на одинаковые управленческие решения.
1. Основы управления рисками
1.1 Основные понятия и определения
В настоящее время еще не сложился единый подход к сущности риска. Так, Н.В. Хохлов дает следующее определение: риск - событие или группа родственных случайных событий, наносящих ущерб объекту, обладающему данным риском.
В официальных "Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов" риск трактуется как возможность негативных отклонений и ориентирует на использование не средних, а умеренно пессимистических оценок показателей при формировании базисного сценария реализации проекта. Или риск - возможность любых (позитивных или негативных) отклонений показателей от предусмотренных проектом их средних значений. Риск - это вероятность возникновения потерь, убытков, недопоступлений планируемых доходов, прибыли. Потери могут быть материальными, финансовыми, трудовыми, временными и др. [1]
Приведенные определения не в полной мере отвечают условиям дефицитности ресурсов, нестабильности среды и необходимости развиваться. Почему следует исключать ситуацию, когда, рискуя, опираясь на положительный баланс факторов риска, получим прибыль. Эффект риска можно сравнить с эффектом синергии, когда при благоприятном однонаправленном воздействии большинства факторов мы получаем дополнительный рисковый или синергетический эффект. Другими словами, риск может принести как доход, так и убыток.
Таким образом, риск
- вероятность достижения положительного или отрицательного проектного результата в зависимости от действий внешних и внутренних факторов, определяющих степень неопределенности объекта и субъекта риска или процесса по их функционированию.
Управление риском
- процесс изучения параметров объекта и субъекта риска, внешних и внутренних факторов, влияющих на объект и поведение субъекта риска, его оптимизации, планирования, учета и контроля, мотивации и регулирования выполнения работ по управлению риском.
Объект риска
- то, на что направлено воздействие субъекта при принятии решения (инвестиции, проект, система и т.п.).
Субъект риска -
физическое или юридическое лицо, занимающееся выполнением функций управления риском.
Внешние факторы -
экономические, политические, техногенные, информационные, социально-демографические, природно-климатические и другие факторы макросреды страны, данного региона и города, в котором находятся субъект и объект риска.
Внутренние факторы риска
- конкурентоспособность ближайшего окружения субъекта и объекта риска: персонала, технологий, организационно-технического уровня производства, системы менеджмента и др.
Вероятность риска
- степень воздействия источника риска (события), измеряемая в пределах от 0 до 1.
Уровень риска
- отношение величины ущерба (прибыли) к затратам на подготовку и реализацию риск-решений; изменяется по величине от 0 до 1.
Степень риска -
качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую (без риска).
Приемлемость риска -
вероятность риска находится в пределах нормативного (приемлемого) уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.
Анализ риска -
разложение структуры объекта на элементы, установление взаимосвязей между ними с целью выявления источников, факторов и причин различного вида риска, сопоставление возможных потерь и выгод.
Оценка риска -
совокупность процедур анализа риска, идентификации источников его возникновения, определения возможных масштабов последствий проявления факторов риска и определения роли каждого источника риска.
Оптимизация риска -
процесс перебора множества внешних и внутренних факторов риска, влияющих на его уровень, и выбора наилучшего варианта совокупности факторов.
Теория управления рисками оперирует также с категорией, обратной по своей сущности риску. Этой категорией является шанс, который определяется как возможность благоприятного осуществления процесса и/или результата внедрения нововведения. Шанс и риск образуют полную группу событий.
P (b) + P (r) = 1 (1)
P - где: (b) - вероятность риска (неблагоприятного исхода) инновационной деятельности;
Р - (r) - вероятность шанса (благоприятного исхода) инновационной деятельности.
Шанс занимает одно из основных мест среди категорий теории управления рисками, поскольку в конечном итоге именно оценка шанса заставляет инноватора принять решение о внедрении нововведения.
Но если шанс существует, всегда находятся инноваторы, готовые воспользоваться им. Именно шанс является движущим мотивом инновационной деятельности.
Инвестиционные риски
связаны с возможностью недополучения или потери прибыли в ходе реализации инвестиционных проектов. Объектом риска в данном случае выступают имущественные интересы лица, осуществляющего вложения своих средств.
Инвестиционные риски классифицируются в зависимости от особенности реализации проекта и способа привлечения средств. В общем случае выделяют следующие риски:
кредитные;
возникающие на первой стадии инвестиционного проекта;
предпринимательские, связанные со второй стадией инвестиционного проекта;
страховые.
Среди общих рисков, присущих первой стадии реализации проекта, можно выделить следующие:
риски, возникающие вследствие неправильного оформления юридических прав: прав собственности или аренды на земельный участок и объекты недвижимости, а также разрешения на строительство;
риск превышения сметы вследствие удорожания стоимости строительства и др.
1.2 Методика управления рисками
В системе управления инновационной деятельностью управление рисками является компонентом подсистемы разработки и реализации управленческих решений. Таким образом, управление рисками осуществляется не ради снижения рисков, а ради повышения качества и обоснованности управленческого решения. Место "управления рисками" в процессе разработки и реализации управленческих решений показано на рис.1.
Процесс разработки и реализации управленческого решения следует обеспечивать соответствующими нормативно-методическими документами, материально-техническими, финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами. Для достижения высокого качества процесса необходимо, чтобы обеспечивающие компоненты тоже были высокого качества.
К функциям управления рисками относим:
маркетинг;
оптимизацию риска;
планирование работ по управлению рисками;
организацию выполнения плана;
учет и контроль;
мотивацию достижения высоких результатов;
регулирование процесса управления рисками.
Внешняя среда
Процесс разработки и реализации Вход управленческого решения, элементом Выход которого является управления рисками
Блок регулирования
Обратная связь
Рисунок 1 Место управления рисками в процессе разработки и реализации управленческих решений.
К экономическим вопросам управления риском относим следующие:
исследование внешних и внутренних факторов риска;
анализ профессионализма субъекта риска;
анализ параметров объекта риска;
разработку предложений по улучшению параметров объекта и субъекта риска;
экономическое обоснование эффективности работ по управлению риском;
стимулирование достижения высоких результатов.
К организационным вопросам управления рисками относим следующие:
формулирование принципов организации управления рисками;
разработку организационной структуры управления рисками;
выбор моделей управления рисками;
сбор, обобщение и переработку информации;
защиту результатов оптимизации рисков на ученом (техническом) совете;
корректировку материалов и сдачу их заказчику.
К принципам организации управления рисками относим следующие:
правовую регламентацию управления рисками путем создания единого федерального нормативно-методического документа по рискам. По крупным федеральным объектам важно не только экономически обосновывать и оптимизировать риск, но и поделить его между участниками инновационного проекта или другого объекта;
обеспечение высокого научного уровня процесса управления рисками путем анализа действия экономических законов функционирования рыночных отношений и законов организации, научных подходов и принципов;
обеспечение адаптивности управленческих процессов к изменениям факторов внешней и внутренней среды;
обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;
автоматизацию управления;
регламентацию процессов;
выполнение принципов рациональной организации управленческих и производственных процессов;
оптимизацию рисков.
Логическая схема управления рисками представлена на рис.2. [2]
1.3 Мониторинг и анализ внешних и внутренних факторов риска
Мониторинг
- непрерывное наблюдение за параметрами объекта с целью контроля их соблюдения.
К внешним факторам риска относят факторы макросреды, инфраструктуры региона и микросреды организации.
К факторам макросреды относятся международные, политические, экономические, социально-демографические, правовые, экологические, научно-технические, культурные.
К факторам региона (мезосреды) принадлежат следующие: рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей природной среды, образование и наука, здравоохранение, культура, торговля, общественное питание, транспорт и связь, строительство, жилищно-коммунальное хозяйство, бытовое обслуживание населения, промышленность. Каждый из перечисленных факторов характеризуется рядом показателей, которыми следует управлять (мониторинг, анализ, оптимизация).
Связь между абсолютными и относительными показателями эффективности, конкурентоспособности и устойчивости функционирования каждой среды с уровнем риска очевидна. Чем лучше эти показатели по факторам макросреды, инфраструктуры региона (города) и микросреды организации (объекта), тем меньше уровень риска. Для повышения качества управления рисками рекомендуется устанавливать количественные корреляционные (парные) зависимости между важнейшими показателями сред (факторов) внешней среды объекта и уровнем риска.
К факторам микросреды организации относятся следующие: поставщики ("вход" системы) и их конкуренты; потребители ("выход") и их конкуренты; контактные аудитории (средства массовой информации, группы содействия, общественные организации, контролирующие органы и др.); маркетинговые посредники на "входе" и "выходе" системы; местные органы власти. К внутренним факторам риска относятся несоответствия, низкая надежность, непропорциональность, слабость отдельных компонентов системы управления организацией, ее производственной и организационной структуры, элементов функциональных видов маркетинга и менеджмента. Другими словами, к внутренним факторам риска относятся все слабости и "болезни" организации как черного ящика, т.е. ее субстанции: всех видов ресурсов в статике и динамике, системы управления.
Сначала рекомендуется анализировать внешние факторы риска и только потом - внутренние. Почему целесообразен такой порядок анализа риска? Среди внешних факторов риска могут быть непреодолимые в текущее время и в перспективе слабости и "болезни", которые делают бессмысленными усилия по снижению внутренних рисков. Можно затратить огромные средства на снижение внутренних рисков и получить нулевой результат, если внешние факторы риска являются непреодолимыми. Прежде чем инвестировать проект, развитие объекта, необходимо изучить внешнее окружение этого объекта. Наличие непреодолимых внешних факторов риска делает бессмысленным инвестирование в развитие данного объекта. К сожалению, на практике следуя утвердившемуся понятию, что система - это совокупность взаимосвязанных элементов, анализ инвестиционной ситуации начинают с внутренней, а не с внешней среды. Затратив огромные средства на развитие самой системы, на втором этапе - этапе анализа факторов внешней среды - сталкиваются с непреодолимыми препятствиями (неустойчивые инструменты рыночного механизма, некачественная инфраструктура и т.д.), делающими проект бесперспективным, а затраты на развитие внутренней структуры уже не вернешь.
Основными методами анализа факторов риска являются общеизвестные методы сравнения, индексный, балансовый, элиминирования, графический, функционально-стоимостный, факторный анализ, системный и др. Главная цель этого анализа - выявление узких мест, слабостей, непропорциональностей структуры, производственных и управленческих процессов в системе, повышающих риск вложения инвестиций в ее функционирование или развитие.
1.4 Оценка и оптимизация рисков
Количественную оценку уровня риска можно осуществлять с разной степенью точности расчетов. Ниже наиболее упрощенный метод. На первом этапе рекомендуется попытаться установить зависимости между внешними (внутренними) факторами и уровнем риска. Количество зависимостей определяется полнотой и качеством информационного обеспечения системы управления рисками. Для этих целей следует строить корреляционные поя (рис) и устанавливать статистические зависимости. На рис.2 показаны криволинейная (Х1
) и прямолинейная (Х3
) прямо пропорциональные зависимости факторов от функции (риска) и соответствующие обратно пропорциональные зависимости (Х2
и Х4
).
Y Y Y
Y=f(X3
)
Y =f(X1
) Y= f(X2
)
Y=f(X4
)
Max
X1
X2
X3
, X4
Рисунок 2. Корреляционные поля зависимостей уровня риска (Y) от факторов риска (Х1
, Х2
, Х3
, Х4
)
В первом случае (Х1
и Х3
) с увеличением фактора растет риск вложения инвестиций или выполнения какого-либо проекта. Например, с повышением степени износа основных производственных фондов (постоянного капитала) организации, среднего возраста технологии, текучести кадров, среднего возраста работников (преподавателей, ученых, специалистов) и других аналогичных факторов растет риск вложения инвестиций.
Во втором случае риск инвестиций растет с уменьшением фактора (Х2
и Х4
). Например, со снижением конкурентоспособности объектов (специалистов, менеджеров, технологии, оборудования, продукции, организации и т.д.), научного уровня принимаемых управленческих решений, средней заработной платы работников, фондовооруженности труда, социальной обеспеченности работников и других факторов аналогичного характера действия риск инвестиций растет.
Для использования этого инструмента управления рисками необходимо:
сделать отбор внешних и внутренних факторов риска, охватывающих макросреду, инфраструктуру региона и микросреду организации;
наладить мониторинг за этими факторами;
проранжировать факторы с целью отбора важнейших из них (управлять или осуществлять мониторинг за всеми факторами невозможно);
определить форму связи между факторами и уровнем риска;
попытаться установить количественные зависимости (уравнения регрессии) между важнейшими факторами риска и уровнем риска;
определить эластичность между важнейшими факторами риска и уровнем риска вложения инвестиций.
Кроме выполнения этих исследований необходимо установить количественные зависимости между конечными показателями проекта (прибылью, доходностью, ликвидностью и др.) и уровнем риска. Например, зависимость между уровнем риска и прибылью (доходностью) от вложения инвестиций описывается кривой Y=f (X3
), риском и ликвидностью ценных бумаг - кривой Y=f (X2
), риском и устойчивостью функционирования организации - функцией Y=f (X4
) и т.д.
При оценке рисков следует рассчитывать вероятность достижения запланированного значения прибыли, которая описывается законом Гаусса (рис.3).
1,0 зона допустимых убытков
Плотность зона реальной прибыли вероятности _ + зона критических убытков
и прибыли (внутри кривой)
Убытки –S 0 +S Прибыль
Рисунок 3 Кривая распределения прибыли и убытков в зависимости от уровня риска.
Для того, чтобы управленческие решения в инновационных проектах находились в зоне +, необходимо исследовать влияние внешних и внутренних факторов риска на прибыль, снизить влияние негативных (повышающих риск) факторов на прибыль и оптимизировать уровень риска.
Поэтапная оптимизация риска представляет собой: отбор и ранжирование факторов внешней и внутренней среды объекта и субъекта риска с применением методов факторного анализа (математико-статические и экспертные); установление зависимостей между отобранными факторами риска и объектом риска (доходом, прибылью и др.); стохастическую оптимизацию риска.
Вероятность (частоту) получения прибыли или потерь можно определить по формуле:
Рi
=Ni
/Ni
, (2)
где Рi -
вероятность получения прибыли или убытков в i-м случае;
Ni
-
число i-х случаев получения прибыли или убытков;
Nr
- общее число случаев в генеральной выборке.
Среднее ожидаемое значение прибыли (потерь) определяется по формуле:
П = ∑n
i=1
Ri
×Pi
, (3)
где i = 1,2…n- номер случая (события); Ri
-фактическое значение i-го случая.
Среднеквадратическое отклонение (S) фактических данных по риску определяется по формуле:
S = n-p-1, (4)
где Q- дисперсия;
n-число случаев наблюдения;
p- число параметров уравнения (в данном примере один).
Чем больше S, тем выше риск прогнозируемого события, больше разброс, поле допуска (рис) анализируемого параметра от средней величины (медианы, точка "0"), тем "грубее" модель оптимизации риска. Необходимо сглаживать, избегать, уменьшать факторы риска с тем, чтобы сузить поле S, поле риска. Хорошо, когда S меньше + или - 15%.
1.5 Методы снижения рисков и оценка эффективности управления рисками
Целью снижения рисков является уменьшения неопределенности во внешней среде и внутренней структуре организации, повышение точности прогноза количественных значений факторов риска. Для этого, с одной стороны, необходимо повышать точность прогнозов факторов риска путем совершенствования информационного обеспечения управления рисками (организацией), а с другой - применять известные экономические и организационные методы снижения рисков. Сначала следует повышать научный уровень управления рисками (нельзя забывать, что оптимизированный риск дает прибыль), и только потом применять экономические и организационные методы снижения рисков.
Без повышения научного уровня управления поле допуска прогноза фактора риска и социально-экономических показателей будет большим (до 50% -100% от капитала и более), что "размоет" средства и результаты по огромной площади дисперсии и до минимума снизит качество управления организацией, инвестициями, инновациями и рисками. На практике так и получается.
Организации, менеджеры, инвесторы, экономисты пытаются использовать экономические и организационные методы снижения рисков и повышения обоснованности инвестицией без проработки источников - научного уровня управления. В конечном счете по генеральной совокупности инновационных и инвестиционных проектов в рамках народного хозяйства получается отрицательный результат: эффективность использования ресурсов, конкурентоспособность, качество жизни падают. Все во всех сферах деятельности заняты "лечением", так как за него потребитель вынужден платить, а профилактикой, стоящей на порядок дешевле "лечения" (при одинаковом результате), никто не желает заниматься. К профилактике в экономике и управлении относится стратегический маркетинг (стратегическая сегментация рынков, прогнозирование потребностей и ценностей, нормирование конкурентоспособности объектов, разработки стратегии) и повышение научного уровня управления (законы, научные подходы, принципы, модели, методы).
Второй этап снижения рисков - изучение экономических и организационных методов, к которым относятся следующие.
Метод уклонения от рисков
основан на отклонении инвестиционного проекта в случае обнаружения каких-либо ненадежных действий партнеров, контрагентов, поставщиков, разработанных и представленных заказчику документов. Чем выше уровень неопределенности внешних факторов риска, тем больше, будет отклоненных проектов или их исполнителей.
Метод распределения рисков
между участниками проекта, его соисполнителями, субподрядчиками. Применяется при большой потенциальной эффективности проекта, ожидании положительных сдвигов в экономике, но одновременно значительной неопределенности текущей и стратегической ситуации.
Метод диверсификации (распределения) рисков
путем деления инвестиций на разные проекты (по принципу: не клади все яйца в одну корзину). Этот метод применяется при наличии нескольких примерно одинаковой степени надежности объектов инвестиций для инвестора. Диверсификация может касаться любых сфер деятельности организации.
Метод локализации источников риска
используется в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. определив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные методы дав
Метод диссипации риска
представляет собой более гибкие инструменты управления рисками. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Метод диссипации отличается от метода распределения рисков тем, что в первом случае риск (инвестиции) делится с посторонними физическими или юридическими лицами, а во втором - с участниками одного и того же проекта. Интеграция может быть либо вертикальной (или диагональной) - объединение нескольких предприятий одного подчинения или одной отрасли для проведения согласованной ценовой политики, для разделения зон хозяйствования, для совместных действий против "пиратства" и т.п., либо горизонтальной - по последовательности технологических переделов, операций снабжения и сбыта.
Метод компенсации рисков
относится к упреждающим методам управления (управление по возмущению) путем стратегического планирования деятельности организации. Для этого на стадии планирования должны в плановых показателях компенсировать будущие трудности и неопределенности путем создания резервов.
Метод страхования риска заключается в образовании специального страхового фонда, его распределении и использовании для преодоления разного рода потерь и ущерба путем выплаты страхового возмещения. страхователь вносит страховые платежи в соответствующий фонд страховщика; последний выплачивает страхователю страховую сумму (как правило, значительно превышающую величину страховой пошлины) при наступлении рисковых ситуаций, оговоренных в страховом соглашении (договоре).
В зависимости от системы страховых отношений выделяются различные виды страхования: страхование (несколько страховщиков, каждый по своей доле, и один страхователь); двойное страхование (два страховщика одной и той же суммы); перестрахование (сумма первого страховщика перестраховывается вторым страховщиком); самострахование (создание денежных и натуральных страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах, т.е. у страхователя).
Метод хеджирования
заключается в страховании, снижении риска от потерь, обусловленных неблагоприятными для организации изменениями рыночных цен на товары в сравнении с теми, которые учитывались при заключении договора. Суть хеджирования состоит в том, что продавец (покупатель) товара заключает договор на его продажу (покупку) и одновременно осуществляет фьючерскую сделку (сделку по текущим ценам с предоплатой, но при условии покупки в будущем) противоположного характера, т.е. продавец заключает сделку на покупку, а покупатель - на продажу товара. Таким образом, любое изменение цены приносит продавцам и покупателям проигрыш по одному контракту и выигрыш - по другому. Благодаря этому в целом они не терпят убытка от изменения цен на товары, которые надлежит купить или продать в будущем.
Главными составляющими эффективности методов управления рисками должны быть затраты, доход, коэффициент риска и фактор времени. Эти компоненты можно соединить в формулу:
Эр. Т
=∑т
t-1
(Дt
-Иt
) dt×Rp
- ∑T
t-1
Зt
dt, (5)
где Эр.
T
- ожидаемый экономический эффект внедрения мероприятия по управлению риском, тыс. руб.;
Т - период действия мероприятия, по которому был оптимизирован риск, лет;
Дt -
доход, полученный от реализации мероприятия в году t, тыс. руб.;
Иt
- издержки (инвестиции) в мероприятие в году t, тыс. руб.;
dt- коэффициент дисконтирования в году t;
dt= (1+a) t- ставка дисконта, доли единицы (например, 0,1);
Rр
- коэффициент риска вложения инвестиций в мероприятие:
RP
= 1 - S/100, (6)
S- среднеквадратическое отклонение, в процентах;
Зt
- затраты на анализ факторов риска, его оптимизацию и управление в году t, тыс. руб.
По формуле (5) рассчитывается эффект каждого мероприятия по управлению риском. В совокупности эти мероприятия со всеми другими компонентами (исполнители, затраты, сроки, результаты и т.д.) должны быть включены в программу оптимизации рисков в организации. В условиях нестабильной экономической и политической среды формирование и реализация подобной программы весьма актуальна.
В целом для решения всех сложнейших вопросов управления рисками в организациях рекомендуется создавать отделы (бюро, группы) управления рисками.
2. Управление рисками при реструктуризации предприятия
Выявлению приемлемого уровня риска, безусловно, предшествуют большая аналитическая работа и специальные расчеты на всех этапах реформы предприятия (от диагностики до реализации проектов).
Компенсирующие меры, снижающие инвестиционные риски, реализуются в две стадии:
оценка риска (регулярная процедура анализа риска, идентификация источников его возникновения, определение возможных масштабов последствий проявления факторов риска);
управление риском (разработки и реализация экономически обоснованных рекомендаций, направленных на уменьшение исходного уровня риска до приемлемого "конечного" уровня).
Оценка риска стратегии предприятия включает: всестороннее изучение маркетинговой, научно-технической, технологической, социологической ситуации на инновационной фирме, среды его функционирования как источника риска; анализ внешних и внутренних факторов риска (рис.4); построение и анализ сценариев развития событий при действии тех или иных факторов риска; определение показателей оценки уровня риска; установление механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска.
Факторы риска реформирования предприятия
Внешние Внутренние
- политические - в сфере управления
- социально-экономические - в основной
- рыночные производственной
- научно-технические деятельности
- экологические - во вспомогательной
и обслуживающей
деятельности
Рисунок 4. Классификация факторов риска
Управление риском опирается на результаты оценки риска. Объектом оценки и управления риском являются стратегические решения предприятия, стратегический план и совокупность проектов, детализирующих его.
Практическое использование рекомендаций позволяет:
выявить потенциально возможные ситуации, связанные с неблагоприятным развитием событий, результатом которых может быть недостижение поставленных целей;
получать характеристики возможного ущерба, связанного с нежелательным развитием событий;
заблаговременно при подготовке решений планировать и при необходимости осуществлять меры по снижению уровня риска до приемлемого;
учитывать при принятии решений расходы, связанные с предварительной оценкой и управлением риском.
Опыт специалистов показывает, что в настоящее время информация, касающаяся условий реализации проектов реформирования предприятий, неточна, в том числе и информация, связанная с искажением затрат и результатов, что вызывает высокие риски, которые необходимо учитывать в расчетах эффективности (табл.1;
2). Нередко отраслевые риски уступают первенство региональным или территориальным рискам.
При оценке проектов реформирования целесообразно учитывать следующие виды рисков, для ОАО "Камский завод ЖБИ - 210".
Слабые стороны предприятия:
наличие долгов, "плохое наследство";
блокированный расчетный счет;
негибкое производство;
отсутствие полного финансового анализа;
незагруженность производства;
невозможность быстрого перепрофилирования;
низкое качество продукции общего железобетона (много брака, некондиции товарного вида, потребительские свойства);
отсутствие работ "на перспективу" (нет закупки документации, нет инвестирования проектов);
территориальная удаленность от центра города, транспортная доставка работников;
громоздкость продукции;
радиус доставки стройматериалов более 200-250 км;
высокая материалоемкость выпускаемой продукции (материалы - 54% от общего объема затрат);
недостаточная эффективность использования сырья и материалов;
нерациональное использование рабочего времени;
отсутствие собственных энергоносителей;
неэффективное использование производственных площадей, низкая тарифная ставка арендной платы);
отсутствие координационной группы (группы стратегического планирования);
слабая компьютеризация.
Угрозы, опасности для предприятия:
арест имущества налоговой полицией;
распад коллектива (уход кадровых рабочих);
социальная напряженность из-за невыплаты зарплаты;
экономические диверсии;
внешняя нестабильность;
отсутствие инвестиций;
бартерный фактор;
зависимость от поставщиков энергоресурсов.
Таблица 1
Ключевые проблемы предприятия
| № п/п | Проблемы | Кол-во участников, оценивших проблему на уровне 9-10 баллов, чел. |
| 1 | Заработная плата | 4 |
| 2 | Производственная структура | 5 |
| 3 | Внутренний хозрасчет. Самостоятельность |
1 |
| 4 | Кадры | 15 |
| 5 | Долги (их ликвидация) | 9 |
| 6 | Нехватка оборотных средств | 8 |
| 7 | Тарифы | 1 |
| 8 | Эффективность производства. Снижение себестоимости |
12 |
| 9 | Структура управления | 7 |
| 10 | Дефицит финансовых ресурсов | 6 |
Динамика проблем, как правило, выглядит следующим образом:
Этап 1. В высказываниях слушателей преобладают проблемы с позиции "внешней жертвы".
Этап 2. Преобладают проблемы с позиции "внутренней жертвы".
Этап 3. Преобладает поверхностное видение внутренних проблем предприятия.
В ходе проблемной диагностики составлен список наиболее значимых внутренних проблем для среднего российского предприятия. Он включает:
стратегию развития предприятия;
формирование сплоченной управленческой команды;
механизмы активного саморазвития на инновационной фирме;
структуру предприятия;
квалификацию персонала;
информированность персонала;
вопросы приватизации и собственности;
активный маркетинг;
мотивацию, стимулирование и ответственность персонала;
качество продукции.
На данной инновационной фирме были определены как наиболее острые следующие проблемы: кадры, эффективность производства и снижение себестоимости, долги и их ликвидация, нехватка оборотных средств, структура управления.
Таблица 2
Оценка факторов риска
| Факторы риска | Максимальный риск К - 1 | Контролируемый риск К-2 | Тенденции К-3 | ||||||||||||||
| 0-3 бал | 4-7 бал | 8-10 бал. | 0-3 бал | 4-7 бал. | 8-10 бал. | + | 0 | - | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||||||||
| Внутренний экономический риск | |||||||||||||||||
| Материально - техническое снабжение | 2 | 6 | 2 | 0 | 6 | 4 | 8 | 1 | 1 | ||||||||
| Гарантия сбыта | 2 | 4 | 4 | 2 | 7 | 1 | 8 | 1 | 1 | ||||||||
| конкурентоспособность | 2 | 4 | 4 | 1 | 7 | 2 | 8 | 1 | 1 | ||||||||
| Экспортный потенциал, возможность сотрудничества с зарубежными партнерами | - | - | - | - | - | - | 1 | 1 | 8 | ||||||||
| Падение объемов производства | 3 | 6 | 1 | 1 | 3 | 6 | 9 | 1 | 0 | ||||||||
| Износ оборудования | 0 | 9 | 1 | 2 | 7 | 1 | 8 | 2 | 0 | ||||||||
| Гибкость производства | 0 | 7 | 3 | 0 | 8 | 2 | 10 | 0 | 0 | ||||||||
| Работа на фондовом рынке | 6 | 2 | 2 | 10 | - | - | 2 | 2 | 4 | ||||||||
| Налоговое планирование | 1 | 2 | 7 | 5 | 2 | 3 | 4 | 2 | 4 | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||||||||
| Внутренний социально-психологический риск | |||||||||||||||||
| Напряженность отношений "администрация-коллектив" | 1 | 7 | 3 | 2 | 4 | 2 | 6 | 0 | 4 | ||||||||
| Напряженность отношений внутри управленцев | 6 | 4 | 0 | 3 | 1 | 6 | 9 | 1 | 0 | ||||||||
| Социальная напряженность в коллективе | 1 | 2 | 7 | 1 | 3 | 6 | 8 | 1 | 1 | ||||||||
| Угроза безработицы, сокращения работников | 7 | 3 | 0 | 3 | 4 | 2 | 3 | 1 | 6 | ||||||||
| Социальная незащищенность | 1 | 5 | 4 | 2 | 7 | 1 | 3 | 1 | 6 | ||||||||
| Неуверенность в будущем, духовный кризис | 3 | 4 | 3 | 6 | 3 | 3 | 6 | 1 | 3 | ||||||||
| Качество условий труда | 2 | 8 | 0 | 0 | 5 | 5 | 5 | 0 | 5 | ||||||||
| Дефицит профессиональных кадров | 1 | 3 | 6 | 2 | 6 | 2 | 8 | 1 | 1 | ||||||||
| Наличие деструктивной оппозиции | 3 | 4 | 3 | 3 | 5 | 2 | 4 | 2 | 4 | ||||||||
| Внешние риски | |||||||||||||||||
| Криминогенная ситуация | 7 | 3 | 0 | 4 | 4 | 2 | 2 | 1 | 7 | ||||||||
| Риск от инфляции | 5 | 2 | 3 | 4 | 6 | 0 | 2 | 4 | 4 | ||||||||
| Наличие конкурентов | 4 | 3 | 3 | 3 | 7 | 0 | 6 | 1 | 3 | ||||||||
| Монополия поставщиков сырья | 2 | 6 | 2 | 4 | 6 | 0 | 8 | 1 | 1 | ||||||||
| Неплатежи | 2 | 5 | 3 | 4 | 5 | 2 | 2 | 2 | 6 | ||||||||
| Уровень развития внешней деловой среды | 2 | 6 | 4 | 3 | 7 | 0 | 4 | 2 | 4 | ||||||||
| Взаимоотношения с арендодателем | - | - | - | - | - | - | - | - | - | ||||||||
| Взаимоотношения с конкурентами в перспективе | - | - | - | - | - | - | - | - | - | ||||||||
При оценке факторов риска ОАО "Камский завод ЖБИ - 210" использовалась 10-балльная шкала.
Критерии: К1 - степень угрозы; К2 - возможность снижения риска силами предприятия; К3 - тенденции изменений до конца года.
Управление ассортиментом относится к разряду наиболее значимых стратегических решений для любого предприятия.
Оценку рисков необходимо проводить уже на стадии анализа ассортимента, который проводится в следующих формах.
АВС-анализ (принцип "80/20"). С его помощью выделяются группы товаров по объемам продажи и ключевым потребителям.
Анализ на основе маржинальной рентабельности, возможный при наличии системы управленческого учета.
Критериальный метод анализа ассортимента.
Заключение
Жизнеспособность и успешная деятельность фирмы на современном этапе будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного, обращенного на традиционные рынки и виды продукции, "взгляда вовнутрь" в пользу "взгляда во внешний мир" будущих тенденций, опасностей и новых возможностей.
Каждое предприятие вырабатывает рекомендации по компенсирующим мерам, снижающим инвестиционные риски. В числе таких мер следует выделить: систематический финансово-экономический анализ (ежедневный и еженедельный мониторинг); введение соответствующей системы управленческого учета; обучение руководителей и специалистов предприятия; рейтинговую оценку деятельности структурных единиц. Но главным фактором снижения инвестиционных рисков и повышения инвестиционной привлекательности предприятия является комплексно проработанный план реформирования и реструктуризации в совокупности с механизмом его реализации, контроля и корректировки.
Изменения, которые произошли в экономике и общественной жизни России, в еще большей мере требуют от руководителей всех уровней умения видеть перспективы и оценивать долгосрочные последствия.
Список литературы
1. Бочаров В.В. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2008.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003.
3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов.3-е изд. - СПб.: Питер, 2008.
4. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. /Пер. с англ. М.: Технолог. школа бизнеса, 1992.
5. Куликова Е.А. Инновационный менеджмент: методические указания. - Екатеринбург: УрГУПС, 2007. - 26 с.
6. Марков Г.Н. Справочник руководителя: практическое пособие. - СПб.: Альфа, 2000.
7. Менеджмент организации. Учеб. пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1995.
8. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - 295 с.
9. Хизрич Р., Питерс М. Создание и развитие нового предприятия. М.: Прогресс-Универс, 1992.
10. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов.5-е изд. - СПб.: Питер, 2007 - 448 с.
[1]
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2007 – с.182.
[2]
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд.- СПб.: Питер, 2007 – с.196