ВАРІАНТ № 2
ЗАДАЧА
1.Бюджет продажу
| Показник | квартал1 | квартал2 | квартал3 | квартал4 | за рік |
| Очікуваний об'єм (од) | 40000 | 32000 | 28000 | 42000 | 142000 |
| Ціна | 18 | 18 | 18 | 18 | 18 |
| Виручка від реалізації продукції | 720000 | 576000 | 504000 | 756000 | 2556000 |
Вихідні дані
| Варіант | Прогноз продажу | Прогнозна ціна | |||
| 1 квартал | 2 квартал | 3 квартал | 4 квартал | ||
| 2 | 40000 | 32000 | 28000 | 42000 | 18 |
Початковий баланс (баланс підприємства на початок року)
| Статті балансу | У грошовому (вартісному) вимірі, грн | В абсолютному вимірі (у фізичних одиницях) |
| Активи | ||
| Оборотні активи | ||
| Грошові кошти | 42500 | |
| Дебіторська заборгованість за товари | 90000 | |
| Сировина і матеріали | 4200 | 7000 кілограм |
| Готова продукція | 26000 | 2000 одиниць (штук) |
| Всього оборотні активи | 162700 | |
| Основні засоби | ||
| Земля | 80000 | |
| Будівлі і обладнання | 700000 | |
| Амортизація | -292000 | |
| Залишкова вартість будівель і обладнання | 408000 | |
| Всього активи | 650700 | |
| Пасиви | ||
| Зобов’язання | ||
| Поточні зобов’язання | ||
| Кредиторська заборгованість | 25800 | |
| Власний капітал | ||
| Статутний капітал | 175000 | |
| Нерозподілений прибуток | 449900 | |
| Всього власний капітал | 624900 | |
| Всього пасиви | 650700 |
Графік надходжень грошових коштів
| Показник | квартал1 | квартал2 | квартал3 | квартал4 | за рік |
| Дебіторська заборгованість | 90000 | 90000 | |||
| Надходження від продажу за 1кв | 504000 | 216000 | 720000 | ||
| Надходження від продажу за 2кв | 403200 | 172800 | 576000 | ||
| Надходження від продажу за 3кв | 352800 | 151200 | 504000 | ||
| Надходження від продажу за 4кв | 529200 | 529200 | |||
| Всього надходжень | 594000 | 619200 | 525600 | 680400 | 2419200 |
Дебіторська заборгованість на кінець року
| Показник | квартал1 | квартал2 | квартал3 | квартал4 | за рік |
| Очікуваний об'єм продажу (од) | 40000 | 32000 | 28000 | 42000 | 142000 |
| Запаси на кінець квартала (од) | 6400 | 5600 | 8400 | 3000 | 3000 |
| Необхідний об'єм продажу (од) | 46400 | 37600 | 36400 | 45000 | 145000 |
| Запаси на початок квартала (од) | 2000 | 6400 | 5600 | 8400 | 2000 |
| Об'єм виробництва продукції (од) | 44400 | 31200 | 30800 | 36600 | 143000 |
3.Бюджет витрат на матеріали
| Показник | квартал1 | квартал2 | квартал3 | квартал4 | за рік |
| Об'єм виробництва продукції (од) | 44400 | 31200 | 30800 | 36600 | 143000 |
| Кількість сировини на од | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Об'єм сировини за період (кг) | 222000 | 156000 | 154000 | 183000 | 715000 |
| Запаси сировини на кінець періоду (кг) | 15600 | 15400 | 18300 | 7000 | 7000 |
| Загальна потреба в сировині (кг) | 237600 | 171400 | 172300 | 190000 | 722000 |
| Запаси сировини на початок періоду (кг) | 7000 | 15600 | 15400 | 18300 | 7000 |
| Ціна 1 кг сировини | 0,65 | 0,65 | 0,65 | 0,65 | 0,65 |
| Закупівля матеріалів (кг) | 230600 | 155800 | 156900 | 171700 | 715000 |
| Вартість матеріалів (грн) | 149890 | 101270 | 101985 | 111605 | 464750 |
Графік виплат грошових коштів
| Показник | квартал1 | квартал2 | квартал3 | квартал4 | за рік |
| Кредиторська заборгованість на поч. року | 25800 | 25800 | |||
| Виплати за сировину і матеріали за 1кв | 74945 | 74945 | 149890 | ||
| Виплати за сировину і матеріали за 2кв | 50635 | 50635 | 101270 | ||
| Виплати за сировину і матеріали за 3кв | 50992,5 | 50992,5 | 101985 | ||
| Виплати за сировину і матеріали за 4кв | 55802,5 | 55802,5 | |||
| Всього платежів | 100745 | 125580 | 101627,5 | 106795 | 434747,5 |
| Кредиторська заборгованість на кінець року дорівнює | 55802,5 | ||||
4.Бюджет витрат на оплату праці виробничого персоналу
| Показник | квартал1 | квартал2 | квартал3 | квартал4 | за рік |
| Об'єм виробництва продукції (од) | 44400 | 31200 | 30800 | 36600 | 143000 |
| Витрати праці осн. персоналу (год) | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 0,8 |
| Всього витрати праці (год) | 35520 | 24960 | 24640 | 29280 | 114400 |
| Вартість одного часа (грн/год) | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 |
| Оплата осн. персонала | 248640 | 174720 | 172480 | 204960 | 800800 |
5.Бюджет накладних витрат
| Показник | квартал1 |
| Витрати праці осн. персоналу (год) | 35520 |
| Норматив змінних накладних витрат | 2 |
| Змінні накладні витрати | 71040 |
| Постійні накладні витрати | 58000 |
| Всього накладних витрат | 129040 |
| Амортизація | 14000 |
| Оплата накладних витрат | 115040 |
| Величина накладних витрат на 1 год праці = | 4,02797203 |
| 4,02797203 | |
| Приблизне значення накладних витрат беремо | |
| щоб зійшовся баланс = | 4,04075 |
| квартал2 | квартал3 | квартал4 | за рік |
| 24960 | 24640 | 29280 | 114400 |
| 2 | 2 | 2 | 2 |
| 49920 | 49280 | 58560 | 228800 |
| 58000 | 58000 | 58000 | 232000 |
| 107920 | 107280 | 116560 | 460800 |
| 14000 | 14000 | 14000 | 56000 |
| 93920 | 93280 | 102560 | 404800 |
| 4,027972 |
6. Бюджет собівартості
| Статті | Кількість | Витрати | Всього |
| Витрати на од: | |||
| Осн.матеріали (кг) | 5 | 0,65 | 3,25 |
| Витрати праці | 0,8 | 7 | 5,6 |
| Накладні витрати | 0,8 | 4,0 | 3,2326 |
| Собівартість од. продукції | 12,0826 | ||
7.Бюджет адміністративних і маркетингових витрат
| Показник | квартал1 | квартал2 | квартал3 | квартал4 | за рік |
| Об'єм продажу | 40000 | 32000 | 28000 | 42000 | 142000 |
| Змінні витрати на од.продукції | 1,7 | 1,7 | 1,7 | 1,7 | 1,7 |
| Планові змінні витрати | 68000 | 54400 | 47600 | 71400 | 241400 |
| Планові постійні витрати: | |||||
| Реклама | 38000 | 38000 | 38000 | 38000 | 152000 |
| Заробітна плата | 36000 | 36000 | 36000 | 36000 | 144000 |
| Страхування | 1900 | 35000 | 36900 | ||
| Податок на нерухомість | |||||
| Всього постійних витрат | 74000 | 75900 | 109000 | 74000 | 332900 |
| Всього витрат | 142000 | 130300 | 156600 | 145400 | 574300 |
| Всього накладних витрат = всього постійних витрат + всього змінних витрат | |||||
8.Плановий звіт про прибуток
| Показник | за рік | з дод.фін. |
| Виручка від реалізації | 2556000 | |
| Собівартість реалізованої продукції | 1715729,2 | |
| Валовий дохід | 840270,8 | |
| Адм. і витрати на збут | 574300 | |
| Операційний прибуток | 265970,8 | |
| % за кредит | 1800 | |
| Прибуток до виплати податку | 265970,8 | 264170,8 |
| Податок на прибуток | 66492,7 | 66042,7 |
| Чистий прибуток | 199478,1 | 198128,1 |
Бюджет руху грошових коштів (без додаткового фінансування)
| Показник | квартал1 | квартал2 | квартал3 | квартал4 | за рік |
| Сальдо грошових коштів на поч.пер. | 42500 | -16548,2 | 41508,65 | 26497,97 | 42500 |
| Надходження грошових коштів:
|
|||||
| Від реалізації товарів і послуг | 594000 | 619200 | 525600 | 680400 | 2419200 |
| Інші надходження | |||||
| Всього грош.надх. від опер.діяльності | 594000 | 619200 | 525600 | 680400 | 2419200 |
| Виплати по операційній діяльності:
|
|||||
| на сировину і матеріали | 100745 | 125580 | 101627,5 | 106795 | 434747,5 |
| на оплату праці вир.персоналу | 248640 | 174720 | 172480 | 204960 | 800800 |
| виробничі накладні витрати | 115040 | 93920 | 93280 | 102560 | 404800 |
| витрати на збут і адмін. витрати | 142000 | 130300 | 156600 | 145400 | 574300 |
| податок на прибуток | 16623,175 | 16623,18 | 16623,18 | 16623,18 | 66492,7 |
| дивіденди | |||||
| Всього грошових виплат по операц.діял. | 623048,175 | 541143,2 | 540610,7 | 576338,2 | 2281140,2 |
| Виплати по інвестиційній діяльності:
|
|||||
| купівля обладнання | 30000 | 20000 | 50000 | ||
| Всього виплат | 653048,175 | 561143,2 | 540610,7 | 576338,2 | 2331140,2 |
| Всього грошовий потік | -59048,175 | 58056,82 | -15010,7 | 104061,8 | 88059,8 |
| Сальдо грошових коштів на кін. періоду | -16548,175 | 41508,65 | 26497,97 | 130559,8 | 130559,8 |
| Сума кредиту | 20000 |
Бюджет руху грошових коштів (без додаткового фінансування)
| Показник | квартал1 | квартал2 | квартал3 | квартал4 | за рік |
| Сальдо грошових коштів на поч.пер. | 42500 | -16548,2 | 41508,65 | 26497,97 | 42500 |
| Надходження грошових коштів:
|
|||||
| Від реалізації товарів і послуг | 594000 | 619200 | 525600 | 680400 | 2419200 |
| Інші надходження | |||||
| Всього грош.надх. від опер.діяльності | 594000 | 619200 | 525600 | 680400 | 2419200 |
| Виплати по операційній діяльності:
|
|||||
| на сировину і матеріали | 100745 | 125580 | 101627,5 | 106795 | 434747,5 |
| на оплату праці вир.персоналу | 248640 | 174720 | 172480 | 204960 | 800800 |
| виробничі накладні витрати | 115040 | 93920 | 93280 | 102560 | 404800 |
| витрати на збут і адмін. витрати | 142000 | 130300 | 156600 | 145400 | 574300 |
| податок на прибуток | 16623,175 | 16623,18 | 16623,18 | 16623,18 | 66492,7 |
| дивіденди | |||||
| Всього грошових виплат по операц.діял. | 623048,175 | 541143,2 | 540610,7 | 576338,2 | 2281140,2 |
| Виплати по інвестиційній діяльності:
|
|||||
| купівля обладнання | 30000 | 20000 | 50000 | ||
| Всього виплат | 653048,175 | 561143,2 | 540610,7 | 576338,2 | 2331140,2 |
| Всього грошовий потік | -59048,175 | 58056,82 | -15010,7 | 104061,8 | 88059,8 |
| Сальдо грошових коштів на кін. періоду | -16548,175 | 41508,65 | 26497,97 | 130559,8 | 130559,8 |
| Сума кредиту | 20000 |
Бюджет руху грошових коштів (кінцевий варіант)
| Показник | квартал1 | квартал2 | квартал3 | квартал4 | за рік |
| Сальдо грошових коштів на поч.пер. | 42500 | 3564,3 | 61733,6 | 25035,5 | 42500 |
| Надходження грошових коштів:
|
|||||
| Від реалізації товарів і послуг | 594000 | 619200 | 525600 | 680400 | 2419200 |
| Інші надходження | |||||
| Всього грош.надх. від опер.діяльності | 594000 | 619200 | 525600 | 680400 | 2419200 |
| Виплати по операційній діяльності:
|
|||||
| на сировину і матеріали | 100745 | 125580 | 101627,5 | 106795 | 434747,5 |
| на оплату праці вир.персоналу | 248640 | 174720 | 172480 | 204960 | 800800 |
| виробничі накладні витрати | 115040 | 93920 | 93280 | 102560 | 404800 |
| витрати на збут і адмін. витрати | 142000 | 130300 | 156600 | 145400 | 574300 |
| податок на прибуток | 16511 | 16511 | 16511 | 16511 | 66043 |
| дивіденди | |||||
| Всього грошових виплат по операц.діял. | 622935,675 | 541030,7 | 540498,2 | 576225,7 | 2280690,2 |
| Виплати по інвестиційній діяльності:
|
|||||
| купівля обладнання | 30000 | 20000 | 50000 | ||
| Всього виплат | 652935,675 | 561030,7 | 540498,2 | 576225,7 | 2330690,200 |
| Грошовий потік | -58935,675 | 58169,32 | -14898,2 | 104174,3 | 88509,8 |
| Додаткове фінансування: | |||||
| Отримання позики | 20000 | 20000 | |||
| Погашення позики | -20000 | -20000 | |||
| Виплата % | -1800 | -1800 | |||
| Грош.потік від фінансової діяльності | 20000 | -21800 | -1800 | ||
| Всього грошовий потік | -38935,675 | 58169,32 | -36698,2 | 104174,3 | 86709,8 |
| Сальдо грошових коштів на кін.періоду | 3564,3 | 61733,6 | 25035,5 | 129209,8 | 129209,8 |
| Сума кредиту |
Прогнозний баланс
| Активи | Значення |
| Оборотні активи | |
| Грошові кошти | 129209,8 |
| Дебіторська заборгованість за товари | 226800 |
| Сировина і матеріали | 4550 |
| Готова продукція | 36247,8 |
| Всього оборотні активи | 396807,6 |
| Основні засоби | |
| Земля | 80000 |
| Будівлі і обладнання | 750000 |
| Амортизація | -348000 |
| Залишкова вартість буд.обладнання | 402000 |
| Всього необоротних активів | 482000 |
| Всього активи
|
878808 |
| Пасиви | |
| Зобов'язання: | |
| Поточні зобов'язання | |
| Кредиторська заборгованість | 55802,5 |
| Власний капітал | |
| Статутний капітал | 175000 |
| Нерозподілений прибуток | 648028,1 |
| Всього власний капітал | 823028,1 |
| Всього пасиви
|
878808 |
ТЕОРІЯ. РОЛЬ КОНТРОЛІНГУ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
1. Служба контролінгу в організаційній структуріпідприємства
Для ефективної роботи і чіткого визначення відповідальності контролерів на підприємстві необхідно створити спеціальний структурний підрозділ - службу контролінгу.
При створенні служби контролінгу на підприємстві необхідно враховувати такі основніп
о
вноваження служби
:
1. одержувати необхідну інформацію з бухгалтерії, фінансового відділу, планово-економічного відділу, відділу збуту й служби матеріально-технічного постачання.
2: організовувати за допомогою інших економічних служб збір додатковоїінформації, необхідної для аналізу.
3.впроваджувати нові процедури збору аналітичноїінформації на постійній основі.
4.швидко доводити інформацію до вищого керівництва підприємства.
5.повинна бути незалежною від інших фінансово-економічних служб.
На першому етапііснування служба контролінгу може бути групою з 3-4 чоловік, що виконує роль аналітичної служби й забезпечує керівників (у першу чергу директора з економіки, фінансового директора, комерційного директора) оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві, періодично складає розгорнуті аналітичні звіти, прогнозує показники фінансово-економічного стану підприємства, проводить економічну експертизу управлінських рішенъ пов'язаних з витратами й прибутком, налагоджує методику планування в планово-економічному відділі.
Принципова в
і
дм
і
нн
іс
ть_с
л
ужби к
он
трол
і
нгу в
і
д
ін
ших ф
і
нансово-економ
і
чних служб
полягає у вирішенніс
тратегічних завдань
пол
іп
шення екон
о
м
і
чно
ї
роботи.
2. Структура служби контролінгу
У службі контролінгу, що складається з 3-4 ствробітнтків (контролерів), у кожного є свої посадові обов'язки в той же час повинен дотримуватися командний принцип роботи: значне аналітичне завдання співробітники служби контролінгу виконують всі разом, допомагаючи один одному.
Досвід впровадження контролінгу на великих підприємствах показує, що раціональним є такий склад служби контролінгу:
•Керівник служби контролінгу;
•контролер-куратор цехів(підрозділів);
•контролер-спеціаліст із управлінського обліку;
•контролер-спеціаліст з інформаційних систем.
Керівник служби контролінгу — найбільш кваліфікований фахівець із достатнім досвідом роботи на підприємстві, ознайомлений з роботою бухгалтеріїй планового відділу на підприємстві. Керівник служби контролінгу несе відповідальність за вихідні документа, аналітичнірозрахунки й прогнози перед своїм безпосереднім керівником -заступником директора з економіки (фінансовим директором).
Контролер-куратор цехів(підрозділів) - — кваліфікований спеціаліст, знайомий з організацією роботи й проблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи й технологічні аспекти роботи кожного цеху (підрозділу).
Обов'язки контролера-куратора цехів(підрозділів):
• розробка форм і збір аналітичноїінформації
•обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативіввитрат по підрозділам;
•прогнозування виручки, витрат і прибутку за допомогою методик контролінгу;
•експертиза управлінських рішень, пов'язаних з витратами підрозділів.
Контролер-спеціаліст із управлінського обліку - фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володієінструментами контролінгу.
В обов'язки входить робота з бухгалтерієюз метою одержання аналітичних даних з облікових регістрів.Основною вимогою, пропонованою до такого фахівця, є теоретичне й практнчне знання бухгалтерского обліку на підприємстві.
Обов'язки контролера-спеціаліста з управлінського обліку:
•розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;
•контроль за збором і аналізом фактичної обліковоїінформації в службі контролінгу;
•розробка пропозицій по оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;
•економічна експертиза управлінських рішень.
Контролер-спеціаліст по інформаційним системам — кваліфікований фахівець ізвідділу автоматизації, детально знаючий документообіг на підприємствій здатний поставити завдання автоматизації контролінгової роботи.
Збір аналітичноїінформації повинен бути максимально автоматизований, щобуникнути перекручувань, помилок зловживанъ.
Обов'язки контролера-спеціаліста з інформаційних систем:
•оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;
•розрахунки й обгрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;
•розробка форм для автоматизованого збору інформації;
•оптимізація документообігу на підприємстві,
•оцінка якостіфункціонування існуючих систем автоматизаціїфінансово-господарськоїдіяльностій вироблення пропозицій щодо поліпшення роботи цих систем.
3. Впровадження контролінгу на підприємстві
Загальна послідовність робіт по впровадженню системи контролінгу на підприємстві.
1. Комплексне дослідженняіс
дослідження системи планування витрат
дослідження системи документообігу, пов'язаного з формуванням витрат обстеження інформаційної системи підприємства.
2.Розробка методичних положень для збору даних службою контролінгу на підприємстві.
3.Впровадження системи збору даних для служби контролінгу (організаційніі методичні аспекти)
4.Розробка методичних положень для перетворення системи планування на підприємстві
5.Розробка положень по оптимізації бізнес-процесіві документообігу на підириємстві.
При будь-якому варіанті впровадження робота системи контролінгу повинна базуватися на експертній діагностиці фінансово-економічного стану підприємства.
Контролінг - нове явище в організації, тому його впровадження може викликати опір. Щоб перебороти опір, швидко домогтися перших результатів, а потім затвердити на підприємстві стабільно працюючу систему, варто проаналізувати труднощі, які можуть виникнути, їхні причини й заходи протидії.
Розглянемо вплив соціально-психологічних факторів. Опір змінам може бути індивідуальним і груповим.
Активність опору впровадженню контролінгу залежить від таких факторів:
-ступінь невідповідності культури й структури влади змінам;
-тривалість періоду впровадження зміни, погрози втрати престижу й влади;
-відданість працівниив інтересам організації;
-сила культурно-політичних традицій у підрозділах підприємства.
Відповідно до теорії новацій, при поширенні будь-якого нововведения спочатку його сприймаєгрупа ранніх новаторів, що орієнтуються на зовнішні джерела інформації. Група, об'єднана певною ідеєю, завжди має більший вплив в організації саме через неї процес поширюється на всіх інших співробітників фірми.
Контролінг – це нова концепція управління в рамках сучасного менеджменту. Однією з основних передумов його виникнення та швидкого розповсюдження була необхідність об’єднання воєдино різноманітних аспектів управління діяльністю в організаційних системах. Контролінг забезпечує інтегроване управління підприємством, тобто управління "під єдиним кутом зору", що стає можливим завдяки наявній широкій методичній та інструментальній базі.
Контролінг в сучасному розумінні постає як провідна функція менеджменту, він будує взаємозв’язки між іншими окремими функціями - плануванням, координуванням, контролем, обліком та аналізом.
Мета контролінгу – правильна оцінка господарських ситуацій для прийняття вивірених управлінських рішень.
Контролер турбується про те, щоб кожен міг контролювати себе самостійно в аспекті додержання доведених керівництвом цілей.
Перш за все така оцінка відбувається з точки зору своєчасного та якісного виконання менеджерами та іншими співробітниками своїх завдань, виходячи із стратегічного та оперативного планів розвитку підприємства
Контролінг – методика управління, визначена цілями.
З точки зору комплексного підходу до управління контролінг виступає як певний набір інструментів. Використовуючи основні показники діяльності (оборот, витрати, прибуток тощо), кожний окремий інструмент має вплинути на ефективність управління і в інтеграції з іншими сприяти підвищенню ефективності діяльності підприємства вцілому, реалізації досягнення встановлених цілей.
Походження поняття "контролінг" вказує на латинські терміни "contra" і „rotulus", що відповідає у французькій „contre-r_le", в англійській - "countre-roullour" і в перекладі означає "зустрічна роль". Пізніше, базуючись на цьому трактуванні, виникає назва посадової особи, яка і відігравала таку "зустрічну роль" при управлінні грошовими та товарними потоками.
Історичний розвиток контролінгу відбувався наступним чином:
15 ст.– вперше згадується посадова особа "Controller auf Accounts" при дворі англійського короля.
Завдання: перевірка правильності проведень грошових та товарних потоків;
1778 р. (США) – американський конгрес вперше дозволив державним службам застосувати посаду "контролер".
Завдання: відповідальність за рівновагу державного бюджету та нагляд за використанням бюджетних коштів.
1880 р. (США) - першою з приватних ввела посаду контролера залізнична компанія "Atchison, Topeka&Santa Fe Railway System".
Завдання: Орієнтація посади переважно на виконання завдань у фінансовій сфері.
1892 р. (США) - General Electric Company першою з промислових компаній ввела посаду контролера
з 1930 р. (Німеччина / США) – банкрутство багатьох компаній внаслідок Світової економічної кризи та неімовірних інфляційних стрибків підкреслило особливе значення зовнішньої звітності, яка до цього часу не сприймалася як окремий інструмент для аналізу. Тепер пропонується використати її разом з інструментарієм планування та перетворити на діючий засіб майбутньо-орієнтованого управління підприємством.
1931 р. (США) – заснування Інституту контролерів Америки / "Controller’s Institute of America"/ як фахової організації. З цього часу цей заклад мав великий вплив на загальне становлення контролінгу та його подальший розвиток. З 1962 р. – переіменовано на Financial Execution Institute.
З часом і в інших країнах починає розвиватися власне бачення та розуміння контролінгу. Проте піонером в розвитку систем контролінгу стала Німеччина, модель якої застосовується в багатьох країнах Європи, що безперечно підвищує ефективність діяльності західних компаній.
Контролер надає супроводжуючу підтримку менеджменту в процесі здійснення управління, орієнтованого на досягнення встановлених цілей
Це означає, що:
· контролер піклується щодо прозорості результатів діяльності, фінансів, процесів та стратегій, завдяки чому сприяє підвищенню ефективності;
· контролер координує окремі цілі та плани в рамках єдиної системи та розробляє орієнтовану на майбутнє звітність;
· контролер організовує процес контролінгу таким чином, щоб кожен з носіїв управлінських рішень міг діяти цілеорієнтован;
· контролер гарантує оперативне постачання необхідної інформації;
· контролер розвиває та підтримує систему контролінгу
Контролер виступає як внутрішній консультант менеджерів, він діє як навігатор на шляху досягнення основної мети підприємства
Щоб закріпити на практиці фаховий портрет контролера на підприємствах мають бути створені вихідні рамкові умови. Однією з них є специфічний засіб мислення фахівця з контролінгу, для якого характерним є:
· чітке визначення та постійна робота в напрямку реалізації узгоджених загальних цілей підприємства та цілей за окремими підрозділами;
· зустрічне управління в умовах багатостороннього співробітництва та командної співпраці;
· врахування побічних факторів впливу на процес управління;
· розуміння підприємства як відкритої для навчання системи;
· орієнтація на кругообіг завдань.
Здається логічним, що одночасово з поширенням контролінгу в Україні буде зростати зацікавленність сферою завдань фахівців з контролінгу / контролерів. Ця сторінка допоможе Вам ознайомитися з напрямками діяльності (завданнями) контролерів у Німеччині, відповідно до Кодексу стандартів обліку витрат та результатів Федерації.
Аналізуючи теперішній стан сільськогосподарського виробництва неможливо несказати про негативний вплив системи реформування на нього. Зміна форми власності ігосподарювання, занадто довгі строки проведення реформ та лише теоретичне введення їх в дію призвели до ситуації наслідком якої є: «зниження обсягів виробництва сільськогосподарської продукції, руйнування виробничого потенціалу, фінансова неспроможність підприємств. Протягом трансформаційного періоду рівень сільськогосподарського виробництва в Україні знизився майже вдвічі, тоді як в світі він виріс в 1,2 рази». Але такий стан був викликаний не тільки зовнішніми факторами, але й внутрішніми. Все це може свідчити про недоліки в системі управління як в цілому по підприємству, так і по його структурним підрозділам. Такий істотний фактор зумовлений відсутністю на вітчизняних підприємствах ефективної системи контролінгу.
На сьогоднішній день існує багато теорій про зарубіжний досвід удосконалення системи управління на підприємстві за допомогою системи контролінгу. В практиці українських підприємств найчастіше це обмежується тільки описом системи. А чому б наоснові аналізу системи управління та досвіду зарубіжних систем не розглянути можливість організації системи контролінгу на підприємствах України, зокрема на агропромислових?
По-перше необхідно для себе визначити сутність системи контролінгу. Аналізостанніх досліджень підтверджує неоднозначність трактування терміну «контролінг».
«У деяких літературних джерелах під поняттям «контролінг» розуміють виключно контроль або управлінський облік (managerialaccounting). Таке тлумачення є неповним,оскільки і контроль, і управлінський облік є лише окремими функціями контролінгу». Тому зупинимось на одному, яке на нашу думку найбільш відповідає йогопрактичному застосуванню.
«Система контролінгу являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує вироблення альтернативних підходів при здійсненні оперативного управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємства».
На сучасному етапі існує багато специфічних методів та інструментів контролінгу,за допомогою яких можна досягти поставленої мети. До них відносяться:
- аналіз точки беззбитковості (Break-Even-Analyze) – забезпечення беззбитковостіопераційної діяльності та створення умов для самофінансування підприємства;
- бенчмаркінг – процес порівняння об’єктів одного підприємства з аналогічнимиоб’єктами інших підприємств;
- вартісний аналіз – функціональна характеристика продукції на предмет еквівалентності її вартості та корисності;
- портфельний наліз – проведення аналізу для прийняття рішень щодо додатковихінвестицій в окремі програми або реінвестицій;
- АВС-аналіз – дослідження оцінки кількісних параметрів, які мають найбільш значущу притому вагу у їх загальному обсязі;
- аналіз сильних і слабких місць на підприємстві (SWOT-analysis) – аналіз усуненняслабких місць на підприємстві, а також ефективне використання наявного потенціалу;
- система раннього попередження та реагування – інформаційна система, яка повідомляє керівництву про потенційний ризик;
- дискримінантний аналіз – метод прогнозування банкрутства підприємства;
- бюджетування – процес складання і реалізації бюджетів на підприємстві.
У системі контролінгу вагоме місце займає контролер, який виконує координаційніфункції, функцію планування та бюджетування, здійснює бюджетний контроль, внутрішній консалтинг.
На нашу думку у найближчому майбутньому контролінг має зайняти пріоритетнемісце у системі управління підприємством. За таких обставин можна стверджувати, щоконтролери будуть реально затребуваними фахівцями. Як результат будуть зростативимоги до рівня їх професійної підготовки.
Визначаючи місце системи контролінгу в управлінні агропромисловим підприємством слід дотримуватися наступних етапів побудови цієї системи. Так, «контролінг напідприємстві будується по наступним основним етапам:
1. Визначення об’єкту контролінгу.
2. Визначення видів та сфер контролінгу.
3. Формування системи пріоритетів контрольованих показників.
4. Розробка системи кількісних стандартів контролю.
5. Побудова системи моніторингу показників, що включаються до фінансового контролінгу.
6. Формування системи алгоритмів дій по усуненню відхилень».
Вважаємо, що доцільно буде більш детально зупинитися на системі моніторингу, такяк вона складає основу контролінгу на підприємстві ї є його активною частиною.
«Система моніторингу являє собою розроблений на підприємстві механізм постійного спостереження за найважливішими показниками фінансової діяльності, визначеннярозмірів відхилень фактичних результатів від передбачених та виявлення причин цихвідхилень».
Реалізація системи моніторингу на агропромисловому підприємстві дасть змогу вчасно виявити причини відхилень фактичних результатів від запланованих. По результатах цих відхилень можливо буде розробити пропозиції щодо відповідного коригуванняокремих напрямків діяльності підприємства. Це дасть можливість нормалізації фінансової діяльності і підвищення ефективності функціонування підприємства.
Для повноцінного впровадження системи контролінгу на агропромисловому підприємстві, в принципі як і на підприємствах іншої галузі, необхідно введення автоматизаціїпроцесів управління. Таке нововведення дасть можливість інформаційній системі напідприємстві автоматизовано обробляти економічну та фінансову інформацію, що призведе до оптимізації інформаційних потоків.
За результатами проведеного дослідження з питань організації системи контролінгуна агропромисловому підприємстві можна зробити висновки: на підприємствах АПК насьогоднішній день виникла гостра необхідність організації системи контролінгу, щозумовлена проблемами, які пов’язані з реформуванням АПК, зміною форм власності ігосподарювання та недоліками у сфері управління підприємством. Тому впровадженнясистеми контролінгу на даному етапі стає не просто можливістю, але й необхідністюдля подальшого існування і успішного функціонування підприємства.
Внутрішній економічний механізм підприємства (господарський механізм) - це сукупність економічних методів і важелів, які діють на всіх рівнях управління і дають змогу у відповідності з об'єктивними законами розвитку суспільства активно впливати на виробничу діяльність колективу з метою досягання економічних і соціальних завдань, що стоять перед колективом і суспільством (державою) в цілому на сучасному етапі. Дія внутрішнього економічного механізму залежить від багатьох чинників, які в тій чи іншій мірі обмежують або прискорюють дії економічних законів і перебувають у залежності від зовнішніх і внутрішніх умов. Внутрішній економічний механізм підприємства, як і всякий механізм, має рушійну силу, що приводить в рух цей механізм і самі органи руху, які примушують його розвиватися, удосконалюватися. Такою рушійною силою є потреби людського суспільства, що складаються з потреб як індивідуальних, так і суспільних. І на задоволення цих потреб повинен бути спрямований економічний механізм підприємства, так як прагнення досягнути цих потреб і приводить його в рух, примушуючи його розвиватися.Внутрішній економічний механізм підприємства як система ефективно буде функціонувати лише в тому випадку, коли всі його підсистеми будуть спрямовані не тільки для досягнення поточних, а і на здійснення стратегічного завдання - стратегію підприємства - тобто завдання, що передбачає розвиток підприємства як в даний, так і в майбутньому періоді. Стратегія... Багато авторів подають визначення стратегії: "Стратегія - це планування всіх найважливіших дій, які треба реалізувати; довгостроковий курс розвитку фірми". "Стратегія - це генеральна комплексна програма дій, що визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення... За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування"."Стратегія - це загальний, всебічний план досягнення цілей". Але всі ці визначення, якщо їх розглянути в сукупності, сходяться до одного: стратегія - це завдання і шлях розвитку підприємства на майбутній період. Для забезпечення досягнення передбаченого майбутнього перспективного розвитку слід організовувати в системі внутрішнього економічного механізму надійну його підсистему - стратегічне управління, як цільовий інструмент забезпечення здійснення розробленої стратегії (стратегічного завдання). "Стратегічне управління - це багатоплановий формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі чинники, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей" Результативність стратегічного управління є у великій залежності від зовнішніх і внутрішніх факторів: зовнішнього і внутрішнього середовища. Тому їх (середовище підприємства) постійно треба аналізувати, передбачати і вносити корективи у підсистему стратегічного управління і в цілому в систему внутрішнього економічного механізму. Цьому може позитивно сприяти організована на підприємстві ефективна система інформації, яка націлена на майбутнє і сприяє забезпеченню тривалого існування підприємства - контролінг.Контролінг, служба контролінгу, - мозковий центр підприємства. Це система спостереження та вивчення поведінки внутрішнього економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед собою. Базується на основі багатьох економічних дисциплін і функцій управління, що здійснюється на підприємстві (регіоні).Основною метою контролінгу в умовах підприємства є формування у менеджерів сучасних вимог з концептуальних аспектів управління підприємством на базі інтегрування та спрямування діяльності різних служб та підрозділів на досягнення оперативних і стратегічних цілей. Служба контролінгу підприємства повинна забезпечити: - взаємозв'язок контролінгу практично з усіма функціями управління; - взяти під контроль витрати підприємства як основний об'єкт управління в системі контролінгу; - організувати і забезпечити функціонування на підприємстві центрів витрат, прибутку, виручки і інвестицій; - впровадити системи стандарт-кост і директ-костінг; - постійно проводити аналіз витрат на виробництво продукції; на основі результатів контролінгу розробляти заходи і підготовляти управлінські рішення направлені на покращення підприємницької діяльності. Для забезпечення виконання ролі контролінгу в системі підприємництва необхідно створити особливу інформаційну систему, яка б сигналізувала керівництву про постійні ризики на які може наражатися підприємство як із зовнішнього, так і внутрішнього середовища (СРПР-систему раннього попередження та регулювання). Порядок формування і сутність функцій контролінгу випливають із ролі самого контролінгу в системі підприємницької діяльності (підприємства). Роль контролінгу на підприємстві отримання інформації, що характеризує діяльність підприємства також складових його оточуючого середовища і координація на цій основі діяльності системи управління з метою досягнення намічених завдань чи цілей. Для виконання цієї функції, як вже сказано вище, доцільно на великих і середніх підприємствах утворювати відділи контролінгу, безпосередньо їх підпорядковувати керівнику підприємства. Функція контролінгу полягає у забезпеченні координацій систем - планування, контролю, інформаційного забезпечення.Службу контролінгу необхідно формувати із певної кількості працюючих, що визначається обсягом вхідної і вихідної інформації для управління. Управлінська інформація охоплює такі види: науково-технічні, конструкторські, техніко-технологічні, економічні, наукові, патентні, екологічні, соціальні, інші види інформації. Серед усіх видів у системі контролінгу найважливіше значення має економічна інформація, що забезпечується за допомогою бухгалтерської звітності, оперативно-технічних засобів, статистичних методів, аналітичних даних, за допомогою обробки інформації методом економічного аналізу. Інформація повинна бути в усіх випадках своєчасною і об'єктивною. На це і повинна бути націлена повсякденна робота служби контролінгу.На впровадження системи контролінгу необхідно спрямувати діяльність всіх структурних підрозділів і служб і треба розробити: - поточні і стратегічні завдання по підприємству в цілому і по окремих структурних підрозділах і службах (центрах витрат і відповідальності); - схему організаційної структури, центрів витрат і відповідальності; - формування аналітичного і регулятивного блоку в системі контролінгу; - положення функціональних обов'язків і прав служби контролінгу і окремих спеціалістів (контролерів); - інформаційні потоки, забезпечуючи своєчасну інформацію по результатах діяльності підрозділів підприємства; - оціночні показники діяльності підприємства і структурних підрозділів (центрів витрат і відповідальності); - методику аналізу підприємницької діяльності; критичні величини по окремих показниках в системі аналізу відхилень між нормативними (плановими) і фактичними показниками; - терміни проведення аналізу фактичного стану по центрах витрат і відповідальності, підприємству в цілому; - терміни подачі результатів аналізу і підготовлених проектів управлінських рішень керівнику підприємства систему контролю за виконанням управлінських рішень; - способи повідомлення керівникам по виявлених недоліках. Служба контролінгу (контролер) сама не приймає управлінських рішень, а тільки забезпечує інформацію та дає оцінку і поради щодо ухвалення рішень (проекти рішень, наказів, розпорядження). Алгоритм проведення робіт контролером наступний: визначається відхилення між фактичними і плановими (нормативними) показниками, проводиться аналіз відхилень і корегування.Контролінг повинен реагувати на слабкі сигнали, тобто отримувати завчасну інформацію, оперативно втручатися у процеси, які загрожують підприємству, виявляти та послаблювати вплив несприятливих тенденцій. Слабкі сигнали або індикатори раннього попередження визначаються службою контролінгу (кон'юнктури ринку, зміна попиту, інновації в галузі техніки, технології, поведінка споживачів товару, цінова політика конкурентів, вимоги покупців тощо). Для ефективної діяльності служба контролінгу повинна інтегрувати свою систему з діяльністю інших підсистем внутрішнього економічного механізму - системою бухгалтерського обліку і звітністю. Для цього служба контролінгу розробляє систему внутрішньої звітності з визначенням центрів збору інформації, показників які необхідно зібрати, строки подання звіту і методах його складання, мету з якою збираються дані, адресат інформації. Спеціалісти служби контролінгу повинні відповідати певним умовам: знати складові контролінгу - бухгалтерський облік, аналіз, аудит, економіку підприємства, маркетинг, методику планування. Добре володіти своїми функціямиМета внутрішнього економічного механізму - забезпечити постійну ефективну діяльність підприємства як в поточному, так і у майбутньому періоді. Цьому буде сприяти впровадження в систему механізму таких передових методів управлінського обліку як стандарт-кост і директ-костінг. їх суть полягає у наступному.Стандарт-кост - це зарубіжний метод нормативного способу калькулювання собівартості продукції, це метод при якому заздалегідь визначені або передбачені кошторисні (бюджетні) витрати на виробництво продукції протягом певного періоду, з яким порівнюють фактичну собівартість. Тут характерним є те, що в умовах використання системи стандарт-кост,обліковується лише те, що повинно відбутись, а не те, що відбувається, враховується не те, що реальне, а належне і обґрунтовано відображаються відхилення, які виникли. Перевищення норми над фактом не допускається,означає,що допущено порушення в технологічному процесі чи взагалі у підприємницькій діяльності.Наприклад, для виготовлення відповідного виробу згідно норм витрат необхідно витратити 0,12м3 пиломатеріалів, фактично було витрачено 0,15м3. Абсолютне відхилення 0,03м3. Ось тут і аналізуються причини. Можуть бути технологічні, а можуть бути і із-за використання пиломатеріалів низької якості. Звичайно ці причини конкретно вивчаються і перевитрати відносять за рахунок тих, хто допустив ці порушення. При використанні бюджетування технологічні порушення не допускаються.Такий підхід стимулює і забезпечує дотримання нормативних витрат на виробництво продукції. Таким чином, стандарт-кост може широко використовуватися у всіх сферах підприємництва. Переваги системи стандарт-кост перед іншими методами обліку витрат на виробництво полягає в наступному:- можна заздалегідь визначити суму очікуваних витрат на виробництво і реалізацію продукції;- забезпечується простіша техніка ведення обліку виробничих витрат і калькулювання собівартості продукції;- можливе застосування меншої трудомісткості методів економічного аналізу господарської діяльності;- може використовуватися для оцінки виконання прийнятого замовлення;- зменшується трудомісткість облікової і аналітичної роботи, що забезпечить зменшення бухгалтерського штату. Це обґрунтовується тим, що враховується тільки відхилення від стандартів, а не всі витрати.Для використання в системі внутрішнього економічного механізму стандарт-косту треба на підприємстві налагодити нормативне господарство з метою забезпечення здійснення виробничої діяльності якісними, науково обґрунтованими, необхідними нормами і нормативами. Підприємство при застосуванні в системі внутрішнього економічного механізму контролінгу повинен провести велику підготовчу роботу. І це входить в обов'язки одної із основних підсистем - служби контролінгу. Норми і нормативи являються важливим чинником в забезпеченні ефективної діяльності підприємства, вони забезпечують служби підприємства необхідною інформацією для здійснення процесу планування, визначення витрат на одиницю продукції, обсягу закупівлі матеріальних ресурсів, чисельності працюючих, фонду оплати праці тощо.Для контролю за витратами виробництва на підприємстві розробляється, як складова частина системи управління, бюджетна система, здійснюється бюджетування. Бюджети (кошториси) повинні розроблятися у кожній структурній одиниці, центрах відповідальності і центрах формування витрат. По результатах виконання бюджету оцінюються роботи структурних підрозділів, відділів формування витрат і відповідальності. Робота менеджерів оцінюється за звітами про виконання бюджету. Порівняння фактично досягнутих результатів з даними бюджету, вказує на оцінки, які потребують посиленої уваги та дій.Таким чином метод бюджетування спонукає управлінців окремих ланок будувати свою діяльність з урахуванням інтересів підприємства в цілому. Організовуючи виробництва продукції, надання послуг підприємець насамперед хоче знати, при якому обсягу виробництва і при якій ціні зможе підприємство своєю виручкою (доходами) покривати затрати на виробництво і коли зможе забезпечити рентабельну діяльність підприємства в цілому. Цього може досягнути при застосуванні методу директ-костінг. Сутність цього методу полягає в наступному: Директ-костінг (зарубіжний досвід) є системою управлінського обліку, що передбачає поділ витрат виробництва на постійні і перемінні (змінні), системою обліку прямих витрат. Вона дозволяє визначити залежність між витратами, обсягом виробництва і прибутком ще до початку виробництва продукції, а тому вона використовується для прогнозування витрат і результатів.Висновки. Впровадження стратегічного управління і контролінгу в систему внутрішнього економічного механізму, як основної його підсистеми, необхідно здійснювати на всіх етапах організації і функціонування підприємства. Результати дослідження слід відображати в статуті підприємств. Не допускати організації підприємств, які передбачають свою збиткову діяльність і строго дотримуватися цих вимог. Адже збиткова діяльність не тільки розорює окремого підприємця, а і державу в цілому. Та і функціонування збиткових підприємств в умовах ринку неможливе і недоцільне.По-друге, держава повинна регулювати і держати під контролем формування цін на всі види продукції. Із економічної природи ринкових відносин ціни на продукцію повинні знижуватися, а якість продукції повинна поліпшуватися, бо в іншому разі продукція не буде конкурентноздатною. А забезпечення конкурентноздатності роботи підприємства - це основна вимога ринкових економічних відносин. І цього можна досягнути на основі розглянутих питань впровадження контролінгу в систему внутрішнього економічного механізму підприємства.Крім сказаного, необхідно відмітити, ще контролінг, як раціональна складова система внутрішнього економічного механізму, повинен охопити не лишень економічні, а і екологічні проблеми. Адже їх процеси настільки пов'язані ; взаємозалежні, що окремо їх розглядати не тільки неможливо, а й шкідливо, як для окремого підприємства, так і суспільства в цілому.Дотримуватися економічних аспектів розвитку нас примушує той факт, що ресурси, якими користується суспільство - обмежені, а потреби суспільства - необмежені.Розвиток підприємства з дотриманням економічних і регіональних вимог - це розвиток на сучасному етапі з забезпеченням перспективи розвитку в майбутньому і дає змогу самостійно, раціонально розвивати національну економіку і забезпечити ефективний і культурний розвиток: суспільства в цілому. На це і повинні бути спрямовані стратегія і контролінг в системі внутрішнього економічного механізму на підприємстві незалежно від його підпорядкування і власності. Цього вимагає той факт, що в даний період велика питома вага підприємств України працює збитково.
Список використаних джерел літератури
1. Бутинець Ф.Ф., Чижевська Л.В., Герасимчук Н.В. Бухгалтерський управлінський облік. - Житомир: ПП "Рута", 2000. 445с. "
2. Голов С.Ф. Управленческий бухгалтерский учет. К.: Скарби, 1998.- 377с.
3. Голов С.Ф., Єфіменко В.І. Фінансовий та управлінський облік. К.: ТОВ "Автоінтерсервіс", 1996.
4. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учеб, для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 350 с.
5. Пушкар М.С. Управлінський облік: Навч. посіб. Тернопіль: Поліграфіст, 1997.