СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТИПЫ И ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Структура планов торгового предприятия
1.2 Перспективное внутрифирменное планирование
1.3 Среднесрочное и текущее планирование
1.4 Оперативно-календарное планирование
1.5 Организационно-иерархическая соподчиненность планов предприятия
2. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПЛАНОВ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, ИХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С НОРМАТИВАМИ
2.1 Понятие о плановых нормативах и нормах
2.2 Механизм взаимодействия нормативов и плановых показателей
3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПЛАНОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Краткая характеристика предприятия
3.2. Виды планов и плановых показателей, используемых на предприятии
3.3 Рекомендации по совершенствованию системы плановых показателей
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время в России бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Планирование является важнейшей частью предпринимательской деятельности.
Понятие "планирование деятельности фирмы" имеет два смысла.
Первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории предприятия, ее природы.
Второй – контрольно-управленческий. Здесь планирование – одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.
Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования, как конкретного вида деятельности, вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.
Как показала практика, применение планирования создает важные преимущества:
- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
- проясняет возникающие проблемы;
- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
- улучшает координацию действий в организации;
- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
- способствует более рациональному распределению ресурсов;
- улучшает контроль в организации.
Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:
- увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;
- высокая нестабильность внешних условий и факторов;
- новый стиль руководства персоналом;
- усиление центробежных сил в экономической организации.
В связи с вышеизложенным тема курсовой работы является актуальной.
Целью курсовой работы является изучение системы показателей планов торгового предприятия и их взаимосвязи.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить типы и виды планирования на торговом предприятии, в т.ч. рассмотреть структуру планов торгового предприятия; перспективное внутрифирменное планирование; среднесрочное и текущее планирование; оперативно-календарное планирование; организационно-иерархическую соподчиненность планов предприятия;
- исследовать систему показателей планов торгового предприятия, их взаимодействие с нормативами, а именно – изучить понятие плановых нормативов и норм; механизм взаимодействия нормативов и плановых показателей;
- проанализировать систему показателей планов на примере сети магазинов "Тамара" и дать рекомендации по ее совершенствованию.
1. ТИПЫ И ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Структура планов торгового предприятия
Структура планов определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой.
Вследствие того, что план - центральное звено хозяйственного управления, с целью упорядочения руководства все подразделения разрабатывают свой план, который увязывается с общим планом торгового предприятия. Сбалансированность внутрипроизводственных планов - одна из наиболее сложных задач планирования.
В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период.
Параллельно действующие структуры, как правило, независимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных подразделениях. Они выполняют задание, указанное в плане, который и служит системой связи.
Система планирования обеспечивает наибольшую отдачу и выгоду торговому предприятию при выполнении следующих правил:
- пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;
- точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;
- наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.
Разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность структур и персонала можно измерить, учесть и проконтролировать с помощью не одинаковых, а разнообразных показателей, методов организации и выполнения плана.
Планы при этом группируются:
1. По срокам исполнения (рис. 1.1);
2. По функциям назначения:
- коммерческие (сбыт продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);
- инвестиционные;
- планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала.
Рис. 1.1. Классификация планов по срокам исполнения[1]
3. По уровням управления предприятием:
- общефирменные;
- по подразделениям;
- планы работ функциональных отделов;
- планы работ участков.
1.2 Перспективное внутрифирменное планирование
В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию
перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации торгового предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:
- определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
- внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
- формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
- совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна,
перспективное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений торгового предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.
В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.
В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. применение результатов прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период.[2]
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.[3]
В основу при разработке плана кладется:
- анализ перспектив развития торгового предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
- анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособно торговое предприятие на рынке и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям;
- выбор
стратегии на основе анализа перспектив предприятия и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии в отрасли торговли должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.
В системе
долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений торгового предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
Стратегический план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
1.3 Среднесрочное и текущее планирование
Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для торгового предприятия в целом и его отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются
календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.
1.4 Оперативно-календарное планирование
В обязанности работников службы
оперативно-календарного планирования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, неделю, месяц, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каждый работник дополняет другого.
ОКП является развернутым продолжением
текущего планирования производства и включает:
- детализацию текущего плана торгового предприятия и доведение его заданий до каждого подразделения, отдела, работника. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;
- организацию доставки на рабочие места товаров для реализации, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, организацию контроля качества;
- обеспечение сплошного контроля за ходом торгового процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.
Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций
ОКП является распределение работ по рабочим местам. Оно осуществляется поэтапно: в подразделениях, в отделах торгового предприятия, на рабочих местах. Основная задача распределения - обеспечение полного и четкого выполнения заданий и сохранение ритмичной работы предприятия, его функциональных подразделений, участков и рабочих.
Оптимальный вариант распределения по критерию максимальной производительности может быть получен только при использовании экономико-математических методов, т.е. при объективном распределении работ по рабочим местам с использованием соответствующих моделей, выверенных норм и нормативов.
1.5 Организационно-иерархическая соподчиненность планов предприятия
Целевая ориентация системы планов осуществляется при помощи организационно-иерархической соподчиненности и естественно обусловленной кооперации
объектов планирования. Основой системы планов является долгосрочная целевая программа, содержащая главные установочные показатели деятельности структурных единиц и торгового предприятия в целом.
Отдаленные долгосрочные цели дважды подвергаются
планированию - в
долгосрочных и в
оперативно управляемых планах. Вначале отдаленные цели включаются в план как предмет их разработки, т.е. в оперативном и текущем планах определяются задания разработчикам, сроки начала работ по этапам и даты их завершения. Далее из наличных ресурсов для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также подвергаются текущему планированию.
Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана, поэтому резко сужается число показателей и степень их точности.
Рамки стратегического плана почти всегда подвижны, так же как сроки получения конечного результата и суммы расходов. Как правило, устанавливается лишь основной ответственный исполнитель, так как на первом этапе еще не ясны ни содержание работ, ни их объемы.
В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления предприятием (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Организационно-иерархическая схема соподчиненности и кооперации планирования[4]
| Периодичность плана | Форма заказа | Структура показателей планирования | Ответственные исполнители плана |
| Оперативно-календарный | Заказы потребителей | Подетально-натуральные нормы и нормативы | Подразделения, отделы |
| Текущий | Преимущественно заказы потребителей | Натуральные - по видам продукции, стоимостные - подробно, нормы и нормативы, трудовые - подробно | Подразделения, отделы |
| Среднесрочный | Заказы потребителей, прогнозы | Укрупненные, стоимостные, натуральные, трудовые, нормы и нормативы | Функциональные отделы, некоторые отделы |
| Долгосрочный | В основном прогнозы, частично заказы | Укрупненная номенклатура продукции, объемы финансирования, доход | Функциональные отделы, некоторые отделы |
| Стратегический | Прогнозы | Важнейшие виды продукции, объемы финансирования, эффективность | Отделы: маркетинга, технический, финансовый |
С течением времени цель дробится на отдельные конкретные задания.
Взаимоувязка и взаимная корректировка при расхождении планов различных служб предприятия оперативно осуществляются на протяжении всего периода разработки и выполнения долгосрочного плана. Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля, применяемых администрацией и бухгалтерией, достигается, как правило, лишь на завершающем этапе.
Переходя от
долгосрочного плана, который разрабатывается на уровне функциональных отделов и администраций, к планам внутренних подразделений предприятия, решают детализированные задачи:
- определение заданий на период планирования и показателей планирования для каждого подразделения, выполняющего, как правило, лишь часть общего плана предприятия;
- выявление и устранение причин несоответствия внутренних планов между отделами;
- разукрупнение обобщенных показателей долгосрочных и среднесрочных планов предприятия при их описании в текущих и оперативно-календарных планах отделов;
- распределение материальных, трудовых и финансовых ресурсов между подразделениями и отделами и их перераспределение при обнаружении диспропорций.
Главная задача руководителей и специалистов - умело и правильно совместить требования, связанные с выполнением перспективных целевых задач, с текущими повседневными задачами торгового предприятия. В этом залог долговременной успешной работы предприятия.
Классификация планов на
долгосрочный,
текущий и
оперативно-календарный в определенной мере носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется.
2. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПЛАНОВ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, ИХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С НОРМАТИВАМИ
2.1 Понятие о плановых нормативах и нормах
Свободные рыночные отношения основаны на взаимодействии современных законов и нормативов, необходимых плановых требований и показателей, учитывающих интересы производителей и потребителей товаров. Любой из фундаментальных вопросов рыночной экономики может быть наиболее успешно решен с помощью системы планово-экономических нормативов и норм, нацеливающих всякое производство товаров, выполнение работ и оказание услуг на удовлетворение потребностей людей и получение высокого конечного результата производственно-финансовой деятельности.
Высокие конечные результаты деятельности торгового предприятия должны обеспечиваться на всех этапах маркетинга, планирования, организации, менеджмента, продажи, инвестирования и других видов деятельности предприятия, связанных между собой единой системой планов и норм. Поэтому в рыночных отношениях внутрипроизводственное, или внутрифирменное, планирование становится приоритетной сферой деятельности. Оно позволяет без особых затрат ресурсов составить необходимый план-прогноз выполнения различных работ еще на ранней стадии разработки предстоящего инновационного проекта.
На завершающих этапах проектирования разнообразных видов деятельности планирование служит основой установления уточненных конечных результатов и затрат, выбора оптимальных организационно-управленческих рекомендаций, принятия обоснованных экономических решений о целесообразности применения какого-либо инвестиционного проекта в конкретных условиях производства. Точность и обоснованность принимаемых на всех уровнях управления решений во многом зависит от качества используемых на различных этапах планирования экономических нормативов и норм.
Как отмечается в отечественном энциклопедическом словаре, термин "норма", в переводе с латинского, означает руководящее начало, правило, образец, признанный обязательным порядок, установленную меру, среднюю величину чего-нибудь. А "норматив" - это расчетная величина затрат рабочего времени, материальных и денежных ресурсов, применяемых в нормировании труда, планировании производства и хозяйственной деятельности предприятий.
В существующих методических рекомендациях по созданию системы норм и нормативов утверждается, что нормы - это плановые технико-экономические показатели, характеризующие удельные величины расхода материальных, трудовых, финансовых ресурсов или предельные временные величины, утверждаемые в установленном порядке и рассчитываемые на основе анализа развития научно-технических достижений в планируемом периоде, и обеспечивающие высокое качество производимой продукции (выполняемых работ) и экономное использование ресурсов. Нормативами здесь называются величины, используемые при расчете норм, или поэлементные составляющие норм, а также коэффициенты, характеризующие степень использования орудий или предметов труда.
С научных позиций всякий норматив представляет собой единую, средневзвешенную величину расхода экономических ресурсов, сложившуюся в действующих рыночных условиях и обеспечивающую эффективное их использование. Иными словами, норматив - это эталон расхода различных ресурсов на производство единицы продукции, значение которого должно соответствовать достигнутому уровню развития рыночных отношений при полной степени использования техники, передовой технологии, прогрессивной организации производства и требуемой квалификации персонала. Это значит, что нормативы должны отражать оптимальные или эффективные условия развития отечественного производства и передовые методы выполнения работы. Они служат своего рода мерилом, с которым сравниваются плановые и действительные затраты. Соответственно этому нормативы должны обеспечивать высокую или достигнутую степень эффективности производства, как правило, не ниже установленного рынком нормального или необходимого уровня превышения результатов над затратами. Любой норматив как единая плановая величина может быть применен на уровне предприятия, отрасли и на более высокой ступени хозяйствования. Действующие плановые нормативы поэтому определяют не только величин
Сложившаяся на рынке величина норматива с точки зрения планирования характеризует конечный результат производства, а величина нормы - затраты экономических ресурсов на его осуществление в заданных условиях. Следовательно, норма - это научно обоснованная величина расхода тех или иных экономических ресурсов в конкретных производственно-технических условиях. Норма устанавливает индивидуальное значение (величину) расхода ресурсов на единицу продукции в определенных условиях предприятия, его подразделения или другого уровня.
Нормы, в отличие от нормативов, имеют конкретное отраслевое, внутрихозяйственное или внутрифирменное назначение. Они создаются для соответствующих локальных условий рабочего места или определенного типа производства и должны отражать как общие закономерности, так и специфические особенности развития предприятия и изменения затрат экономических ресурсов при допустимых ограничениях в планируемые сроки их использования. Нормы разрабатываются обычно на краткосрочный, заранее установленный период их применения в заданных отраслевых или корпоративных условиях с учетом взаимодействия конкретных производственно-технических, организационно-экономических, социально-трудовых и многих других факторов. Все применяемые нормы должны всегда соответствовать тем условиям, для которых они были разработаны и предназначены, и пересматриваться в соответствии с изменением нормообразующих производственных факторов.
С практических позиций всякие нормативы и нормы являются исходными величинами и показателями, применяемыми при планировании и оценке различных видов выполняемых работ и услуг. Они образуют целую систему плановых, экономических, финансовых и иных норм и нормативов и составляют нормативную базу планирования, классифицируемую по различным признакам.
2.2 Механизм взаимодействия нормативов и плановых показателей
Планирование и оценка деятельности предприятия осуществляется с помощью оценки показателей. Они определяют плановые задания по подразделениям предприятия, соотношение заданий и ресурсов, устанавливают взаимосвязи между разделами плана, оценивают напряжённость плана и эффективность его выполнения.
Показатели могут быть:
1) Утверждаемые (или директивные) и расчётные.
Количество директивных показателей характеризует степень самостоятельности предприятия в организационно-плановой деятельности.
Расчётные показатели - показатели, которые рассчитываются самим предприятием.
2) Качественные и количественные.
Качественные показатели характеризуют работу предприятия:
а) показатели качества продукции;
б) показатели использования всех ресурсов.
Количественные показатели - абсолютные, объёмные значения отдельных показателей:
а) объём реализации;
б) численность рабочих;
в) фонд оплаты труда;
г) валовая прибыль и др.
На их основе рассчитываются качественные показатели.
Соотносимость показателей планирования представлена в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Соотносимость показателей планирования[5]
| ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПО ВИДАМ ПЛАНИРОВАНИЯ | |||
| стратегическое | долгосрочное | текущее | оперативно-календарное |
| Наименование продукта | Перечень важнейшей номенклатуры продукции | Перечень и количество всей номенклатуры | Подетальный перечень и количество всей номенклатуры |
| Ориентировочная, подлежащая уточнению сумма затрат, в рублях | Сумма расходования ресурсов по видам | Сумма расходования ресурсов по видам и номенклатуре реализуемой продукции | Нормы расходования ресурсов по видам |
| Ориентировочные сроки исполнения | Календарные сроки исполнения | Точно установленные сроки исполнения | Почасовые и суточные графики исполнения |
| Ответственные исполнители, без указания соисполнителей | Ответственные исполнители и соисполнители по видам работ | Подробный перечень исполнителей по этапам, видам и номенклатуре продукции | Подетальное распределение работ среди исполнителей |
| Эффективность достижения цели, окупаемость затрат | Превышение дохода над расходами | Сумма чистого дохода | Своевременность и полнота выполнения плана по номенклатуре продукции |
В рыночных отношениях предприятий действует целая система взаимосвязанных планово-экономических показателей и механизмов, определяющих конечный результат всякой производственно-финансовой и социально-трудовой деятельности. Они выполняют весьма важную регулирующую роль в современном производстве и предпринимательстве. От содержания и целевого назначения конкретных плановых показателей, их обоснованности и степени взаимной увязки во многом зависит не только уровень самого процесса свободного внутрихозяйственного планирования, но и достигаемые при этом как промежуточные, так и конечные результаты.
В условиях рынка, как известно, главными конечными результатами выступают финансовые показатели, определяющие общую сумму прибыли или дохода предприятия. На величину конечных финансовых результатов воздействуют многие производственные, трудовые, социальные, экономические и иные промежуточные показатели. В соответствии с существующей отечественной теорией и практикой планирования все основные показатели принято группировать по таким направлениям деятельности предприятия, как производство и освоение новой продукции, труд и социальное развитие, материально-техническое обеспечение, инвестирование, финансы, реклама, кредитование и др. Каждый из названных плановых показателей является не только промежуточным с точки зрения финансовых результатов, но и конечным для своей стадии производства или функции планирования. При наличии четкого взаимодействия между исходными, промежуточными и конечными результатами в планово-производственной деятельности предприятий и фирм можно говорить и о существующих экономических механизмах, явлениях и процессах.
Между нормами и планами на всех предприятиях и фирмах в условиях рынка существует весьма прочный механизм взаимодействия. Зарубежный опыт передовых рыночных отношений учит, что все экономические явления, объединенные в однородные группы, бывают тесно связаны между собой. Вполне очевидно, что приобрести на рынке можно лишь то, что уже было кем-то предварительно произведено.
При внутрифирменном планировании необходимо наиболее полно учитывать существование самых разных экономических механизмов и их взаимодействие в современных рыночных отношениях.
В практике рыночного планирования необходимо полнее использовать механизмы взаимодействия всех плановых показателей с конечными результатами для достижения экономии ограниченных ресурсов и роста эффективности производства. Для этого необходимо прежде всего применять научно обоснованные нормы расхода всех ресурсов, в первую очередь затрат рабочей силы, предметов труда и средств труда. Такие прогрессивные нормативы служат основой разработки всех показателей комплексного плана социально-экономического развития предприятия и составления бизнес-плана реализации продукции.
Таким образом, в современных рыночных условиях на предприятиях торговли должны применяться различные по содержанию и назначению плановые нормы и показатели. На государственных и муниципальных предприятиях могут быть использованы как свободные либо расчетные рыночные показатели, так и утверждаемые либо обязательные планы-заказы или государственные (муниципальные) заказы-наряды.
Однако на всех предприятиях и фирмах непременно должны быть обеспечены сбалансированность и равновесие планов по труду и численности персонала, по внедрению новой техники и инвестициям, по доходам и расходам и многим иным взаимосвязанным показателям.
Механизм взаимодействия основных плановых показателей должен быть взаимоувязан не только по различным видам деятельности предприятия, но и по всем стадиям производства, а также времени действия планов. Такое всестороннее взаимодействие плановых показателей будет способствовать достижению на каждом предприятии или фирме высоких рыночных результатов.
3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПЛАНОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Краткая характеристика предприятия
Закрытое акционерное общество "Артель старателей "Амур" (ЗАО "Артель старателей "Амур") зарегистрировано в Хабаровском крае, Аяно-Майском районе, п. Аян постановлением Главы администрации Аяно-Майского района №121 от 23.07.1993г. Центральный офис расположен в г. Хабаровске, Восточное шоссе, 10.
Продмаркет "Тамара" является структурным подразделением ЗАО "Артель старателей "Амур" и занимается, согласно устава общества, розничной торговлей.
На предприятии применяется линейно-функциональная (комбинированная) структура управления. Она построена на основе сочетания и взаимодействия линейной и функциональной структур. По данному принципу построены практически все организационные структуры управления в торговле и общественном питании.
Производственно-организационную структуру управления продмаркета "Тамара" изобразим в виде схемы (рис. 3.1).
Генеральный директор предприятия осуществляет общее руководство и разрабатывает стратегию развития ЗАО.
Коммерческий директор предприятия осуществляет общее руководство отделом оптово-розничной торговли и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия.
Заместитель коммерческого директора осуществляет общее руководство отделом оптово-розничной торговли в отсутствие коммерческого директора, заключает договора с поставщиками, контролирует работу продмаркета "Тамара".
Директор продмаркета "Тамара" осуществляет общее руководство магазином, ведет табельный учет рабочего времени работников магазина.
Бухгалтер осуществляет учет реализованных товаров, ежемесячно готовит товарный отчет для центральной бухгалтерии.
Рис. 3.1. Производственно-организационная структура управления продмаркета "Тамара"
Товароведы осуществляют составление заявок на товар, производят приемку товара, отслеживают правильность оформления получаемых продуктов, соблюдение сроков и условия хранения скоропортящихся продуктов, достоверность сертификации товаров.
Продавцы участвуют в процессе розничной продажи продовольственных товаров.
3.2 Виды планов и плановых показателей, используемых на предприятии
План экономического и социального развития рассматриваемого торгового предприятия состоит в из пяти разделов:
- розничный и оптовый товарооборот и товарное обеспечение;
- финансовый план;
- развитие материально-технической базы;
- социально развитие коллективов;
- план по труду.
Планы разрабатываются в виде долгосрочных – до 10 лет, среднесрочных – от трех до пяти лет, текущих – до одного месяца.
В основе планирования – товарооборот по каждой ассортиментной группе товаров.
Оптовый и розничный товарооборот прогнозируется в следующей последовательности:
1) оценивают ожидаемое выполнение плана за текущий год;
2) исчисляют среднегодовые темпы товарооборота за два-три года, предшествовавших периоду прогноза;
3) на основании анализа первых двух позиций экспертным методом устанавливают в процентах темпы роста (снижения) продажи отдельных товаров (товарных групп на прогнозируемый период).
Умножением объема ожидаемого товарооборота за текущий год на прогнозируемый темп роста продажи рассчитывают возможный товарооборот в прогнозируемом периоде.
Необходимые товарные ресурсы состоят из ожидаемого товарооборота и товарных запасов. Товарные запасы могут измеряться в натуральном и денежном выражении или в днях оборота. Товарные запасы планируют на основе экстраполяции данных по четвертому кварталу за ряд лет.
Товарное обеспечение определяют путем сравнения потребности в необходимых товарных ресурсах и их источников. Необходимые товарные ресурсы рассчитывают как сумму товарооборота, вероятного прироста товарных запасов за минусом естественной убыли товаров и их уценки.
Финансовый план рассматриваемого торгового предприятия включает кассовый план, кредитный план и сметы доходов и расходов. Кассовый план составляю по квартально, в кредитном плане определяют потребность в различных видах кредита, в смете доходов и расходов – по статьям доходы и поступления денежных средств, расходы и отчисления средств.
Объектами планирования материально-технической базы является торговая сеть, техническое оснащение, складское хозяйство, то есть планируются общая потребность в торговой площади, торговых предприятиях, их размещение и специализация, потребность в механизмах и оборудовании, необходимые складские емкости.
Показатели социального развития коллектива включают разработку планов повышения квалификации, улучшения условий труда и охраны здоровья работников, жилищных и культурно-бытовых условий, развития общественной активности.
Достаточно сложным разделом является план по труду. Необходимо подчеркнуть, что в торговле результатом труда выступает не продукт, а услуга, здесь преобладают затраты живого труда в связи с затруднением механизации большинства трудоемких процессов.
Производительность труда в торговле измеряется показателями среднего товарооборота, приходящегося на одного работника за определенный период времени, то есть сумма товарооборота делится на среднесписочную численность работников. В связи с тем что реализация различных товаров по своей трудоемкости не одинакова, при планировании следует учитывать изменения в товарообороте, индексы цен, ассортиментный состав товаров.
План экономического и социального развития рассматриваемого предприятия включает следующие разделы:
- исходные данные;
- основные экономические показатели работы предприятия;
- техническое и организационное развитие предприятия;
- план закладки продукции на длительное хранение;
- план реализации продукции;
- план розничного товарооборота;
- распределение издержек по завозу, хранению и оптовой реализации по группам товаров;
- издержки обращения розничной реализации продукции;
- затраты на производства продукции, ее переработку и реализацию;
- численность работников и фонд заработной планы;
- прибыль от оптовой реализации продукции;
- план прибыли от всех видов деятельности;
- распределение дохода;
- распределение прибыли; социальное развитие коллектива;
- финансовый план.
3.3 Рекомендации по совершенствованию системы плановых показателей
Для совершенствовании системы плановых показателей на предприятия предполагается внедрить технологию Balanced Scorecard. Сбалансированная система показателей (ССП) – это инструмент стратегического управления, который, путем перевода миссии и стратегии компании в целостную и структурированную систему взаимосвязанных показателей, распространяет стратегические цели на все уровни управления компании, вплоть до каждого сотрудника. Система позволяет решать следующие задачи:
1. Трансформировать стратегию компании в конкретные цели, мероприятия по их достижению и показатели, отражающие степень выполнения поставленных задач.
2 Установить взаимосвязи между стратегическими целями, тактическим и оперативным управлением (например, бюджетным управлением) и системой мотивации.
3. Создать «обратную связь», позволяющую оперативно оценивать жизнеспособность выбранной стратегии и адекватность поставленных стратегических целей. Внедрение информационной системы поддержки процессов стратегического планирования позволяет планировать и отслеживать статус показателей в режиме реального времени.
BSC не заменяет систему мониторинга повседневных параметров, а дополняет ее, являясь одним из инструментов реализации стратегических целей компании.
Основные выгоды для бизнеса:
- согласованность - обеспечивается согласованность целей и задач подразделений со стратегией компании. Менеджмент и сотрудники компании ориентированы на достижение стратегических целей;
- управляемость - мониторинг показателей своевременно поставляет данные, необходимые для оперативного реагирования, а значит, успешного воплощения стратегии компании в жизнь;
- прозрачность - возможность предоставления собственникам и кредиторам информации финансового и нефинансового характера, которая характеризует потенциал компании, ее конкурентные преимущества, позицию на рынке, позволяет точнее оценить стоимость компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
План - центральное звено хозяйственного управления, в котором поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период.
Система планирования обеспечивает наибольшую отдачу и выгоду торговому предприятию при выполнении следующих правил:
- пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;
- точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;
- наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.
Точность и обоснованность принимаемых на всех уровнях управления решений во многом зависит от качества используемых на различных этапах планирования экономических нормативов и норм.
В рыночных отношениях предприятий действует целая система взаимосвязанных планово-экономических показателей и механизмов, определяющих конечный результат всякой производственно-финансовой и социально-трудовой деятельности.
Они выполняют весьма важную регулирующую роль в современном производстве и предпринимательстве. От содержания и целевого назначения конкретных плановых показателей, их обоснованности и степени взаимной увязки во многом зависит не только уровень самого процесса свободного внутрихозяйственного планирования, но и достигаемые при этом как промежуточные, так и конечные результаты.
Продмаркет "Тамара" является структурным подразделением ЗАО "Артель старателей "Амур" и занимается, согласно устава общества, розничной торговлей.
На предприятии применяется линейно-функциональная (комбинированная) структура управления. Она построена на основе сочетания и взаимодействия линейной и функциональной структур. По данному принципу построены практически все организационные структуры управления в торговле и общественном питании.
План экономического и социального развития рассматриваемого торгового предприятия состоит в из пяти разделов: розничный и оптовый товарооборот и товарное обеспечение; финансовый план; развитие материально-технической базы; социально развитие коллективов; план по труду.
В основе планирования – товарооборот по каждой ассортиментной группе товаров.
Финансовый план рассматриваемого торгового предприятия включает кассовый план, кредитный план и сметы доходов и расходов.
Показатели социального развития коллектива включают разработку планов повышения квалификации, улучшения условий труда и охраны здоровья работников, жилищных и культурно-бытовых условий, развития общественной активности.
Для совершенствовании системы плановых показателей на предприятия предполагается внедрить технологию Balanced Scorecard.
Система позволяет решать следующие задачи:
1. Трансформировать стратегию компании в конкретные цели, мероприятия по их достижению и показатели, отражающие степень выполнения поставленных задач.
2 Установить взаимосвязи между стратегическими целями, тактическим и оперативным управлением (например, бюджетным управлением) и системой мотивации.
3. Создать «обратную связь», позволяющую оперативно оценивать жизнеспособность выбранной стратегии и адекватность поставленных стратегических целей. Внедрение информационной системы поддержки процессов стратегического планирования позволяет планировать и отслеживать статус показателей в режиме реального времени.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности. – М.: Дело и сервис, 2000. – 512 с.
2. Афитов Э.А. Планирование на предприятии. – М.: Вышэйшая школа, 2006. – 302 с.
3. Бабич Т.Н., Кузьбожев Э.Н. Планирование на предприятии. – М.: КноРус, 2005. – 336 с.
4. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – М.: Эльга, Ника-Центр, Экслибрис, 2004. – 784 с.
5. Брагин Л.А. Экономика торгового предприятия: Торговое дело. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 314 с.
6. Брагин Л.А., Данько Т.П. Организация и управление торговым предприятием. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 303 с.
7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 416 с.
8. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. – М.: Академ. Проект, Трикста, 2006. – 528 с.
9. Греховодова М. Н. Экономика торгового предприятия. – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 192 с.
10. Иванов Г.Г. Экономика торговли. – М.: ИЦ Академия, 2004. – 144 с.
11. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – М.: Новое знание, 2005. – 656 с.
12. Кантор Е.Л., Маховикова Г.А., Дрогомирецкий И.И. Планирование на предприятии. – М.: Вектор, 2006. – 160 с.
13. Лебедева С.Н., Казиначикова Н.А., Гавриков А.В. Экономика торгового предприятия. – М.: Новое Знание, 2005. – 240 с.
14. Либерман И.А. Планирование на предприятии. – М.: РИОР, 2005. – 127 с.
15. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии. – М.: Дашков и К, 2005. – 232 с.
16. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. – СПб.: Питер, 2003. – 528 с.
17. Экономика предприятия торговли и сферы услуг / Под ред. А.Ю. Аванесова– М.: МИИП ТОО "Люкс-арт", 1999. – 296 с.
18. Экономика предприятий торговли и общественного питания / По ред. Николаевой Т.И., Егоровой Н.Р. – Екатеринбург: Урал. Гос. экон., 2001. – 498 с.
19. Экономика и организация деятельности торгового предприятия / Под ред. Соломатина А.Н. – М.: ИНФРА-М , 2000. – 295 с.
[1]
Кантор Е.Л., Маховикова Г.А., Дрогомирецкий И.И. Планирование на предприятии. – М.: Вектор, 2006. – с 67.
[2]
Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. – М.: Академ. Проект, Трикста, 2006. – с. 286.
[3]
Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. – М.: Академ. Проект, Трикста, 2006. – с. 288.
[4]
Брагин Л.А. Экономика торгового предприятия: Торговое дело. – М.: ИНФРА-М, 2006. – с. 217.
[5]
Афитов Э.А. Планирование на предприятии. – М.: Вышэйшая школа, 2006. – с. 96.