Федеральное агентство по образованию РФ
Брянский государственный университет
имени академика И.Г. Петровского
Кафедра «Экономика»
ДОКЛАД
по дисциплине: Основы управленческого учета
на тему:
Характеристика центров нормируемых и ненормируемых затрат торгового предприятия
Выполнила: студентка 1 группы,
4 курса, очная форма обучения,
специальность «Экономика и управление на предприятии
(торговля и общественное питание)», Лобачева О. Н.
Проверила: Кононенко Д. В.
Брянск 2008
Система организационного обеспечения финансового менеджмента представляет собой взаимосвязанную совокупность внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам его финансовой деятельности и несущих ответственность за результаты этих решений.
Общие принципы формирования организационной системы управления предприятием предусматривают создание центров управления.
Наряду с традиционной интеграцией системы финансового управления с общей его системой в рамках единой организационной структуры предприятия, в практике используется управление отдельными аспектами финансовой деятельности предприятия на основе "центров ответственности".
Центр ответственности
(или центр финансовой ответственности – ЦФО) – структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финансовых показателей. [5, с.27].
Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе.
Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:
- достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);
- эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).
При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность деятельности компании в целом, и это в конечном счете отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию. [3, с.13].
Учет и анализ по центрам ответственности
— это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению).
Концепция учета и анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия (по-английски эта функция называется одним словом «benchmarking», которое в данном контексте можно перевести как «балльная оценка»).
Заметим, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник отдела продаж, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат на продажу того или иного вида товара, в то время как сама структура и величина объема продаж устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ).[1, с.179].
По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:
1. Центр доходов
— центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.
2. Центр затрат
— центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.
3. Центр прибыли
— центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.
4. Центр инвестиций
— центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях. [3, с.14]
Затратами
в управленческом учете являются выраженные в денежной форме совокупные издержки живого и овеществленного труда в процессе предпринимательской деятельности в течение определенного периода времени. Это затраты на маркетинг, логистику, воспроизводство активов, расходы, возникающие непосредственно в процессе переработки или использования материально-производственных запасов для изготовления продукции, выполнения работ и оказания услуг их продажи, а также реализации (перепродажи) товаров.
Ни одно управленческое решение нельзя осуществить без затрат, и от его реализации всегда ожидается или обеспечивается определенный результат.
Между затратами и результатами деятельности существуют определенные количественные и качественные зависимости, которые должны быть оценены и измерены с общетеоретических позиций и, по возможности, исходя из математических соотношений. Решение этой проблемы усложняется тем, что затраты и результаты их осуществления даже для отдельно взятого предприятия весьма разнообразны. Как правило, они не совпадают во времени и подвержены влиянию многих, иногда действующих в противоположных направлениях факторов. Зависимости между расходами и результатами деятельности редко носят функциональный характер, чаще всего они стохастические, но тем не менее существуют всегда. [2, с.21].
Центр затрат
– это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты, то есть несет ответственность только за расходование ресурсов в соответствии с утвержденным текущим или капитальным бюджетом в процессе хозяйственной деятельности (например, отдел закупок предприятия). Центр затрат не оказывает самостоятельное прямое влияние на объем реализации товаров, формирование доходов и прибыли. Можно считать, что центр затрат – это самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. [2, с.15-16].
В соответствии с классификацией затрат можно выделить следующие центры затрат:
- центр нормируемых (регулируемых) затрат;
- центр ненормируемых (нерегулируемых) затрат.
Центр нормируемых затрат
Центр нормируемых затрат
— это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску или закупке продукции, выполнению работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы.
Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для службы снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объема и структуры закупок.
В центре нормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска или продажи товара определяется требуемое количество материальных, финансовых и трудовых затрат. Такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материалов, финансов и выполнения работ для продажи одной единицы определенного вида продукции.
Зависимость выхода от входа позволяет руководителю центра нормируемых затрат контролировать и нести ответственность за вход и выход. Выход является производным от входа, денежная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат.
Например, если отдел закупок затратил 100 руб. на приобретение и 50 руб. на его доставку и разгрузку, купив 5 единиц продукции, то стоимость одной единицы составит 30 руб.: (100 + 50) / 5.
Выход не может рассматриваться как доход компании, поскольку оценивается по фактически понесенным затратам. Поэтому центр нормируемых затрат не является центром доходов.
Планирование в центре нормируемых затрат начинается с планирования закупок в натуральном выражении — иными словами, выясняется, сколько единиц продукции необходимо приобрести. На основании планового объема закупок и нормативных коэффициентов определяют плановое количество затраченных ресурсов. Плановые затраты центра рассчитывают как количество ресурсов, умноженное на их цену.
Целевые показатели, закладываемые в бюджет, — объем закупок в натуральном выражении и плановые затраты (стоимостная оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.
Таблица 1
Оценка результатов
планирования в центре нормируемых затрат
| Показатели | План | Факт | План, пересчитанный под фактический выпуск | Отклонение, + / − |
| (1) | (2) | (3) | (4) = (2) - (3) | |
| Объем закупок, ед. | 10 | 7 | 7 | −3 |
| Нормируемые (переменные затраты), руб. | 10 * 300 = 3000 | 2500 | 7 * 300 = 2100 | −400 |
| Постоянные затраты, руб. | 500 | 450 | 500 | +50 |
| ИТОГО затраты, руб. | 3500 | 2950 | 2600 | −350 |
Для сравнения фактических и плановых показателей бюджет должен быть пересчитан под фактический размер выпуска (Табл. 1).
Система стимулирования в центре нормируемых затрат строится на основании сравнения фактических и плановых данных. Перед сравнением плановые данные пересчитываются под фактический выпуск продукции. Приведенный пример показывает, что если сравнивать не пересчитанные плановые и фактические данные, то имеет место экономия в 550 руб. (3500 — 2950). В действительности экономия была достигнута за счет меньшего объема закупок: вместо 10 запланированных единиц было приобретено 7.
Пересчет плановых переменных затрат по фактическому объему выпуска показывает, что структурное подразделение осуществило перерасход в размере 350 руб.
В центре нормируемых затрат основанием для премирования служит сравнение фактических и плановых данных по затратам, пересчитанных под фактический выпуск, в то время как в центре доходов — сравнение фактических и плановых данных по реализации.
Центр ненормируемых затрат
Центр ненормируемых затрат
— это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для функциональных служб предприятия, где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы», «нулевой бюджет» и «целевое управление».
В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.
Центры ненормируемых затрат - это большинство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на работу персонала предприятия.
В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной могут быть вдвое больше, чем в другой. При этом руководство обеих компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности работы.
Особенно остро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в структурных подразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а также собственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку результаты работы этих структурных подразделений чрезвычайно важны для компаний.
Планирование в центрах ненормиру
Это сравнительно простой и быстрый способ планирования, не требующий больших трудовых затрат. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос, каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика показывает, что системы планирования, построенные на основе корректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.
На многих российских предприятиях затраты центров ненормируемых затрат неоправданно высоки: после проведения реструктуризации уровень затрат, как правило, можно существенно сократить без ухудшения качества работы.
Альтернативный способ планирования — тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды. Это более дорогой с точки зрения трудовых затрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.
Отсутствие четкой зависимости выхода от входа приводит к тому, что бюджет (план затрат) структурного подразделения характеризует только вход и никак не характеризует выход. Перерасход бюджета является результатом сравнения планового и фактического входа и не свидетельствует о неэффективности, так же как экономия бюджета не говорит об эффективности структурного подразделения.
Если отдел НИОКР в течение месяца израсходовал средств на 10% больше выделенного бюджета, это не означает, что он оказался на 10% менее эффективным, чем должен был быть.
Фактически проведенные исследования и осуществленные разработки могли иметь чрезвычайно важное значение для компании — или, наоборот, не иметь никакой ценности.
Эффективность центра ненормируемых затрат нельзя измерить только путем сопоставления плановых и фактических затрат. Такое сопоставление должно осуществляться только в привязке к выполнению показателей, характеризующих выход. Это, как правило, нефинансовые показатели, разработка которых требует знания отрасли и особенностей компании (организационной структуры, бизнес-процессов, корпоративной культуры и т. д.). Например, для отдела НИОКР таким показателем может быть количество реализованных на практике разработок, результатом которых стало повышение дохода, снижение затрат или достижение другого качественного экономического эффекта.
При разработке системы стимулирования для центров ненормируемых затрат основное внимание должно уделяться в первую очередь нефинансовым показателям и только потом выполнению плана по затратам. Оценка деятельности центра ненормируемых затрат всегда несет в себе элемент субъективности. Решения о премировании сотрудников принимаются, как правило, руководителем центра ответственности на основе его оценки деятельности каждого сотрудника. [3, с.15-19]
Центры ненормируемых затрат на предприятии, как уже отмечалось, характеризуются тем, что «выходные» результаты их деятельности в силу специфики исполняемых функций, очень трудно специфицировать количественно.
Показателями премирования для центров управленческих затрат обычно являются (в комплексе):
- благоприятные отклонения (снижение по сравнению с планом) сметы расходов;
- выполнение целевого (качественного) бюджетного плана;
- репрезентативные показатели, характеризующие общий уровень трудовой и исполнительской дисциплины и качество работы.
Условиями премирования центров управленческих затрат являются:
- непревышение сметы операционных расходов;
- выполнение целевого (качественного) бюджетного плана. [1, с.13].
Предприятие ООО «Евролот запад»имеет несколько филиалов магазинов «Свенская ярмарка» на территории Российской Федерации, а также и в в городе Брянске. В 2006 году открылся филиал магазина в Фокинском районе, а через год в Володарском районе.
Рассматриваемый нами магазин расположен в Володарском районе города Брянска, на Новостройке по адресу ул. 2-я Мичурина, 42. Предприятие занимается розничной торговлей продовольственных и непродовольственных товаров, а также реализацией продуктов питания собственного производства (хлебопекарных и кондитерских изделий). Торговая площадь супермаркета составляет около 1600 м, ассортимент супермаркета – 20 тыс. позиций. Ассортимент товаров, реализуемых магазином, достаточно широк и представлен как отечественной, так и импортной продукцией. При этом в продаже преобладает продукция отечественных товаропроизводителей.
В целях поддержки местных товаропроизводителей, расширения и укрепление прямых хозяйственных связей, предприятие «Свенская ярмарка» ежегодно заключают договоры с предприятиями перерабатывающей, пищевой, хлебопекарной промышленности на поставку хлебобулочных, кондитерских, бакалейных товаров, продуктов животноводства, алкогольных и безалкогольных напитков, а также других продуктов питания.
Для управления крупным супермаркетом «Свенская ярмарка» была выбрана торговая система SM Complex: Проф. Торговый Центр 8.Х, реализованная на платформе 1С: Предприятие 8.0. Для эффективного управления 20 тыс. позициями ассортимента супермаркета используется модуль управления выкладкой товара SM Merchandising. Автоматизация торгового зала реализована с помощью решения Set Retail. В состав комплекса оборудования для автоматизации супермаркета вошли: POS-терминалы Wincor Nixdorf BEETLE K, сканеры штрих-кода Magellan, весовое оборудование с печатью этикеток Mettler Toledo, терминалы сбора данных Cipher.
Месторасположение магазина «Свенская ярмарка» очень удобное для осуществления торговой деятельности. Назовем важные особенности расположения и внешнего окружения магазина:
- недалеко находится проезжая часть;
- имеет большую автостоянку;
- в радиусе магазина нет конкурирующих с ним крупных магазинов;
- его окружают магазины, одежды, бытовой техники и других товаров;
- находится в центре большого количества жилых многоэтажных домоа;
- рядом есть школа, детские сады, больницы, строится спортивный комплекс и ледовый дворец.
Магазин имеет положительные отзывы покупателей, в основном касающиеся низких цен, удобного расположения магазина, качества обслуживания, удобной расстановкой торгового оборудования и многообразия ассортимента. Но, следует отметить, что у руководства предприятия возникали проблемы с органами власти по выплате штрафов за нарушение условий и времени хранения отдельных видов продукции, такой как мясо и колбасные изделия. Просроченная продукция была снята с реализации и изъята.
Если говорить о конкурентах, то серьезные из них для предприятия располагаются в радиусе 500 м, а это «Журавли», «Магнит», «Калита», «Копейка», а по городу – «Линия», «2*2» и другие.
Как любое предприятие, супермаркет «Свенская ярмарка» имеет структурное деление по центрам ответственности. Цель такого деления состоит в обобщении данных об издержках обращения и результатах деятельности по каждому центру ответственности, с тем чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.
С позиции управления деление торговой организации «Свенская ярмарка» на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации и отвечает следующим основным требованиям:
- центры ответственности увязаны с производственной и организационной структурой организации;
- во главе каждого центра ответственности есть ответственное лицо – менеджер;
- в каждом центре ответственности есть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
- четко определена сфера полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
- для каждого центра ответственности установлены формы внутренней отчетности;
- менеджеры центра ответственности принимают участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.
Организация управленческого учета по центрам ответственности на предприятии розничной торговли «Свенская ярмарка» классифицируется исходя из объема полномочий и ответственности, а также функций, выполняемых центром. Поэтому коротко расскажем о каждом центре.
1. Центр затрат
– это структурное подразделение торговой организации, руководитель которого отвечает только за затраты. К нему относятся: бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел, отдел снабжения и закупок товаров, отдел изготовления продукции собственного производства. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет издержек с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.
2. Центр продаж
– подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Это отдел сбыта, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.
3. Центр прибыли
– это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение реализованных товаров, расход – денежное выражение затраченных средств и ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем реализации, а также издержки обращения. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. Примером может быть финансовый отдел.
4. Центр инвестиций
– это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить правление потребительского общества, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала. Примером может быть отдел маркетинга, который анализирует не только затраты для проведения маркетинговых исследований и рекламы, но и планирует величину прибыли и определенный уровень эффективности от проведения таких мероприятий.
Для организации управленческого учета в розничных торговых организациях потребительской кооперации немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.
Основные центры ответственности занимаются непосредственной реализацией товаров. Их затраты напрямую списывают на себестоимость реализации. К таким центрам, например, можно отнести секции и отделы рассматриваемого магазина: кондитерский отдел, ликеро-водочный отдел, молочные продукты, колбасы, бытовая химия, средства гигиены и т. д.
Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость реализованных товаров. К таким центрам можно отнести отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерию и т.д. [4].
Рассмотрим и охарактеризуем центры нормируемых и ненормируемыз затрат на предприятии «Свенская ярмарка».
Центрами нормируемых затрат на данном предприятии являются отдел снабжения, отдел продаж, отдел хранения продуктов – складские помещения и т. д., то есть это все те подразделения предприятия «Свенская Ярмарка», руководители которых несут ответственность за достижение нормативного (планового) уровня материальных, финансовых, трудовых затрат по закупке продукции, продаже товаров и их хранению на складе. Данные центры работают эффективно в том случае, если наблюдаются позитивные отклонения фактического уровня затрат от планового (нормативного). Главным показателем деятельности центров нормируемых затрат является достижение наименьших затрат для осуществления своей деятельности без нанесения ущерба качеству выполняемой ими функции. Если такие результаты достигаются, то работники данных центров поощряются, что стимулирует их интерес к дальнейшей наиболее эффективной работе.
Центром ненормируемых затрат предприятия «Свенская Ярмарка» являются отделы, руководители которых в рамках выделенного бюджета ответственны за обеспечение наилучшего уровня услуг. К ним можно отнести бухгалтерию, отдел кадров, отдел маркетинга, планово-финансовый отдел, юридический отдел, всю совокупность менеджеров и администраторов, директоров магазина, то есть все те, в которых невозможно планировать величину понесенных затрат и сравнить ее с полученными результатами. Причем затраты данных центров всегда являются постоянными по отношению к объему продаж продукции, а именно никак от него не зависят. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на работу персонала отделов предприятия различные коммерческие затраты, обеспечивающие нормальную работу данного персонала, а именно это затраты на компьютеры, мебель, канцелярские принадлежности, оргтехнику и многое другое.
В заключении можно сказать, что деление торговых предприятий на центры ответственности позволяет совершенствовать процесс управления, а также позволяет достигать поставленные цели предприятия и эффективно использовать его ресурсы. А это все способствует ведению благоприятной деятельности предприятия и укреплению позиций среди конкурентов как на отечественном, так и на мировом рынке.
Список литературы:
1. Гаврилова А.Н., Попов А. А. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов. Издание 3-ее переработанное и дополненное. – М.: Издательство «Кноурус», 2007 - 600 с.
2. Жарикова Л. А. Управленческий учет: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2004. 136 с.
3. Журнал «Управление компанией» , №8-2005-08-16, статья Дмитрия Лейкина, старшего консультанта компании «BearingPoint».
4. Керимов В.Э., Сухов Р.А., Селиванов П.В., Иванова Е.В., Епифанов А.А «Организация управленческого учета на розничных торговых предприятиях системы потребительской кооперации». - Московский Университет Потребительской Кооперации.
5. Осташков А. В. Финансовый менеджмент: комплект учебно-методических материалов. – Пенза, 2005 – 125с.