Утверждение: Государство обычно неэффективно управляет своей долей собственности в капитале акционерных предприятий, поскольку политические интересы часто преобладают над интересами экономическими.
Опровержение.
В настоящее время на территории Российской Федерации функционирует большое количество акционерных обществ, в уставном капитале которых имеется доля государства (от 0,5% до 100%). В общей сумме всех доходов от использования государственного имущества доходы от дивидендов по находящимся в государственной собственности акциям составляют незначительную сумму, что говорит о неэффективности управления государственными пакетами акций.
Многие акционерные компании в которых имелась государственная доля признаны банкротами, часть принадлежавших государству пакетов акций отчуждена по цене, гораздо меньшей чем их рыночная стоимость. Можно отметить и то, что из акционерных компаний с государственным участием сегодня выводятся активы, размывается доля государства. Также нередки случаи невыполнения взятых на себя обязательств победителями инвестиционных торгов, несоблюдение условий инвестиционного конкурса. Виновниками этого являются, прежде всего, управленцы компаний, другие акционеры, а, в ряде случаев, этому способствуют государственные органы, либо отдельные представители государства в акционерных компаниях [1, с.13].
Проблема эффективности управления госпакетами хорошо видна на региональном уровне. Стремление региональных и местных властей к завладению собственностью мотивируются заботой о поддержке производства и занятости, которая якобы чужда "корыстному" частному капиталу. Реально же речь идет о том же стремлении к усилению власти чиновников, к неэффективному государственному предпринимательству, удобному, однако, для бюрократии, поскольку оно позволяет контролировать финансовые потоки.
Все это, однако, представляет собой естественное явление, поскольку парадокс собственности заключается в том, что собственность не у тех, кто ей просто владеет, а у тех, кто ей эффективно распоряжается. Следовательно, важным является то, каким образом распоряжается своей собственностью государство, каковы цели управления принадлежащими государству пакетами акций и государственным имуществом в целом.
Исходя из нашего утверждения, предполагается, что цели государства носят лишь политический характер. Однако это далеко не так.
Так целями управления принадлежащими государству пакетами акций (паями, долями), находящимися в государственной собственности являются [5]:
1. Максимизация неналоговых доходов бюджета.
2. Обеспечение выполнения хозяйственными обществами общегосударственных функций (социальные программы, регулирование естественных монополий).
3. Оптимизация управленческих затрат (сокращение количества обществ, где имеется доля государства, сокращение расходов, связанных с управлением).
4. Реструктуризация предприятий, создание вертикально интегрированных структур.
5. Стимулирование развития производства, улучшение общих финансово-экономических показателей деятельности хозяйственных обществ и привлечение инвестиций.
6. Снижение рисков при выделении инвестиционных ресурсов хозяйствующим субъектам, относящимся к негосударственным формам собственности.
При оценке эффективности управления пакетами акций, находящимися в собственности Российской Федерации, и достижении поставленных целей могут использоваться различные критерии. В частности, обеспечение акционерным обществом интересов государства, коммерческое использование федеральной собственности, социальная значимость предприятия и т.д. Однако до настоящего времени Российская Федерация не обеспечила четкое закрепление в уставах акционерных обществ указанных критериев, за исключением критерия "получение прибыли". Поэтому рассмотрение вопроса эффективности управления пакетами акций, находящимися в собственности Российской Федерации, осуществлялось только в соответствии с нормами Федерального закона "Об акционерных обществах" и уставов акционерных обществ [4, с.28].
Реализация указанных выше целей естественно требует совершенствования и кардинального изменения подхода к управлению государственными пакетами акций, передачу управление госпакетами в руки высококвалифицированных специалистов. В последнее время переход к такому целевому управлению госпакетами осуществляется в России. Исходя из этого, все акционерные общества с государственным участием следует разделить на две группы [5].
Во-первых, это акционерные общества, в которых находящиеся в собственности государства пакеты акций целесообразно сохранять в собственности государства в течение относительно продолжительного времени.
В таких акционерных компаниях необходимо обеспечить: условия для расширенного воспроизводства; получение существенных дивидендов; направление определенной части прибыли на развитие компании; поддержку стабильной курсовой стоимости акций; недопущение установления контроля над компанией какой-либо группой акционеров; увеличение государственной доли в уставном капитале; недопущение корпоративных конфликтов; повышение уровня защиты прав акционеров; соблюдение Кодекса Корпоративного поведения.
Второй группой акционерных обществ с государственным участием составляют общества, находящиеся в государственной собственности пакеты акций которых необходимо реализовать в ближайшее время. Следует подчеркнуть, что вопрос о реализации каждого пакета акций должен решаться индивидуально, с разработкой стратегии продажи данного пакета акций. Прежде всего, необходимо четко определить будет ли пакет акций реализовываться на денежном аукционе, либо на инвестиционных торгах, либо через фондовую биржу. Далее следует решить будет ли пакет продавиться целиком, либо пакет будет раздроблен на несколько мелких партий. Следующее - это определение того, останется ли какая-то часть пакета акций в собственности государства или нет, поскольку нередко сохранение хотя бы 1% акций общества является более чем необходимым для получения требуемой информации о деятельности данного общества.
Реализация же полномочий государства как собственника - субъекта корпоративных отношений, в органах управления акционерным обществом требует основательных знаний в области корпоративного права, умения опираясь на имеющийся опыт принимать точные и оперативные решения, касающиеся почти всех аспектов деятельности компании [5].
Стратегически альянс с активным владельцем может оказаться более выгодным для государства, чем иные формы управления собственностью. Стратегические альянсы наблюдается в значимых для экономики страны сферах производства (автомобилестроение, авиастроение, нефтяная промышленность).
Во-первых, активный собственник сам по себе заинтересован в сохранении и приумножении своей собственности.
Во-вторых, приумножение собственности увеличивает капитализацию предприятия, что повышает уровень потенциального дохода для государства.
В-третьих, активный собственник имеет собственный интерес в контроле за издержками, что снимет с государства затраты на дополнительный контроль ха использованием активов.
В-четвертых, наилучшим материальным вознаграждением активного собственника за управление государственной собственностью, прежде всего, является право на выкуп государственной собственности по заранее фиксированным ценам, т.е. опцион в процессе приватизации, а не комиссионное вознаграждение.
В-пятых, такой альянс с частным владельцем является наиболее явным примером социального договора между государством и бизнесом, причем такой договора сам по себе есть один из сильнейших стимулов развития демократического общества.
В современное время наблюдается тенденция сотрудничества государства с активными совладельцами акционерных компаний с государственным участием, поскольку именно они в наибольшей степени способны обеспечить положительную динамику развития компании в целом. Для стимулирования их сотрудничества с государством используется практика заключения опционных контра
Эффективность и преимущества государственного участия в управлении акционерным обществом можно рассмотреть на примере ОАО "Объединенная авиастроительная компания". Доля государства в этой компании составляет 90%, остальные 10 приходятся на частных инвесторов.
Корпорация создана в целях сохранения и развития научно-производственного потенциала авиастроительного комплекса Российской Федерации, обеспечения безопасности и обороноспособности государства, концентрации интеллектуальных, производственных и финансовых ресурсов для реализации перспективных программ создания авиационной техники.
Начнем с того, что корпорация кардинально изменяет организационную структуру общества. В 2008 году Советом директоров Общества была утверждена новая организационная структура ОАО "ОАК", отражающая роль Общества, как управляющей компании, и в наибольшей степени учитывающая особенности отраслевой организации производственно-хозяйственной деятельности. Характерными признаками указанной организационной структуры являются: реализация матричной схемы, предполагающей гармоничное сочетание проектного и функционального принципов управления; усиление управления программами за счет формирования аппарата Вице-президентов по направлениям деятельности (проектам) и развития научно-технической компоненты ОАО "ОАК"; консолидация механизмов корпоративного управления всеми дочерними компаниями, формирование системы консолидированной отчетности на основе единой методологии; выполнение стандартных требований по прямому подчинению единоличному исполнительному органу отдельных функциональных подразделений (служба безопасности, бухгалтерия, менеджмент качества и ряд других) [3].
Матричный подход в Корпорации характеризуется следующими элементами: структурирование, концентрация и специализация управления программами и разработками, в т. ч. концентрация ресурсов на приоритетных направлениях с целью ликвидации дублирующих функций организационной структуры; улучшение взаимодействия с крупными контрагентами (покупатели, поставщики, государственные органы и др.) за счет концентрации функции закупок и реализации продукции и услуг; концентрация инженерных и производственных ресурсов, переход от "затратной" модели производства к распределению по центрам компетенций; выделение центров инвестиций (производств в новой технологической модели).
В соответствии с принятым матричным принципом организации управления на уровне исполнительных органов Общества основная деятельность координируется Первым вице-президентом по управлению программами и разработками и Исполнительным вице-президентом по корпоративному развитию. Вице-президентам непосредственно подчинены подразделения проектного блока и корпоративного блока, соответственно.
В целом, действующая организационная структура ОАО "ОАК" отличается сбалансированным распределением ответственности и полномочий на всех уровнях управления.
Переход ОАО "ОАК" к современному управлению производственными программами посредством создания специализированных бизнес-единиц выразился в появлении бизнес-единицы "ОАК - Транспортные самолеты", созданной на базе Межгосударственной авиастроительной компании "Ильюшин", и регистрации управляющей компании "ОАК - гражданские самолеты". Компания интегрировала основные процессы управления реализацией текущих программ в сегменте гражданского авиастроения, включая обеспечение финансирования и бюджетного контроля, консолидацию процесса поставок критических позиций материалов и комплектующих изделий.
В корпорации происходит переосмысление ключевых ресурсов. Если раньше таковыми были поддержка государства, то сейчас во главе приоритетов руководство ставит персонал, передовые технологии и организация бизнеса.
Наращивание ресурсов будет происходить за счет опережающего роста инвестиций в новые программы и технологическое перевооружение, создания научно-технических заделов и приоритетного развития критических технологий.
Переход на новый технологический уровень потребует глубокой технологической и организационной реструктуризация путем внедрения индустриальной модели, основанной на системе центров компетенций и специализированных производств.
Основным критерием эффективности деятельности предприятия руководство считает не объем полученной прибыли, а достижение поставленных целей. К основным целям корпорации можно отнести реструктуризация Общества, проведение маркетинговых исследований с целью выявления потребностей потребителя, научная организация производства, внедрение научных разработок в производство, повышение эффективности собственной научной базы исследований, повышение квалификации специалистов компании.
Особое внимание уделяется стратегическому развитию персонала компании. Так, в 2008 г. определены количественные и качественные потребности в молодых специалистах с высшим, средне-профессиональным и начально-профессиональным образованием на 2009-2011 гг., проведен анализ и сформирован комплекс профильных учебных заведений авиастроительного профиля, отобраны учебные заведения для формирования ресурсных центров подготовки, разработаны профессиональные стандарты для конструкторских профессий, создана система общекорпоративного кадрового резерва. На базе общекорпоративной системы компетенций отобраны кандидаты уровня топ-1 и топ-2 предприятий. Для резервистов составлены индивидуальные планы развития и начато проведение обучающих программ и развивающих мероприятий. Сформированы программы и начато системное корпоративное обучение по управленческим компетенциям, профессиональному и техническому направлению [3].
В 2008 г. проведен I этап широкомасштабного проекта по внедрению систем бережливого производства как основы современной корпоративной культуры авиастроительной корпорации на предприятиях ОАО "НАПО им.В.П. Чкалова", ОАО "КнААПО", ЗАО "ГСС" и ЗАО "Авиастар-СП" [3].
Участие государства в управлении позволяет Корпорации выходить на международные рынки, участвовать в международных тендерах, чего скажем лишены многие частные компании.
Немаловажным является состав Совета Директоров Корпорации. В состав Совета Директоров входят и экономисты, и военные руководители, директоры крупных банков, и государственные служащие. Такое разнообразие по-нашему мнению позволяет учесть все стратегические аспекты деятельности: экономическая сфера, финансовая, национальная безопасность.
Естественно возникает вопрос о финансировании проектов. Тут не обходится без помощи государственных средств, средств "Внешэкономбанка", а также средств долгового финансирования. В 2008 г. объем привлеченных средств составил 14 млрд. руб. [3].
Таким образом мы видим, что государство в последнее время активно переходит к новым технологиям управления своими активами, в основе которых лежат стратегические экономические интересы, а не политические.
Список использованной литературы
1. Бахтараева К. Противодействие государству как акционеру: как это бывает // Финансы. - 2008. - №7. - С.12-19.
2. Винницкий А.В. Проблемы участия государства в акционерных обществах и управление ими: правовой аспект // Вопросы государственного и муниципального управления. - 2009. - № 3. - С.126-142.
3. Годовой отчет ОАО "Объединенная авиастроительная корпорация" за 2008 г.
4. Пакштайте А. Дивидендная политика предприятий и государство // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С.28-34.
5. Тимофеев А.А. Государство как субъект корпоративных отношений [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/22. shtml