Введение
1. Сущность закупочной деятельности промышленных предприятий
1.1 Содержание процесса снабжения
1.2 Организация и планирование процесса снабжения. Определение метода закупок
1.3 Информационное обеспечение закупочной деятельности промышленного предприятия
1.4 Поиск и выбор поставщиков
2. Анализ закупочной деятельности на предприятии ООО «КБЕ»
2.1 Организационная структура и описание вида деятельности предприятия ООО «КБЕ»
2.2 Оценка степени использования логистики и информационного обеспечения в управлении материальными потоками на предприятии ООО «КБЕ»
2.3 Организация закупок и формы связей предприятия с поставщиками и посредниками
2.4 Анализ показателей эффективности закупочной деятельности ООО «КБЕ»
3. Совершенствование закупочной деятельности ООО «КБЕ» на принципах логистики
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Актуальность совершенствования закупок заключается в том, что эффективное построение закупочной деятельности является одним из основных условий успешной работы предприятия. Развитие рыночных отношений определяет новые условия ее организации. Инфляция, неплатежи и другие кризисные явления вынуждают предприятия изменять свою политику по отношению к снабжению, искать новых, более надежных поставщиков, более дешевое, но одновременно и качественное сырье и материалы, изучать проблему эффективности их использования. Поэтому для предприятия все возможные способы построения рациональной закупочной деятельности, включающей в себя закупки, поставку материалов и сырья, складирование, запуск этих средств в производство, приобретают все большую значимость.
Изучение проблемы эффективного построения закупочной деятельности предприятия значительно расширяет возможности совершенствования снабжения с позиций рационального использования поставщиков, складских помещений, информационного обеспечения и других составляющих.
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «КБЕ».
Предметом исследования является закупочная деятельность ООО «КБЕ».
Целью курсовой работы является разработка направлений по совершенствованию закупочной деятельности промышленного предприятия ООО «КБЕ», на основе анализа работы поставщиков и качества сотрудничества с ними, информационного обеспечения, используемого при закупке, правильной организации и планирования снабжения сырья и материалов, необходимых для производства.
Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:
· раскрыть функциональную роль закупочной деятельности в производственном процессе предприятия;
· рассмотреть методы закупок (преимущества и недостатки каждого из них), а так же сформировать возможные варианты корректного выбора определенного метода или группы методов для эффективной работы предприятия;
· проанализировать степень использования логистики и информационного обеспечения в управлении материальными потоками на предприятии ООО «КБЕ»;
· проанализировать процесс управления закупочной деятельностью ООО «КБЕ»;
· разработать предложения по совершенствованию закупочной деятельности ООО «КБЕ».
Информационную базу работы составляют: учебники отечественных и зарубежных специалистов в области логистики снабжения, логистики и управления цепями поставок, а так же пособия, посвященные информационным системам и технологиям, так же связанным с логистикой.
В работе рассматривается основной круг вопросов по закупочной деятельности промышленного предприятия в современных условиях. В ней изложены теоретические основы логистики снабжения; кратко охарактеризовано информационное обеспечение закупочной деятельности предприятия; сформированы сущность, цель, функции и роль закупок в рыночной экономике.
1. Сущность закупочной деятельности промышленных предприятий
1.1 Содержание процесса снабжения
Закупочная логистика – управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. [3, с. 163]
Но в данном контексте хотелось бы выделить само определение закупок и закупочной деятельности.
Приведенное ниже определение рассматривает закупочную деятельность с точки зрения ее целей, а именно, как «получение материалов требуемого качества в требуемом количестве из требуемого источника, доставляемых в требуемое место и по требуемой цене».[5, с. 5]
В более широком смысле закупочная деятельность – это процесс, выполняемый организационной единицей, которая в качестве функций отвечает за получение материалов требуемого качества в требуемом количестве в требуемое время и по требуемой цене, и за управление поставщиками, тем самым внося свой вклад в конкурентное преимущество предприятия и реализацию корпоративной стратегии. [5, с. 8]
Закупки – это процесс получения необходимого по качеству и количеству сырья в нужное время в нужном месте от надежного поставщика с хорошим сервисом и по выгодной цене.
Хотелось бы отметить, что закупочная деятельность более широкое понятие, чем закупки.
Любое предприятие, как производственное, так и торговое, имеет службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления.
Процесс приобретения материальных ресурсов (товаров) в государственном секторе и в производственной деятельности обычно называют снабжением, в розничной торговле и складском хозяйстве - закупками. Часто этот же процесс определяют как «логистика на входе» или «внутренняя логистика».
В зарубежной логистической науке и практике также нет единого подхода к терминологии исследуемой области. В частности, Д. Дж. Бауэрсокс и Д. Дж. Клосс указывают: «Снабжение включает закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады промышленных и торговых предприятий или в розничные магазины». [1, с. 233]
Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что предприятие должно получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по свои обязательствам, с хорошим сервисом и по выгодной цене.
В соответствии с этим можно выделить следующие функции закупок:
1. Необходимость обеспечения непрерывного потока сырья, поставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы предприятия. Дефицит сырья и комплектующих может привести к остановке производства и соответственно к большим накладным расходам − росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов к срокам доставки продукции.
2. Сведение расходов, связанных с запасами, к минимуму. Одним из путей обеспечения непрерывного потока материальных ресурсов и готовой продукции является создание и хранение крупных запасов этих ресурсов и продукции. Запасы предполагают использование капитала, который нельзя еще куда-либо инвестировать. Ежегодно стоимость текущего запаса может составлять 20-50 % общей стоимости активов.
3. Поддержание и повышение качества. Производство продукции или предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что ведет к росту производственных расходов до значительного уровня.
4. Поиск компетентных и надежных поставщиков. Успех функции закупок зависит от способности находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика, а затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность.
5. Соблюдение принципа «цена-качество» в процессе закупки. Деятельность по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей стоимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса.
6. Повышение конкурентоспособности. Компания будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы, связанные с закупками, и временные параметры с тем, чтобы избежать неприбыльной деятельности, либо деятельности, требующей дополнительного времени и т. д. Для этого необходима оптимизация размеров затрат, изменения в программе распределения, внедрение достижений технического прогресса и т. п.
7. Достижение гармоничных отношений, эффективного сотрудничества с другими функциональными подразделениями компании. Закупочная деятельность не может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и сотрудниками компании: отделом технического контроля (ОТК), производственным отделом, бухгалтерией, отделами маркетинга, дизайна, инженерной разработки и т. д.
8. Снижение административных расходов. Если деятельность по закупкам нерациональна, административные расходы отдела закупок будут слишком высокими. Состав целей закупочной логистики зависит от специализации компании (промышленная, торговая, сервисная), степени развития и/или сложности производства, отрасли экономики, в которой функционирует компания, конкурентоспособности.
Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения предприятия предметами труда, традиционны и определяются логистикой снабжения:
· что закупить;
· сколько закупить;
· у кого закупить;
· на каких условиях закупить.
Кроме того, необходимо выполнить работы:
· заключить договор;
· проконтролировать исполнение договора;
· организовать доставку;
· организовать складирование.
К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы:
· как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками;
· как системно увязать закупки с производством и сбытом [3, с.167]
Обозначенный круг вопросов закупочной логистики определяет состав решаемых в данной функциональной области задач и характер выполняемых работ.
Можно рассмотреть задачи и работы, относящиеся к закупочной логистике.
1. Определение потребности в материальных ресурсах. В процессе определения потребности в материальных ресурсах необходимо идентифицировать внутрифирменных потребителей материальных ресурсов. Затем выполнять расчет потребности в материальных ресурсах. Далее разрабатываются планы-графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры и/или номенклатурные группы.
2. Исследование рынка закупок. Исследование рынка закупок начинают с анализа поведения рынка поставщиков. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретный рынок.
3. Выбор поставщиков. Включает поиск информации о поставщиках, создание банка данных о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками.
4. Осуществление закупок. Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, т.е. заключением контракта. Осуществление закупок включает в себя выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов. При этом составляются графики поставки, осуществляется экспедирование, возможно, организуются таможенные процедуры. Завершаются закупки организацией приемного контроля.
5. Контроль поставок. Одной из самых значимых задач контроля поставок является контроль поставки, т.е. учет количества рекламаций и брака. Контроль поставок включает в себя также отслеживание сроков поставки (количество ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов.
6. Подготовка бюджета закупок. Существенной частью закупочной деятельности являются экономические расчеты, так как необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и решения. При этом определяют следующие виды затрат:
· затраты на транспортировку, экспедирование и страхование;
· затраты на грузопереработку;
· затраты по контролю за соблюдением условий договора поставки;
· затраты на приемку и проверку материальных ресурсов;
· затраты на поиск информации о потенциальных поставщиках.
7. Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками. Это специфическая задача закупочной логистики, решаемая, как было отмечено выше, посредством организации системной взаимосвязи закупок с производством и сбытом, а также тесных связей с поставщиками в области планирования, экономики, техники и технологии. [4, с. 193]
Выявление задач, целей и функций закупочной деятельности позволяет более точно и правильно организовать и спланировать снабжение на предприятии.
1.2 Организация и планирование процесса снабжения. Определение метода закупок
Организация процесса снабжения предусматривает:
· создание инфраструктуры процесса;
· создание организационной структуры управления снабжением.
Рассмотрим каждую из этих составляющих.
1. Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.
2. В основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это, прежде всего, малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.
Существует 2 основных варианта организации снабжения, принципиально отличающихся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем:
· централизованная;
· децентрализованная.
Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.
Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела (рис. 1).
Преимущества такого подхода:
1. пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;
2. возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.
Недостатки децентрализованных закупок:
1. решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;
2. недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;
3. ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.
|
||
Рис. 1 Децентрализованная форма организации управления снабжением
Как видно, задачи «что закупать» и «сколько закупать» решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются работы по складированию закупленных предметов труда.
Задачи «у кого закупать» и «на каких условиях закупать» решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т.е. заключаются договоры, контролируется их исполнение. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.
Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:
1. объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;
2. координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
3. устранение дублирования операций и ненужных приемов;
4. наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;
5. концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля (рис. 2).
Рис. 2 Централизованная форма организации управления снабжением
Данный вариант предполагает сосредоточение всех функций снабжения в одних руках. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.
Для того чтобы правильно организовать процесс снабжения на предприятии, необходимо знать методы планирования снабжения, из которых можно выбрать конкретный метод или группу методов для внедрения на предприятие и эффективного использования в дальнейшем.
Методы планирования снабжения на предприятии включает следующие основные системы: MRP I, MRP II, JIT, CIM, ERP и др.
MRP I («планирование потребностей в материалах») – система, состоящая из ряда логистически связанных процедур, правил и требований, синхронизированных во времени для каждой единицы компонентов, необходимых для выполнения графика производства.
Цели данной системы:
· удовлетворение потребностей в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства;
· планирование производственных операций, расписаний доставок, закупочных операций.
Система MRP I начинает свою работу с определения, сколько конечной продукции и в какие сроки необходимо произвести. Затем система определяет время и необходимые объемы материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.
На выходе система дает набор документов, в том числе схемы доставки материальных ресурсов по подразделениям, объемы и сроки поставок. Таким образом, MRP I запланировано «проталкивает» материальные ресурсы по подразделениям.
MRP II («планирование ресурсов производства») – это замкнутая система, относящаяся к детальному планированию производства, к финансовому планированию себестоимости материалов и производственных затрат, а также к моделированию хода производства. Эта система отличается от MRP I гибкостью планирования, обеспечивающих лучшую организацию поставок и лучшую реакцию на изменение спроса. Важное место в MRP II занимают блоки прогнозирования спроса, размещения заказов и управление запасами. [10, с. 33]
В результате использования данной системы сокращаются материальные ресурсы на складе, решаются задачи оптимизации материальных потоков и другие положительные эффекты.
JIT (концепция «точно в срок») характеризуется минимальными запасами, короткими логистическими цепями, взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков. [10, с. 36]
CIM (концепция «компьютеризированного интегрированного производства») – предполагает интеграцию всех подсистем системы управления (управление снабжением, проектированием и подготовкой производства, транспортно-складскими системами и т.д.) [10, с. 37]
ERP («планирование ресурсов предприятия») – включает в себя усовершенствование планирования и составление расписаний, окончательное планирование ресурсов, управление данными об изделии и т.д. Главная задача ERP-системы – добиться оптимизации (по времени и ресурсам) перечисленных процессов. [10, с. 38]
Когда сформирована и выбрана форма организации и планирования снабжения, руководство предприятия принимают решение о выборе метода закупок.
Выбор метода закупок зависит:
· от сложности конечного продукта;
· от состава комплектующих изделий и материалов.
Можно рассмотреть наиболее часто используемые методы.
1. Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки).
Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки.
Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.
2. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода.
Преимущества таковы: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку.
Недостатки: вероятность заказа избыточного количества; необходимость оплаты всего количества, определенного в заказе.
3. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Такой метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстро используемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения:
· полный перечень товаров;
· количество товара, имеющегося на складе;
· требуемое количество товаров.
Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.
4. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:
· количество не устанавливается, а определяется приблизительно;
· поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;
· оплачивается только поставленное количество товара;
· по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.
Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества; ускорение оборота капитала; минимум работы по оформлению документов.
5. Закупка товара с немедленной сдачей. Сфера применения этого метода − покупка нечасто используемых товаров, когда невозможно получать их по мере необходимости. Товар заказывается тогда, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков.
Недостаток этого метода − в увеличении издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, измельченностью заказов и множеством поставщиков.
Организация и планирование снабжение, а так же выбор метода закупок не возможны без сопутствующего информационного обеспечения закупочной деятельности предприятия.
1.3 Информационное обеспечение закупочной деятельности промышленного предприятия
В совершенствовании деятельности промышленного предприятия, с информационно-логистической точки зрения, важнейшее значение имеет управление закупочной деятельностью. А чтобы данное управление было эффективным, необходимо бесперебойное продвижение информационных потоков, корректность их содержания и структуры, своевременность и т.п. Другими словами, успешное управление закупочной деятельностью на предприятии зависит от наличия в соответствующих организационных ячейках и на всех уровнях управления точной и оперативной информации.
В конце 60-х гг. XX в., американскими экономистами было предложено рассмотреть в комплексе производственные, снабженческие и сбытовые подразделения. Такой подход и применение вычислительной техники впервые позволили оперативно корректировать плановые задания в процессе производства (при изменении потребностей, корректирования заказов, нехватке ресурсов, отказах оборудования). [10, с. 32]
Стремительное развитие (особенно в последние годы) информационных технологий создало основы для создания и применения эффективных информационных систем. Современные решения базируются на компьютерных технологиях накопления, обработки, передачи и представления данных.
Информационное обеспечение закупочной деятельности на предприятия представляет собой деятельность по прогнозу, переработке, учету и анализу информации и является инструментом интеграции элементов системы логистического управления закупочной деятельностью. [9, с. 182]
Информационное обеспечение не возможно без информационных систем.
Информационные системы – это комбинация взаимосвязанных компонентов, которые собирают, обрабатывают и хранят исходные данные и распределяют информацию так, чтобы с ее помощью принимать решения, контролировать их выполнение и координировать деятельность предприятия. Информационные системы построены на основе инфраструктур информационных технологий, включающих компьютеры и программное обеспечение. [6, с. 122]
Технологии информационных систем могут дать предприятию следующие основные преимущества:
1. Снижение затрат и повышение эффективности за счет упрощения процессов закупок и высвобождения времени сотрудников службы закупок, в результате чего они могут заниматься работой, добавляющей более высокую ценность.
2. Быстрый и более легкий доступ к наиболее важным данным в режиме реального времени помогает принимать обоснованные решения.
3. Благодаря сокращению времени на административную и тактическую деятельность в процессе поставок работники могут уделять больше времени стратегическим инициативам и более сфокусированной работе с важными поставщиками и основными проектами по поставкам.
4. В масштабах всего предприятия, системы позволяют контролировать расходы. [6, с.125]
Переход с ручных систем на автоматизированные повышает точность информации. Вследствие чего могут быть снижены запасы (например, резервный запас), сокращение случаев дефицитов, снижение затрат на ускорение выполнения заказов и т.д.
Все информационные системы основаны на электронном обмене данными (EDI) – это вариант, облегчающий проведение документации в стандартизированной электронной форме, осуществляемой непосредственно между компьютерным приложением в одной организации и аналогичным приложением в другой. [5, с. 53]
Использование информационных систем приводит к автоматизации закупочной деятельности, что представлено на рисунке 3. [7, с. 130]
Рис. 3 Схема автоматизированной системы закупок
На российских и зарубежных предприятиях для информационного обеспечения закупочной деятельности используются следующие основные программные комплексы:
1. «Галактика». Комплексная информационная система (КИС) «Галактика» предназначена для автоматизации всего спектра финансово-хозяйственной деятельности средних и крупных предприятий. Основные ее блоки: «Контур логистики», «Контур управления производством», «Финансовый контур» и др. В состав «Контура логистики» входят следующие модули: «Управление снабжением», «Управление договорами», «Складской учет», «Управление сбытом», «Поставщики, получатели». [10, с. 95]
Реализованные в системе функции (рис. 4) позволяют автоматизировать:
· определение объемов и направлений материальных потоков;
· организацию складского хозяйства;
· организацию перевозки, а также всех необходимых операций в пути следования грузов к пунктам назначения и т.д.
Рис. 4 Схема единого информационного пространства
В составе «Контура логистики» все задачи решаются комплексно, это является основным преимуществом его использования для управления закупочной деятельностью. По мнению специалистов в области управления логистической деятельностью на предприятии, «Контур логистики» системы «Галактика» отличается функциональной полнотой и удобством эксплуатации.
2. «1С-Логистика: Управление складом». Данный программный продукт предназначен для автоматизации управления складским хозяйством предприятия. При ее использовании уменьшается количество ошибочных складских операций, повышается точной и оперативность учета товара, уменьшаются затраты на заработную плату складских работников и т.д. Система поддерживает работу с различными типами оборудования: принтерами этикеток, сканерами штрих-кода и др. [10, с. 149]
3. «Фолио». Данный программный продукт отличается большой функциональной полнотой. Он включает в себя: «Фолио-WinСклад», «Фолио-ЛогистикСклад», «Фолио-ЗаказПоставка», «Фолио-Интернет-Заказ» и т.д. Программный модуль «Фолио-ЗаказПоставка» автоматизирует работу отдела закупки и отдела логистики. В функциональном смысле представляет собой систему, отслеживающую цепочку поставок от заказа поставщику до прихода на склад. Преимущества: поддержка полного цикла документооборота, подбор поставщиков по нескольким критериям (цена, сроки, качество, надежность), возможность консолидации и подачи заявок в разной форме. [10, с. 68]
4. «
Oracle». В данной системе находится модуль «Закупки», который представляет собой интегрированное программное решение для учета данных о поставщиках, ведения информации о заявках и заказах предприятия, а также для управления процессом поступления сырья и ресурсов. Данный модуль позволяет вести базу данных поставщиков, автоматизировать работу с заявками на приобретение, управлять процессом получения сырья и материалов. [10, с. 240]
Здесь рассмотрены только наиболее известные программные продукты отечественных и зарубежных производителей, которые уже достаточно широко внедрены в бизнес-практику, а на самом деле их ассортимент гораздо шире и продолжает увеличиваться.
На любом предприятии необходимо оценивать степень эффективности использования информационного обеспечения закупочной деятельности, также необходимо знать, какие программные продукты существуют и как, по возможности, внедрить их. От этого зависят отношения с поставщиками предприятия, а также целесообразный их поиск и выбор.
1.4 Поиск и выбор поставщиков
Выбор поставщиков играет очень важную роль в деятельности предприятия. Для того чтобы фирма получала прибыль, существует множество факторов, один из которых – бесперебойность поставки сырья и материалов. Это может обеспечиваться именно поставщиками, эффективно и качественно занимающимися своей деятельностью.
Решение о размещении заказа определенного объема у того или иного поставщика должно приниматься на основе совокупности критериев, разрабатываемых каждой компанией для своего производства.
Все критерии, применяемые при оценке потенциального поставщика, классифицируются на три группы – техническую, организационно-экономическую и психологическую. [8, с. 95]
Техническая группа критериев включает оценки потенциальных поставщиков:
· производственная мощность поставщика;
· соответствие современному уровню технологии;
· комплектность поставляемой продукции и возможные нарушения;
· развитость инфраструктуры (транспорт, информационные системы);
· ассортимент поставляемой продукции, т.е. возможности поставщика;
· наличие дефектов в продукции (оценка постоянства качества).
Организационно-экономическая группа критериев включает в себя:
· доступность продукции (наличие продукции на различных складах);
· условия доставки продукции (выбор транспортного средства);
· сроки поставки и условия оплаты продукции;
· удаленность поставщика;
· финансовое положение поставщика (долги, кредиты, грань банкротства);
· организация логистики;
· стабильность стиля поставки (восприятие продукции потребителем).
Психологическая группа критериев включает в себя:
· надежность поставщика (честность, порядочность и т.д.);
· предыдущая история поставщика, его репутация (период существования поставщика на рынке в условиях конкуренции);
· местонахождение поставщика (климатические и другие условия расположения потенциального поставщика);
· договорная дисциплина (выполнение своих обязанностей).
Информацию по перечисленным критериям выбора поставщика не всегда удается получить у потенциальных поставщиков, поэтому необходимо прибегать к услугам предприятий, владеющих определенными данными, характеризующими поставщика.
Одним из важных вопросов при работе с потенциальными поставщиками является принятие альтернативного решения:
· иметь одного поставщика на условиях прямых длительных производственно-хозяйственных связей;
· сотрудничать с несколькими источниками материально-технических ресурсов. [8, с. 103]
Оба варианта решения этой проблемы имеют, соответственно, положительные стороны и целый ряд преимуществ, представленных в таблице 1. [11, с. 337]
Таблица 1 Преимущества при выборе одного или нескольких источников снабжения
| Один поставщик |
Несколько поставщиков |
| 1. Долгосрочный контакт может исключать возможность разделения заказа |
1. Решение проблемы при появлении срочных и объемных заказов |
| 2. Поставщик является эксклюзивным обладателем патентов |
2. Повышение гарантий снабжения за счет использования нескольких источников |
| 3. Поставщик удовлетворяет критериям качества продукции и стоимости |
3. Значительное снижение зависимости потребителя от поставщика |
| 4. Объем заказа достаточно мал, и нецелесообразно делить его между поставщиками |
4. Возможность предоставления дополнительных сервисных услуг |
| 5. Концентрация закупок может привести к соответствующим скидкам |
5. Гибкость снабжения и снижение риска несвоевременности поставок продукции |
Для поиска потенциальных поставщиков могут быть использованы следующие методы: объявление конкурса, размещение рекламы в Интернете, изучение каталогов, объявлений в СМИ, посещение выставок и ярмарок, переписка и личные контакты с возможными поставщиками, обращение к специальным посредникам. Наиболее распространенными и эффективными методами получения и оценки предложений от потенциальных поставщиков являются конкурсные торги и письменные согласования между поставщиками и потребителями. [4, с. 196]
Основной показатель профессионализма любого специалиста по закупкам – знание источников. А инструменты, к которым наиболее часто прибегают эти специалисты в настоящее время, - онлайновые поиски, электронные каталоги и веб-сайты компании. К другим источникам этого рода относятся профессиональные журналы, рекламные объявления, переговоры с торговыми представителями, коллегами, профессиональные контакты и собственные учетные документы отдела продаж.
В отборе источников информации следует руководствоваться правилами:
1. Нельзя ограничиваться одним источником информации, в независимости от объема и глубины предоставляемой им информации.
2. Как минимум 1 из используемых источников должен быть независимым.
После принятия решения о выборе поставщика осуществляется работа с ним. Проводится подготовка и планирование переговоров; знакомство с торговыми представителями поставщика и анализ предлагаемых условий; обсуждение технических условий с указанием типа, количества, качества и цены продукции, места и времени исполнения заказов, условий обслуживания и гарантийных обязательств. Как правило, на начальной стадии работы с поставщиками практикуется вариант проведения пробных заказов, по результатам которых проводится оценка способности поставщика по обеспечению потребности потребителя в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
В дальнейшем осуществляется оперативная работа в различных режимах, используемых на конкретном предприятии. [8, с. 105]
Таким образом, сущность закупочной деятельности предприятия будет складываться из самого процесса снабжения и выбора оптимального метода закупки, а также из поиска и выбора поставщиков ресурсов и сырья для данного предприятия, и все это необходимо рассматривать в разрезе с информационным обеспечением закупочной деятельности данной фирмы.
Все эти составляющие закупочной деятельности важны для каждой организации, и их подробное рассмотрение необходимо совместить с эффективным применением на практике.
2. Анализ закупочной деятельности на предприятии ООО «КБЕ»
2.1 Организационная структура и описание вида деятельности предприятия ООО «КБЕ»
Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью «КБЕ». «Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов». [2, ст. 87]
Предприятие зарегистрировано 25 сентября 2003 года.
Адрес ООО «КБЕ»: г. Новошахтинск, ул. Калинина, стр. 10/1.
Данная организация занимается производством металлопластиковых конструкций и ограждений.
Это требует наличия следующих комплектующих материалов:
1. профиль пластиковый;
2. металлопрокат;
3. стекло;
4. запорная арматура;
5. фурнитура;
6. расходные материалы.
Ассортимент продукции: оконные и дверные рамы, витражи, витрины, офисные перегородки, зимние сады, теплые крыши, теплицы и т.п.
В зависимости от заказов потребителей возможны вариации изделий по следующим параметрам:
· по площади (без ограничений);
· по количеству степеней открывания (1, 2 или 3);
· по форме контуров (прямые или фигурные);
· по виду стекла (простое, тонированное, бронированное и т.п.) и т.д.
На предприятии ООО «КБЕ» находятся производственный и сборочный цеха. Производственный цех занимается изготовлением фурнитуры и запорной арматуры. Наличие остальных комплектующих мате
Предприятием ООО «КБЕ» осуществляются следующие виды деятельности:
· производственная и сборочная деятельность металлопластиковых конструкций и ограждений;
· осуществление необходимых мероприятий по рекламе своих услуг;
· участие и организация выставок;
· заключение хозяйственных и иных договоров в пределах своей компетенции;
· соблюдение требований к качеству продукции.
Деятельность предприятия осуществляется на основе самостоятельно разработанных планов. Перспективные планы, а также годовые и текущие утверждаются руководством ООО «КБЕ».
Структура управления предприятием должна удовлетворять таким требованиям:
· соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием;
· обеспечивать планомерное развитие управляемой системы;
· обладать возможностями для внедрения в практику достижений науки и передового опыта.
На структуру управления оказывают влияние численность сотрудников, подчиненных одному руководителю, объем товарооборота, специализация, количество структурных подразделений.
Организационная структура предприятия ООО «КБЕ» представлена в приложении 1.
Таким образом, на предприятия ООО «КБЕ» работает следующий персонал, представленный в таблице 2.
Таблица 2 Наличие персонала на предприятии ООО «КБЕ» по состоянию на 31 января 2010 г.
| Должность
|
Количество человек
|
| Директор |
1 |
| Заместитель директора |
1 |
| Юрист |
1 |
| Главный бухгалтер |
1 |
| Менеджер по снабжению |
2 |
| Менеджер по сбыту |
2 |
| Начальник производственного цеха |
1 |
| Начальник сборочного цеха |
1 |
| Главный технолог |
1 |
| Бухгалтер-кассир |
1 |
| Заведующий складом |
1 |
| Сменные мастера производственного цеха |
2 |
| Сменные мастера сборочного цеха |
2 |
| Механик по обслуживанию цехов |
1 |
| Рабочие склада |
5 |
| Рабочие производственного цеха |
4 |
| Рабочие сборочного цеха |
6 |
| Подсобный персонал: Охранники Уборщицы |
4 4 |
| Общая численность
|
41
|
На предприятии находятся следующие участки производства и сборки металлопластиковых конструкций:
1. Участок заготовки
2. Участок сварки изделий из ПВХ
3. Участок зачистки углов изделий из ПВХ
4. Участок установки импостов и уплотнительной резины
5. Участок производства фурнитуры
6. Участок производства запорной арматуры
7. Участок установки фурнитуры
8. Участок установки готовых стеклопакетов
Участки производства фурнитуры и запорной арматуры относятся к производственному цеху, остальные к сборочному.
Так же к заводу ООО «КБЕ» прилегает склад, который взят в аренду, площадью 120 м2
.
Предприятие выпускает продукцию семь дней в неделю. Рабочие трудятся в две смены, включая подсобный персонал. С недавнего времени была внедрена улучшенная линия обработки металлопластиковых профилей фирмы Schuring (Германия) мощностью 20-30 окон в смену. На линии сборки металлопластиковых дверей выпускается 10-15 изделий в смену. Остальные линии выпускают перегородки и другие виды металлопластиковых конструкций (под заказ потребителя), в количестве 10 изделий в смену.
Количество произведенной продукции за весь период деятельности данной компании представлен на таблице 3.
Таблица 3 Объем произведенной продукции ООО «КБЕ» за период с 2004 г. по 2009 г., тыс. шт.
| Изделия
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
| Металлопластиковые окна |
4,2 |
4,5 |
4,9 |
5,1 |
5,8 |
6,6 |
| Металлопластиковые двери |
2,3 |
2,1 |
2,2 |
2,1 |
3,1 |
4,0 |
| Другие виды м/п конструкций |
− |
− |
− |
1,3 |
1,8 |
2 |
| Итого
|
6,5 |
6,6 |
7,1 |
8,5 |
10,7 |
12,6 |
Данная таблица свидетельствует об увеличении объема производимых металлопластиковых конструкций и ограждений с каждым годом.
В целом, предприятие работает стабильно и продолжает наращивать объемы своего производства, совершенствуя не только производственную, складскую, сбытовую деятельность, но и закупочную, уделяя ей должное внимание.
От организационной структуры и вида деятельности предприятия зависит степень использования логистики и информационного обеспечения в управлении закупочной деятельностью и, соответственно, материальными потоками на данном предприятии.
2.2 Оценка степени использования логистики и информационного обеспечения в управлении материальными потоками на предприятии ООО «КБЕ»
Для более четкого и скоординированного взаимодействия на предприятии ООО «КБЕ» были внедрены следующие программные комплексы
1. «1С-Логистика: Управление складом»
2. «Oracle»
«Oracle» используется отделом снабжения относительно недавно. Программа была внедрена в конце 2007 года, что позволило автоматизировать процесс закупки и снизить затраты, по сравнению с предыдущими годами, что видно из рисунка 5.
Рис. 5 Снижение затрат с использованием КИС «Oracle»
Из данного рисунка видно, что до 2007 года были высокие затраты, включающие в себя заработную плату сотрудников (до использования системы «Oracle» на предприятии находилось почти вдвое больше рабочих), также оплату аренды основного помещения и склада, платежи за электроэнергию, воду и прочие расходы. После внедрения системы идет снижение суммы затрат, что также можно проследить на рисунке 5. Использование системы позволило сократить численность работников, занятых как в отделе снабжения, так и в отделе сбыта, складской персонал, уменьшить количество сотрудников аппарата управления, полностью автоматизировав их деятельность.
«1С-Логистика: Управление складом» используется отделом сбыта (так как из организационной структуры данного предприятия видно, что складское хозяйство подчиняется именно этому отделу), и частично отделом снабжения – в фазе закупки, когда материалы и ресурсы приобретены, и их необходимо разместить на склад.
Для повседневных операций, выполняемых службой снабжения на предприятии ООО «КБЕ», используются разнообразные технические средства, в том числе факс-аппараты и электронная почта. Это позволяет наладить более четкую работу по снабжению предприятия ресурсами и эффективному взаимодействию с поставщиками, так как в настоящее время практически все поставщики пользуются системой EDI (электронная передача данных).
С помощью факс-аппаратов и электронной почты предприятие ООО «КБЕ» осуществляет переговоры с поставщиками, отправляя заказы на необходимые материалы и ресурсы, оформляя их в электронном виде. Так же данные технические средства используются для принятия заявки на готовую продукцию от посредников, занимающихся покупкой и реализацией изделий данной компании. Эти заявки также принимаются в электронном виде и обрабатываются сотрудниками отдела сбыта. После этого информация о необходимых металлопластиковых конструкциях поступает в отдел снабжения, а оттуда на производство.
Действующий на предприятии ООО «КБЕ» программный комплекс «Oracle» позволяет свести к минимуму бумажный документооборот, тем самым позволяя сократить издержки и время на обработку заказов или заявок.
В связи с тем, что предприятие уделяет все больше внимания на автоматизацию некоторых процессов снабжения, это позволяет избавиться от ненужных повторных работ, параллельные работы объединить в одну, снижаются затраты и ускоряется весь процесс закупки. Данные преимущества ведут к ускорению оборачиваемости капитала и, соответственно, к получению большей прибыли.
От степени использования логистики и информационного обеспечения закупочной деятельности на предприятии ООО «КБЕ» зависит его дальнейшая политика в области организации закупок и работы с поставщиками и посредниками. Это одни из самых основополагающих деятельностей данного предприятия, которые будут влиять на эффективность не только закупочной деятельности, но и работу всего предприятия в целом.
2.3 Организация закупок и формы связей предприятия с поставщиками и посредниками
Предприятие ООО «КБЕ» производит металлопластиковые конструкции и ограждения. Это требует наличия следующих комплектующих материалов:
1. профиль пластиковый;
2. металлопрокат;
3. стекло;
4. запорная арматура;
5. фурнитура;
6. расходные материалы.
Сырьевая база производства обеспечивается следующими поставщиками:
· Стекло – ОАО «Стекольщик», г. Москва и ОАО «Дунган», г. Брянск.
· Профиль пластиковый и металлопрокат – ООО «Завод полимерных конструкций», г. Зеленоград.
· Расходные материалы (клеевая основа, различные крепежные материалы) – ЗАО «Терморос», г. Шахты.
Остальные комплектующие (фурнитура, запорная арматура) производятся на самом предприятии ООО «КБЕ».
Предприятие ООО «КБЕ» пользуется услугами посредников только для приобретения расходных материалов, то есть ЗАО «Терморос», г. Шахты является единственным посредником данного предприятия. Остальные материалы приобретаются непосредственно у производителей продукции.
Как видно из организационной структуры (приложение 1), у данного предприятия отсутствует свой автопарк, поэтому при заключении контракта с поставщиками и посредниками обязательным условием является доставка материала до склада предприятия. Это приводит к еще большей зависимости от поставщиков, так как повышается риск сбоя поставки материалов.
Взаимодействием с данными поставщиками материалов занимается отдел снабжения, в котором работают два специалиста. Их обязанности распределены, но, тем не менее, они должны сотрудничать и вместе решать возникающие проблемы. Каждый из них обеспечивает необходимые предприятию сырье и материалы. Так один менеджер по закупкам занимается организацией поставок стекла из двух городов: Москва и Брянск. А другой организует поставку металлопластикового профиля и металлопроката из города Зеленограда, и расходных материалов из города Шахты. Это облегчает процесс сотрудничества с ними и повышает степень контроля над всем сбытовым процессом.
Предприятие взаимодействует с данными поставщиками относительно недавно. В работе с ними иногда присутствовали задержки в поставке материалов, но, в целом, поставка происходит исправно и с тем количеством, которое предприятие заказывает.
В целом, организация закупок и пополнение ресурсов для производства металлопластиковых конструкций и ограждении на предприятии ООО «КБЕ» происходит следующим образом: в начале, с производственного и сборочного цеха, а также с отдела сбыта в отдел снабжения в электронном виде (по системе «Oracle») поступает заявка на приобретение материалов. Менеджеры по снабжению собирают информацию о наличии данного материала и делают запрос на склад.
Предприятие ООО «КБЕ» осуществляет пополнение материала 1 раз в неделю от всех поставщиков. То есть, отдел снабжения планирует объем заказа такой, чтобы хватило материала для производства продукции на одну неделю, с возможной покупкой дополнительных партий материала, в случае непредвиденных заказов на готовую продукцию.
Далее, после того как заявка была обработана, формируется заказ. Он заносится в специальные формы «Oracle» и направляется поставщику.
Системой «Oracle» пользуются только два поставщика материалов. Остальным двум заказ на покупку материалов направляется по электронной почте или факсом.
Поставщик доставляет заказ на склад данного предприятия, где осуществляется проверка по количеству и выборочная проверка по качеству продукции, и поступившие материалы заносятся в базы данных.
На склад, тем временем, приходит заявка с цехов на получение материалов в производство. Происходит формирование партии определенного количества и номенклатуры и направляется в производство.
Из данной организации закупок и взаимодействия с поставщиками видно, что отдел снабжения принимает заявки на материалы и сырье от производственных и сборочных цехов, а так же заявку на готовую продукцию от покупателей посредством отдела сбыта. Значение отдела снабжения в данной ситуации очень велико. Двум специалистам необходимо решать не только на каких основаниях и у кого закупить, но и как эффективней это сделать, чтобы избежать ненужных затрат и повысить прибыль данного предприятия.
Организация закупок и в целом вся закупочная деятельность предполагает наличие специальных показателей, рассчитав которые можно определить: эффективно работает логистика на предприятии или нет, и принять необходимые меры.
2.4 Анализ показателей эффективности закупочной деятельности на предприятии ООО «КБЕ»
Научность логистики снабжения подразумевает выполнение подробных расчетов, проведение анализа всех показателей, характеризующих движение материального потока на предприятии.
Можно рассмотреть основные показатели, применяемые для характеристики состояния закупочной логистики на предприятии ООО «КБЕ»:
1. Средний запас на складе (Зср
). Рассчитывается по формуле средней хронологической:
, (1)
где, Зср1
– средний запас за первый период;
Зн
– запас на начало первого периода;
Зк
– запас на конец первого периода.
Средний запас за несколько периодов (Зср
n
) определяется как средняя арифметическая из средних запасов за каждый из периодов:
, (2)
2. Готовность к поставке (Гп
). Данный показатель используется предприятием, как для оценки собственного уровня сервиса, так и для уровня сервиса, оказываемого поставщиком.
, (3)
где, Чвз
– число выполненных заказов;
Чо
– общее число поступивших заказов.
3. Производительность труда (П
). Рассчитывается на предприятии по следующей формуле:
, (4)
где, О
– объем работы в единицах времени;
Ч
– число работников, выполнивших данную работу.
4. Трудоемкость (Те
). Данный показатель является обратным показателю производительность труда и рассчитывается по формуле:
, (5)
где, Тнорм
– нормативное время выполнения работы;
О
– объем работы в единицах времени.
5. Материалоемкость (МП
). Для расчета данного показателя используется следующая формула:
, (6)
где, РМ
– расход материалов за период;
П
– объем произведенной продукции за период.
6. Текущий запас (Зтек
). Рассчитывается на предприятии по формуле:
, (7)
где, Пс
– среднесуточный объем потребления (единиц в день);
Тмп
– интервал времени между поставками (дни).
7. Страховой запас (Зс
). Рассчитывается совместно с текущим по следующей формуле:
, (8)
где, Пс
– среднесуточный объем потребления (единиц в день);
Тзп
– время задержки поставки (дни).
8. Сезонный запас (Зсез
). Используется на предприятии только в сезонное время – лето, так как по проведенным маркетинговым исследованиям, наибольший спрос на металлопластиковые конструкции именно в это время года. Рассчитывается по следующей формуле:
, (9)
где, Псс
– среднесуточное потребление единиц в день в сезонном периоде;
Тс
– продолжительность сезонного периода.
9. Затраты на пополнение запаса (Срз
) – это расходы материальных, финансовых и других ресурсов, необходимых для оформления и получения заказа. Рассчитывается по формуле:
, (10)
где, S
– объем потребности в запасе;
Q
– размер заказа (единиц);
А
– затраты на выполнение одного заказа (в рублях).
Величина А
включает в себя расходы на:
− подготовку заказа;
− ведение переговоров;
− представительские расходы;
− оформление заказа;
− контроль над выполнением заказа;
− на приемку заказа и т.д.
Величину А
можно рассчитать по следующей формуле:
, (11)
где, Оор
– совокупные годовые затраты, связанные с выполнением заказов (в рублях);
Nq
– число выданных за год заказов.
Так же на предприятии используются показатели, характеризующие интенсивность работы склада. Их используют в своей деятельности как отдел сбыта, так и отдел снабжения.
10. Грузооборот склада (Г
) – показатель, характеризующий мощность склада:
, (12)
где, Q
– количество тонн, поступивших на склад за период времени Т;
Т
– продолжительность периода времени.
16. Удельный грузооборот склада (Гуд
). Используется вместе с показателем грузооборота склада и характеризует мощность склада, приходящуюся на 1 м2
:
, (13)
где, Г
– грузооборот склада;
S
– площадь склада.
Предприятие использует также показатели, характеризующие уровень сохранности груза:
17 . Число случаев хищения товаров.
18. Число случаев порчи товаров по вине работников склада.
Это основные показатели, с помощью которых можно охарактеризовать эффективность закупочной деятельности на предприятии ООО «КБЕ».
На основании данных таблицы 4, можно рассчитать показатель готовности к поставке поставщиков сырья и материалов за 2009 г. по формуле (3).
Из таблицы 4 видно количество выполненных и поступивших заявок поставщикам материалов от предприятия ООО «КБЕ». Подставив данные в формулу (3) получаем:
− готовность к поставке ОАО «Стекольщик»
− готовность к поставке ОАО «Дунган»
− готовность к поставке ООО «ЗПК»
− готовность к поставке ЗАО «Терморос»
Таблица 4 Количество поступивших и выполненных заказов поставщиками предприятия ООО «КБЕ» за 2009 г., шт.
| Поставщик
|
Поступившие заказы
|
Выполненные заказы
|
| Стекло ОАО «Стекольщик» ОАО «Дунган» |
40 40 |
39 40 |
| Профиль м/п ООО «Завод полимерных конструкций» |
41 |
41 |
| Расходные материалы ЗАО «Терморос» |
20 |
19 |
Из этого можно сделать вывод, что наиболее надежными поставщиками являются ОАО «Дунган» и ООО «Завод полимерных материалов».
Можно рассчитать текущий запас стеклопакетов на складе по формуле (7). Среднесуточный объем потребления стеклопакетов и профиля по 25 изделий, запорной арматуры в общей сложности 125 штук, интервал времени между поставками 7 дней, следовательно,
Таким образом, для того, чтобы поддерживать бесперебойность производства, необходим запас стекла и профиля в размере 175 сборочных единиц, запорной арматуры в размере 875 единиц.
Рассчитывая показатели эффективности закупочной деятельности, можно не только оценить ее состояние, но и попытаться усовершенствовать некоторые аспекты процесса снабжения.
Таким образом, проанализировав закупочную деятельность на предприятии ООО «КБЕ», оценив степень использования логистики и информационного обеспечения в управлении материальными потоками, описав организацию закупок, можно внести некоторые предложения по совершенствованию процесса снабжения на предприятии.
3. Совершенствование закупочной деятельности ООО «КБЕ» на принципах логистики
Из описания предприятия и вида его деятельности, можно сделать вывод о том, что оно существует на рынке производства металлопластиковых изделий относительно недавно. Но за это время оно успело нарастить объемы своего производства почти в два раза. Это говорит о том, что предприятие постоянно совершенствуется и ищет все новые способы минимизации затрат и, в целом, оптимизации всего производственного процесса.
Проанализировав закупочную деятельность предприятия, можно предложить ряд рекомендаций, которые помогут оптимизировать некоторые ее процессы.
Из организационной структуры видно, что на предприятии существует два отдела, непосредственно занимающиеся логистикой. Отдел сбыта – распределительной, отдел снабжения – закупочной. Складское хозяйство подчиняется отделу сбыта и напрямую не связано с отделом снабжения. Для более эффективного взаимодействия этих подразделений предлагается связать склад и с отделом снабжения, как показано на рисунке 6. Это сделает сотрудничество более гибким, а работу эффективнее.
Рис. 6 Предложение по изменению в организационной структуре предприятия ООО «КБЕ»
Информационное обеспечение в управлении материальными потоками на предприятии ООО «КБЕ» представлено двумя программными комплексами:
1. «1С-Логистика: Управление складом»
2. «Oracle»
Первая программа отвечает за складское хозяйство предприятия и ведет учет всех материалов и готовой продукции, поступающих склад. Система «Oracle» автоматизирует закупочную деятельность и все процессы, связанные с ней (подготовка и отправка заявок, учет данных о поставщиках, управление процессом получения сырья и материалов). Но для каждой системы необходимо обслуживание специалистов. Эти затраты можно минимизировать, если поставить единую комплексную программу, которая будет включать в себя и склад, и закупки. Это комплексная информационная система «Галактика», в которую помимо ее основных модулей, входят модули «Управление снабжением», «Управление договорами», «Складской учет», «Управление сбытом», «Поставщики и получатели». Это позволит держать в единой системе всю информацию, которая находилась раньше на двух программных комплексах. При этом, в системе «Галактика» присутствует много новых блоков, которых нет ни в «1С-Логистика: Управление складом», ни в системе «Oracle».
Также, поставщики, с которым взаимодействует ООО «КБЕ», имеют КИС «Галактика», что существенно облегчит ведение переговоров и отправку заявок на получение материальных ресурсов и позволит избежать ненужных затрат, как это было бы с системами «1С-Логистика: Управление складом» и «Oracle».
Реализованные в системе функции позволяют автоматизировать:
· определение объемов и направлений материальных потоков;
· организацию складского хозяйства;
· организацию перевозки, а также всех необходимых операций в пути следования грузов к пунктам назначения и т.д.
В составе «Контура логистики» все задачи решаются комплексно, это является основным преимуществом его использования для управления закупочной деятельностью. При этом, по мнению специалистов в области управления логистической деятельностью на предприятии, «Контур логистики» системы «Галактика» отличается функциональной полнотой и удобством эксплуатации.
Система легка в обращении и способна адаптироваться под любое предприятие, так как имеет для этого ряд специальных настроек. Обслуживание не требует ежемесячного присутствия специалиста, настройка производится один раз в три месяца, что существенно сократит затраты.
Преимущества КИС «Галактика» очевидны. Ее использование всеми управленческими подразделениями (отдел закупки, отдел сбыта, склад и др.) повысит эффективность их взаимодействия, позволит избежать ненужных бумажных работ, автоматизировав их, поможет вывести логистическую деятельность на новый, более совершенный уровень обслуживания как потребителей готовой продукции (здесь система призвана оптимизировать цикл работ предприятии по обработке заказов), так и внутреннего обеспечения материалами и ресурсами, необходимых для производства изделий, и, в целом, повысит общую корпоративную культуру предприятия ООО «КБЕ».
Проанализировав деятельность складского хозяйства, видно, что на предприятии сложно проходит учет как поступивших материалов, так и готовой продукции. Очень много времени уходит на оформление продукции в системах баз данных, их занесение и описание зачастую происходят вручную. Это не эффективно с точки зрения логистического управления на предприятии.
Решить данную проблему можно с помощью использования на складе системы штрих-кодирования. Штрих-кодирование дает следующие преимущества: однажды промаркировав товар, можно на всех этапах приходования, хранения, отпуска товара значительно снижать вероятность ошибок и увеличивать скорость обработки данных. Маркировку (нанесение штрих-кода) можно наносить путем использования принтеров для печати этикеток с штрих-кодом с последующей наклейкой их на упаковку.
Считывание информации с продукции производится специальными сканерами, подключенными непосредственно к компьютеру. Информация передается в виде последовательности цифр.
Таким образом, очевидно, что данная система обеспечит значительное повышение качества учета движения товара на всех этапах как складской, так и взаимосвязанными с ней закупочной и сбытовой логистики – погрузке, разгрузке, приемке и отпуске, хранении, внутрискладском перемещении.
На сегодняшний момент лишь немногие компании используют инструмент «Бережливого производства» - систему «5С». Хотя ее внедрение, как показывает практика других предприятий, повышает не только качество продукции, но и самой организации производства в целом. «5С» − это инструмент организации рабочего места для эффективного исполнения функций. Упрощенно «5С» можно представить, как повышение эргономики рабочего места. Инструмент «5С» состоит из пяти шагов:
1. «Сортировать»;
2. «Создать свои места»;
3. «Содержать в чистоте»;
4. «Стандартизировать»;
5. «Соблюдать, стимулировать и «совершенствовать»;
Не требует значительных инвестиций, так как большая часть мероприятий «5С» − организационные.
Чтобы организовать и внедрить данную систему на предприятии ООО «КБЕ», необходимо составить план мероприятий.
Для данного предприятия можно составить следующий план:
Для начала необходимо показать работникам, что это действительно им необходимо. Для этого можно провести первичное обучение и разъяснение всей ситуации. Далее составляется проект.
Проект: Организация рабочих мест по системе 5С, визуальное управление, организационная и операционная стандартизация.
Длительность проекта: 14 дней.
Ресурсы: Аудитория, проектор, экран, бумага А3, карандаши и маркеры.
Группа: Тренер, мастера и рабочие цеха, начальники и руководители отделов, руководитель предприятия или его заместитель.
Объем теории: 20-33%
Объем практики: 67-80%
Цели предприятия:
1. Снижение затрат на 11%;
2. Повышение пропускной способности складов в 2,2 раза;
3. Снижение брака на 30%.
Деловые игры и упражнения:
− Упражнения «5С»
− Деловая игра «Визуализация»
− Упражнения «для чего нужна стандартизация»
Результаты проекта: Овладение командой базовыми методиками «Бережливого производства», создание одного или нескольких образцовых по эргономике рабочих мест, являющихся эталоном для изменения на производстве, с применением визуального управления и организационных и операционных стандартов. Сюда также можно внести выработанные группой предложения, и сколько из этих предложений внедрено за время проекта.
Затраты на реализацию проекта:
Реализация мероприятий – 14500 рублей;
Поощрение работников – 60000 рублей всего.
Таким образом, основными результатами применения «5С» являются:
· Увеличение производительности;
· Высвобождение площади;
· Снижение брака.
Так же внедрение данного проекта и всей система «5С» позволит не только снизить издержки и улучшить качество выпускаемой продукции, но и повысить эффективность взаимоотношений между производственными и управленческими отделами, оптимизируя их работу.
Проанализировав деятельность предприятия ООО «КБЕ» по взаимодействию с поставщиками и посредниками, можно сделать следующий вывод о том, что предприятие взаимодействует с тремя поставщиками (Стекло – ОАО «Стекольщик» и ОАО «Дунган»; пластиковый профиль – ООО «Завод полимерных конструкций») и с одним посредником, поставляющим клеевую основу и различные крепежные материалы – ЗАО «Терморос».
Взаимодействие напрямую с заводами, без посредников, влечет за собой определенные затраты, которые можно сократить, наладив взаимоотношения с посредниками, поставляющими данную продукцию с заводов. Зачастую цены на продукцию у посредников ниже, чем у основных производителей, при этом, при наличии долгосрочного контракта, обычно предоставляются скидки на цену партии продукции.
Поиском данных посредников и должен заниматься отдел снабжения. Который должен правильно рассчитать затраты на доставку продукции напрямую от производителя и от поставщика и сравнить их, выбрав наиболее эффективный для предприятия.
На данный момент затраты на покупку и доставку продукции включают в себя:
1. Затраты на покупку стекла. Так как закупка происходит 1 раз в неделю, то материала закупается на этот срок с несколькими партиями в запас. Выпуск окон в неделю, в среднем, 25 шт., следовательно, партия должна состоять из 1755 стеклопакетов. Стекла, размером 135170, приобретаются с завода комплектно, по 5 шт. в упаковке. Одна упаковка стоит 9500 рублей. Стоимость упаковки включает в себя все остальные затраты. Затраты на покупку стекла в неделю: 180/5 9500 = 342000 рублей.
2. Затраты на покупку пластикового профиля. Пластиковый профиль так же доставляется в упаковках, в каждой из которых по 2 профиля. Стоимость одной упаковки металлопластикового профиля 985 рублей. Затраты на доставку включены в стоимость каждой упаковки. Следовательно, затраты на покупку профиля на неделю, равны: 180/2 985 = 88650 рублей.
3. Затраты на покупку расходных материалов. Крепежных материалов на каждое изделие необходима 1 стандартная упаковка, стоимость 83 рубля, в которую входят пластиковая ручка, запорная арматура, болты, гайки и другие крепежные материалы. Стоимость 10 метров клеевой основы 2,5 рубля. На одно изделие необходимо 10 метров. Скидка на всю партию 10% Таким образом, затраты на покупку расходных материалов будут равны: 83 180 + 10 2,5 180 = 19440 рублей. Скидка 1994 рубля. Стоимость всей партии с учетом скидки 17446 рублей
Следовательно, затраты на покупку и доставку продукции для производства металлопластиковых изделий в неделю, составляют:
342000 + 88650 + 17446 = 448096 рублей.
Если заменить всех поставщиков стекла и металлопластикового профиля посредниками, продающими изделия по тем же ценам, но предоставляя скидку в размере 10%, то получается, что общие расходы на покупку и доставку материалов будут равны: 342000 0,1 + 88650 0,1 + 17446 = 405031 рубль.
Отсюда видна экономическая выгода использования посредников. Но не только это является преимуществом. Так, если завод-поставщик практически сам диктует условия поставки, то посредники могут разукрупнять партию и формировать груз так, как это необходимо предприятию. Все это обсуждается и заносится в условия контракта.
Существующие на предприятии и используемые им основные показатели эффективности закупочной деятельности не полностью отражают оценку поставок материалов на производство. Чтобы заполнить данный пробел, можно внедрить показатели дисциплины поставок, освещающих данный аспект.
Характеристика дисциплины поставок – это показатели, характеризующие объем, структуру и ритмичность поставок. Рассчитывается путем сопоставления количества, комплектности и качества фактически поставленной продукции, а также фактических сроков поставок с соответствующими обязательствами по договору.
Дисциплина поставок определяется с помощью ряда показателей:
1. Наличие в поставленной партии дефектного товара.
2. Наличие в поставленной партии товара, который покупатель не заказывал.
3. Отсутствие в поставке полного комплекта заказанных покупателем товаров.
4. Наличие поставок с опозданием.
5. Наличие преждевременных поставок.
Предприятие со временем может дополнять данный список, используя показатели, наиболее значимые для бесперебойности поставки и эффективного производственного процесса в целом.
Таким образом, все предложенные мероприятия позволят улучшить не только закупочную деятельность предприятия ООО «КБЕ», но и складскую и сбытовую, позволяя оптимизировать их деятельность так, чтобы улучшить качество производимой продукции, одновременно снизив затраты, и получить желаемую прибыль.
Заключение
Подводя итог проведенному анализу, можно сказать, что предприятие ООО «КБЕ» активно использует логистические принципы в своей деятельности (минимизация затрат, минимизация запасов на складе), программные комплексы («1С-Логистика: Управление складом» и «Oracle»), позволяющие автоматизировать закупочную деятельность, применяются на практике показатели эффективности закупочной деятельности, что говорит о ведении политики оптимизации производственных и логистических процессов.
Но для улучшения закупочной деятельности необходимо внести некоторые предложения. Во-первых, существующие программные комплексы заменить одним и более эффективным – КИС «Галактика». Во-вторых, особое внимание уделить складскому хозяйству в процессе приходования материалов и готовой продукции. Здесь решением выступит введение штрих-кодирования. В-третьих, попытаться внедрить на предприятие систему «Бережливого производства» − «5С». Это позволит структурировать не только рабочее место, но и сам процесс закупок, хранения, производства и сбыта готовых изделий. В-четвертых, заменить заводы-поставщики посредниками. На основе анализа данных был произведен расчет, который показал, что использование посредников экономически эффективнее. В-пятых, дополнить существующие на предприятии показатели эффективности закупочной деятельности, показателями, относящимися к дисциплине поставок и использовать их на практике.
Все предложенные мероприятия рекомендуется применять в целях улучшения закупочной деятельности ООО «КБЕ», для получения эффективно работающего предприятия.
Список используемой литературы
1. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд./Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
2. Гражданский кодекс Российской федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая. – М.: Проспект, 2008.
3. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник – 16 – е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко
», 2008.
4. Зеваков А.М., Петров В.В. Логистика производственных и товарных запасов: Учебник. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002.
5. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепями поставок: Пер. с 6-го англ. Изд. – М.: ИНФРА-М, 2005.
6. М. Линдерс, Ф. Джонсон, А. Флинн, Г. Фирон. Управление закупками и поставками, пер. с англ. Под ред. Ю.А. Щербанина. – 13-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
7. Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика/Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002.
8. Материально-техническое снабжение: учеб. пособ./В.И. Степанов. – М.: Издательский центр «Академия», 2009.
9. Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. логистика для предпринимателя: основные понятия, положения и процедуры; Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.
10. Сергеев В.И., Григорьев М.Н., Уваров С.А. Логистика: информационные системы и технологии: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство – «Альфа-Пресс», 2008.
11. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.