КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
на тему: «Реструктуризация бизнеса»
Содержание
Введение
1. Понятие реструктуризации
2. Цели и задачи реструктуризации
3. Комплекс работ по реструктуризации
4. Основные риски при проведении реструктуризации
5. Выбор варианта юридической реструктуризации
6. Экономико-математическое моделирование
Заключение
Список литературы
Введение
Реструктуризация – это изменение структуры чего-либо. Ключевая цель ее проведения – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Перестройка деятельности компании – мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов.
Появление множества «болезней» на предприятиях, делает процесс реструктуризации как никогда актуальным.
Цель данной работы раскрыть понятие реструктуризации, охарактеризовать причины ее проведения, а также привести основные проблемы этого процесса.
1.
Понятие реструктуризации
Реструктуризация – это изменение структуры чего-либо. В случае реструктуризации долгов это может быть изменение сроков и условий погашения обязательств, при реорганизации предприятия происходит реформирование его внешней политики, выражающейся в модели конкурентного поведения на рынке, и внутренней среды, т.е. структуры и системы управления. Остановимся более подробно на реструктуризации предприятий.
Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.
Главные «болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации:
· слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;
· непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;
· слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;
· избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия.
Особенно часто подобные проблемы возникают у государственных предприятий, которые за последние десять лет сократили объемы бизнеса иногда в десятки раз, а структуру и систему управления сохранили в неизменном виде. Например, одно внешнеторговое объединение после отмены монополии государства на внешнюю торговлю смогло сохранить лишь одну восьмидесятую долю прежнего объема бизнеса. Однако структура аппарата управления и состав имущественного комплекса остались прежними. Результат – неудовлетворительные финансовые показатели на фоне низкой коммерческой эффективности, слабой управляемости, отсутствия мотивации персонала. После смены руководства было принято решение о начале реструктуризации. На текущий момент преобразования длятся уже около полугода, однако, учитывая комплекс накопившихся проблем, можно сказать, что предприятие еще только в начале пути к обновлению.
Необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.
Так, одно региональное розничное объединение, поглотив своего ближайшего конкурента, столкнулось с традиционной «проблемой роста». На момент начала преобразований компания представляла собой слабо структурированный конгломерат из 17 магазинов, реализующих как продовольственные, так и непродовольственные товары. Управлять магазинами старым методами не получалось, процветал «внутренний каннибализм», когда магазины одной сети перетягивали покупателей друг у друга, создавая излишнюю конкуренцию. Компания имела высокий потенциал и достаточно устойчивое финансовое положение, однако возможное изменение рыночной конъюнктуры за счет прихода на рынок новых «игроков» в короткое время могло привести к падению товарооборота и потере рыночной доли. Не дожидаясь сокращения объемов товарооборота, руководство компании приняло решение о реструктуризации бизнеса на основе новой маркетинговой стратегии, целью которой стало максимальное обеспечение потребности всех социальных слоев города в продовольственных и непродовольственных товарах.
По результатам проведенных маркетинговых исследований было решено преобразовать существующий конгломерат магазинов в розничную торговую сеть с несколькими брэндами, каждый из которых ориентирован на удовлетворение потребностей определенных социальных групп:
· сеть продовольственных и непродовольственных магазинов-дискаунтеров для наименее обеспеченных слоев населения;
· сеть супермаркетов и специализированных магазинов промышленных товаров для местных представителей «среднего класса»;
· магазин – салон одежды и аксессуаров для бизнес-элиты.
От двух наименее ликвидных объектов (магазинов) было предложено избавиться путем продажи или переоборудования под помещения производственного назначения.
В соответствии с принятой рыночной стратегией изменились организационная структура и система управления предприятием, логистическая система, выстроена служба маркетинга. В течение двух лет после проведения преобразований компании удалось достичь прироста товарооборота в среднем на 40–45% в год. Увеличение доли рынка за два года составило 10% по продовольственным товарам и 7% по непродовольственным. Было достигнуто 5%-е снижение уровня издержек; существенно улучшилась управляемость компании.
2.
Цели и задачи реструктуризации
Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Однако поскольку реструктуризация – комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач:
· оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;
· реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;
· рациональное использование ресурсов компании;
· оптимизация количественного и качественного состава персонала.
3.
Комплекс работ по реструктуризации
В соответствии с данными целями и задачами полный комплекс работ по проведению реструктуризации включает в себя:
· анализ бизнес-процессов и структуризацию бизнес-единиц компании;
· анализ финансового состояния компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц;
· анализ структуры имущественного комплекса;
· анализ положения компании на рынке и перспектив его изменения;
· разработку концепции реструктуризации на основе вариантных расчетов эффективности организации бизнеса и SWOT – анализа различных вариантов формирования бизнес-единиц предприятия и их организационно-правового статуса;
· формирование экономической модели функционирования компании;
· разработку программы реструктуризации и организационного механизма ее осуществления.
Обязательно проводится модернизация корпоративной, имущественной и организационно-функциональной структуры бизнеса, сопровождающаяся реинжинирингом бизнес-процессов и обучением персонала. Дадим уточняющие определения.
Корпоративная структура –
состав юридических лиц, входящих в группу компаний, описание их организационно-правовой формы, механизмов участия в капитале друг друга, роли и основных функций в группе.
Имущественная структура –
состав имущественного комплекса предприятия.
Организационно-функциональная структура –
состав подразделений организации, их подчиненность и основные функции.
Реинжиниринг бизнес-процессов –
качественное изменение состава и содержания основных процессов управления на предприятии. Это очень широкое понятие, которое может включать в себя как преобразование каких-либо действующих процедур управления (например, порядка обработки заказов клиентов службой продаж предприятия), так и кардинальное изменение самой идеологии бизнеса (например, тотальная перестройка бизнес-процессов в связи с переходом от структуры одного юридического лица к холдинговой структуре, построенной на взаимодействии многих организаций).
Реинжиниринг бизнес-процессов сопровождается обучением персонала компании новым технологиям управления. Обучение проводится в форме деловых игр, в ходе которых моделируются наиболее типичные ситуации из практики бизнеса компании-клиента и персоналу фирмы предлагается решить возникающие проблемы новым «набором инструментов», сформированным в процессе реструктуризации. Как правило, к таким инструментам относятся стратегический анализ, бюджетирование и контроллинг, факторный анализ себестоимости, процедуры кадрового мониторинга, формирование и реализация кадровой и социальной политики и т.д.
4. Основные риски при проведении реструктуризации
Из сказанного выше видно, что перестройка деятельности компании – мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться и каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий.
Основные риски при проведении реструктуризации компании:
· отсутствие четкого целеполагания проводимых мероприятий;
· нехватка финансовых, человеческих и временных ресурсов;
· разнонаправленность интересов различных групп, тем или иным образом участвующих в проведении реструктуризации;
· негативные социальные последствия преобразований;
· недостаточная юридическая и налоговая проработка проводимых изменений.
На последнем пункте останавливаться не будем, поскольку о криминальных и судебных последствиях недостаточно подготовленных преобразований пишется и говорится чрезвычайно много. Про социальные риски нам тоже не дают забыть средства массовой информации. Так что рассмотрим первые три группы управленческих рисков.
В процессе реструктуризации в большей или меньшей степени задействованы владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники среднего и низшего звеньев, различные органы государственного управления. И лишь при нахождении компромисса между стратегией развития предприятия и интересами всех задействованных сторон возможно успешное внедрение мероприятий по реструктуризации.
Пример.
В одной компании инициатором подготовки к реструктуризации бизнеса стали акционеры, неудовлетворенные финансовыми результатами деятельности. Проведение первого этапа работ было поручено высшему менеджменту, который заказал консалтинговой компании исследование рынка и разработку концепции разви
Как нетрудно заметить, полученные результаты существенно затрагивали интересы почти всех ключевых групп. Сотрудники бизнес-единиц, подлежащих закрытию, не желали терять «насиженные» места. Менеджмент среднего звена не хотел брать на себя возросшую ответственность и обременять себя внедрением новых технологий. Ну а высшее руководство оказалось не готово к перестройке структуры имущественного комплекса компании. В результате от концепции консультантов оставили лишь наиболее безболезненно реализуемые мероприятия. Как результат – доля предприятия на рынке продолжает снижаться, и говорить о нем как о крупном игроке уже не приходится.
К неудачам при проведении реструктуризации может привести нежелание либо неспособность руководителей или владельцев предприятия четко определить цели осуществляемых преобразований, довести необходимость этих изменений до всех сотрудников, а затем постоянно контролировать процесс разработки и внедрения намеченного.
Пример.
Владелец и одновременно президент крупной многоотраслевой структуры решил провести реструктуризацию своего бизнеса. При этом четкие цели планируемых изменений определены не были, а разработку мероприятий по реструктуризации отдали на откуп руководителям отраслевых и функциональных направлений. В результате, когда менеджеры стали презентовать свое видение реструктуризации, оказалось, что запланированные мероприятия зачастую противоречат друг другу, предлагаемая структура компании еще менее управляема, чем существующая, ответственность по максимуму смещена от менеджеров на уровень президента. При этом ни о какой структуризации бизнес-единиц по уровню эффективности и значимости для бизнеса в целом речь вообще не шла. Понятно, что для проведения реальных преобразований собранные менеджерами материалы не годились совершенно. Однако на их подготовку были затрачены значительные временные, как следствие, финансовые ресурсы.
Проблема несоответствия имеющихся ресурсов средствам, необходимым для проведения комплексной реализации бизнеса, может стать одним из серьезнейших камней преткновения. Причем точно определить, наличие или отсутствие какого из ресурсов (финансового, человеческого или временного) является ключевым при принятии решения о возможности и целесообразности проведения реструктуризации, невозможно, поскольку для полноценной перестройки бизнеса в равной степени необходимы они все.
5. Выбор варианта юридической реструктуризации
Зачастую в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования, связанные со структурой составляющих бизнес организаций. Как правило, с помощью юридической реструктуризации решаются следующие задачи:
·достижение баланса централизации / децентрализации в управлении (наделение руководителей бизнес-подразделений необходимой и достаточной степенью самостоятельности и ответственности за достигнутые результаты);
· распределение имущественных рисков (принцип «не кладите все яйца в одну корзину»);
· повышение инвестиционной привлекательности отдельных бизнес-единиц (найти инвестора для развития одного из направлений бизнеса, как правило, гораздо легче, чем решить проблему финансирования из внешних источников для крупного диверсифицированного бизнеса).
Таким способом решают вопросы изменения состава собственников предприятия, структуры его активов и пассивов. Последние из названных задач юридической реструктуризации – скорее российское изобретение, чем передовой мировой опыт. Обусловлено это сверхвысоким налоговым бременем (особенно в отношении среднего и малого бизнеса), а также низким общим уровнем деловой культуры и отсутствием общепризнанных норм этики бизнеса в современной России.
За последние годы в качестве основных схем юридических преобразований были использованы различные варианты проведения реструктуризации:
· реорганизация в форме разделения;
· реорганизация в форме выделения;
· создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ;
· банкротство предприятия, смена собственников и менеджмента;
· создание нового хозяйственного общества совместно предприятием – потенциальным банкротом и его собственниками.
Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено за последние годы, по каким схемам и насколько удачно прошли данные преобразования, нет. Однако, по мнению ряда специалистов, наиболее широкое распространение в России получил последний вариант. В этом случае владельцы предприятия – потенциального банкрота создают на собственной базе новое хозяйственное общество (ОАО, ЗАО). Формирование имущественного комплекса нового предприятия осуществляется за счет наиболее ликвидного имущества базового бизнеса, вносимого в качестве взноса в уставный капитал. Фактически данный вариант реструктуризации сводится к изменению структуры активов и пассивов предприятия. Такая реструктуризация, не подкрепленная реальными организационным изменениями по выработке конкурентоспособной стратегии бизнеса, развитию систем коммерческого и финансового управления, на практике становится полумерой. Через короткое время новое предприятие обрастает тем же ворохом проблем, что и прежнее, и процедуру «увода» активов приходится повторять снова.
Юридическая схема реструктуризации – занятие очень интересное и в то же время ответственное, но сосредотачивать свое внимание только на этом значит заранее запланировать свое поражение.
6. Экономико-математическое моделирование
Любая реструктуризация затрагивает ключевые сферы деятельности компании. И естественно, перед началом практической реализации мероприятий по перестройке необходимо произвести анализ последствий изменения потоков материальных и финансовых ресурсов, анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности отдельных бизнес-единиц и бизнеса в целом.
Выстроить с помощью экономико-математических методов полную (наиболее приближенную к реальности) модель бизнеса компании – занятие очень трудоемкое и не всегда оправданное по критерию соответствия затраченных ресурсов полученным результатам. В большинстве случаев изменения материальных и финансовых потоков, финансовых результатов и налоговых баз оцениваются экспертами с некоторыми допущениями. Основная причина такого подхода – отсутствие на реструктурируемом предприятии достоверной управленческой информации о внутрихозяйственных оборотах, реальных затратах на выпуск каждого вида продукции, о средствах, необходимых на каждой стадии технологической цепочки, и т.п.
По мере формирования достоверной системы управленческого учета, что, кстати, является одной из составных задач реструктуризации, разрабатывается финансово-экономическая модель бизнеса с использованием прикладных программных средств. В зависимости от масштабов бизнеса и сложности принятой системы управленческого учета это может быть как специальная экспертно-аналитическая программа стоимостью в десятки тысяч долларов, так и система связанных таблиц в Excel, разработанная менеджерами компании с помощью консультантов. Использование этого инструмента позволяет топ-менеджерам предприятия заранее просчитывать последствия того или иного варианта преобразований, связанных с изменением финансовой схемы деятельности, продукции компании или технологических процессов.
Услуги по проведению реструктуризации бизнеса в настоящее время оказывают многие компании, в том числе специализированные аудиторско-консалтинговые фирмы. При этом состав предлагаемых работ чаще всего совпадает, а стоимость может существенно варьироваться. Что же является лавным при выборе консультантов?
Во-первых, нужно чтобы услуги консультантов соответствовали целям и масштабам реструктуризации. Если при реструктуризации наиболее узким местом может стать юридическая сторона преобразований, то необходимым условием выбора будет наличие у компании-консультанта достаточного количества квалифицированных юристов, имеющих опыт проведения таких работ. Если ключевым аспектом станет автоматизация, то, естественно, необходимо привлечение специалистов в области IT-технологий. Ну, а если нужна комплексная перестройка бизнеса, то компания-консультант должна быть многопрофильной и иметь в своем составе специалистов всех основных функциональных направлений (стратегия и маркетинг, коммерческая и производственная логистика, организация управления и управление персоналом, финансовое управление, бюджетирование и контроллинг и др.).
Консалтингово-аудиторская фирма не связывает размер своего вознаграждения с затратами компании-клиента. Объясняется это общепризнанным международным: «Аудитор не должен иметь финансовых интересов в бизнесе клиента». Крупные аудиторские компании устанавливают работы специалиста и на их основании подсчитывают свое вознаграждение. Поэтому еще один важный критерий выбора консультанта – средняя стоимость единицы его услуг (человеко-часа или человеко-дня). Главное – фирма должна быть достаточно крупной и известной, поскольку основной актив консалтингово-аудиторской компании, которым она дорожит, – это имя.
Заключение
Жизнеспособность и успешная деятельность фирмы на современном этапе будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного, обращенного на традиционные рынки и виды продукции, «взгляда вовнутрь» в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей.
Каждое предприятие вырабатывает рекомендации по компенсирующим мерам, снижающим инвестиционные риски. В числе таких мер следует выделить: систематический финансово-экономический анализ (ежедневный и еженедельный мониторинг); введение соответствующей системы управленческого учета; обучение руководителей и специалистов предприятия; рейтинговую оценку деятельности структурных единиц. Но главным фактором снижения инвестиционных рисков и повышения инвестиционной привлекательности предприятия является комплексно проработанный план реформирования и реструктуризации в совокупности с механизмом его реализации, контроля и корректировки.
Изменения, которые произошли в экономике и общественной жизни России, в еще большей мере требуют от руководителей всех уровней умения видеть перспективы и оценивать долгосрочные последствия.
Список литературы
1. Бочаров В.В. Корпоративные финансы. – СПб.: Питер, 2008.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003.
3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008.
4. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. / Пер. с англ. М.: Технолог. школа бизнеса, 1992.
5. Марков Г.Н. Справочник руководителя: практическое пособие. – СПб.: Альфа, 2000.
6. Менеджмент организации. Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1995.
7. Хизрич Р., Питерс М. Создание и развитие нового предприятия. М.: Прогресс-Универс, 1992.