Министерство образования и науки Республики Казахстан
Кафедра Экономики и менеджмента
Курсовая работа
по дисциплине: «Предпринимательство»
на тему: «Формирование стратегии предпринимательской деятельности»
Выполнил: ст-т гр Э-23с
Силатьев Валентин
Проверил: преподаватель
Безлер О.Д.
Караганда – 2008
Содержание
Введение
1. Теоретические основы формирования стратегии предпринимательской деятельности
1.1 Стратегия предприятия и методы ее построения
1.2 Виды стратегии предпринимательской деятельности
1.3 Выбор стратегии предпринимательской деятельности
2. Анализ формирования стратегии ТОО «Фрегат»
2.1 Организация деятельности предприятия ТОО «Фрегат»
2.2 Факторы определяющие стратегию предприятия
2.3 Маркетинговая и финансовая стратегия предприятия
3. Перспективы развития деятельности ТОО «Фрегат»
Заключение
Список использованной литретатуры
Приложение
Введение
Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления предприятия. Процесс формирования стратегии обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для казахских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.
А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Формирование стратегии определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов предприятии с учётом приемлемого уровня риска”[1,c. 47].
В научной литературе к процессу формирования стратегии предпринимательской деятельности существуют различные подходы, отражающие изменения среды функционирования, экономики отрасли и страны развития научной мысли. В связи с этим, можно выделить периоды господства различных подходов к стратегическому процессу. Однако ни один из известных подходов, ни одна из моделей разработки стратегии не может рассматриваться как универсальный инструмент стратегического управления.
Необходимость использования альтернативных подходов и моделей формирования стратегии развития диктует потребность в теоретических и практических разработках в этой сфере. Исследование проблем стратегического управления предприятием, а также рассмотрению сущности и многообразия стратегий нашло отражение в работах зарубежных авторов: Ансоффа И., Дэл Д., Градова А. П., Корабельникова В. М, Котлера Ф., Карлофа Д., Гуркова И. Б., Панова А. И. и др.
Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Целью курсовой работы является разработка формирования стратегии развития предпринимательской структуры, позволяющих улучшить ее конкурентное положение на рынке и определить направления деятельности на длительную перспективу.
В соответствии с поставленной целью были сформулированы задачи курсовой работы:
- изучить теоретические основы формирования стратегии предпринимательской деятельности;
- провести анализ формирования стратегии предприятия ТОО «Фрегат»;
- исследовать перспективы деятельности предприятия ТОО «Фрегат».
Теоретической и методологической основой для написания курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных экономистов, материалы периодической печати.
1. Теоретические основы формирования стратегии предпринимательской деятельности
1.1 Стратегия предприятия и методы ее построения
Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:
- работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
- работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств [2,c.241].
Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.
Внешние:
- состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
- социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
- привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
- особые возможности и угрозы для компании.
Внутренние:
- сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
- персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
- влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).
Сущ
ествует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: «стратегия» - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающ
их рост и высокую конкурентную способность организации,
укрепляющих позиции на рынке, повышающ
их способность к выживанию в конкретной ситуац
ии. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей.
По форме стратеги
я - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.
По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и зад
ач производственного, научно-технического, экономического, организационного и соц
иального характера, не только как фактор, регулирующ
ий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (ил
и бизнес-стратегия) и функц
иональная. Выд
еляются соответственно и три уровня стратегических решений.
Корпоративные (портфел
ьные) решения касаются д
еятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификац
ия, поэтому данный уровень в настоящ
ее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной ц
елью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификац
ию производства с ц
елью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
изменение организационной структуры корпорац
ии; выработку единой стратегической ориентац
ии подразделений.
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные
подразделения предприятия. Ц
ель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам
будет прод
аваться продукция, как ее рек
ламировать,
как побеждать конкурентов и т.д. [3,c.51].
Функциональные
решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инновац
ий и т.д. Их ц
ель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы),
а также поиск эффективного поведения в рамках зад
анной функции.
Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, дейст
вующей
в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, наг
адываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров,
освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.
На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются следующие:
- какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);
- в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.):
- в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить
наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);
- как
сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.) [3,c.57].
От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий,
сделать их более активными, насту
пательными[4, c.24].
Итогом процедуры разработки стратегии организац
ии является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых
ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.
Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.
Таким образом можно сделать вывод, что стратегия предприятия – это совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации. Существуют внешние и внутренние факторы формирования стратегии предпринимательской деятельности. В процессе выработки стратегии устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
1.2 Виды стратегии предпринимательской деятельности
Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:
- стратегия маркетинга;
- финансовая стратегия;
- стратегия инноваций;
- стратегия производства;
- стратегия организационных изменений и др.
Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.
Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.
Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.
Если стратегия реализуется согласно плану, руководство фирмы выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее. Фирма обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:
- Стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет;
- Фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;
- Произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы;
- Открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;
- Изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;
- Поставленные в стратегии задачи уже решены.
Маркетинговая стратегическая концепция позволяет подчинить единым интересам усилия сотрудников фирмы, причем наиболее рациональным образом, учитывая будущие перспективы, а также развивать управленческие ресурсы, концентрируя их в наиболее эффективных зонах хозяйствования[5,c.74].
Первый этап разработки. Основу направления маркетинговой стратегической концепции формирует рыночная среда, открывающая возможности для развития фирмы или создающая угрозу ее дальнейшего существованию. Главные составляющие рыночной среды в долгосрочном разрезе: спрос и конкуренция, находящиеся в постоянном, динамичном изменении. При исследовании спроса определяются слои и группы покупателей и потребителей и их предпочтения по отношению к конкурентным товарам и услугам, то есть выясняется, какие требования рынка следует прежде всего удовлетворить, какие сегменты потребителей олицетворяют собой этот спрос.
Второй этап разработки. Фирма анализирует собственные управленческие ресурсы и возможности, выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами-конкурентами. Преимущества фирмы закладываются в основу выбора целевого рынка.
Третий этап разработки. Осуществляется согласование и приведение в соответствие собственных возможностей фирмы и интересов отдельных сегментов потребителей. Это позволяет найти целевой рынок, в отношении которого фирма может иметь (или развивать) свои конкурентные преимущества.
Четвертый этап разработки. Фирма устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем, чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества и добиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе.
Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.
Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.
Исследованы методологические проблемы изучения финансовой стратегии предприятия в современной экономике, определено содержание финансовой стратегии предприятия и ее место в финансовой системе и в системе управления предприятием, а также выявлены, классифицированы и охарактеризованы факторы финансовой стратегии предприятия.
Успешное изучение финансовой стратегии предприятия в современной экономике во многом обусловлено определением методологических подходов к ее изучению.
Современное представление мира, основанное на диалектико-материалистическом мировоззрении, предполагает существование принципа интеграции, определяющего образование сложных комплексов в природе, обществе, экономике. Одной из ключевых целей, поставленных в этой главе, является выявление того, насколько правомерно будет использование системного подхода к исследованию финансовой стратегии как экономической категории в условиях рыночной экономики.
Используя установки системного подхода можно говорить о том, что понятию «финансовая стратегия» присущи признаки системы. Понятие системы исходит из единства, целостного образования. В данном случае можно утверждать, что финансовая стратегия является целостным комплексом взаимосвязанных элементов. Целостность системы представлена совокупностью нескольких взаимосвязанных элементов – направлений финансовой политики в разрезе отдельных аспектов деятельности предприятия (политика управления основными средствами, политика управления оборотными средствами, политика управления кредиторской задолженностью, политика управления дебиторской задолженностью, налоговая политика, ценовая политика и т.д.) [6,c.41].
Наличие системообразующих связей таких, как связи функционирования, связи развития, связи передачи информации, связи жесткие и мягкие, взаимонаправленные связи, присущих финансовой стратегии, – позволяет утверждать, что ее можно отнести к системам, и применение системного подхода к ее изучению вполне обоснованно.
Кроме того, финансовую стратегию можно представить как подсистему общефирменной или генеральной стратегии предприятия, так как последняя также является системой, объединяющей ряд взаимосвязанных элементов, – функциональных стратегий.
Использование системного подхода к исследованию финансовой стратегии позволяет сделать вывод о существовании взаимосвязи целей развития экономики в целом с результатами функционирования отдельных ее элементов, целей развития предприятия в целом с результатами функционирования отдельных служб и подразделений.
Финансовая стратегия определяет поведение компании на рынке, формирует ее рыночную позицию в прямой зависимости от наличия финансовых ресурсов, методов и направлений их использования. Под финансовой стратегией предприятия нами понимается система долгосрочных приоритетов, необходимых для достижения поставленных целей в рамках определенной миссии путем мобилизации, эффективного распределения и использования финансовых ресурсов компании, а также финансовую стратегию предприятия можно рассматривать как инструмент согласования интересов всех хозяйствующих субъектов экономической системы, в которой функционирует предприятие. Многообразие факторов, влияющих на формирование финансовой стратегии предприятия, потребовало их систематизации и классификации, что имеет большое значение для формирования и реализации финансовой стратегии предприятия [7,c. 85].
Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.
Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.
Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.
Выделяют следующие виды стратегий предпринимательской деятельности: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия инноваций, стратегия производства, стратегия организационных изменений и др. Каждая стратегия определяется составом специфических целей, разрабатываемые руководством предприятия.
1.3 Выбор стратегии предпринимательской деятельности
Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности.
Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.
Проводится анализ внутренних и внешних факторов деятельности предприятия. В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.
Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.
Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы [8,c. 41].
Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.
Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.
При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, производится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения.
С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.
Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:
а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;
б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;
в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.
Эффективность стратегии. Для ее оценки используют критерии и показатели:
- экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;
- социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
- экологический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
- технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;
- системный (синергический) эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.
Для выбора стратегии предпринимательской деятельности необходим анализ ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия и внешнюю среду. Изучаются сильные и слабые стороны предприятия, которые являются решающими при выборе стратегии.
Таким образом, были изучены теоретические основы формирования стратегии предпринимательской деятельности, а именно понятие стратегии и методы ее построения, рассмотрены виды стратегии предпринимательской деятельности и факторы, влияющие на выбор стратегии предприятия.
2. Анализ формирования стратегии ТОО «Фрегат»
2.1 Организация деятельности предприятия ТОО «Фрегат»
ТОО «Фрегат», которое является мясоперерабатывающим предприятием, параллельно осуществляющим реализацию выработанной продукции.
Основная часть продукции реализуется в Петропавловской, Акмолинской, Павлодарской и Карагандинской областях. Небольшой процент выпускаемой продукции реализуется в Семипалатинской и Актюбинской областях. В настоящее время комбинат специализируется на выпуске колбасных изделий, копченостей, полуфабрикатов. Ассортиментный список состоит из 73 наименований в планах – выпуск варено-копченых колбас.
ТОО «Фрегат» образовано в 2000 г. на базе ЗАО «Петропавловский мясокомбинат». Площадь, занимаемая предприятием, составляет 5,12 га.
Строительство предприятия осуществлялось в несколько этапов. С 1947 по 30.06.1992 г. предприятие называлось птицеперерабатывающим, и являлось государственным предприятием. Вплоть до 1992 года предприятие занималось переработкой КРС, свиней, птицы и кроликов. В 1993-м руководство предприятия пришло к решению произвести на территории птицеубойного цеха реконструкцию и начать строительство колбасно-кулинарного производства. Уже через год новый цех выпустил 496 тонн колбасных изделий.
Однако модная в то время разносторонняя структура производства отвлекла внимание прежних руководителей от производства основного, колбасного, на территории предприятия построили хлебопекарный цех, закупили хлебопекарное оборудование, два пельменных аппарата, пирожковый автомат, майонезную линию и пивзавод. Все это время выпуск колбасных изделий продолжался на тех же площадях. Только спустя несколько лет, когда все непрофильные линии оказались нерентабельными и, по сути ненужными, стало ясно – пришло время модернизировать и развивать главное, колбасное, производство. Предстояла большая работа над расширением ассортимента и увеличением объема выпускаемой продукции.
Цех по переработке скота и свиней оборудован подвесной дорожкой, боксом, электроглушением, площадкой для распиловки туш, шкуросъемкой для КРС и свиней, электропилой для распиловки грудины, гидравлической площадкой, подвесными циферблатными весами и камерами охлаждения. Для выработки сухих кормов (мука мясная) и жира технического имеется вакуумно-горизонтальный котел мощностью 500 кг муки в смену. Имеется линия АВЖ для вытопки пищевых жиров, имеется база предубойного содержания скота единовременной поставки – 200 голов.
База укомплектована приемными весами, имеется теплый накопитель. Перед поступлением скота в бокс, что позволяет держать в цехе нормальный температурный режим и создает благоприятные условия для ведения технологического процесса убоя скота.
На территории комбината имеется водонапорная башня, котельная на 5 паровых котлов Е 1/9 , производительность 1 т. пара в час, очистных сооружений предприятие не имеет.
Компрессорный цех оборудован компрессорными установками, работающими на аммиаке.
Своеобразным толчком для экономического роста стал 2001 год, когда произошла смена собственника. В том же году вводится в строй цех полуфабрикатов, выпускающий крупнокусковые полуфабрикаты, мелкокусковую нарезку на подложке, фарш и пельмени. Заметно увеличиваются объемы производства. ТОО «Фрегат» превращается в мобильное и стремительно развивающееся предприятие.
Отличительной особенностью предприятия является то, что, несмотря на возросшую конкуренцию, неблагоприятные экономические условия и повальное увлечение импортными пищевыми добавками – предприятие продолжает работать по традиционным технологиям и ГОСТам.
Собственный забой, экологически чистое, местное сырье, использование в производстве не замороженного, а охлажденного мяса, высокое качество и сравнительно низкие цены – главные сильные стороны ТОО «Фрегат».
На предприятии имеются автомобили, используемые для закупа сырья и реализации готовой продукции.
На предприятии работает административный и производственный персонал в количестве 25 человек:
- директор – 1 человек;
- финансовый директор – 1 человек;
- зам. директора – 1 человек;
- менеджер – 1 человек;
- бухгалтер – 1 человек;
- экономист – 1 человек;
- товаровед – 1 человек;
- технолог – 1 человека;
- начальник цеха – 3 человека;
- старший обвальщик – 1 человек;
- обвальщик – 2 человека;
- шприцовщица – 2 человека;
- фаршесоставитель – 1 человек;
- коптильщик – 1 человек;
- формовщик – 2 человека;
- водитель – 2 человека;
- разнорабочие – 2 человека;
- уборщик – 1 человек.
В настоящее время ТОО «Фрегат» не имеет задолженности перед бюджетом, банками и другими предприятиями.
Организационная структура ТОО «Фрегат» включает следующие отделы(Приложение 1):
- Отдел маркетинга;
- Торговый отдел;
- Бухгалтерия;
- АХО.
Деятельность отдела маркетинга заключается в организации процесса организации торговли конкурентоспособной продукции, организации эффективной системы сбыта, проведении гибкой ценовой политики, управлении продвижения товаров.
Задачами отдела маркетинга в области стимулирования продаж является создание у потребителей мощных эмоциональных стимулов к покупке Их решение направлено на то, чтобы:
1. Дать необходимую информацию потенциальным потребителям о новых товарах через средства массовой информации и рекламу.
2. Использовать разнообразные средства стимулирования объемов и кратности покупок.
3. Повышать имидж предприятия.
Торговый отдел занимается непосредственно процессом торговли товарами. Он состоит из заведующих отделами, продавцов и кассиров-контролеров.
В обязанности заведующих отделов входит контроль за соблюдением правил торговли, а также за культурой обслуживания покупателей.
Заведующие отделами являются, материально ответственными лицами за прием, учет и сохранность товаров.
Продавцы осуществляют непосредственно отпуск товаров покупателям.
На предприятии разработаны должностные инст
Содержание должностной инструкции включает менеджера:
1. Общие положения.
2. Объем работы и ее качество.
3. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер, методы решения задач.
4. Права и ответственность.
5. Взаимодействие с другими подразделениями, руководством, подчиненными.
6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.
Поскольку одна из главных целей любого коммерческого предприятия - получение максимально возможной прибыли, оно должно планировать и управлять процессом маркетинга. Маркетинг - специфический элемент системы управления предприятием.
Его главные задачи:
- получение необходимой информации о рынке и его участниках,
- планирование выпуска и реализации продукции,
- разработка системы ценообразования;
- организация поставок и распределения готовой продукции;
- составление прогноза расширения сбыта и увеличения сферы охвата рынка.
Управление маркетингом на ТОО «Фрегат» осуществляет отдел маркетинга.
В его состав входят два специалиста и руководитель отдела . Структура отдела по существу еще не сложилась. Он занимается планированием и осуществлением сбыта, разработкой наиболее эффективной сбытовой политики, важным составным элементом которой является ценовая стратегия, включающая методы и формы расчетов с потребителями, условия платежей, разрабатывает меры по совершенствованию управления и организации производства. Два специалиста работающих в отделе отвечают за следующие направления :
- Организация спроса и сбыта продукции;
- Организация рекламы.
Целью деятельности ТОО «Фрегат» являются: завоевание популярности и доверия у покупателей, утверждение на рынке по продаже мясопродуктов и колбасных изделий, расширение торговой сети, организация оптовой торговли.
2.2 Факторы определяющие стратегию предприятия
Рассмотрим факторы неблагоприятные и факторы благоприятные для достижения целей предприятия путем описания внешней и внутренней среды подробнее ниже.
Внешняя среда.
1. Экономические факторы, в частности ставки налогов, относящиеся к данному предприятию, в данный момент не снижают платежеспособность предприятия. Но в том случае, если налоговые ставки будут повышаться, то соответственно расходы предприятия будут выше, что ведет к увеличению себестоимости выпускаемой продукции.
2. Спрос на продукцию предприятия напрямую зависит от уровня доходов населения и их распределения. В настоящее время взгляды населения на качество продукции изменились, что напрямую влияет на продаваемость изготавливаемых продуктов. Предприятие не является конкурентом крупных фирм и организаций, т.к. предприятие имеет такую сферу влияния, в которой не заинтересованы его так называемые конкуренты.
3. Технология изготовления конечных продуктов предприятия, конечно, немного устарела в отличие от его конкурентов, но это дает предприятию немалое преимущество в качестве продукции, т.к. согласно отзывов населения о качестве продукции, произведенной «по старинке», она нисколько не уступает продукции конкурентов, а в какой то степени превышает.
Внутренняя среда.
1. Предприятие производит более 30 различных видов колбасных изделий и более 25 видов различных субпродуктов. Все эти продукты изготовляются из высококачественного сырья, с добавлением натуральных добавок.
2. С каждым днем совершенствуется технология изготовления продукции и увеличивается разнообразие выпускаемой продукции, что благоприятно влияет на сферу влияния предприятия и ее расширения в отношении потенциальных покупателей.
3. При продаже продукции осуществляется быстрое оформление всех соответствующих документов на дальнейшую реализацию продукции, доставка продуктов до места нахождения потребителя. Продукция, согласно установленных договорами условий, может быть возвращена при не удовлетворяющем покупателя качестве продукции в момент покупки. Перечисленные услуги позволяют предприятию постоянно корректировать в ту или иную сторону стоимостную ценность производимой продукции, в зависимости от условий договоров с покупателями.
4. Сфера сбыта разделена на определенные районы, за каждым из которых закреплен активный и компетентный сбытовик, полностью отвечающий за своевременный и качественный сбыт продукции.
5. Производственная деятельность предприятия является прибыльной, что доказывает количество вырабатываемой продукции и количество постоянных покупателей.
6. Предприятие не всегда своевременно рассчитывается по всем своим обязательствам и имеет задолженность перед кредиторами.
7. В отношении производства продукции предприятие не в силах снижать цены и делать их ниже по сравнению с конкурентами, так как это повлечет за собой некоторую потерю прибыли и соответственно потерю постоянных поставщиков.
8. Предприятие конечно имеет доступ к новым поставщикам, но организация поставки сырья для изготовления продукции повлечет за собой более высокие затраты по закупке сырья. Несомненно, предприятие зависит от постоянных и крупных поставщиков сырья, если хотя бы один из них будет потерян, это отразится на количестве выпускаемой продукции, то напрямую связанно с получаемой прибылью.
9. Как уже отмечалось выше оборудование предприятия не такое новое, но и не такое уж устаревшее. Оно в отличном состоянии, что поддерживается профессиональным обслуживающим персоналом.
10. Предприятию необходим следующий запас сырья для производства суточной нормы конечного продукта потребления: мяса говядины – 3000 кг, мяса свинины – 6000 кг.
11. Предприятие может обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты в основном из-за того, что конкуренты в основном направляют свое внимание на крупных реализаторов своей продукции, в отличие от них наше предприятие не обходит своим вниманием и мелких реализаторов, не имеющих возможности работать с конкурентами.
По анализу внешней среды ясно проявляется тенденция к высокому уровню конкурентоспособности между производителями аналогичной продукции, так как с каждым годом все больше открывается частных колбасных и мясоперерабатывающих цехов, которые имеют более усовершенствованное оборудование и соответственно меньшие площади производства и затраты на производство и реализацию выпускаемой продукции, что отражается на уровень ниже себестоимости и продажной цены мясопродуктов.
Повышению уровня конкуренции способствует также налоговая политика государства, которая дает тенденцию к образованию большинства малых производств, которые в последствии составляют большую часть в числе наиболее опасных конкурентов, представляющих прямую угрозу конкурентоспособности ТОО «Фрегат».
Внутренняя среда ТОО «Фрегат» благотворно влияет на производство и реализацию продукции, что объясняется высоким уровнем профессиональных навыков и высокой квалификацией руководящего персонала, а именно главного технолога, начальников цехов, менеджеров по сбыту и конечно высшего руководства.
Отрицательное воздействие на производство и реализацию качественной продукции несет в себе устаревшее оборудование и в первую очередь ослабленный контроль за технологическим процессом производства продукции и безответственность некоторых сотрудников управленческого аппарата, что напрямую влияет на скачки, касающиеся качества продукции, что снижает уровень конкурентоспособности продукции предприятия.
Влияние экономических факторов, а также проведенный анализ внешней среды предприятия, для достижения целей предприятия необходимо исследовать маркетинговую и финансовую стратегию предприятия.
2.3 Маркетинговая и финансовая стратегия предприятия
На объем реализованной продукции влияет сезонность. С ноября по апрель реализация резко падает, и выпуск продукции значительно ниже, чем может позволить технология. Зато в летний период спрос на продукцию резко растет, и тогда производство запускается на полную мощность.
Специализация - это преимущественное развитие той или иной отрасли, группы взаимосвязанных отраслей на основе общественного разделения труда. Уровень специализации определяется структурой товарной продукции, то есть по удельному весу её в общей сумме реализации.
Товарная продукция- это вся продукция, реализованная по разным каналам. Для уровня специализации находят коэффициент специализации:
Кс=100/åУт*(2i-1)(1)
где Кс – коэффициент специализации;
Ут – удельный вес продукции в общей сумме реализации;
I – порядковый номер отрасли по удельному весу в товарной продукции;
Если коэффициент специализации равен до 0,35, то слабый уровень специализации, если 0,35 до 0,48 – средний, от 0,48 до 0,61 – высокий, свыше 0,61 – специализация углубленная.
Таблица 1 - Структура товарной продукции и уровень специализации за 2005-2007 г.г.
| Продукция | 2005 г. (тыс.тг.) | 2006 г. (тыс.тг.) | 2007 г. (тыс.тг.) | в ср. за 3 года. | Ут, % | Кс |
| Колбасные изделия | 17824,5 | 19456,5 | 20859 | 19380 | 51 | |
| Полуфабрикаты | 6640,5 | 7248,5 | 7771 | 7220 | 19 | |
| Мясо и субпродукты | 10485 | 11445 | 12270 | 11400 | 30 | |
| Итого | 34950 | 38150 | 40900 | 73896 | 100 | 0,42 |
| Источник: составлено автором по данным бизнес-плана ТОО «Фрегат»[9] | ||||||
Из структуры товарной продукции следует, что в общей выручке от реализации продукции на долю колбасного производства в среднем за три года приходится 51%, то есть предприятие имеет направление выраженным уклоном в сторону производства колбасных изделий со средним уровнем специализации (коэффициент специализации равен 0,42). При этом главной отраслью является производство мяса и субпродуктов 30 %, дополнительными отраслями – производство полуфабрикатов 19 %.
Конкурентоспособность товара - решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентом рынке (т.е. конкурентоспособность) товара можно определить, только сравнивая товары конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность - понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи.
Изучение конкурентоспособности товара должно вестись непрерывно и систематически в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие упреждающие решения.
Сравним продукцию ТОО «Фрегат» с продукцией конкурентов по параметрам, которые учитываются потребителем, исходя из их непосредственной значимости для удовлетворения его потребностей и расходов на приобретение и использование продукции, и сведем данные в таблицу. Условные обозначения, принятые в таблице: «+»- выигрыш, «-» - недостаток.
Таблица 2 - Рейтинг положения продукции ТОО «Фрегат» на рынке потребителей
| Параметры | ТОО «Кулагер» | ТОО «Тай» | ИП Марченко | ТОО «Бекон» |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Цена | - | + | - | + |
| Внешний вид | - | + | + | + |
| Наличие упаковки | + | + | + | + |
| Свежесть при продаже | + | + | - | - |
| Ассортимент | + | + | + | - |
| Соответствие НТД (нормативно-технические документации) | + | + | + | - |
| Рекламная активность | - | + | + | + |
| Качество продукции | - | - | + | - |
| Ритмичность поставок в торговые точки | + | + | + | - |
| Наличие сырьевой базы | + | + | + | - |
| Источник: составлено автором по данным бизнес-плана ТОО «Фрегат» [9] | ||||
Из выполненного нами анализа сравнения конкурентоспособности продукции ТОО «Фрегат» с аналогичными продуктами конкурентов следует вывод, что продукция взятого нами для рассмотрения предприятия занимает третье место среди других предприятий, уступая в цене, внешнем виде продукции и рекламной активности, а также качеству продукции, но это можно объяснить только тем, что наше предприятие не имеет такого современного оборудования как его конкуренты, что выражается в повышенных затратах на производство продукции и соответственно на внешнем виде продукции.
По цене продукция ТОО «Фрегат» уступает ТОО «Кулагер» и ИП Марченко, которые выше цен данных конкурентов, что объясняется высоким качеством и соответствием ГОСТам, а выше указанные производители производят и реализуют продукцию соответствующую ТУ, которые допускают в составе производимых продуктов питания замену компонентов до 50%, соответственно это доказывают более низкие цену на производимую ими продукцию.
После проведенного анализа состояния конкурентоспособности продукции ТОО «Фрегат» выявлена постоянно существующая проблема с конкурентоспособностью предприятия, которая главным образом заключается в недостаточности спроса на продукцию мясокомбината, связанную с переменным качеством выпускаемой продукции, перебоями в поставкам сырья и отсутствия должного контроля за технологическим процессом производства.
Рассмотрим направление деятельности ТОО «Фрегат» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (Рисунок 1).
Рисунок 1 - Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру
Источник: Мескон М., Альберт М., Ходуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1995. 266 с.
На рисунке 1 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.
Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ТОО «Фрегат» является - рыночная власть потребителей (50% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (40% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).
Таблица 3 - Основные поставщики сырья и материально-технических ресурсов
| Наименование поставщика | Вид ресурсов, услуг, продукции |
Крестьянское хозяйство Хасанов, Крестьянское хозяйство Рамазанов |
Мясо-свинина, говядина |
| ТОО Мера и К | Упаковка |
| Маркет-Аб,ЕКО-Фуд,Протеин-Урал | специи |
| АО «Гелиос» | ГСМ |
| Петропавловский водоканал | вода |
| ИП Андропов Л.С, Строймонтаж-5 | уголь |
| Петропавлэнерго | энергия |
| Источник: составлено автором по данным бизнес-плана ТОО «Фрегат» [9] | |
Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.
Основными поставщиками сырья и материально-технических ресурсов являются колхозы и акционерные общества. К примеру, мясо поставляют крестьянские хозяйства Жамбылского района, упаковку - ТОО «Мера и К» и специи российские фирмы Маркет-Аб, ЕКО-Фуд, Протеин-Урал, дизельное топливо и бензин поставляется путем закупа бензиновых карт на АО «Гелиос». Энергия закупается у «Петропавлэнерго».
Продукция, выпускаемая предприятием неоднократно отмечена дипломами различных республиканских и международных выставок:
- 4 золотых и 1 серебряная медаль выставки «Атакент 2003»;
- Диплом участника международной выставки;
- Золотой диплом качества;
- Диплом «Лучшие товары Казахстана 2004».
По итогам работы руководитель предприятия отмечен личной благодарностью Президента Республики Казахстан.
При анализе ситуации на рынке производства колбас и копченостей Северо-Казахстанской области были учтены следующие факторы:
1. На сегодняшний день в Петропавловской области сохраняется поголовье скота в частном секторе, однако, как и во всем Казахстане в целом, перерабатывающая промышленность не обеспечивает должного уровня переработки, особенно продукции высокого качества.
2. В связи с постоянным ростом цен на энергоносители, увеличением транспортных расходов, резко возрастают накладные расходы крупных предприятий, и, соответственно, себестоимость продуктов переработки сельскохозяйственного сырья. В этих условиях в боле выгодном положении оказываются небольшие предприятия, имеющие низкие накладные расходы.
3. Сохранить производство по переработке мяса возможно при размещении малых неэнергоемких производств в непосредственной близости к местам производства сырья с гибким изменением номенклатуры выпускаемой продукции. Это позволит обеспечить устойчивый спрос.
Ориентация на высокое качество, разнообразный ассортимент, доступные цены привлекает потребителей и насыщает рынок.
Для торговли использованы:
1. Оптовая торговля со значительными скидками до 30%.
2. Реализация через сеть столовых, ресторанов и кафе.
3. Розничная торговля через собственные торговые точки.
4. Розничная и оптовая торговля в другие города Казахстана.
Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности. Известно, что в сегодняшних условиях для большинства предприятий характерна реактивная форма управления финансами, то есть принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы, или так называемое «латание дыр». Одной из задач реформы предприятия является переход к управлению финансами на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия.
Кредитные средства используются на приобретение оборудования для производства масла, для хранения масла и творога в замороженном состоянии.
При рассмотрении финансовой стороны деятельности предприятия за 2005-2007 года, отметили, что объем производства в 2007 году вырос по сравнению с 2005 на 17 % [10].
Задача руководства ТОО «Фрегат» - обеспечить повышение конкурентоспособности продукции предприятия и повышение его прибыли за счет повышения объемов производства и реализации выпускаемой продукции при незначительном изменении цен.
В Приложении 2 приведён отчет о движении денежных средств предприятия.
В целом можно сделать вывод, что у предприятия ТОО «Фрегат» в финансовом плане проявляется тенденция к повышению финансовой устойчивости. Для того, чтобы повысить ликвидность и платежеспособность предприятие должно предпринять некоторые шаги.
В частности, ими являются:
- продажа части недвижимого имущества и избавление от избыточных товарно-материальных запасов;
- увеличение уставного капитала, получение долгосрочных ссуд или займа на пополнение оборотных средств,
- разработка и осуществление программы сокращения затрат, улучшение управления активами,
- получение государственной финансовой поддержки на безвозмездной или возвратной основе из бюджетов различных уровней, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов.
- проведение правильной маркетинговой политики.
Исходя из вышеперечисленных факторов, а так же учитывая, что объемы реализации выпускаемым предприятием продукции в период 2005 – 2007 г.г. росли, можно сделать вывод, что данное предприятие является успешным и рентабельным.
3. Перспективы развития деятельности ТОО «Фрегат»
Предприятие в данное время имеет большой потенциал для производства продукции в большем объеме, т.к. производственные мощности предприятия используются не в полном объеме. При сегодняшней выработке колбасных изделий в 25 тонн в месяц предприятие имеет возможность вырабатывать 32 тонны колбасных изделий в месяц, притом, что производство колбасных изделий производится лишь четыре раза в неделю, соответственно и реализация производится в эти же дни.
Прибыль предприятия составляет разницу между ценой и себестоимостью умноженной на объем выпускаемой продукции.
П=(Ц-С)*V(2)
где П – прибыль;
Ц – цена;
С – себестоимость;
V – объем.
В настоящее время средняя себестоимость 1 тонны колбасных изделий составляет 300 тыс. тг.
Продажная стоимость 1 тонны колбасных изделий при нормированной прибыли в 26% рассчитывается по следующей формуле .
Ц=С*Пн
(3)
где Пн
– прибыль нормированная.
Ц=300*26%= 378
Цена 1 тонны колбасных изделий равна 378 тыс. тг.
При проведении рекламной кампании себестоимость колбасных изделий соответственно увеличится. Условно-постоянные затраты останутся неизменными – общехозяйственные и общепроизводственные затраты, условно-переменные затраты увеличатся за счет увеличения затрат на заработную плату работников колбасного цеха, т.к. в цехе предусмотрена сдельная оплата труда, за счет увеличения расхода сырья: мясо, специи, оболочка, субпродукты и т.д., электроэнергии, транспортных расходов. Единственное что не повлияет на увеличение условно-переменных затрат – изменения в штате сотрудников колбасного цеха, т.к. увеличение объема произойдет незначительное и персонал возможно будет перераспределить и несколько человек снять с работы в цехе полуфабрикатов и направить в колбасный цех, что освободит администрацию предприятия от найма дополнительной рабочей силы.
Следующим наиболее важным мероприятием рекомендовано проведение статистического контроля за качеством выпускаемой продукции на местах производства, в частности колбасных изделий, благодаря которому стабилизуется и будет поддерживаться уровень качества в заданных пределах, что способствует улучшению качества продукции и снижению брака, который отражается на конечной прибыли предприятия.
Контроль на местах с привлечением дополнительных контролеров влечет за собой затраты, но эти затраты будут окуплены повышением объема производства и реализации продукции потребителю.
В процессе исследования был проведен анализ состояния конкурентоспособности ТОО «Фрегат» и выпускаемой им продукции.
По оценке результатов показателей деятельности предприятия за анализируемый период выявляется тенденция роста по всем показателям, это рост прибыли предприятия при всей возникшей конкуренции между производителями аналогичной продукции параллельно с увеличением себестоимости продукции возросла и прибыль.
По анализу внешней среды ясно проявляется тенденция к высокому уровню конкурентоспособности между производителями аналогичной продукции, так как с каждым годом все больше открывается частных колбасных и мясоперерабатывающих цехов, которые имеют более усовершенствованное оборудование и соответственно меньшие площади производства, затраты на производство и реализацию выпускаемой продукции, что отражается на себестоимости и продажной цене мясопродуктов ниже чем у нашего производителя.
Повышению уровня конкуренции способствует также налоговая политика Казахстана, которая дает тенденцию к образованию большинства малых производств, которые в последствии составляют большую часть в числе наиболее опасных конкурентов, представляющих прямую угрозу конкурентоспособности ТОО «Фрегат».
Внутренняя среда ТОО «Фрегат» благотворно влияет на производство и реализацию продукции, что объясняется высоким уровнем профессиональных навыков и высокой квалификацией руководящего персонала, а именно главного технолога, начальников цехов, менеджеров по сбыту и конечно высшего руководства.
Отрицательное воздействие на производство и реализацию качественной продукции несет в себе устаревшее оборудование и в первую очередь ослабленный контроль за технологическим процессом производства продукции и безответственность некоторых сотрудников управленческого аппарата, что напрямую влияет на скачки, касающиеся качества продукции, что снижает уровень конкурентоспособности продукции предприятия.
Из анализа сравнения конкурентоспособности продукции ТОО «Фрегат» с аналогичными продуктами конкурентов следует вывод, что продукция взятого нами для рассмотрения предприятия занимает третье место, уступая в цене, внешнем виде продукции и рекламной активности, но это можно объяснить только тем, что наше предприятие не имеет такого современного оборудования как его конкуренты, что выражается в повышенных затратах на производство продукции и соответственно на внешнем виде продукции. Но все сказанное объясняется также малым масштабом предприятия и не так давно возникшим предприятием уже в категории конкурентоспособного и возросшего лишь в основном за счет собственных ресурсов в течение двух лет и не имеющего должных денежных средств для проведения рекламной кампании.
После проведенного анализа состояния конкурентоспособности продукции ТОО «Фрегат» выявлена постоянно существующая проблема с конкурентоспособностью предприятия, которая главным образом заключается в недостаточности спроса на продукцию мясокомбината, связанную с переменным качеством выпускаемой продукции, перебоями в поставкам сырья и отсутствия должного контроля за технологическим процессом производства.
На данный момент осуществление контроля за качеством продукции закреплено за лабораторией мясокомбината, которая берет выборочные пробы выпускаемой продукции, перед тем как ее реализовать, но проблема, и заключается в том, что освидетельствование годности или непригодности продукции производится уже на конечной стадии производства продукции, а должен осуществляться с начальной фазы – составление и обработка сырья.
Нашей рекомендацией в данном случае является возложение обязанностей статистического контроля на специально подготовленных и обученных работников – контролеров, которые будут в непосредственном подчинении главного технолога производства, который в свою очередь, всегда должен находится при производстве продукции, и контролировать производственный процесс выработки продукции, но при всем этом контроль за качеством выборочным способом необходимо проводить лабораторией как он и проводился до данного времени.
Выполнение вышеизложенных рекомендаций повлечет за собой уменьшение затрат на брак производства, повысит конкурентоспособность продукции предприятия, позволит выявить причины скачков в качестве ранее выпускаемой продукции и предотвратить их в будущем.
ТОО «Фрегат» требуется бесперебойная поставка сырья в том количестве, которое необходимо для выполнения всех заявок потребителей по выпускаемой продукции. Для этого требуется отделу снабжения заключить контракты с такими поставщиками сырья, которые бесперебойно будут снабжать производство необходимым сырьем.
В ближайшем будущем предприятие должно использовать рекламу по средствам печатной продукции, которая должна быть распространена всем сотрудничающим с ним торговыми точками и предприятиями.
Благоприятно на повышение конкурентоспособности повлияет и распространение рекламы на телевидении как местного, так и областного в виде телеобъявления способом «бегущей строки» и телероликов, которые должны идти с периодичностью 2 раза в день, желательно утром с 700
до 800
часов и вечером с 2100
до 2200
. Следующим этапом рекламной кампании будет размещение напоминающей рекламы о продукции предприятия.
Наружная реклама, несомненно, должна присутствовать в рекламной кампании в виде рекламных щитов и транспарантов, расположенных в непосредственной близости к предприятию, которые помогут заинтересованным лицам найти то, что они хотят поставлять в свои города.
Предприятие для освоения не захваченных им долей рынка необходимо организовывать выставки-ярмарки для ознакомления населения с выпускаемой им продукцией, в чем помощью будет расположение натяжных транспарантов в надлежащем городе, что, несомненно, привлечет новых покупателей и реализаторов нашей продукции.
Увеличение выпуска колбасных изделий параллельно с проведением рекламной кампании повлечет за собой увеличение затрат на производство и соответственно увеличение выручки от реализации продукции.
За счет увеличения объема продаж колбасных изделий продажная стоимость 1 тонны колбасных изделий снизится.
При осуществлении должного контроля за качеством продукции предприятие получит прибыль за счет исключения производственного брака.
Заключение
Формирование стратегии предпринимательской деятельности – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.
Экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.
В результате исследования темы курсовой работы можно сделать следующие выводы:
1) Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. Различают следующие виды стратегий: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия инноваций, стратегия производства, стратегия организационных изменений и др. Процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды.
2) В курсовой работе была исследована деятельность предприятия ТОО «Фрегат» и анализ формирования стратегии развития. ТОО «Фрегат» является мясоперерабатывающим предприятием, параллельно осуществляющим реализацию выработанной продукции. Сильными сторонами данного предприятия является собственный забой, экологически чистое, местное сырье, использование в производстве не замороженного, а охлажденного мяса, высокое качество и сравнительно низкие цены. Внутренняя среда ТОО «Фрегат» благотворно влияет на производство и реализацию продукции, что объясняется высоким уровнем профессиональных навыков и высокой квалификацией руководящего персонала. Отрицательное воздействие на производство и реализацию качественной продукции несет в себе устаревшее оборудование и в первую очередь ослабленный контроль за технологическим процессом производства продукции. Из анализа сравнения конкурентоспособности продукции ТОО «Фрегат» с аналогичными продуктами конкурентов следует вывод, что продукция предприятия занимает третье место.
3) На перспективу предприятие имеет большой потенциал для производства продукции в большем объеме, так как производственные мощности предприятия используются не в полном объеме. В качестве рекомендаций по существующей проблеме конкурентоспособности предприятия, возложение обязанностей контроля на контролеров, который должен контролировать производственный процесс выработки продукции.
Список использованной литретатуры
1. Чандлер А. Стратегия и структура. Под редакцией К. Эндрюса 1962г.
2. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия: учебник / В. А. Горемыкин, О. А. Богомолов. М.: Рилант, 2001. 506 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление: учебник / И. Ансофф. М.: Экономика, 1989. 315 с.
4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: 1996. 385 Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.
6. Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 1995
7. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. - М., 1998. – 367 с.
8. Баумен К Основы стратегического менеджмента: учебн. пособие / пер. с англ. под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997, 175 с.
9. Бизнес-план предприятия ТОО «Фрегат»
10. Отчет о результатах финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Фрегат» за период 2005-2007гг.
11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебн. пособие / М. И. Булгаков. М.: Инфра-М, 2001. 354 с.
12. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. / О. С. Виханский. Изд. 2-е, перераб. и доп. М.: Гардарика, 1998. 296 с.
13. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебн. пособие / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. М: Маркетинг, 1997. 195 с.
14. Кембел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: учебн. пособие / Д. Кембел, Д. Стоунхаус, Б. Хьюстон. М.: Проспект, 2003. 334 с.
15. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: учебн. пособие для вузов / А. Н. Люкшинов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 375 с.
16. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. М.: Инфра-М, 2002. 288 с.
17. Мескон М., Альберт М., Ходуори Ф. Основы менеджмента :учебн. пособие / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Ходуори. М. : Дело, 1995. 266 с.
18. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебн. пособие / Л. Н. Петров. СПб.: Дело, 1993. 304 с.
19. Попов С.А. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров: учебн. пособие / С. А. Попов. М.: Инфра-М, 1999. 321 с.
20. Семёнов А.К. Стратегический менеджмент: Практикум / А. К. Семенов. М.: Дашков и К, 2003. 150 с.
Приложени
Я
Приложение 1
Организационная структура управления предприятием ТОО «Фрегат»
Приложение
2
Отчет о движении денежных средств тыс.тенге
| Наименование статей | 2005 | 2006 | 2007 | За 3 года |
| Объем продаж | 34950,0 | 38150,0 | 40900,0 | 114000,0 |
| Суммарные прямые издержки | 16801,0 | 18111,0 | 19620,0 | 54532,0 |
| Административные издержки | 1470,0 | 1470,0 | 1470,0 | 4410,0 |
| Производственные издержки | 1902,0 | 1902,0 | 1902,0 | 5706,0 |
| Торговые издержки | 1350,0 | 1350,0 | 1350,0 | 4050,0 |
| Заработная плата административного персонала | 960,0 | 960,0 | 960,0 | 2880,0 |
| Заработная плата производственного персонала | 4290,0 | 4290,0 | 4290,0 | 12870,0 |
| Суммарные операционные издержки | 9972,0 | 9972,0 | 9972,0 | 29916,0 |
| НДС | 519,2 | 740,0 | 765,3 | 2024,5 |
| Социальный налог | 192,0 | 192,0 | 192,0 | 576,0 |
| Налог на имущество | 6,7 | 6,7 | 6,7 | 20,1 |
| Кеш-фло от операционной деятельности | 7459,1 | 9128,3 | 10344,0 | 26931,4 |
| Затраты на приобретение активов | 5000,0 | 0 | 0 | 5000,0 |
| Предоплаченные расходы | ||||
| Другие издержки подготовительного периода | ||||
| Кеш-фло от инвестиционной деятельности | -5000,0 | 0 | 0 | -5000,0 |
| Собственный капитал | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Займ | 5000,0 | 0 | 0 | 5000,0 |
| Выплаты процентов за кредит | 335,8 | 216,6 | 75,9 | 628,3 |
| Выплаты в погашение займа | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Кеш-фло от финансовой деятельности | 4664,2 | -216,6 | -75,9 | 4371,7 |
| Баланс наличности за период | 7123,3 | 8911,7 | 10268,1 | 26303,1 |
| Баланс наличности на начало периода | 0 | 7123,3 | 16035,0 | |
| Баланс наличности на конец периода | 0 | 16035,0 | 26303,1 | 26303,1 |