Реферат
Страниц – 46, рисунков -3 , таблиц - 2, библиографических источников -12.
В соответствии с заданием в курсовой работе исследована деятельность предприятия. Рассмотрена проблема повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия, составлены системы исследования и программирования, что способствует повышению конкурентоспособности предприятия.
Предприятие, конкурентоспособность, фирма, конкуренция, управление, эффективность предприятия производство.
Содержание
Реферат
Введение
Раздел 1 Теоретическая основа конкурентоспособности, конкурентных преимуществ и эффективности
1.1 .Конкуренция и предприятие
1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность фирмы
1.3 И
1.4 Значение эффективности, ее критерии
Раздел 2. Управление конкурентоспособностью предприятия
2.1 Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и составляющие
2.2 Система исследований в отрасли конкурентоспособности предприятии
2.2.1 Анализ конкурентной среды
2.2.2 Диагностика конкурентоспособности предприятия
2.3 Система программирования конкурентоспособности предприятия
Раздел 3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности и эффективности предприятия
Выводы
Список используемой литературы
соперничество управление соревнование конкурентоспособность
Введение
Проблема повышения уровня конкурентоспособности и эффективности отечественных предприятий в условиях дальнейшего развития экономики связана, в первую очередь, с разработкой системы управления конкурентоспособностью и эффективностью. Эффективность предприятия определяется отношением результата к затратам, обеспечивавших его применение. Завоевание и удержание конкурентных преимуществ – ключевые факторы успеха предприятия в конкурентной борьбе. Особенной остроты эта проблема достигает в условиях усиления интенсивности конкуренции на отдельных рынках, где от производителей продукции и услуг необходимо постоянно отслеживать изменения спроса, стоимости сырьевых источников, а вопрос рентабельности активов прямо зависит от степени использования новейших подходов в сфере стратегического маркетинга.
Формирование конкурентных отношений способствует созданию развитого, цивилизованного рынка, что включает сферу производства и товарообмена. Благодаря активному интересу к проблемам повышения конкурентоспособности субъектов господстования , которые возникли в следствии развития рыночных отношений, появилось большое количество разработок, направленных на решение этой проблемы. Эффективность предприятия же способствует развитию предприятия, улучшению его работы.
Вопросы разработки методологии управления конкурентными преимуществами разных объектов посвященных работе как заграничных ученых-экономистов – Ф.Котлера, М. Портера, А. А. Томпсона, И. Ансоффа, Г. Асселя., так и отечественных исследователей – В. И. Герасимчука, И. Л. Решетниковой, Е. М. Азаряна, А. Е. Воронковой, Ю. Ф. Ярошенка. Непосредственно анализу конкуренции в отрасли посвятили труда такие российские ученые, как Г. Л. Азоев, А. П. Градов, Н. К. Моисеева, Н. Е. Симеонова, Р. А. Фатхутдинов, А. Д. Юданов, Е. П. Пешкова, Е. П. Голубков, А. Н. Романов, А. А. Бревнов, Г. Л. Багиев и другие.
Для формирования концептуальных подходов к управлению конкурентными преимуществами характерно множество отличий, которые относятся не только понятийного аппарата, но и практичной базы процесса исследований и анализа рынка.
Несмотря на значительные достижения в теории и практики управления конкурентоспособностью предприятия, есть ряд проблем, которые остаются предметом дискуссии и обсуждения ученых-экономистов. Так, в большинстве научных работ отечественных и заграничных ученых используется универсальный подход при рассмотрении роли конкурентных преимуществ в процессах увеличения присутствия на рынке, с учетом усиления отраслевой конкуренции. При этом недостаточно систематизированы понятия и методология для изучения уровня конкурентоспособности предприятия, как самого главного инструмента усиления позиций в конкурентной борьбе, слабо исследованы вопросы разработки и практического использования количественного подхода для оценки результатов управления конкурентными преимуществами.
Особенности конкуренции на разных рынках диктуют специфические подходы к изучению конкуренции в отрасли. Реализация этого подхода возможна путем разработки маркетинговой стратегии с учетом результатов конкурентного анализа, а так же, результатов оценки сильных и слабых сторон предприятия, последовательного мониторинга деятельности ключевых конкурентных игроков в рамках конкурентной отрасли. В этой курсовой, описан системный подход к решению вопроса разработки стратегии повышения конкурентоспособности предприятия с учетом его конкурентной среды, я также способ повышения, эффективности предприятия, описана актуальность поставленной проблемы, ее теоретическая значимость и практическая ценность.
Раздел 1. Теоретическая основа конкурентоспособности и конкурентных преимуществ
1.1 Конкуренция и предприятие
Конкуренция – это экономическое соревнование производителей одинаковых товаров на рынке при помощи как можно большего числа покупателей и получения благодаря этому максимальной прибыли.
Конкуренция – важный способ контроля в рыночной системе. Рыночный механизм предложения и спроса доводит пожелания потребителей до предприятия-производителя продукции, а последние в свою очередь, удовлетворяют их независимым способом. Конкуренция определяет расширение производства и понижение цен на продукцию до уровня растрат на производство. Кроме того, именно конкуренция заставляет предприятия как можно полнее воспринимать научно-технические достижения, применять эффективную технику, технологи, современные методы организации производства и труда. При существовании конкурентной коньюктуре предприятия используют наибольшую экономическую комбинацию ресурсов для производства определенного объема продукции, поскольку это соответствует йх собственной выгоде. Рассматривая особенности поведения современных предприятий, в условиях конкурентной среды, необходимо указать на расхождения в поведении малых и больших предприятий. Насколько конкурентоспособны малые предприятия? Могут ли они противостоять большим? Малым предприятиям свойственны много позитивный качеств, которых лишены большие.
Какае же недостатки для больших предприятий? В первую очередь, они не способны уследить за всеми своими товарами и всеми рынками и смотрят на любые изменения как на риск. Большие компании тратят слишком много и слишком быстро. Они не воспринимают инициаторов новых идей особенно, если эти идеи связаны со значительным риском.
На противовес большим компаниям, малые фирмы действуют по принципу "ориентации на нужды". Им жизнено необходимо предлогать рынку что то новое, по этому преимущественное большинство новых товаров появляется именно на малых фирмах. Малые фирмы умеют мыслить перспективно. У них сравнительно небольшие затраты производства на начальном этапе иновационного процесса. Общеизвестная гибкость свойственна малым предприятиям. При неудачи в одной сфере деятельности они могут быстро перейти на другую, более прибыльную. Малые фирмы "терпимы к хаосу" и умеют работать со вкладиками капитала в рискованое предприятие. Тут вкладчик знает, что один успез может сразу окупить много неудач. На большой фирме постоянно разрабатываются мероприятия по поводу благоустройства иновационного процесса, потому, что одна неудача может серьезно подорвать все ее благополучие.
Процессы формирования рыночных отношений и конкурентной среды тесно взаимосвязаны. Их взаимосвязь выражается в системе обеспечения конкурентоспособности фирмы. С момента периориентации Украины на рыночный принцип экономики прмышленный предприятия столкнулись с необходимостью самостоятельно организовывать сбыт своей продукции и обеспечивать производство необходимыми ресурсами.
1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность фирмы
Анализ конкурентоспособности фирмы на рынке допускает определение факторов, которые влияют на отношения покупателей к фирме и ее продукции и как результат – смена части рынка фирмы. Все факторы конкурентоспособности можно разделить на внешние и внутренние (рис 1.1).
Фирмы, предают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценивания реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мероприятий и средств, за счет которых фирма могла повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетинговых исследований для оценивании конкурентоспособности используют количественные показатели, которые свидетельствуют о степени стабильности фирмы, способности выпускать продукцию в оптимальном объеме и которые пользуется спросом, и кроме этого, обеспечивают фирме получение намеченных и стабильных результатов.
Рис. 1.1 Система факторов конкурентоспособности
Спектр данных показателей должен охватывать: эффективность производственно-сбыточной деятельности; эффективность капитальных вложений, резерв снижения затрат производства.
Кроме того важное значение имеет анализ затрат обращения (величина убіточніх затрат к прибіли) с целью віявления не продуктивніх затрат во всей системе движения товара от продавца к покупателю.
Качественная оценка допускает использование таких параметров:
·потребность в капитальных вложениях фактических и на перспективу,как в целом, так и по отдельным видам продукции;
·ассортимент продукции, его объемы и стоимость;
·нпбор рыночных и других сегментов для каждого вида продуции;
·потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта продукции;
·перечень мероприятий и приемов, котрорые фирма может обеспечить преимущества на рынке;
·иновационная политика (обновление продукции на основе собственных разработок);
·выполнение обязательств по соглашению относительных сроков поставок.
Разультаты исследований по приведенным показателяи при разработке экономической стратегии фирмы, ее технической и ассортиментной политики. При этом основными условиями обеспечения конкурентоспособности является:
·применение научных подходов к стратегическому менеджменту;
·обеспечение единства развития техники, технологии, эжкономики, управления;
·применение современных методов исследования и разработок;
·рассмотрение связей функций управления любыми процессами на всех стадиях жизненого цикла объекта;
·формирование системы мероприятий и обеспечения конкурентоспособности разных объектов.
К организаионным мероприятиям, которые повышают уровень конкурентоспособности предприятия , относятся:
- обеспечение приоритетности продукции;
- смену качества изделия и его технических параметров с целью учета требований потребителя и его крнкурентных запросов;
- определение приимуществ товара в сравнении с заменителями;
- определение недостатков товаров-аналогов, которые выпускают конкуренты;
- изучение мероприятий конкурентов с удовлетворением аналогичных товаров;
- определение и использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции;
- новые приоритетные сферы использования продукции;
- диференциация продукции, которая обеспечивает относительно стойкие преимущества потребителей, которые отдаются определенным видам взаемозаменяемых товаров;
- влияние непосредственно на потребителя, путем искуственного ограгичения поступления на рынок новых товаров, проведения рекламы, предоставление денежного или товарного кредита.
1.3 Теоретические основы развития эффективности предприятия
Определение эффективности предприятия – это сложная и многогранная проблема, которая требует новых решений, вызывает дискуссию и разногласия в ее тактике. Оценка эффективности должна имеет особенно большое значение в связи с формированием систем управления объектами, которые работают в новых условиях.
Социальная составляющая эффективности отображает величину и степень удовлетворения потребностей населения. Она допускает определенную радиацию населения на качество, сроки и разнообразие предоставленных услуг, что может оцениваться как в абсолютном измерении, так и в сравнении с другими стандартами.
Экономическая эффективность предприятия допускает не только экономию, но и оптимальные пропорции между тремя направлениями использования средств: на материальное обеспечение и проведение ремонтных работ, на зарплату рабочих, на управление.
Понятие экономической эффективности так же содержит в себе трудовую мотивацию работников, что выражается соотношении численности занятых и фонда оплаты труда. Показатели, которые характеризуют эффективность услуг, имеют тесную связь и обуславливаются интересами всех их участников. Но эта связь не всегда прямая и однозначная.
Система измерения эффективности функционирования предприятий является достаточно сложной, потому, что она отображает, с одной стороны уровень достижения ее интересов и целей, а с другой – ее вклад в достижение целей социальной системы более высокого уровня.
Можно использовать оценку со многими критериями, которая базируется на основании разных подходов к измерению эффективности социальных систем, аналогичных предприятию. В ней используются семь основных критериев.
1. Действенность.
2. Экономичность.
3. Качество.
4. Прибыльность.
5. Продуктивность.
6. Условия работы.
7. Внедрение нововведений.
Безусловно, они имеют достаточно обобщенный характер и не учитывают всей сложности предприятия как объекта управления, оценку которого необходимо дополнять показателями социального значения.
Для оценки функционирования предприятий, перечисленные критерии могут быть сгруппированы и конкретизированы с учетом особенностей этой системы.
Выделяют четыре основные, которые отображают главные направления оценки эффективности.
1. цели, стратегия, политика и ценности – совместимость планов развития предприятия со стратегией развития территории и долгосрочными планами социального развития; соответствие работы предприятия нуждам рыночной экономики и, в первую очередь, таким ее оценочным показателям, как конкурентоспособность, динамичность.
2. финансы – рациональное использование финансовых ресурсов территории; траты управления и производства в сравнении с их величиной в конкурентах.
3. производство – оценка технологических изменений; оценка потенциала производственного персонала; оценка потребностей в производственных мощностях.
4. потребительский результат и экология – удовлетворение спроса населения; безопасность; культура обслуживания; эстетические требования коммунального хозяйства.
Методы позволяют увидеть все преимущества и недостатки, и гарантирует, что не один из критериев, которые необходимо учесть, не будут забыты, даже если возникнут трудности с началом оценки.
Для оценки эффективности предприятия недостаточно ограничиться только экономическими показателями. Экономическая эффективность должна быть дополнена показателями социальной эффективности в виде системы оценивания потребителей предприятия, что придают соответственно к нормам стандартов обслуживания и фактического объема бюджетных средств.
Оценка эффективности функционирования предприятия включает три составляющие: удовлетворение потребностей населения, эффективность работы организации, эффективность управления предприятием как целостным объектом.
Оценка эффективности предприятия необходимо делать по четырем группам показателей: 1. цель, стратегия, политика, ценность; 2. финансы; 3. производство; 4. потребительский результат и экология. Такой подход гарантирует, что не один из критериев оценки не будет упущен.
Методичные подходы к анализу экономичности функционирования предприятия предусматривают отдельное рассмотрение направлений использования бюджетных средств, источники увеличения доходов. Такой подход трактует экономичность более широкого в сравнении с общепринятым (как отношения ресурсов, предназначенных для потребления, до фактического использованных), но учитывая бюджетный характер финансирования предприятия.
1.4 Значение эффективности, ее критерии
Важным заданием менеджмента является эффективность работы предприятий, акционерных обществ, концернов.
Повышение эффективности производства считается основной проблемой перехода народного хозяйства Украины к рыночной экономики. Это обусловлено тем, что оно означает рациональное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выпуска продукции, при условии, что от каждой гривны, вложения в производство, будет получено максимальную отдачу.
Эффективность в широком значении этого слова означает соотношение между результатом и затратами.
Под эффектом понимают результат реализации мероприятий, направленных на повышение эффективности производства за счет экономии всех производственных ресурсов.
Эффективность производства - объективная экономическая категория, которая характеризует степень достижения общих и отдельных результатов от оптимального использования всех ресурсов предприятия.
Экономическая эффективность может выявляться в разных формах отвнедрения новых организационно-технических мероприятий на отдельных стадиях производственного процесса может выявляться разных формах.
За сферой применения рассматривают общую, локальную и частичную эффективность.
По уровню производства эффективность бывает народнохозяйственной, госрасчетной.
Необычайно важно находить такие методы управления, в масштабах от государства к отдельным предприятиям, которые бы обеспечивали совпадение интересов народного хозяйства в целом и отдельных его частей.
Соответственно к объектам его определения, эффективность делят на:
·Эффективность действующего производства на всех его уровнях;
·Эффективность капитальных вложений, которые используются для строительства, реконструкции, технического переоснащения предприятия с целью выпуска новой продукции, увеличения объемов производства;
·Эффективность развития науки и техники;
·Эффективность внешнеэкономических связей;
·Эффективность охраны внешней среды.
По назначению и методам расчета отличают абсолютную и сравнительную эффективность. Это связано с тем, что в практике экономических расчетов приходиться решать два вопроса:
1. определять и оценивать уровень эффективности использования отдельных видов затрат и ресурсов, экономическую эффективность в целом.
2. сравнить и отобрать лучшие варианты новой технологии, техники, организации производства.
Экономическую эффективность стоит оценивать с помощью системы обобщающих и частичных показателей (табл. 1.1).
Таблица 1.1 Система показателей оценки эффективности менеджмента.
Раздел 2. Управление конкурентоспособностью предприятия
2.1 Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и составляющие
Для повышения конкурентоспособности предприятий розничной торговли необходимо избрать стратегию конкурентного преимущества и обеспечить ее реализацию. Избранную стратегию конкурентного преимущества целесообразно реализовывать с помощью разработки и использования комплексной системы управления конкурентоспособностью предприятий на основе маркетинга, что обеспечит осуществление операционного маркетинга, то есть активного аспекта интегрированного маркетинга (аналитический аспект обеспечивается осуществлением стратегического маркетинга и завершается выбором стратегии конкурентного преимущества).
Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия на основе маркетинга предприятий розничной торговли — это совокупность взаимоувязанных элементов маркетинговой деятельности, которые обеспечивают долгосрочное конкурентное преимущество предприятий с помощью удовлетворения конкретных потребностей и запросов потребителей.
Для наглядного представления состава комплексной системой управления конкурентоспособностью предприятия на основе маркетинга на розничном торговом предприятии следует разрабатывать ее схему (рис. 2.1).
В основе раздела на уровни лежит функциональный принцип, который дает возможность реализовать маркетинговые функции для повышения конкурентоспособности предприятия.
По (рис. 2.1) видно, что комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия является общей системой.
(Рис 2.1. ) Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия.
Условные обозначения к (Рис. 2.1.)
0- комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия на засаде маркетинга.
1- система организации маркетинговой деятельности предприятия.
2- система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия
3-система планирования повышения конкурентоспособности предприятия
Система организации маркетинговой деятельности предприятия: 4- организация службы маркетинга; 5-определение функциональных обязательств;6-определение прав; 7-определение ответственности;8-укомплектовывание кадрами; 9-выбор вида организационной структуры; 10-установление службы;
Система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия: 11-формирование информационного обеспечения; 12-анализ конкурентной среды; 13-изучение конкурентов; 14-диагностика конкурентоспособности.
Формирование информационного обеспечения
15-выбор источников информации; 16-выбор метода сохранения информации; 17-систематизация данных и получение информации; 18-обработка и передача информации.
Выбор источников информации
19-новые источники информации; 20-традиционные источники информации.
Выбор метода сбора информации
21-кабинетные исследования; 22-полевые исследования.
Систематизация данных и получение информации
23-создание банка данных про конкурентную среду; 24-создание картотеки данных конкурентов; 25-создание библиотеки конкурентных источников; 26-классификация на должностях автоматизированных банков.
Обработка и передача информации
27-использование экспертных методов; 28-использование аналитических методов; 29-составление экспертных и аналитических методов; 30-составление сведенных таблиц; 31-углубленный анализ выявленных проблем конкуренции.
Анализ конкурентной среды
32-исследования государственной политики в отрасли конкуренции; 33-исследования интенсивности конкуренции; 34-определение уровня "входного барьера" в отрасль; 35-исследования потребителей;36-исследования производителей;37-исследования продавцов.
Исследования государственной политики в отрасли конкурентоспособности
38-законы; 39-приказы; 40-постановления; 41-нормативные документы.
Исследования интенсивности деятельности конкурентоспособности
42-раздел рыночных частиц; 43-определение рентабельности рынка; 44-определение терминов роста рынка.
Исследования конкурентов
45-выявление действующих и потенциальных конкурентов; 46- оценка деятельности конкурентов и выявление наиболее активных из них; 47-выявление стратегии активных конкурентов; 48- оценка конкурентоспособности активных конкурентов.
Выявление действующих и потенциальных конкурентов
49-ориентация на удовлетворения комплексов запросов; 50- ориентация на удовлетворение специальных запросов.
Оценка деятельности конкурентов и выявление наиболее активных
51-рыночная часть предприятия; 52- частая прибыль; 53- рентабельность; 54-объем продаж; 55- сумма прибыли на1 гривну объема продажи; 56- продуктивность труда.
Выявление стратегии активных конкурентов
57-орпределение рыночной части; 58- определение уровня в конкурентной борьбе.
Оценка конкурентоспособности активных конкурентов
59-расчет количественных и качественных показателей конкурентоспособности; 60- разработка "профиля деятельности"; 61- разработка "профиля полярности"; 62- выявление "ключевых факторов успеха".
Диагностика конкурентоспособности предприятия
63-выявление проблем; 64-выбор и сбор информации; 65- анализ показателей конкурентоспособности; 66- обобщение результатов исследований и составления отчета.
Выявление проблем
67-составление "профиля деятельности"; 68- разработка "дерева проблем".
Выбор и сбор информации
69-выбор источника информации; 70- выбор метода сбора информации; 71- систематизация данных и получение информации.
Анализ показателей конкурентоспособности
72-показатели финансового состояния; 73- показатели экономической эффективности; 74- специальные показатели конкурентоспособности.
система планирования повышения конкурентоспособности предприятия: 75- установление целей; 76- определение заданий; 77- разработка комплекса маркетинга; 78- контроль.
Контроль
79-контрольцелей; 80- контроль организации маркетинговой деятельности; 81- контроль комплекса маркетинга.
2.2 Система маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия
Система маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия является второй составляющей системы. Эта система дает возможность исследовать проблемы конкурентоспособности предприятия, определить обусловленность их в прошлом и будущему, а также создать предпосылки для принятия правильных и обоснованных решений в отрасли повышения конкурентоспособности предприятия на основе маркетинга. Целью исследований является обеспечение предприятий надежной и достоверной информацией о рынке, конкурентной среде, конкурентов, структуру и динамику спроса, вкусы и желания потребителей для формирования товарного ассортимента, что отвечает требованиям рынка и удовлетворяет спрос лучше, чем товар конкурента.Система маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия включает такие этапы: формирование информационного обеспечения; анализ конкурентной среды; исследование конкурентов; диагностика конкурентоспособности предприятия.Графическое изображение системы представлено на (Рис. 2.2). Чтобы определить взаимосвязь этапов и последовательность их осуществления, необходимо руководствоваться блок-схемою процесса маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия (Рис.2.2).Из (Рис.2.2) видно, что первостепенное значение имеет формирование информационного обеспечения, поскольку такое обеспечение является базой для реализации всех других этапов этой подсистемы.Формирование информационного обеспечения предусматривает: выбор источников информации с помощью использования как новых, так и традиционных источников информации; выбор методов сбора информации путем использования комбинации кабинетных и полевых исследований; систематизацию данных и получения необходимой информации; обработку и передачу информации руководству и заинтересованным лицам предприятия. Такую блок-схему процесса маркетинговых исследований целесообразно разрабатывать на каждом предприятии, поскольку 'ее использование обеспечивает четкую поэтапную и последовательность маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия.Кроме того, нужно создавать и широко использовать компьютеризованные информационные системы маркетинга (банк данных, банк моделей, банк статистических процедур обработки данных, банк коммуникационных процедур). Обычно функционирование информационных систем маркетинга должно сопровождаться их постоянным усовершенствованием, созданием интегрированных систем маркетинговой информации, что оказывает помощь в решении проблем предприятия, в частности повышение его конкурентоспособности.Все это от отечественных предприятий требует определенных расходов времени и средств. Выходом для них было бы пользование услугами информационных центров, но таких центров в Украине практически нет. Однако создание информационной инфраструктуры (каналов связи и центров коммутации; центров, которые обрабатывают информацию и предоставляют информационные услуги; баз данных и знаний; систем сбора и обработки информации, сервиса) есть объективной необходимостью, так же как и формирование информационного рынка.
| Формирование информационного обеспечения для СМДК | |
Новые источники информации: специализированные банки данных; консалтинговые центры; телевидение и радио; • информация от специальных агентов; рекламные агентства; • внутренняя Информация |
Традиционные источники: периодическая и специальная литература; материалы конференций; рекламные проспекты: каталоги; • статистические источники; • законы, приказы, постановления и др. нормативные материалы |
| Методы сбора информации | |
Кабинетные исследования: изучение источников информации; изучение отчетности предприятий — конкурентов по вопросам сбыта товаров, состояния и уровня товарных запасов, ценовой политики, ассортимента товаров; • изучение каталогов конкурентов; изучение разных справочников |
Полевые исследования: • панельные опросы; анкетирование; • экспертные оценки; • эксперименты по вопросам качеств, рекламы, упаковки товаров |
Систематизация данных: создание банка данных о конкурентной среде; создание картотек данных о конкурентах; создание библиотеки конкурентных источников; классификация на основе автоматизированных банков данных |
|
| Обработка информации: использование экспертных методов ;и спользование аналитических методов; объединение экспертных и аналитических методов; | |
| Обобщение результатов исследований для разработки стратегии конкурентных преимуществ и выбора маркетинговых средств повышения конкурентоспособности предприятия | |
| Передача обработанной информации лицам, ответственным за разработку стратегии и тактики предприятия :создание сведенных таблиц; углубленный анализ обнаруженных проблем конкуренции | |
| Анализ конкурентной среды;Сравнительные исследования конкурентов;Диагностика конкурентоспособности предприятия | |
Рис. 2.2 Блок-схема процесса маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия
Системам, которые обслуживают информационный рынок, то есть информационному маркетингу, за рубежом придается очень большое значение, а эффективность управления предприятием, как правило, отождествляется с эффективностью управления информационными потоками.
Своевременное формирование необходимого информационного обеспечения предопределяет качества осуществления других элементов система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия: анализа конкурентной среды, исследования конкурентов, диагностики конкурентоспособности предприятия.
2.2.1 Анализ конкурентной среды
Анализ конкурентной среды должен состоять из таких маркетинговых действий: исследование политики государства в отрасли регуляции конкуренции; определение уровня "входного барьера" в отрасль; исследование интенсивности конкуренции; исследование потребителей; исследование производителей продукции как товаров в целом, так и заменителей товаров; исследование поставщиков; исследование посредников (продавцов). Из перечисленных маркетинговых действий наибольшее влияние на конкурентоспособность предприятия розничной торговли исправляет интенсивность конкуренции.
В связи со сложностью прямого измерения интенсивности конкуренции рекомендуется использовать непрямые ее измерение, базированное на оценке трех факторов, которые реально контролируются: деления рыночной частицы между конкурентами, рентабельности и темпов роста рынка.
Характер деления рыночной частицы между конкурентами целесообразно определять с помощью расчета и оценки таких показателей, как так называемый четырех частичный показатель концентрации, индекс Хервиндала, индекс Розенблюта, которые дополняют друг друга и дают возможность оценить меру монополизации рынка с учетом разных вариантов деления рыночной частицы между конкурентами и рангов предприятий, полученных с помощью аранжировки частицы от максимума к минимуму.
Третьим фактором, который нужно учитывать, оценивая интенсивность конкуренции, есть темп роста рынка. За его величиной можно сделать выводы о тенденциях, которые складываются в сфере интенсивности конкуренции.
Обычно, рассмотренные факторы не дадут исчерпывающего представления о возможных направлениях влияния конкурентной среды на интенсивность конкуренции, однако позволят предприятиям розничной торговли получить общую оценку активности конкурентной среды, а также представления о мере интенсивности конкуренции и о тенденциях в этой сфере.
Анализируя конкурентную среду, каждое предприятие розничной торговли имеет в обязательном порядке изучать политику государства в отрасли регуляции конкуренции, для чего необходимо постоянно отслеживать новые законы, приказы, постановления, нормативные акты и другие регламентирующие материалы. Недооценка этого фактора может привести к гиблым для предприятия следствиям.
Относительно других маркетинговых действий, необходимых для анализа конкурентной среды, — определение уровня "входного барьера" в отрасль, исследование потребителей, производителей, поставщиков и посредников, то каждое предприятие, исходя из своих финансовых возможностей, должно самостоятельно решить: осуществлять их собственными силами или воспользоваться услугами специализированных исследовательских центров. Однако эти исследования в условиях рыночной экономики объективно необходимы, поскольку дадут предприятиям возможность определять состояние конкурентной среды на определенном этапе и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и тактику поведения на рынке.
Следующим этапом система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятияявляется исследование конкурентов. С (Рис. 2.2 ) видно, что для осуществления этого этапа необходимые такие маркетинговые действия: выявление действующих и потенциальных конкурентов; оценка деятельности конкурентов и определения наиболее активных из них; выявление стратегии активных конкурентов; оценка конкурентоспособности активных конкурентов и определения "ключевых факторов их успеха". Поскольку процесс исследования конкурентов был рассмотрен в предыдущем разделе, акцентируем внимание лишь на основных моментах.
При выявлении действующих и потенциальных конкурентов из имеющихся подходов целесообразно применить подход, что основывается на удовлетворении определенных типов потребностей. Именно он дает возможность обнаружить две группы конкурентов предприятий: что ориентируются на удовлетворение всего комплекса запросов потребителей (большие предприятия -акционерные общества) и что ориентируются на удовлетворение специфических потребностей отдельных сегментов рынка (средние и малые предприятия).
Деятельность конкурентов следует оценивать, используя экспертные оценки по таким показателям: рыночная доля предприятия, чистая прибыль, рентабельность, объем продажи, сумма прибыли на 1 гривну продажи, производительность труда. На основе этих показателей нужно определять финансовое положение конкурентов предприятий и тенденции, которые складываются в этой отрасли, в соответствии, с чем и обнаруживать наиболее активных конкурентов.
Обнаруживать стратегию активных конкурентов след на основе определения уровня, что занимает каждый активный конкурент в конкурентной борьбе. Уровень предприятия определяется за рыночной долей такого предприятия в общем объеме продажи. Каждому уровню отвечает стратегия поведения конкурента предприятия на рынке.
Для оценки конкурентоспособности активных конкурентов следует использовать количественные и качественные показатели в комплексе. Количественные показатели такие: рыночная доля предприятия, прибыль, уровень рентабельности, объем реализации товаров, прибыль на 1 гривну объема продажи, производительность труда. Из качественных показателей целесообразно использовать: широту ассортимента; цену товара; систему сбыта; уровень сервиса; услуги, которые предоставляются, и т.д. Этот перечень не является исчерпывающим, поскольку каждое предприятие должно самостоятельно определять основные показатели, за которыми оно будет оценивать конкурентоспособность активных конкурентов; здесь приведен лишь образцовый их перечень.
После оценки количественных и качественных показателей нужно разработать "профиль деятельности" конкурентов за выделенными группами предприятий. Анализ "профиля деятельности" активных конкурентов даст возможность обнаружить их "ключевые факторы успеха" и слабые стороны деятельности.
На основе "профиля деятельности" необходимо составить "профиль полярности" (карт
2.2.2 Диагностика конкурентоспособности предприятия
Завершающим этапом системы маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия является диагностика конкурентоспособности предприятия. Реализация этого этапа предопределяет необходимость таких действий: определение проблемы; выбор источников и сбора информации; расчет и анализ показателей конкурентоспособности предприятия; обобщение результатов исследования и составления отчета. Рассмотрим содержание действий, которые обеспечивают диагностирование конкурентоспособности предприятий розничной торговли. От правильного и своевременного определения основной проблемы немалой мерой зависят качества исследования, что проводится. Основная проблема должна определяться на основе иерархии проблем, которые есть в предприятия, с помощью построения "дерева проблем". Для этого каждое предприятие должно составить "профиль деятельности", что даст возможность обнаружить сильные и слабые стороны предприятия. Слабые стороны деятельности предприятия и укажут на его проблемы.
Следующее действие, необходимое для диагностики конкурентоспособности, — выбор источников и сбора информации. Значимость и виды источников информации, их преимущества и недостатки, цель и процедура сбора информации рассмотрено и описано нами при характеристике такого маркетингового действия, как формирование информационного обеспечения, необходимого для реализации функциональной системы с маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия. Здесь только подчеркнем, что своевременность, достоверность и сопоставимость информации предопределяют обоснованости расчетов и анализа показателей конкурентоспособности предприятия, что является действием, ответственности, при оценке конкурентоспособности предприятия.
Для диагностики конкурентоспособности целесообразно использовать три группы показателей: финансового положения; экономической эффективности деятельности; специальные (основные) показатели конкурентоспособности предприятия.
Для оценки финансового положения целесообразно использовать систему финансовых коэффициентов и сгруппировать их таким образом: коэффициенты платежеспособности и коэффициенты финансовой стойкости. Платежеспособность предприятия следует оценивать за тремя финансовыми коэффициентами: абсолютной ликвидности, срочной ликвидности (промежуточного покрытия), общей ликвидности (общего покрытия). Финансовую стойкость предприятия нужно оценивать с помощью коэффициента соотношения собственных и ссудных средств, коэффициента маневренности и коэффициента автономии.
Названные показатели должны рассчитываться на каждом предприятии, поскольку финансовое положение отображает не только возможность предприятия эффективно реагировать на действии конкурентов, но и вообще эффективно функционировать. Особенно это важно на современном этапе формирования рыночной экономики, когда финансовая нестабильность предприятий, снижение их рентабельности, высокая вероятность банкротства стали почтипривычными.
Экономическая эффективность деятельности торговых предприятий предопределяется эффективностью их коммерческой деятельности.
Для определения экономической эффективности коммерческой деятельности целесообразно использовать как отдельные, так и обобщающие показатели. Отдельные показатели включают: эффективность трудовых ресурсов, эффективность материальных ресурсов, эффективность финансовых ресурсов, эффективность расходов живого труда, эффективность использования торговой площади. Как обобщяющие показатели следует использовать такие: эффективность ресурсов, которые функционируют, и эффективность текущих расходов.
Все перечисленные показатели следует рассчитывать как относительно товарооборота, так и относительно прибыли, то есть как эффект нужно использовать товарооборот и прибыль. Однако эти показатели дают возможность судить об эффективности либо использования отдельных видов ресурсов, либо осуществления расходов (отдельные), либо об эффективности ресурсов и расходов в целом (обобщающие). Потому для того чтобы иметь более полное представление об эффективности деятельности предприятия в целом, нужно рассчитывать также показатель социально-экономической эффективности деятельности предприятия. Предприятия розничной торговли обязательно должны постоянно отслеживать как эффективность использования ресурсов и расходов, так и социально-экономическую эффективность своей деятельности в целом, что даст им возможность своевременно употреблять мероприятий, направленных на ее повышение, и будет способствовать достижению конкурентного преимущества. Тем более что в нынешних условиях формирования рыночной экономики в большинстве предприятий розничной торговли наблюдается негативная тенденция снижения экономической эффективности их деятельности.
Как третья группа показателей, которые имеют наиболее важное значение для диагностики конкурентоспособности предприятий, целесообразно использовать такие специальные (основные) показатели: объем продажи (товарооборот) в фактических и сравнительных ценах; балансовая и чистая прибыль в сумме и в процентах к объему продажи; объем продажи на 1 гривну товарной массы; частицу нереализованной продукции; стоимости товарной массы; объем продажи на 1 гривну нереализованной продукции и рыночную долю предприятия в товарообороте города. Расчет этих показателей позволит предприятиям не только отслеживать объемы продажи, размеры прибыли, рентабельности, тенденции их изменения, но и знать соотношение объема продажи и стоимости, как всей товарной массы, так и нереализованной продукции. Зная размер и динамику их показателей, каждое предприятие сможет держать под контролем основные показатели своей конкурентоспособности, а следовательно и обеспечить употребление мероприятий, направленных на ее повышение. Следует отметить, что использование любой из трех групп рассмотренных показателей конкурентоспособности дает лишь частичное представление о ней. Для полной диагностики конкурентоспособности предприятий розничной торговли нужно использовать все три группы показателей в комплексе.
Однако необходимо иметь в виду, что если в предприятия нет такой возможности (по различным причинам), то в таком случае целесообразно ограничиться расчетом основных показателей оценки конкурентоспособности; эти показатели мы рекомендуем использовать малым предприятиям.
Обычно, большим и средним предприятиям нужно стремиться к проведению полной диагностики конкурентоспособности, только тогда они смогут держать под контролем свои конкурентные позиции, обосновано определять стратегию и тактику поведения на рынке.
Обобщение результатов исследования и подготовка отчета - действий при диагностике конкурентоспособности.
Поскольку диагностика конкурентоспособности является заключительным этапом, то такой отчет должен содержать основные выводы и рекомендации, которые выплывают из проведенного исследования всех этапов система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия: формирование информационного обеспечения, анализа конкурентной среды, исследования конкурентов, диагностики конкурентоспособности своего предприятия. В последней части отчета следует отметить обязательно, при каких условиях возможно и целесообразно использовать те или другие рекомендации. В целом должен отчитаться представление о конкурентном положении предприятия, облегчить понимания тех, что имеются или таких, которые могут возникнуть, проблем, обоснование потенциальные возможности и опасности для предприятия на рынке, то есть служить информационной базой для разработки и обоснования заключительной функциональной системы — системы программирования (планирование) повышения конкурентоспособности предприятия.
2.3 Система программирования повышения конкурентоспособности предприятия
Система планирования повышения конкурентоспособностью предприятия, является системой, что имеет определяющее значение для комплексного управления конкурентоспособностью предприятий розничной торговли. Этап система охватывает такие маркетинговые этапы: установление целей маркетинга, которые обеспечивают повышение конкурентоспособности предприятия; определение основных заданий с учетом жизненного цикла предприятия; разработка комплекса маркетинга для каждой стадии жизненного цикла предприятия; контроль.
Установление целей предприятия имеет обоснования на осознании намерений предприятия в отрасли повышения своей конкурентоспособности с учетом обнаруженных возможностей. Формулировка целей и заданий зависит от жизненного цикла предприятия (период, на протяжении которого предприятие действует на рынке). При этом весь цикл пребывания предприятия на рынке можно разделить на несколько стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, зрелость, старение и возрождение (табл. 2.1).
Из (табл. 2.1) видно, что от стадии к стадии изменяются главная цель предприятия, основные задания и вся система управления конкурентоспособностью предприятия.
Рассмотрим целые предприятия в зависимости от стадии жизненного цикла.
На стадии зарождения предприятия важно определить стратегические цели деятельности предприятия и тактические задания, какие бы дали возможность обеспечить жизнедеятельность предприятия на длительный период времени. Причем важно, чтобы целые предприятия отвечали определенным критериям: цели должны быть упорядочены, иметь количественное выражение, быть реальными и досягаемыми. То есть избираются главные и второстепенные (отдельные) цели.
Таблица 2.1. Жизненный цикл предприятия
| Стадии жизненного цикла | Главная цель предприятия | Основное задание |
| Рождение | Выживание | Выход на рынок |
| Детство | Краткосрочная прибыль | Усиление позиций на рынке |
| Юность | Ускорение роста объемов продажи и прибыли | Увлечение своей доли рынка |
| Ранняя зрелость | Постоянный рост объемов продажи и прибыли | Диверсификация деятельности |
| Зрелость | Формирование имиджа предприятия и сбалансированный рост | Закрепление позиций предприятия на освоенном рынке |
| Старение | Сохранение позиций | Сохранение стабильности хозяйственной деятельности |
| Возрождение | Оживление (поиск дополнительных импульсов в деятельности предприятия) | Омоложения (техническое переоборудование), новые поставщики, внедрения новых технологий |
Отправным моментом является "дерево целей", а в нем — определение главной цели. Главной целью предприятия на стадии зарождения является выживание, особенно если уровень "входного барьера" в отрасль достаточно высокий, и потому предприятию необходимо прилагать дополнительных усилий для "входа" на рынок.
Фирма, что делает попытку "входа" на рынок, должна осуществить анализ деятельности уже действующих на нем фирм, в процессе которого выяснить: применяют ли действующие фирмы агрессивные действия, направленные на -защиту своих рыночных позиций, относительно фирм, которые входят на рынок; владеют ли нужными финансовыми ресурсами, с помощью которых охраняют "вход" на свой рынок; могут ли воспользоваться связями с поставщиками и потребителями для защиты своего бизнеса; используют ли политику уценки для сохранения частицы на рынке; высокая стоимость ли "выхода" из рынка.
Как правило, фирмы не могут точно выяснить, какая будет реакция на их действия конкурентов предприятий, которые функционируют на этом рынке. Потому, выучив поведение фирм в конкурентных взаимоотношениях, фирма должна установить главные цели и определить задание относительно их достижения на каждом этапе жизненного цикла предприятия.
Основными критериями определения стадии жизненного цикла предприятий могут служить часовой критерий (начиная с года регистрации предприятия) и отсрочка уплаты налогов, что практикуется в ряде развитых стран. Да, во Франции акционерные компании впервые два года деятельности полностью освобождаются от налога на прибыль, после третьего года деятельности налогообложению подлежит 25% прибыли, и только начиная с шестого года деятельности налогообложению подлежит вся прибыль. Руководствуясь этими критериями, мы предлагаем шкалу для определения стадии жизненного цикла предприятий розничной торговли:
• до 2 лет — стадия зарождения;
• от 2 до 3 лет — стадия детства;
• от 3 до 4 лет — стадия юности;
• от 4 до 5 лет — стадия ранней зрелости;
• свыше 5 лет — стадия зрелости.
На первой стадии жизнедеятельности предприятий розничной торговли могут быть установленные такие альтернативные главные цели: реализация определенного объема продажи; достижение определенной рыночной частицы; получение определенной прибыли или минимально необходимой прибыли; выведение на рынок определенного нового товара.
Задание маркетинга на этой стадии такие: определение оптимального ассортимента товаров, что удовлетворяет определенные запросы и требования потребителей; принятие решений о широте и глубине ассортимента, его сопоставимости; оценка конкурентоспособности товаров разных производителей; формирование сети сбыта за счет модификации той, что имеется, создания новых каналов сбыта, использования старой системы сбыта; обеспечение рыночной адаптации предприятия; разработка вариантов возможного поведения конкурентов в ответ на появление нового предприятия; активная реклама, которая призвана донести к потенциальным покупателям информацию об этом предприятии, пропаганда.
На стадии зарождения предприятие должно позиционировать себя, то есть определить стратегические цели и направления деятельности в разрезе комплекса маркетинга, что охватывают товарную, ценовую, распределительную, коммуникационную и кадровую политику.
Товарная стратегия может строиться за такими направлениями:
• стратегия товарной дифференциации, что основывается на выделении фирмой своих товаров и услуг, то есть на ассортименте товаров, который существенно бы отличался от ассортимента других конкурентов предприятий;
• стратегия, узкой товарной специализации, базирована на том, что фирма работает на достаточно узком сегменте рынка и связанная с ограничением сферы продукции;
• стратегия индивидуального обслуживания, согласно с которой торговое предприятие не отличается за ассортиментом от конкурента, но выделяется качествами обслуживания, что предлагается;
• стратегия, базированная на цене, которая заключается в предложении тех же товаров, но по низшим ценам.
Стратегические приоритеты в вопросе определения цен можно сфокусировать на трех группах целей:
• цели, связанные с прибылью, то есть максимизация прибыли, получение удовлетворительной прибыли от оптимизации инвестиций или обеспечения быстрого поступления наличных средств;
• цели, связанные с объемом продажи, направленные на рост реализации или увеличения частицы на рынке. При этом использовать стратегию проникновения, то есть низшей цены сравнительно с ценами конкурентов, что дает возможность как можно быстрее расширить объем продажи и увеличить тем самым свою частицу на рынке;
• цели, ориентированные на конкурентов, предусматривают либо стабилизацию цен, либо позиционирование относительно конкурентов.
Стратегия ценообразования разрабатывается так, чтобы избежать спада в сбыте и свести к минимуму действия таких факторов, как правительство, конкуренты и участники каналов сбыта.
Стратегические направления в политике деления и сбыта следует выбирать таким образом. Предприятие должно решить вопросы, связанные с использованием старой системы сбыта, модифицировать имеются или создать новые каналы сбыта.
Фирма должна избрать оптимальные каналы деления, кроме того, должно решить: или заключать ей прямые соглашения на снабжение с производителями фирм или использовать посредников, или принимать участие в создании договорных маркетинговых систем и если так. то в каких добровольных объединениях. Это могут быть: розничные торговцы под эгидой оптовиков, кооперативы розничных торговцев; система розничных держателей привилегий под эгидой производителей или горизонтальные маркетинговые системы, которые предусматривают объединение усилий нескольких фирм.
Стратегические направления коммуникационной политики можно избрать из нескольких вариантов.
Первое направление сопоставляет задание максимального охватывания и повторяемости. Проводится либо экстенсивная кампания с целью получения максимальной аудитории, либо интенсивная кампания со стремлением обеспечить наибольшую частоту контакта с относительно небольшой целевой аудиторией за счет максимальной частоты повторения рекламы.
Второе направление связано с непрерывностью или первичностью рекламных действий. Непрерывные коммуникационные усилия, связанные с целью преодоления "забвения", стимулирования потребителей, противостояния действиям конкурентов.
Пульсирующая кампания связана с целью оптимизации процесса учебы покупателей, а также обеспечения деятельности или сезонности влияния при ограниченном бюджете.
Выбор определенного направления зависит от специфики товара, от расположения целевой аудитории к тому или другому каналу рекламы, от частоты покупок, от сезонности продажи, стратегии конкурентов и тому подобное.
Третье направление касается диверсификации рекламных каналов.
Диверсификация — это применение многих каналов, чтобы воспользоваться их взаимодополнением, достичь наибольшего охватывания и широкого территориального распространения.
Концентрация значит, необходимость выбрать те каналы, которые наилучше адаптированы к целевой группе, индивидуализировать компанию и товар, добиться экономии на масштабах.
При этом нужно учитывать избранную стратегию сегментации. Недифференцированному маркетингу будет отвечать диверсификация. Концентрированному маркетингу — концентрация рекламных каналов.
Стратегические направления в кадровой политике заключаются в подготовке и переподготовке своих специалистов, привлечении консультативных из маркетинговых исследований, аудите, в подборе кадров и делении руководящего персонала и специалистов.
На второй стадии жизненного цикла предприятия - детства - главной целью предприятия должно стать получение кратковременной прибыли. Основным заданием при этом является укрепление положения на рынке. На этой стадии предприятию целесообразно осуществлять такие маркетинговые действия, которые обеспечивают достижение главной цели: использование широкой сети сбыта; обеспечение оптимального уровня цен; проведение эффективной рекламной политики; создание условий для благоприятного восприятия фирмы (компании), ее товаров и услуг; налаживание и усовершенствование взаимоотношений партнеров, которые принимают участие в делении товаров; избежание прямой конкуренции.
На третьей стадии — юности — главной целью предприятия является ускоренный рост объемов продажи и прибыли. Основным заданием является увлечение своей части рынка. Маркетинговые действия, которые обеспечат решение этой проблемы, такие: расширение рынка за счет привлечения новых групп потребителей; дифференциация ассортимента продукции; отбор целевых рынков; создание атмосферы магазину; проведение глубоких маркетинговых исследований.
На четвертой стадии - ранней зрелости - главной целью предприятия является постоянный рост объемов деятельности. На этой стадии предприятие может использовать такие маркетинговые средства: диверсифицировать свою деятельность, то есть осваивать дополнительные направления деятельности; предложить абсолютно новый комплекс услуг (открыть детские игровые комнаты, комнаты отдыха, ресторан, кафе, автостоянки, предоставлять услуги по ремонту и тому подобное); наладить сервисное обслуживание клиентов; расширить ассортимент своих товаров за счет абсолютно новых товаров, которые предприятие не закупало.
Изменение ассортимента возможно за счет: поиска товаров с улучшившими функциональными возможностями с целью удовлетворения новых групп потребителей и расширения сегмента, что обслуживается; обеспечение "совместимости" имеющихся товаров фирмы с товарами и условиями их использования, что уже есть у потребителей.
На стадии зрелости главной целью должно стать формирование имиджа предприятия и сбалансированный рост предприятия. На этой стадии предприятию следует стремиться к укреплению своего положения на уже освоенном рынке. Для этого необходимо осуществить такие маркетинговые мероприятия: проводить политику товарной вертикальной интеграции; отыскивать новые сегменты рынка; стимулировать более частое потребление товара теми покупателями, которые уже пользуются услугами этого предприятия. Для этого стоит практиковать бесплатное распространение образцов, кредит в разных формах — рассрочка, отсутствие первичного взноса, премии, зачеты, демонстрации товаров. Нужно выискивать многообразные способы продажи товаров, в частности использовать новые формы внемагазинной розничной торговли: пря мой маркетинг, что предусматривает розничную торговлю с заказом по телефону, за каталогом, "директ мейл"; продажа через торговые автоматы; организацию службы заказов со скидкой, торговля с доставкой товаров. Более гибко должны использоваться ценовые стратегии — применение специальных скидок, установления сезонных скидок, цен для особенных случаев (распродажи) и т.д. Следует информировать покупателей о распродаже; формировать образ престижности предприятия с помощью службы "Паблик рилейшнз", то есть проводить многообразные юбилейные мероприятия, пресс-конференции, способствовать появлению некоммерческих статей и телепередач, заниматься спонсорской и доброчинною деятельностью и тому подобное.
Таким образом, на стадии зрелости приоритет должен принадлежать мерчендайзингу, то есть основные усилия предприятие должно направлять на активизацию продажи, стимулирования сбыта, создания выгод для покупателей.
На стадии старения предприятию необходимо пытаться сохранить свои позиции, обеспечить стабильность хозяйственной деятельности. Предприятиям, которые остаются на рынке, целесообразно осуществлять такие маркетинговые действия: использовать интенсивную рекламу и новые формы рекламы; совершенствовать ассортимент за счет новых или модифицированных товаров; сокращать расходы обращения; улучшать сервисное обслуживание; снижать цены; совершенствовать стимулирование сбыта с помощью поощрения покупателей и продавцов; расширять ассортимент дополнительных услуг.
На этой предпоследней стадии фирма должна решить для себя: продолжать деятельность на рынке или пойти из рынка. Нужно учитывать расходы на выход из рынка, поскольку они могут быть очень высокими, возможность роста объема продажи товаров при более благоприятной экономической ситуации. Если предприятие примет решение остаться на рынке, то ему нужно усовершенствовать программу маркетинга. При этом предприятие может провести прежнюю маркетинговую стратегию — сохранить прежние сегменты рынка, каналы сбыта, цены, систему стимулирования или же сконцентрировать свои усилия и ресурсы только на наиболее вместительных рынках, в таком случае возможная стадия возрождения.
На последней стадии фирма должна найти дополнительные импульсы в своей деятельности. Она может найти новых поставщиков среди местных производителей или импортеров продукции, стать дилером на правах эксклюзивности наибольших производителей фирм, использовать новые формы продажи и стимулирования сбыта, изменить имидж, ориентироваться на абсолютно новые целевые рынки и т.д.
Разработка комплекса маркетинга для каждой стадии жизненного цикла предприятия и реализация этого комплекса будут способствовать укреплению конкурентных позиций, повышению конкурентоспособности предприятий розничной торговли.
Завершающим этапом системы планирования повышения конкурентоспособности предприятия является контроль, что включает направления: контроль целей маркетинга в отрасли повышения конкурентоспособности, контроль организации маркетинга и контроль реализации комплекса маркетинга.
Рассмотрим, что нужно выяснить, на какие вопросы получить ответы при осуществлении каждого из названных направлений контроля.
В процессе контроля целей маркетинга необходимо обнаружить: коротко- и долгосрочные цели фирмы; позволяют ли эти цели планировать и изменять соответствующие результаты; отвечают ли установленные цели повышению конкурентоспособности, престижу фирмы в глазах покупателей, ее ресурсам и возможностям.
Контроль организации маркетинга предусматривает получение ответов на такие вопросы: является ли квалифицированным руководитель маркетинга? Какая квалификация других сотрудников маркетинговой службы? Осуществляется ли их профессиональная подготовка? Стимулируется ли их инициатива? Как распределенная ответственность за реализацию маркетинговых мероприятий? Понимает ли персонал концепцию маркетинга? Применяет ли выводы и рекомендации, которые выходят из нее?
Основное внимание следует уделить контролю реализации разработанных комплексов маркетинга. Центральным моментом такого контроля является товарная политика. В процессе контроля за ее реализацией необходимо ответить на такие вопросы: какие основные товары фирмы? На какой стадии жизненного цикла находится каждый товар? Какая конкурентоспособность товара на каждом рынке и сегменте? Как и чему следует расширять (или сокращать) ассортимент? На какие рынки и сегменты нужно ввести новые товары, которые и почему? Какие товары не нужно закупать и почему?
Контроль ценовой политики дает возможность ответить на такие вопросы: насколько цены отображают расходы, спрос, конкурентоспособность товара? Какая достоверная реакция покупателей на повышение (снижение) цен? Как оценивают покупатели уровень цен на товары фирмы? Использует ли фирма политику стимулирующих цен? Как действует фирма, когда конкуренты снижают цены?
Контроль системы товарооборота должен дать ответы на вопрос: где находятся составы товаров? Как организована транспортировка товаров фирмы? Какая процедура удовлетворения заказов, которые поступили? Какие расходы процесса товарооборота? Используются ли формы товарооборота, которые способствуют улучшению обслуживания покупателей и снижению расходов?
В результате контроля реализации сбытовой политики необходимо выяснить: отвечает ли торговая сеть установленным целям фирмы? Отвечает ли численность персонала потребностям в достижении этих целей? Специализируется ли персонал на определенных рынках и товарах? Какой уровень подготовки этих работников? Как определяются предполагаемые объемы продажи? Как оцениваются результаты работы торгового персонала?
Контроль за реализацией рекламной политики дает возможность получить ответы на вопрос: какие цели поставлены перед рекламой? Как соотносятся эти цели с целями фирмы? Выделяется ли достаточно средств на рекламу? Как расценивают покупатели качества изображений, сюжетов и текстов рекламы? Какими критериями руководствуются работники отдела рекламы (специалисты), выбирая средства ее распространения? Есть ли связь между активностью рекламной работы и изменениями объемов сбыта и прибыли? Есть ли в рекламы фирменный стиль?
В процессе контроля также можно выяснить, как используется предприятием пресса, есть ли программа такого использования.
Контроль продвижения товара (стимулированием сбыта) дает возможность выяснить: есть ли в предприятия программа, продвижения товара и которая она? Какая эффективность ее реализации? Какие средства стимулирования сбыта используют? Какая эффективность каждого из них?
Контроль должен осуществляться систематически, что даст предприятиям розничной торговли возможность своевременно обнаруживать проблемы и употреблять соответствующих мероприятий. Результаты контроля должны быть основой для коррекции маркетинговых целей, внесение изменений к организации маркетинга, пересмотра и последующего совершенствования комплекса маркетинга на предприятии.
Реализация функциональных систем, которые входят к комплексной системе управления конкурентоспособностью предприятий на основе маркетинга, будет способствовать укреплению конкурентных позиций предприятий розничной торговли на рынке и повышению их конкурентоспособности.
Раздел 3 Рекомендации по повышению конкурентоспособности и эффективности предприятия
Система организации деятельности и обеспечения конкурентоспособности предприятия включает такие этапы: организация службы маркетинга; укомплектовывание службы соответствующими кадрами; восстановление функциональных обязательств.
Для достижения конкурентных преимуществ можно использовать следующие стратегии достижения повышения конкурентоспособности предприятия.
1. Стратегия наступления.
В эту стратегию входят десять этапов: наступление на сильные стороны конкурентов, наступление на слабые стороны конкурентов, многоплановое наступление, захват стратегических высот, партизанское нападение, предупреждающие действия.
- Наступление на сильные стороны конкурентов. Это действие дает возможность получить часть рынка путем достижения конкурентных преимуществ над сильными сторонами слабых конкурентов, возможность свести на ноль преимущества сильных конкурентов (захват части рынка). Способы реализации: снижение цен, использование сравнительной рекламы, придание продукции качеств, которые являются важными для потребителей конкурентов. Этот этап возможен для мощных предприятий, которые владеют достаточными ресурсами.
- Наступление на слабые стороны конкурентов. Назначение: работа с сегментами рынка, которые плохо обслуживают конкурентов или игнорируют их. Способы реализации: заполнение свободных ниш, концентрация усилий на продуктах, где аналоги конкурентов имеют невысокое качество. Предприятия, которые владеют достаточной мощностью для выхода на новые рынки и производства новой продукции, имеют возможность для применения данной стратегии.
- Многоплановое наступление. Осуществление действий в разных направлениях. Способ реализации: одноразовые действия – снижение цен, повышение интенсивности рекламы, производство новых товаров и другие действия.
- Захват стратегических высот. Назначение: получение преимуществ в новом сегменте, который еще не сформировался, но обещает быть перспективным. Способ реализации: действия многопланового наступления. Стратегия возможна для мобильного предприятия с хорошей мощностью.
-Партизанское нападение. Назначение: нанесение неожиданных, узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурентов. Способ реализации: применение в случае нарушения конкурентами патентного права.
- Предупредительная атака. Назначение: наращивание производственной мощности. Способ реализации: действия по поводу создания таких конкурентных преимуществ, которые конкуренты не смогут или побояться осуществить.
2. Защитные стратегии.
- Укрепление конкурентных позиций. Назначение: копирование действий и политики конкурентов. Способ реализации: минимизация числа партнеров, увеличение сроков гарантии, освоение новых технологий. Данная стратегия возможна для средних предприятий, с хорошими ресурсами.
- Защитная атака. Назначение: проведение в ответ на действия конкурентов политики пропаганды решающих действий. Способ реализации: заявления про намерения держать высокие цели, заявления по поводу планов внедрения новых технологий, резкая и сильная реакция на слабых конкурентов. Возможна для разных предприятий.
3. Стратегия малых предприятий.
- Защитная стратегия. Назначения: для определения и сохранения части рынка. Способ реализации: базируется на снижении себестоимости.
- Стратегия агрессивной защиты. Назначения: применяются радикальные действия по увеличению продажи, повышения прибыли. Способ реализации: снижение цен, интенсивности рекламных мероприятий.
Итак, для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо выбрать стратегию конкурентных преимуществ и обеспечить реализацию этой стратегии.
Повышение эффективности и работы предприятия можно достигнуть только путем соединения прогрессивной техники и технологии с рациональной организацией производства и труда, то есть внедрения менеджмента.
Повышение эффективности предприятие делиться на несколько направлений: - Ресурсное направление. Это повышение эффективности использования основных фондов, оборотных средств, трудовых ресурсов, инвестиционных ресурсов.
- Организационное направление. В нем заключается повышение эффективности управления предприятием, внедрение новых методов организации производства, усовершенствования стиля и методов управления, внедрение адаптивных организационных структур.
- Техническое направление. Повышение эффективности техники: обновление технической базы, решение организационно-правовых проблем предприятия. Повышение эффективности технологии: внедрение новых ресурсосохраняющих технологий, строгое придерживание технологических элементов.
Выводы
Итак, в Украине при всем противоречии переходного периода формируется система конкурентных и эффективных предприятий: потенциально мощных, но только приспособибевшихся к рыночным условиям, большие предприятия, которые появляются только в отдельных отраслях, и поштучно как большая редкость , которая рождается фирмами-пионерами, окружены многочисленными конкурентоспособными и эффективно развитыми предприятиями.
Повышение эффективности производства считается основной проблемой перехода народного хозяйства Украины к рыночной экономики. Это обусловлено тем, что оно означает рациональное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выпуска продукции, при условии, что от каждой гривны, вложения в производство, будет получено максимальную отдачу.
Проблема повышения уровня конкурентоспособности и эффективности отечественных предприятий в условиях дальнейшего развития экономики связана, в первую очередь, с разработкой системы управления конкурентоспособностью и эффективностью. Эффективность предприятия определяется отношением результата к затратам, обеспечивавших его применение. Завоевание и удержание конкурентных преимуществ – ключевые факторы успеха предприятия в конкурентной борьбе. Особенной остроты эта проблема достигает в условиях усиления интенсивности конкуренции на отдельных рынках, где от производителей продукции и услуг необходимо постоянно отслеживать изменения спроса, стоимости сырьевых источников, а вопрос рентабельности активов прямо зависит от степени использования новейших подходов в сфере стратегического маркетинга.
Формирование конкурентных отношений способствует созданию развитого, цивилизованного рынка, что включает сферу производства и товарообмена. Благодаря активному интересу к проблемам повышения конкурентоспособности субъектов господстования , которые возникли в следствии развития рыночных отношений, появилось большое количество разработок, направленных на решение этой проблемы. Эффективность предприятия же способствует развитию предприятия, улучшению его работы.
Конкурентная стратегия фирмы, а так же повышение конкурентоспособности – одна с обязательных условий побнеды в конкурентной борьбе. Важно окончить колличественную оценку конкурентоспособности и эффективности организации приведения маркетенговой стратегии предприятия в соответствие с микросредой, учитывать специфику разработки смтратегии мелких, больших, специализованых и других фирм, а так же развитие конкурентных отношений между предприятиями в Украине на современном этапе.
Итак, для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо выбрать стратегию конкурентных преимуществ и обеспечить реализацию этой стратегии.
Повышение эффективности и работы предприятия можно достигнуть только путем соединения прогрессивной техники и технологии с рациональной организацией производства и труда, то есть внедрения менеджмента.
Список используемой литературы
1. Азоев Г.Л.Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 280с.
2. Азоев Г.Л., Челеков А.П.Конкурентные преимущества фирмы. – М., 2000.-456с.
3. Афанасьев Н.В.Плоха О.Б. Экономика предприятия: Учебно-методическое пособие.- К.: ВД "ИНЖЕК", 20007.- 329 с.
4. Благов В. Маркетинговый менеджмент: учебное пособие. - 3 изд. – К: Знание, 2004. – 354с.
5. Балобанова Л.В. Маркетинг/Учебник. – Донецк, 2002. – С.562.
6. Дафт Р.Л. Менеджмент.-СПб.:Питер,2000.-832с.
7. Должанский И.З., Загорная Т.О. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие.- К.: Центр учебной литературы,2006. – 384с.
8. Загорная Т.О. Конкурентоспособность фирмі в системе стратегического маркеетенга// Торговля и рынок Украины. – Донецк: ДонДУЕТ, 2000. – вып.11.Т.1.- С. 87-91.
9. Забелин П.В., Моисеева Н.К.. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. - М.: Информ. – центр маркетинг, 1998.-195 с.
10. Мельник Л.Г. Экономика предприятия, конспект лекций: Учебн. Пособ.: Суммы ВТД "Университетская книга",2004, - 412 с.
11.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.- М.: ИНФРА-М, 2000. – 351 с.
12. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: Акалис, 1998. – 384 с.