КУРСОВА РОБОТА
З дисципліни “Транснаціональні корпорації”
на тему: «Кадрові стратегії та трудові відносини в ТНК»
ЗМІСТ
Вступ 3
Розділ 1. Кадрова політика в ТНК 5
1.1. Особливості управління персоналом у міжнародних корпораціях 5
1.2. Корпоративна культура 8
1.3. Політика найму персоналу 12
1.4. Підготовка персоналу для роботи в зарубіжних філіях 16
1.5. Мотивація і оплата праці працівників 20
Розділ 2. Проблеми експатріації 23
2.1. Причини використання експатріантів та міграційні невдачі 23
2.2. Позитивні та негативні сторони експатріації 26
2.2. Труднощі, з якими стикається сім’я експатріанта 29
Висновок 32
Список використаних джерел 33
ВСТУП
В ринкових умовах господарювання економіка нового тисячоліття розвивається під впливом новітніх технологій, які потребують значних інтелектуальних витрат. Тому головною цінністю нинішнього суспільства, джерелом оновлення і прогресу є інтелектуальний капітал – висококваліфіковані фахівці, здатні генерувати нові ідеї, спрямовані на удосконалення техніки, технологій, методів управління. Отже, не треба пояснювати, наскільки важливим для транснаціональної корпорації є ефективне використання людського ресурсу. Поліпшення організаційної структури і плани на майбутнє втрачають сенс, якщо в транснаціональної корпорації не вистачає гідних менеджерів, спеціалістів і кваліфікованих робітників. Брак кадрів є вирішальним чинником, що перешкоджає зростанню міжнародних компаній.
Потрібно взяти до уваги, що під час розроблення стратегії трудових відносин у країнах, що розвиваються, ТНК зіштовхується зі складнішими проблемами через наявність множини змінних чинників середовища і недостатньої стабільності. Крім того, у зв'язку із широким поширенням на місцях націоналізму постійно існує загроза конфліктів у трудових відносинах.
Отже, проаналізувавши вищезазначені факти, стає зрозумілим, що питання трудових відносин є дуже актуальними сьогодні. Оскільки, якщо виробництво продукції компанії можуть автоматизувати, роботу менеджерів, керівників, кваліфікованих робітників автоматизувати неможливо.
Дослідженням в цій галузі займаються в більшості випадків західні науковці такі як Чарльз В., Танг Р., Феффер Д. Українських прізвищ можна назвати небагато, а саме Яхно. Т.П., Лапшина І.А. Чим саме це зумовлено, не зрозуміло. Невже вітчизняні науковці не зараховують питання трудових відносин до проблемних і актуальних?
Метою роботи є загальнотеоретичне дослідження економічної природи трудових відносин в ТНК. Відповідно до мети визначено такі основні завдання дослідження:
1. Розглянути теоретичні аспекти кадрової політики в ТНК.
2. Розглянути політику найму персоналу та механізм підготовки персоналу до роботу.
3. Проаналізувати проблеми експатріації і труднощі, які виникають перед експатами та їх сім’ями.
РОЗДІЛ 1
КАДРОВА ПОЛІТИКА В ТНК
1.1. Особливості управління персоналом у міжнародних корпораціях
Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж описані у наведених конкретних ситуаціях. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягнення ними поставлених цілей.
Навряд чи можна переоцінити потребу у висококваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання.
Розглянемо чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.
1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженерал моторз" виробництвом зайняті низькокваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.
2. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.
3. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному. Підтвердження цьому - практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.
4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності й конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.
5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику [5, c.320].
Політика і практика оплати праці безпосередньо торкаються життєвих і конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумовлюють залучення, утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів, вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень заробітної плати) на певні професії в цьому регіоні; вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду.
Міжнародні компанії зазвичай сплачують більше, ніж місцеві фірми, в країнах з дешевшою робочою силою, але набагато менше від рівня заробітної плати за аналогічну працю в багатих країнах. До чинників, що впливають на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях, належать основоположні принципи управління, а також організаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають зростання продуктивності праці, веде до підвищення його оплати). Основний принцип управління в міжнародних компаніях, особливо порівняно з місцевими сімейними фірмами, полягає в пропозиції більш високої заробітної плати для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше того, коли компанія вперше з'являється в країні, досвідчені робітники можуть вимагати вищу оплату праці, тому що не впевнені в успіху нового підприємства [4, c. 145-147].
1.2. Корпоративна культура
Останнім часом питання корпоративної культури, особливо у великих організаціях, дедалі більше привертає увагу теоретиків та практиків управління. Воно відносно нове і недостатньо висвітлене з наукової точки зору як в нашій країні, так і за кордоном. Корпоративна культура як напрям дослідження перетинається з такими науками, як менеджмент, соціологія, культурологія і психологія. З одного боку, це призводить до певних труднощів під час дослідження, а з іншого — дає змогу найповніше використовувати корпоративну культуру як інструмент ефективного управління підприємством, який дає змогу значно підвищити продуктивність праці, звести до мінімуму плинність кадрів в умовах, коли конкуренція загострюється, і доводиться боротись за кожну копійку прибутку. Численні дослідження доводять, що успішні компанії характеризуються високим рівнем корпоративної культури, який формується у результаті зусиль, спрямованих на розвиток духу корпорації на благо усіх зацікавлених сторін. Недарма основні цінності і призначення таких гігантів, як Hewlett Packard, Procter and Gamble, Sony, Motorola, залишаються незмінними, коли стратегія і практика бізнесу постійно адаптуються до мінливого світу.
У нашій державі наразі триває активний процес становлення підприємництва. Цей новий клас, соціальний портрет представника якого суперечливий, багатогранний, складний, формувався з різних соціальних прошарків: із бізнесменів минулих років, які у переважній більшості працювали у «тіні»; із номенклатурників, які пройшли соціальну конверсію і знайшли своє місце у новому економічному просторі; із молодих людей, які ще не встигли опанувати нову професію, але вже опанували ази бізнесу.
Поширеною організаційно-правовою формою комерційних організацій є корпорація. Такі комерційні структури, здебільшого чисельні організації мають найбільше можливостей формувати організаційну культуру. Вони зазвичай є лідерами в економіці держави, і впливають не тільки на економіку, а й на політику, соціальне життя. Цим і пояснюється пильна увага суспільства до їхньої діяльності, так само як і важливість корпоративної культури для бізнесу.
Словосполучення «корпоративна культура» вперше використав у XIX сторіччі у військовій термінології німецький фельдмаршал Мольтке. Ним він визначив відносини у офіцерському середовищі [2, c. 265].
Наступна загальна категорія визначення корпоративної культури — цінності або ціннісні орієнтації індивіда, що дозволяють людині визначитися з припустимістю або неприпустимістю поведінки, зрозуміти, як вона повинна діяти у конкретній ситуації.
Останнім загальним атрибутом організаційної культури є символіка, за допомогою якої згадані орієнтації «передаються» працівникам, її зміст та значення найповніше розкриваються через історії, легенди. Впливають на людей більше, ніж цінності, записані у рекламному буклеті компанії.
Отже, корпоративна культура є системою найсуттєвіших припущень, які приймаються членами організації як аксіома і виражаються у конкретних цінностях, що визначають людям орієнтири їх поведінки.
На нашу думку, організаційна культура складається з певних рівнів, її пізнання розпочинається з першого, «зовнішнього» — що містить такі видимі зовнішні атрибути: унікальний фірмовий стиль, символи, організаційні церемонії, — тобто все, що можна відчувати і сприймати через п'ять чуттів людини (зір, слух, відчуття смаку і запаху, дотик). На цьому рівні речі і явища виявити легко, але не завжди їх легко інтерпретувати і розшифровувати у термінах корпоративної культури.
На наступному, «базовому» рівні, відбувається глибше пізнання. Цінності цього рівня глибші, порівняно з розташованими на попередньому, хоча є їхнім продовженням. Вони становлять основу для норм і форм поведінки, які поділяють і декларують засновники, авторитетні працівники, це ключова ланка, яка формує єдність поглядів і дій всіх співробітників. Йдеться насамперед про місію компанії, її кодекс, правила взаємин співробітників компанії.
Слід зазначити, що крім перших двох, у будь-якій організації, завжди існує ще один рівень — «внутрішній». Він схований від сторонніх очей, оскільки включає незадекларовані правила, які регулюють відносини співробітників компанії як між собою, так і з зовнішнім світом. Вплинути на процес створення такого неписаного кодексу поведінки досить складно. Водночас, він безумовно важливий через можливий позитивний або негативний вплив на формування й реалізацію перших двох рівнів.
Організація функціонує й розвивається як складний організм, її життєвий потенціал, ефективність функціонування й виживання в конкурентній боротьбі залежать не тільки від стратегій, чіткої організаційної побудови, відповідних систем управління й висококваліфікованих співробітників. Успіх компанії визначається ще й сильною культурою, особливим стилем, які сприяють досягненню й збереженню провідних позицій на ринку.
Як зазначено у дослідженнях професорів теорії економіки й виробництва Терренса Е. Діла й Аллана А. Кеннеді, які дійшли такого висновку, високоефективні компанії скеровують свою діяльність відповідно до певних цінностей і переконань. Вони, як правило, виражаються у відповідних девізах, де окреслюються призначення, основна причина існування компанії. Нижче представлені основні девізи деяких відомих компаній світу:
«ІБМ»: «ІБМ — означає сервіс»
«Найк»: «Відчути дух змагання, перемогти й розгромити конкурентів»
«Х'юлетт Паккард»: «Вносити технічний вклад у розвиток і добробут суспільства»
«Уолт Дісней»: «Зробити людей щасливими»
«Дженерал електрік»: «Наш найважливіший продукт — це прогрес»
«Дюпон»: «Кращі продукти для кращого життя — за допомогою хімії»
Вчені розробили профілі майже для вісімдесяти організацій (і «прибуткових», і «неприбуткових»). Результати дослідження переконують, що:
- лише у 30% досліджених підприємств вдалося виявити чітко сформульовані цінності й переконання;
- із цих 30% підприємств лише 2/3 однозначно орієнтувалися на якісні показники, в інших домінували фінансові цілі, тобто кількісні показники досягнень;
- з вісімнадцяти підприємств, орієнтованих на якісні показники, мова йшла лише про «видатних виробників», які є лідерами у своїй галузі; серед них були такі фірми: «Катерпіллар трактор», «Дженерал електрик», «Дюпон», «ЗМ», «Діджетел еквіпмент», «ІБМ», «Проктор і Гембл», «Х'юлетт Паккард», «Джонсон і Джонсон».
При ретельнішому аналізі також виявлено, що всі ці підприємства заснували й розвинули сильні бізнесмени, які можливо, інтуїтивно усвідомлювали важливість сильної культури. Мало того, такі люди, як Томас Уотсон («ІБМ»), Едвін Ленд («Полароід»), Чарльз Штайнметц («Дженерал електрік»), Альфред Слоан («Дженерал моторе»), Білл Х'юлетт і Девід Паккард («Х'юлетт Паккард»), Вільям МакКнайт («ЗМ») у свій час були одержимі ідеєю розвитку її у своїх фірмах.
Аналогічні висновки були зроблені консультантами Томасом Дж. Пітерсом і Робертом X. Уотерменом. У процесі аналізу «наддосягнень» 62 американських фірм, вони, крім іншого, дійшли такого висновку:
- серед високоприбуткових фірм 88% мали спеціалізовані відділення, які відповідали безпосередньо за впровадження моральних цінностей;
- 65% фірм мали програми поєднання цих цінностей із заходами для підвищення рентабельності;
- 58% фірм розробили спеціальні програми культурної роботи серед персоналу.
У компаній із середнім і низьким рівнем прибутку відповідні показники були нижчими майже вдвічі.
Таким чином, тенденція стає чіткішою: процвітаючі підприємства мають набір чітких цінностей і керівних принципів. На менш успішних підприємствах або взагалі про це не згадували, або уявлення про цінності не узгоджувалося із керівними принципами [5, c. 65].
1.3. Політика найму персоналу
У загальному розумінні політика найму означає добір службовців для виконання певної роботи. На одному рівні під цим розуміється підбір осіб з навичками, необхідними для певної діяльності, на іншому політика найму може бути знаряддям для формування й стимулювання корпоративної культури. Потужні засоби «культурного контролю» допомагають фірмі здійснювати свою стратегію. Фірми, які дотримуються транснаціональної та глобальної стратегій, відчувають велику потребу в потужній, уніфікуючій культурі; ця потреба є дещо меншою в компаніях, котрі обрали міжнародну стратегію, і найнижча в тих, що дотримуються мультиринкової стратегії.
Важливо усвідомити, що у фірмах, які дотримуються транснаціональної та глобальної стратегій, під час виконання функції чи правління персоналом важливого значення, зазвичай, набуває набір осіб, котрі не тільки мають необхідні для виконання певних обов'язків навички, а ще і «вписуються» в панівну культуру фірми.
Наприклад, «General Electric» («GE»), стратегія якої ближча до транснаціональної, не просто зацікавлена в наймі осіб, що мають необхідні для виконання певної роботи навички; вона прагне добирати індивідів, чий стиль поведінки, переконання та системи цінностей узгоджуються з аналогічними характеристиками «GE». Це враховується незалежно від того, кого беруть на роботу — американця, італійця, німця або австралійця – і від того, на роботу до американського чи закордонного підрозділу його наймають. Ставка робиться на те, що службовці які за своїм типом особистості відповідають нормам та системі цінностей організації, дещо зменшують проблеми фірми, котра, маючи значну потребу в інтеграції, мусить оцінити їхню роботу.
У мультиринкових фірмах культура в різних національних підрозділах може відрізнятися. Хоч за сумнівної життєздатності мультиринкової стратегії в сучасному світі така політика, очевидно, не найкраща.
За даними дослідників, найсуттєвіший вплив на прийняття подібних рішень здійснює позиція топ-менеджмента міжнародної фірми по відношенню до національності менеджерів у країні перебування. Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують МНК:
1) етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;
2) поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебування представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебування;
3) регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;
4) геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі [7, c.149].
Практично добір менеджера за принципом найбільшої професійної відповідності спосіб відповідає споконвічній орієнтації міжнародної компанії на забезпечення найефективнішого поєднання природних і фінансових ресурсів та технології у світовому масштабі. Хоч і не очікується, що відряджений менеджер у короткий термін зможе достатньо пристосуватися і зрозуміти місцеві культурні, політичні й економічні умови, але варто сподіватися, що це буде компенсовано його видатними здібностями. І ще важливіше те, що тільки менеджер, відібраний за такими критеріями, здатний з об'єктивних позицій належним чином урегулювати конфлікти між компанією і приймаючою країною.
Таким чином, політика найму персоналу в ТНК, в основному, спирається на широке використання праці менеджерів-експатріантів, людей, які тимчасово або на постійній основі мешкають в іншій країні, ніж вони були народжені, виховані або отримали громадянство. Після такого визначення можна подумати, що експатріант – це те ж саме, що і іммігрант. Але це не так. Різниця між експатріантом і іммігрантом у тому, що іммігрант це скоріше той, хто присвячує себе тому, щоб якомога сильніше інтегруватися до суспільства і звичаїв нової країни, тоді коли експатріант припускає, що перебуває у новій країні тимчасово і не виключає повернення до Батьківщини.
На успішне виконання відрядженим за кордон своїх службових обов'язків можуть впливати такі чинники:
- здатність до виконуваної роботи;
- адаптація до міжособових відносин і культурних традицій;
- спроможність сім'ї до адаптації;
- лінгвістичні здібності.
Проте, варто мати на увазі, що наведені вище умови є лише критерієм відбору і не становлять усього комплексу ділових та людських якостей, необхідних міжнародному менеджеру. Є велика різниця між критеріями підбору відрядженого робітника і здібностями, необхідними для роботи за кордоном. Тому важливішим є додаткове навчання.
Далі пропонуємо розглянути категорії робітників для зарубіжних операцій.
У практиці міжнародного управління людськими ресурсами виділяються 4 категорії призначення робітників для зарубіжних операцій за професійними ознаками:
- вищі керівники;
- функціональні спеціалісти;
- спеціалісти з кризових ситуацій;
- оперативні робітники.
З іншого боку, за ознакою належності до країни розміщення робітники міжнародних фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян.
Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.
Більша частина управлінських посад в міжнародній фірмі належить місцевим громадянам. Це обумовлено факторами:
1. Обмеженою мобільністю експатріантів.
2. Місцевою конкурентоспроможністю. Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший.
3. Місцевим іміджем. Управлінський персонал із місцевих кадрів може сприяти збільшенню реалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності співробітників.
4. Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади будуть призначатись лише експатріанти, можуть виникнути ускладнення при прийомці кадрів.
5. Довгостроковими цілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватись на більш короткострокові цілі, ніж місцеві робітники.
6. Відсутністю необхідності в адаптації персоналу.
7. Вартість використання місцевих робітників набагато нижча [8, c.305-306].
1.4. Підготовка персоналу для роботи в зарубіжних філіях
Потрібно звернути увагу, що в управлінській діяльності транснаціональній корпорації необхідна гармонійна стратегія відбору, навчання, виховання, винагороди і службового просування менеджерів як закордонної підконтрольної фірми, так і фірми міжнародного масштабу. Подібна стратегія повинна передбачати не тільки можливість забезпечення кваліфікованими менеджерами, але і чітку політику й орієнтацію на гнучке пристосування до культурних, соціальних та інших відмінностей різних країн. Відповідно, необхідно заміняти протягом визначеного терміну керівників вищого і середнього рангу з базової країни місцевими кадрами. У зв'язку з цим необхідно визначати критерії відбору, оцінки та просування по службі менеджерів. Це має бути стратегія, що забезпечує планування їхнього регулярного виховання і спеціального навчання.
Отже, об'єктом планування підготовки персоналу є готування міжнародних і внутрішніх менеджерів. Крім того, у відділі кадрів базової компанії розробляють класифікацію посад для вищої та середньої ланки управління, систему доукомплектування і оплати менеджерів-експатріантів, плани їх переміщення тощо.
Важливість попереднього навчання експатріанта не стільки в підвищенні його професіоналізму, як в усвідомленні змін у довкіллі і політичній ситуації країни перебування, у розумінні необхідності бути пильним стосовно політичних наслідків своєї повсякденної діяльності. Крім того, важливим є виховання здатності спілкування з людьми, особливо з тими, свідомість яких сформувалася в іншому соціальному середовищі. З цього погляду мета підготування закордонного відрядження полягає в зміцненні адаптаційних можливостей і розумінні чужої культури. При цьому пріоритетне значення має вивчення мови, потім дослідження умов життя, звичаїв, економічної сфери, господарського законодавства, політичної структури і географії.
Потрібно звернути увагу, що коли ТНК планує призначення на ключові посади місцевих менеджерів, останні також повинні пройти відповідну підготовку за визначеною програмою. Для локального менеджера повинна бути достатньо зрозумілою і перспектива його службового просування.
Важливим завданням в управлінні кадрами транснаціональної корпорації є не лише підготовка і тренінг відряджуваного менеджера за кордон, а й усунення проблем, що виникають у разі його повернення в базову компанію.
Навчання кандидатів для зарубіжних призначень може будуватись по програмі, що включає 4 рівні. На 1 з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу. Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку. 3 рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни, а на 4 включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.
Пропонуємо розглянути декілька рекомендацій щодо організації навчання співробітників міжнародних фірм:
1. Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто із японців не захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.
2. Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Із-за цього трудно
3. Важливо зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.
4. Правильно зрозумійте, яке відношення до роботи, яку вивчаємо, в національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються особисті візити у фірму із залишанням візитних карток [1, c.16].
Якщо розглядати на конкретних прикладах, то можна навести компанію Nestle, яка дуже серйозно ставиться до навчання співробітників. Корпоративні тренінги проводяться в навчальному центрі в штаб-квартирі Nestle у Швейцарії й тренінгу-центрі, що перебуває неподалік від штаб-квартири. Навчання триває один-два тижня. Щороку номінуються менеджери, які поїдуть навчатися в наступному році. Це досить дорогі задоволення: це й оплата поїздки у Швейцарію, і оплата проживання [9].
Компанія Coca-Cola також займається освітою свого персоналу. Близько 1 000 000 доларів було витрачено «Кока-Кола» на тренування та розвиток персоналу у 2007 році.
Актуальна програма навчання забезпечує розвиток лідерських якостей на всіх рівнях організації та включає наступні тренінгові програми:
— система управління результатами;
— шлях лідера;
— ситуативне лідерство та система управління компанії;
— коучинґ;
— цільовий відбір персоналу;
— управління змінами;
— побудова команди;
— центр оцінки та розвитку.
1 623 працівників взяли участь у тренінгових програмах Компанії протягом 2005-2007 років. На це навчання було витрачено близько 18 546 людино-годин.
Також компанія не забуває про молодих спеціалістів. Існує програма підготовки молоді. Метою цієї програми, започаткованої 2004 року, є підготовка повноцінних спеціалістів з числа найкращих випускників вищих навчальних закладів, розвиток їх професійних знань і навичок, лідерських якостей та набуття досвіду в бізнесовій сфері, а відтак подальшого працевлаштування в Кока-Кола [12].
1.5. Мотивація і оплата праці.
У системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми підсистема стимулювання займає важливе місце. Існують різноманітні проблеми визначення факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.д.
В основі підсистеми стимулювання лежать принципи:
- системність;
- адаптивність;
- комплексність;
- результативність;
- врахування національних особливостей.
Політика міжнародної фірми у сфері управління людськими ресурсами багато в чому опирається на універсальний підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.
Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії, серединне положення між цими двома крайностями займає так назване «європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до техніки і технології в ущерб людському фактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою увагою до соціально-культурних факторів.
Форми стимулювання персоналу поділяються на 4 групи:
1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди робітника міжнародної фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь в прибутках та опціони, представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародна фірми і в, основному, для керівних працівників.
2. Компенсації – специфічний набір інструментів стимулювання робітників в міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.
3. Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.
4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.
Іноді компанії компенсують витрати на авіаперельоти самого менеджера-іноземця й членів його родини й навіть оплачують комунальні послуги, рахунки ЖЕКів. У Києві є декілька дорогих іноземних шкіл з вартістю навчання до $1,3 тис. на місяць, де вчаться діти іноземних керівників. Їхнє навчання оплачують компанії, де працюють їхні батьки
Залежно від рівня топ-менеджера і його запитів розміри окладів в Україні коливаються від $5 до $20 тис. на місяць і вище. У деяких випадках вартість додаткових послуг, що входять у компенсаційний пакет, може становити біля $5 тис. на місяць і більше.
Крім стандартної системи оплати для будь-якого керівника вищої ланки (фіксований доход плюс бонуси, які за результатами великого проекту можуть досягати двох або трьох розмірів річного окладу), є й нестандартні види заохочення. Так, у компанії «Кока-Кола Бевериджиз» кілька років назад були уведені бонуси за «виховання» керівників підрозділів [12].
Якщо бонуси топ-менеджерам виплачуються за якийсь фінансовий успіх, то от виплати після «розставання» провадяться автоматично, поза залежністю від яких-небудь показників. У деяких компаніях експатріантам надають можливість одержати «пенсію». На річний дохід топ-менеджера нараховується певний відсоток, а «накопичена» сума виплачується йому по закінченні строку контракту».
РОЗДІЛ 2
ПРОБЛЕМИ ЕКСПАТРІАЦІЇ
2.1. Причини використання експатріантів та міграційні невдачі
Для початку, пропонуємо розглянути причини використання експатріантів.
1. Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методів виробництва.
2. Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти курівника.
3. Контроль. Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи МНК.
Важливою проблемою закордонного найму є неспроможність експатріантів, у такому разі вони завчасно повертаються до своєї країни. Тому цій проблемі варто приділити особливу увагу [11].
Зі світового досвіду міжнародного кадрового забезпечення відома така актуальна проблема, як міграційні невдачі. Провал роботи з боку відрядженого фахівця й повернення його додому, по-перше, відображає недоробки фірми в методиці підбора й своєчасного розпізнання особистостей, по-друге, вартість її дуже велика. Щоб забезпечити правильний вибір відряджених на Україну спеціалістів, їхню плідну роботу, необхідні осмислені цілі, методи їхнього здійснення й тренінгові програми, розраховані спеціально для адаптації в даній країні.
По одним оцінках, фінансові втрати від однієї міграційної невдачі для компанії може дорівнятися трикратному розміру річного окладу відрядженого фахівця плюс вартість його переміщення. За іншим даними, щодо американських компаній, від 16-40 % всіх відряджень завершуються передчасно, і кожне відрядження, що не відбулося, коштує більше ста тисяч доларів. Крім повернутих фахівців, у середньому 30-50 % відряджених американців, чия зарплата в середньому рівняється 250 тис. доларів, залишаються на своїх місцях, однак уважаються неефективними або малоефективними для своїх фірм [10].
Висновки по дослідженнях Р. Л. Танг щодо багатонаціональних, міжнародних компаній США, Європи, Японії, говорять про те, що американські компанії випробовують міграційні невдачі значно частіше, ніж європейські або японські. Для ясності картини звернемося до цифр і відсотків. Так, 7% американських компаній у 20-40% випадків, 60% американських компаній, що посилають фахівців за кордон, провалюють роботу 10-20% з них, а 24% закордонних призначень не завершують у строк близько 10% відряджених.
По Європейських країнах тільки в 3% випадків недопрацьовують 11-15% призначень, 38% із закордонних призначень в 6-10% випадків робота провалюється, 59% відряджень завершують невдачею всього близько 5% випадків.
Трохи інакше з японськими компаніями. Тут з 14% відряджень завершуються провалом 11-19%, 10% призначень невдалі в 6-10% , а здебільшого, в 76% призначень на закордонний пост терплять невдачі 5% фахівців. За даними Р.Л.Танг, що опитала багатонаціональних, міжнародних менеджерів по персоналу про причини, що приводять до провалів досвідчених і досить успішних у домашніх умовах фахівців на саме закордонних призначеннях, виявилося, що першої по важливості причиною для американців й європейців є неспроможність його чоловіка і жінки до пристосування й чужорідного середовища, другої – невміння самого фахівця пристосуватися до нового становища, плюс до всього інші сімейні проблеми.
Саме ці причини є головними в міграційних невдачах у середньому в 60% випадках. Адже звичайний відбір, що проводиться лінійними менеджерами, ґрунтується на технічній компетентності кандидата й рідко приймаються до уваги сімейні, особисті питання або культурні навички.
Після повернення із відрядження у експатріантів можуть виникати проблеми, пов’язані з реадаптацією:
1) проблеми фінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони отримують різні фінансові пільги, які при поверненні на батьківщину втрачають;
2) реадаптація нових до умов роботи у своїй компанії. Багато співробітників після повернення спостерігають, що за час їх відсутності змінились умови роботи, колеги значно просунулись по службі або самі вони тепер мають менше самостійності, ніж раніше;
3) пристосування до життя на батьківщині. Після успішного пристосування до життя у чужому середовищі у експатріантів і членів їх сімей можуть виникнути ускладнення при поверненні на батьківщину у зв’язку із зниженням соціального статусу і адаптацією до інших аспектів життя у своєму середовищі [3, c.83].
Кадри третіх країн часто володіють кращими технічними і особистими навичками роботи в нових умовах, ніж, експатріанти, з одного боку, і місцеві кадри - з іншого. Вони можуть краще експатріантів знати мову і методи пристосування операцій до місцевих умов і набагато краще місцевих робітників володіти технічними і управлінськими методами роботи МНК.
2.2. Позитивні та негативні сторони експатріації
Для роботодавця в залученні співробітника експатріанта є свої плюси й мінуси. Спочатку пропонуємо розглянути позитивні аспекти.
Привнесення нових технологій. У деяких компаніях час привнесення західних технологій вже минув, у інших – тільки починається. Бізнес активно розвивається, з’являються нові технології і в цих умовах виникає потреба в іноземних фахівцях, які вже опанували необхідні технології.
Передача досвіду. Витікає із першого пункту. Якщо іноземці опанували якісь технології, то вони можуть передавати їх українськім спеціалістам, тобто підготовляти кадровий резерв.
Іміджева складова. Наявність співробітників-іноземців підвищує престиж компанії.
Переговори з іноземними партнерами краще даються експатріантам, грає на руку роль «свого», а це дуже важливо для виходу компанії на міжнародний ринок.
Експатріанти являються носіями західної культури і західної системи управління. Але плюсом буде являтися в тому випадку, якщо у компанії є бажання виходити на міжнародний ринок. У іншому випадку це буде вважатися як мінус, оскільки західна система не зрозуміла українському менталітету.
Негативні сторони залучення співробітників-експатріантів:
Затрати. На жаль, співробітник-експатріант обійдеться компанії на порядок дорожче, ніж аналогічний український спеціаліст. По-перше, для того щоб переманити співробітника, працедавцю необхідно запропонувати йому заробітну платню більше ніж та, яку він отримує. Плюс до цього оплату житла, автомобіль, перекладач, а якщо необхідний вам працівник переїжджає з сім’єю, то ще оплату дитячих дошкільних та шкільних закладів. Оплатити також прийдеться видачу всіх необхідних дозволів для в’їзду спеціаліста в країну.
Труднощі, пов’язані з оформленням експатріанта в компанію. Для цього потрібен не один місяць: необхідно оформити квоту, отримати дозволи на компанію та іноземного спеціаліста, оформити запрошення.
Менталітет. Більшість іноземних топ-менеджерів не знають української мови, культури. Як наслідок – виникають труднощі в комунікаціях на роботі.
Перед ухваленням рішення про залучення співробітника-експатріанта, роботодавцеві варто прорахувати всі вигоди й ризики цього наймання. Як вже зазначалося, залучення експатів - дороге задоволення. Проте, є позиції, «потребуючі» іноземних фахівців. Це пов'язано, наприклад, із застосуванням нових технологій, які раніше в нашій країні не використалися взагалі. Природно, у такому випадку без експатів не обійтися.
У компанії Nestle у Росії працює близько 500 співробітників, і порядку 50 працівників з них — експати. У своій більшості це топ-менеджери, технічні фахівці й фахівці з реклами. Але в компанії немає обов'язкового правила, що на тій або іншій посаді повинен працювати саме іноземець або росіянин. Звичайно, з економічної точки зору краще мати на керівних посадах російських фахівців, і вони поступово з'являються. Але якщо у них немає потрібних знань й експертизи, то вони запрошують закордонних фахівців, які готові брати людей на навчання, щоб в компанії через кілька років з'явилися свої фахівці [9].
У компанії «Кока-Кола Бевериджиз Україна» є правило посада кантрі-менеджера може займати тільки людина, що володіє міжнародним досвідом керування, тобто керівний пост, що займав, не менш ніж у двох країнах. Коли компанія «Кока-Кола» прийшла в країну, українських топ-менеджерів з таким досвідом практично не було. Та й зараз їх, до речі, знайти нелегко [12].
Процедура отримання співробітника-експата складна і займає багато часу. Роботодавець, що прийняв рішення про наймання співробітника-експата повинен почати процес за рік до передбачуваного виходу співробітника.
Перший етап – одержання квоти. У заявці на одержання квоти чітко прописується країна, рівень утворення й досвід роботи іноземного фахівця, тому на даному етапі роботодавцеві необхідно визначитися з якої країни повинен бути майбутній співробітник й який досвід володіти. Оформлення заявки на квоту наступного року відбувається із січня по травень щорічно. Тобто, в 2009 році найняти іноземного фахівця вже неможливо, а щоб запросити фахівця на 2010 рік, роботодавцеві необхідно подати документи до середини другого кварталу 2009 року.
Якщо заявку на квоту задовольнили, то другим етапом буде оформлення й одержання дозволу на залучення іноземного фахівця в компанію. На даному етапі важливо аргументовано обґрунтувати, навіщо підприємству потрібний іноземний фахівець.
Третій етап - оформлення й одержання дозволу на роботу іноземного громадянина.
Четвертий етап - оформлення й одержання запрошення на іноземного співробітника. Після одержання запрошення, роботодавцеві необхідно вислати його майбутньому співробітникові.
Прийнявши на роботу іноземця роботодавець може зштовхнутися з пильною увагою фіскальних органів, які будуть контролювати перебування на території країни іноземного громадянина й правильність оформлення документів (запрошення, візи, оформлення на роботу й т.п.). Штрафи за найменші порушення досить значні й накладаються як на посадову особу так і на підприємство-роботодавця. Тому, усі документи повинні бути оформлені правильно, інакше це виллється в додаткові фінансові витрати.
Не менш важливим етапом буде підготовка колективу до прийняття експату. По-перше, далеко не всім співробітникам може бути зрозуміло, чому на провідну посаду запрошується експат, по-друге, на жаль, у багатьох наших співгромадян зустрічаються стереотипи відносно іноземців (німці - зануди, американці - тупі, французи - жабники). Якщо такі настрої мають місце бути, то роботодавцеві необхідно виявити їх до приїзду іноземного фахівця, а виявивши, - нейтралізувати.
2.3. Труднощі, з якими стикається сім’я експатріанта
Не багато адміністративних і виконавчих керівників міжнародних компаній, що здійснюють бізнес за межами своєї країни й часто, по різній діловій необхідності своїх фахівців, що відрядять, у різні країни на довгострокове відрядження, ясно розуміють, що істотну роль, в успіху закордонних призначень грає сім’я експатріанта. Чоловік або дружина мають величезний вплив на відряджених менеджерів. Разом - менеджер і його дружина (чоловік) - утворять "робочу команду".
Сім’я може бути допоміжною опорою й основним стимулом для найвиразнішого прояву ділових умінь. Або сім’я може придушити й спантеличити менеджерів, втручатися в їхню роботу й здатність виконання їхнього призначення за контрактом.
Тому корпорації, які наймають експатріантів, зацікавлені у проведенні спеціальних тренінгів для дружин або чоловіків своїх працівників.
Часто чоловік і дружина відряджених страждають більше тому що, жінку можуть сильно засмутити втрати на особистому рівні. Особливо, якщо вона залишає роботу, що може бути улюбленою, у якій може виявитися до деякої міри щасливою. У цьому випадку жінка фактично жертвує своєю власною кар'єрою, що приносить радість і дохід, що теж привід для прикрості. Жінка, виявившись у чужорідному середовищі, намагається якнайшвидше облаштуватися й адаптуватися, найчастіше виходить так, що вона замість цього навпаки заплутується швидше й глибше в іноземну культуру. Звичайно, її може засмутити відсутність людей, до яких вона звикла й. Жінка намагається боротися з особистісним замішанням і глибше й довше переживає культурний шок плюс до стресу від переїзду.
Переважна більшість випадків міграційних невдач або передчасних повернень (приблизно 60%) – невдоволення дружин і неспроможність до задовільної адаптації.
Усіх причин для прикростей жінки могло б не бути, у випадку, якби менеджери, що проводять відбір кандидатів до призначення їх на закордонний пост, звертали належну увагу на тренінг, - практичний метод для забезпечення успішного призначення й запобігання ризику невдач. Ніяке інше втручання не може більш адекватно забезпечити керівництво й позитивний вплив.
Дослідження показують, що саме складне завдання, з якого можуть зіштовхнутися більш-менш великі й досвідчені міжнародні компанії - є розгляд призначених на міжнародний пост фахівців як усього лише частку - "винтик" - загальної міжнародної робочої чинності. Однак для завоювання успіху треба ще на ранніх стадіях розглядати безперервний процес: відбір, переїзд, адаптація, подолання, продуктивність, звіт, планування ефективної кар'єри, повернення.
На нашу думку, міжнародним компаніям для підбора, підготовки, керівництва й підтримки своїх фахівців, для забезпечення більш плідної роботи й успіху на новому призначенні й одержання прибутку компанією, варто запропонувати фахівцям наступні тренінги:
1. тренінг для загальної інформованості про країну;
2. програма культурної адаптації (культурні традиції країни)
3. програми для супровідних дружин;
4. міжкультурні програми для дітей/підлітків;
Часто відряджені і їх родини, які не були підготовлені до реалій їхнього повсякденного життя в новій країні, переїжджають із нереальними й надмірно романтичними поглядами на те, на що буде схоже їхнє життя. Чоловік і жінка й діти найчастіше погано підготовлені до подолання напруги, тягот і труднощів адаптації до життя, що приносить нова культура.
Усвідомлюючи, що труднощі культурної адаптації родини можуть привести до провалу призначення, компаніям необхідно працювати на залучення членів родини на чесний, відкритий відбір, орієнтацію й підготовчий процес, так само як забезпечення поточної підтримки в країні призначення. Вартість цих дій (менше, ніж 1% загальної вартості призначення) значно нижче вартості провалу, заподіяного невмінням родини адаптуватися.
У Європі різні культурно-адаптаційні програми допомогли знизити стрес і культурний шок на 54% і дали можливість співробітникам й їхнім родинам влитися в місцеву культуру вдвічі швидше, ніж раніше, при цьому заощаджуючи мільйони компанії від витрат від низької продуктивності, провалів у роботі й сімейних адаптаційних проблемах. І все завдяки загальним орієнтаційним програмам для всієї родини й специфічних програм, спрямованим на потреби співробітника, його чоловік і жінка й дітей.
Щоб ефективно працювати й жити в новій країні, що відрядять фахівці повинні мати деяку інформацію: основні сторінки історії нової країни, політики, ділові норми, освітню систему й демографію, як культурні цінності впливають на сприйняття, цінності й взаємини й чому переїзд у нову країну може бути складним й як упоратися із проблемами. Як тільки ці основні параметри будуть розставлені по своїх місцях, міжнародні відряджені готові впоратися із частковостями у своїх особистих ситуаціях.
Багато в чому жінкам потрібні ті ж види підготовки для закордонних призначень, що й чоловікам. Адаптація дружин - одна з невидимих ліній успішного здійснення закордонного призначення для родини в цілому. Занадто часто потреби дружин зневажаються, їх залишають один на один з усіма проблемами, а частіше про їх згадують, коли наступає час переїжджати. Тому, на нашу думку буде доцільна така думка, що чоловік і жінка повинні бути разом включені в програму по відборі кандидатів і повинні бути індивідуальні програми, розраховані тільки для дружин.
Найбільше хвилювання батьків часто сконцентровано на адаптації в нове культурне середовище їхніх дітей. Діти й особливо підлітки, можуть бути розстроєні й засмучені майбутніми змінами. Отже, необхідно працювати з дітьми й підлітками, обговорюючи їхні страхи й сумніви, а також всі існуючі проблеми, з якими їм доведеться зіштовхнутися в новій країні [3, c. 83].
ВИСНОВКИ
Компанія – це не лише колективний інструмент, а й мініатюрне суспільство. Його можна уявити одночасно у вигляді штучної (адже воно створено людиною) та природної системи. Як кожна природна система, підприємство має здатність до еволюції. Однією з вирішальних частин цієї здатності є людські ресурси. Персонал повинен бути прирівняний з основним капіталом, витрати на нього розглядаються як довгострокові інвестиції, кадрове планування тісно переплітається з виробничим.
У ході виконання курсової роботи були виконані поставлені завдання. Були розглянуті теоретичні аспекти кадрової політики в ТНК, політика найму персоналу та механізм підготовки персоналу до роботи, були проаналізовані проблеми експатріації і труднощі, які виникають перед експатами та їх сім’ями, також були розглянуті позитивні та негативні сторони експатріації.
Отже, можна підсумувати, що персонал у ТНК є важливою складовою, якій приділяється багато уваги, але все ж таки є деякі недоробки. Не завжди розглядаються чоловік, дружина й діти кандидата, і не завжди приймаються відповідні міри для підготовки його родини до повноцінного життя в новій країні.
На нашу думку, іноземних керівників як середнього, так і вищої ланки буде усе більше, для цього є всі передумови. По-перше, в Україні потреба в персоналі висока (тут я говорю про середню й вищу управлінську ланку) і іноземцям є куди їхати. По-друге, Україна, як губка, всосала всі останні світові технології виробництва й керування. А вони, у свою чергу, вимагають відповідного кадрового потенціалу: кваліфікованих і досвідчених менеджерів. Звичайно, уже зараз у країні «ростуть» власні професіонали, але поки попит на них у кілька разів більше, ніж пропозиція. І, по-третє, рівень оплати фахівців у нас уже настільки високий, що цілком зрівняємо із зарплатами в багатьох західних країнах.
Список використаних джерел
1. Іщенко Т.Д. Професійне навчання кадрів – основа стабільного розвитку підприємства // Відділ кадрів. – 2007. - №24(87). – С.16.
2. Етика бизнеса / Томас Г. Герет, Ричард Дж. Клонски. — К.: Основи, 1997. — 387 с.
3. Меграбян С.В. Тренінг для відряджених в Україну міжнародних фахівців. Мети. Методи. Зразки програм // Економіка та держава. – 2007. - № 4. – С.82-84.
4. Международный менеджмент: Учебник / Белорусов А.С. – М.: Юристь, 2000. – 224 с.
5. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С. – СПб: Питер, 2002. – 570 с.
6. Парімал Чандра Бісвас. Нові вимоги до роботи сучасних міжнародних менеджерів // Маркетинг в Україні. – 2007. – №4. – С. 65-67.
7. Транснаціональні корпорації: Навчально-методичні посіб. для самост. вивч. дисц. / Руденко Л.В. – К.: КНЕУ, 2006. – 227 с.
8. Шершньова 3. Е., Оборська С. В. Стратегічне управління. — К.: КНЕУ, 1999. — 409 с.
9. www.nestle.ru
10. www.expatwomen.com
11. www.expatua.com
12. coca-cola.com