Содержание
Введение
Теоретическая сущность и основы разработки стратегии антикризисного управления организациями в условиях рыночных отношений
1.1. Понятие стратегии в антикризисном управлении…………………...6
1.2. Этапы процесса разработки стратегии в антикризисном управлении……………………………………………………………………….12
Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.1. Организационно-правовые основы деятельности предприятия и характеристика рынка товаров и услуг………………………………………...19
2.2. Анализ результатов работы по основным показателям деятельности……………………………………………………………………..24
2.3. Анализ разработки стратегии и тактики в антикризисном управлении предприятием, необходимость и возможность разработки стратегии антикризисного управления…………………………………………28
Пути совершенствования разработки стратегии антикризисного управления организацией
3.1. Рационализация процесса разработки стратегии антикризисного управления……………………………………………………………………….31
3.2. Организационно-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий……………………………………………………………………...34
Заключение………………………………………………………………..36
Список использованной литературы…………………………………….38
Введение
В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В том отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредотачиваются на путях и средствах выхода из него. Стратегия позволяет готовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях.
Есть все основания утверждать, что антикризисное управление немыслимо без стратегии, определяющей и его тактику.
Цель: исследовать развитие стратегии на примере Изобильненского отделения №1858 Сбербанка России.
Предмет исследования: развитие стратегии на предприятии.
Объект исследования: Изобильненское отделение №1858 Сбербанка России
Задачи исследования:
1. Исследовать теоретические аспекты развития стратегии предприятии;
2. Провести анализ текущего состояния Изобильненского отделения №1858 Сбербанка России.
3.Проследить пути совершенствования разработанной стратегии.
В первой главе рассмотрим теоретическую сущность и основы разработки антикризисного управления, более подробно раскроем понятие стратегии и этапы процесса её разработки в антикризисном управлении.
Во второй главе ознакомимся с организационно-правовыми основами деятельности Изобильненского отделения №1858 Сбербанка России. Про анализируем результаты работ по основным показателям деятельности, разработку стратегии и тактики, необходимость и возможность разработки стратегии антикризисного управления.
В последней главе рассмотрим пути совершенствования разработки стратеги, рационализацию этого процесса и организационно-экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.
Исследование проведено на основе учебных литературных источников, периодической литературы, фактической информации предприятия.
1. Теоретическая сущность и основы разработки стратегии антикризисного управления организациями в условиях рыночных отношений.
1.1 Понятие стратегии в антикризисном управлении.
В жизненном цикле любого предприятия возможно наступление кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития. Кризисы могут быть различными, но если ситуация на предприятии в целом и без этого носит отрицательный характер, то даже краткосрочный и локальный кризис может привести к серьезным последствиям. Для того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему управления, содержащую меры по прогнозированию и предупреждению негативных ситуаций. Многие исследователи в настоящее время считают, что любое управление должно быть антикризисным. Главное место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия. Если рассматривать понятие стратегия в общем ракурсе, то это – ориентированное на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его внутренней и внешней среды, которое служит для достижения поставленных целей[1]
. Особенность стратегии в антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях. Правильно сформированная стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке. Как правило, перед организацией на различных этапах ее существования стоят различные альтернативы, одни из которых обеспечивают достижение эффективных результатов, другие – приводят к кризисным ситуациям и негативным последствиям.
Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут быть потенциально опасны для устойчивого развития и функционирования организации. Как правило, стратегия формируется у крупномасштабных организаций и фирм, деятельность которых в принципе основана на стратегии. У небольших организаций, которые в большинстве своем предоставляют бытовые и хозяйственные услуги, основная цель – выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации определяют и большой комплекс рассматриваемых направлений при определении стратегии. Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие элементы.
1. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов.
2. Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии.
3. Определение методов и форм достижения целей. Это крайне важный момент, поскольку здесь осуществляется поиск и выбор альтернатив. От того, какой будет программа достижения результата, зависит все функционирование организации. Важно рассматривать эти методы с точки зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам.
4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями.
5. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными технологиями и т. д. Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами, возникают из-за осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств.
6. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных. Исследование среды бизнеса имеет первостепенное значение как для организаций, только выходящих на рынок, так и для организаций, пересматривающих свою стратегию в связи с кризисом или по другим причинам.
7. Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном управлении.
Стратегия
[2]
— это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей.
Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:
- внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;
- внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия
Анализ внешних факторов кризисного развития Таблица 1[3]
| Факторы | Проявление кризисных факторов | Возможные последствия. |
| Состояние национальной экономики | Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента | Ужесточение налогообложения, удорожания кредита, рост издержек. |
| Политические факторы | Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера, нестабильности деятельности правительства и т.д. | Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны. |
| Правовые факторы | Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное ВЭД; неразвитость законодательной базы. | Повышение предприятиями- монополистами доходов за счет повышение цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок. |
| Социальные факторы | Традиции, жизненные ценности; менталитет административно- плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры. | Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция. |
| Технологические факторы | Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень | Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий |
| Взаимоотношения с покупателями и поставщиками | Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья, продукции | Рост неплатежей; снижение объёма производства и качества продукции. |
Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних факторов. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара. Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек – затраты на энергоносители.
При высокой оборачиваемости средств, причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.
На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.
Стратегия в антикризисном управлении[4]
– это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.
1.2 Этапы процесса разработки стратегии в антикризисном управлении.
Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая требует большой аналитической и проектной работы.
При разработке стратегии производится анализ внешней и внутренней среды деятельности организации, выделяются те факторы, которые имеют ключевое значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому фактору, и на основе оценки реального положения организации выясняются причины возникновения опасности и появления признаков кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – первый этап в разработке стратегии антикризисного управления.
Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса.[5]
При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:
· Анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.
· Анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные конкуренты, товары-заменители.
Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.
Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, который заключается в анализе сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации, позволяющий определить тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Анализ состояния предприятия, находящегося в кризиснойситуации.Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии – признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.
Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.
1.
Эффективность текущей стратегии.
Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.
2.
Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия.
Самый удобный способ оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ. По словам Э.М. Короткова, сила – это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Также отмечал, слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».
Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль.
Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ для предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.
Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.
6.
Пересмотр миссии и системы целей предприятия.
Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.
Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:
1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
3. Рынки, на которых предприятие будет работать:
· Способы выхода на рынок;
· Технологии, которые будет использовать предприятие;
· Политика роста и финансирования
Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.
Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.
Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:
· Собственников предприятия;
· Сотрудников предприятия;
· Покупателей;
· Деловых партнеров;
· Общества в целом.
Так Виханский О.С., Наумов А.И считают, что миссия[6]
– это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.
Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей.
Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.
Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.
Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредотачивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.
На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.
Последним этапом антикризисного стратегического управления является оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.
2. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.1. Организационно-правовые основы деятельности предприятия и характеристика рынка товаров и услуг.
Разработку и применение стратегии мы рассмотрим на примере Изобильненского отделения №1858 Сбербанка России.
Изобильненское отделение №1858 Сбербанка России является территориальным отделением Сбербанка РФ, оно не наделено правами юридического лица и действует на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеет печать с изображением эмблемы Банка со своим наименованием, а также другие печати и штампы, имеет баланс, который входит в баланс Банка.
Территориальный банк возглавляется Председателем, назначенным Президентом, Председателем Правления Банка, филиалы (отделения) – управляющими, назначаемыми по установленной номенклатуре.
Председатель территориального банка, управляющие отделениями действуют на основании доверенностей.
Коллегиальным органом управления в территориальном банке является Правление территориального банка, в отделении – Совет отделения, которые действуют на основании утверждаемых Правлением Банка Положений.
Прием на работу и увольнение работников филиалов, заключение с ними трудовых договоров осуществляется руководителем филиала по установленной номенклатуре.
Внутренние структурные подразделения территориального банка открываются, закрываются, переподчиняются по решению правления территориального банка; внутренние структурные подразделения отделения – по решению правления территориального банка, в организационном подчинении которого находится отделение; внутренние структурные подразделения отделения в городе Москве – по приказу Президента, Председателя Правления Банка в порядке, установленном Банком и Банком России.
Деятельность банка осуществляется в соответствии с соответствии с Федеральным законом "О Центральном банке Российской Федерации(Банке России)" (Собрание законодательства Российской Федерации
Основной целью деятельности Банка является привлечение денежных средств от физич
еских и юридически
х лиц, осуществление кредитно
-расчетных и иных банковских опе
раций и сделок с физическими и юридическими лицами для получения прибыли.
Банк осуществляет следующие банко
вские операции:
– привлекает денежные средства физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
– размещает указанные выше привлеченные средства от своего имени и за свой счет;
– открывает и ведет банковские счета физических и
юридических лиц, осуществляет расчеты по поручению клиентов, в том числе банков-корреспондентов;
– инкассирует денежные средства, в
екселя, платежные и
расчетные докуме
нты и осуще
ствляет ка
ссовое обслуживание физических и юридических лиц;
– покупает и продает иностранную валюту в наличной и безналичной формах;
– привлекает во вклады и размещает драгоценные металлы;
– выдает банковские гарантии;
– осуществляет переводы денежных средств по поручениям физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).
Банк помимо перечисленных выше банковских операций осу
ществляет следующие сделки:
– выдает поручительства за третьих лиц, предусматривающие исполнение обязательств в денежной форме;
– приобретает права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;
– осуществляет доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;
– осуществляет операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;
– предоставляет в аренду физическим и юридическим лицам специальные помещения или находящиеся в них сейфы для хранения документов и ценностей;
– осуществляет лизинговые операции;
– оказывает брокерские, консультационные и информационные услуги.
Банк вправе осуществлять иные сделки в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Банк вправе осуществлять обслуживание экспортно-импортных операций клиентов с применением различных финансовых инструментов, принятых в международной банковской практике.
Банк осуществляет валютный контроль над операциями клиентов – физических и юридических лиц.
Банк осуществляет эмиссию и обслуживание банковских карт. Банк вправе распространять и обслуживать карты других эмитентов.
Все перечисленные банковские операции и сделки осуществляются в рублях и в иностранной валюте.
Банк вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета, с иными ценными бумагами, а также вправе осуществлять дове
рительное управление указанными ценными бумагами по договору с юридическими и физическими лицами.
Банк имеет право осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг в соответствии с ф
едеральными законами.
В пределах своей компетенции Банк обеспечивает защиту сведений, составляющих государственную тайну.
Капитал Сбербанка составляет 82 575 641,58 (восемьдесят два миллиона пятьсот семьдесят пять тысяч шестьсот сорок один рубль пятьдесят восемь копеек) руб.
Уставный капитал Банка сформирован в сумме 82 575 641,58 рублей и разделен на обыкновенные акции номинальной стоимостью 50 рублей и привилегированные акции номинальной стоимостью 1 рубль.
Уставный капитал Банка равен общей сумме номинальной стоимости акций Банка, приобре
тенных акционерами, и определяет минимальный размер имущества Банка, гарантирующего интересы его кредиторов.
Производственная площадь - 857 кв. м. на ней находятся 1 здание.
Изобильненское отделение №1858 находится по адресу Ставропольский край, г.Изобильный, ул.Пролетарская, 51.
Главными задачами банка является получение прибыли и уменьшение рисков, которые могут возникать в процессе его деятельности. Чтобы этого достичь, руководство и персонал банка постоянно заботиться о надлежащем уровне рентабельности, ликвидности, надежности, развитии банковского учреждения.
2.2. Анализ результатов работы по основным показателям деятельности.
Оценку деятельности предприятия, как правило, начинают с рассмотрения технико-экономических показателей.
К основным показателям относятся: выручка от реализации продукции, производительность труда, среднегодовая стоимость ОПФ, финансовый результат, затраты, рентабельность и т.д., подробнее в таблице 2.
Выручка от реализации[7]
- это стоимость реализованной продукции или оказанных услуг (без учета налога на добавленную стоимость, акцизов и т.п. налогов и обязательных платежей за отчетный период).
Прибыль от реализации представляет собой разность между выручкой от реализации и затратами на реализованную продукцию (суммой переменных и постоянных затрат).
Отчет о финансовых результатах используют для характеристики изменения по каждой статье данного отчета. Здесь необходимо отметить, по каким статьям произошли наибольшие изменения, а также степень влияния этих изменений на конечный результат.[8]
Техника - экономические показатели Изобильненского №1858 Сбербанка России за 2006-2008 год.
Таблица 2
| Показатели | 2006 г. | 2007 г. | 2008г. |
Темп роста, 2008/2006 % | ||
| Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб. | 437214 | 476093 | 573337 |
131,1 | ||
| Среднесписочная численность работников, чел. | 283 | 294 | 301 |
106,3 | ||
| Производительность труда, тыс. руб./чел. | 1545 | 1619 | 1905 |
123,3 | ||
| Фонд оплаты труда, тыс. руб. | 47909 | 49977 | 54672 | 114,1 | ||
| Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб. | 14107 | 14166 | 15136 |
107,2 | ||
| Среднегодовая стоимость ОПФ тыс. руб. | 159864 | 162548 | 171509 |
107,2 | ||
| Фондоотдача на 1 руб. основных фондов. руб./руб. | 2,73 | 2,93 | 3,34 |
122,3 | ||
| Кредитные ресурсы тыс. руб./чел. | 564,9 | 552,88 | 569,8 |
100,8 | ||
| Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств тыс. руб. | 2013998 | 2132263 | 2898409 |
143,9 | ||
| Себестоимость продукции (работ, услуг), тыс. руб. | 403826 | 424200 | 529409 | 131 | ||
| Затраты на 1 руб. продукции (работ, услуг), тыс.руб./руб. | 0,524 | 0,380 | 0,452 |
86,2 | ||
| 12. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. | 33388 | 54893 | 43928 |
131,5 | ||
Финансовый результат (тыс. руб.) - прибыль (+) - убыток (-) |
33388 | 54893 | 43928 |
131,5 | ||
| Рентабельность (%), | 3,4 | 4,5 | 4,0 | 117,6 | ||
| Фондоотдача, руб | 273,49 | 292,89 | 334,29 | 122,2 | ||
| Фондоотдача активной части ОПФ, руб | 273,49 | 292,89 | 334,29 | 122,2 | ||
| .Фондоемкость, руб | 159865 | 162550 | 171509 | 107,2 | ||
| Фондовооруженность, тыс. руб | 56489 | 55288 | 56980 | 100,8 | ||
| Фондорентабельность активной части ОПФ, % | 20,89 | 33,77 | 25,61 | 122,5 | ||
По данным, предложенной таблицы 2 можно сделать вывод, что выручка от реализации продукции с 2006 по 2008 год выросла на 131,1% или на 136123 тыс.руб. Производительность труда работников при этом с 2006 года выросла на 360 тыс. руб. на человека и показала рост на 123,3% с 2006 по 2008 года. Также прослеживается достаточный рост по таким показателям как среднегодовой уровень оплаты труда, фонд оплаты труда, фондоотдача на 1 руб. основных фондов в среднем на 122,2%, себестоимость продукции, которая на 2008 год составила 529409 тыс.руб, но при этом и увеличились и затраты на 1 руб. продукции (86,2%).
Финансовый результат в 2006 году равен 33 388 тыс.руб., в 2007 году- 54893 тыс.руб., а в 2008 году – 43928 тыс.руб., что на 10 965 тыс.руб. меньше, чем в 2007 году. Таким образом, несмотря на увеличение доходов, размер прибыли уменьшается, что не очень выгодно сказывается на развитии организации, такое снижение может обуславливаться снижение количества заёмных средств.
Уровень фондоотдачи основных производственных фондов повысился, т.к. темп прироста выручки опережает темп прироста среднегодовой суммы ОПФ на 24 %.
Из-за разности темпа роста среднесписочной численности работников и среднегодового уровня оплаты труда в 1%, увеличилась фондоотдача активной части.
Рентабельность основной деятельности организации показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Этот показатель может рассчитываться как в целом по предприятию, так и по его отдельным подразделениям или видам продукции. Онарассчитывается как отношение прибыли от реализации к сумме затрат на производство и реализацию продукции. По таблице 2 видно, что рентабельность в 2008 ниже, чем 2007, так как повысилась себестоимость единицы продукции на 105 209 тыс. руб.
По представленным показателям, о работе Изобильненского №1858 Сбербанка России следует отметить, что в основном прослеживается рост показателей, что говорит о его конкурентоспособности, даже в период кризиса, но стоит обратить внимание на повышение рентабельности.
Как каждое крупная организация, Изобильнеское отделение №1858 Сбербанка России имеет стратегию и тактику для антикризисного управления, для ещё более стабильного развития организации. Подробнее обсудим это в пункте 2.3 «Анализ разработки стратегии и тактики в антикризисном управлении предприятием, необходимость и возможность разработки стратегии антикризисного управления».
2.3. Анализ разработки стратегии и тактики в антикризисном управлении предприятием, необходимость и возможность разработки стратегии антикризисного управления.
В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Как уже отмечалось, характерной особенность рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникнуть на всех стадиях жизненного цикла предприятия.
Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значения для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.
Для Изобильненского отделения №1858 Сбербанка России, как и для Сбербанка в целом поиск путей выхода из экономического кризиса является актуальным вопросом. Банком разработаны основные направления преобразований и стратегические цели на период до 2014 года.
Основные направления преобразований[9]
.
Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.
Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на четырёх основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности.
1. Максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Для того, чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице, и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменение процессов и процедур бэк и мидл офисе.
2. «Индустриализация» систем и процессов. Это повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.
3. Формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологии Lean, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу-вверх».
4. Развитие операции на международных рынках. Является важным и приоритетным для российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы.
Стратегические цели.
Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банка ставит перед собой цели по по 4-м основным направлениям:
1. Финансовые результаты: увеличение объёма прибыли к 2014 г. более чем в 3 раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на 5 процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.
2. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках.
3. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, корпоративная культура, узнаваемый бренд, высокая степень узнаваемости клиентов.
4. Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объёма и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенное увеличение присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России до 5-7% в том числе за счет дополнительных приобретений.
Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной капитализации выдвижению банка в число лидирующих финансовых институтов мира.
3. Пути совершенствования разработки стратегии антикризисного управления организацией
3.1. Рационализация процесса разработки стратегии антикризисного управления.
Проанализировав основные этапы преобразований во 2 главе 2-го пункта, приступим с основным этапам реализации стратегии и рационализации данного процесса.
Основные этапы реализации[10]
.
1 этап (до января-февраля 2009 г.) включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются не зависимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстрореализуемые инициативы»- проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.
2 этап (окончание в июне-декабре 2009 г.) предполагает внедрение относительных автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях или серьёзных изменений в инфраструктуре.
По итогам 3-го этапа (июнь-декабрь 2010 г.) будет завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а так же реализовано большинство инициатив, предусмотренных настоящей стратегией.
В ходе 4-го этапа, завершение которого совпадает с окончанием срока действия стратегии (к 2014г.), должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная откладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.
Для каждого этапа преобразований сформирован детальный план работ (временные рамки, ключевые даты, взаимозависимости), определены основные и промежуточные целевые показатели успеха, оценено необходимое ресурсное обеспечение для реализации изменений. Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка.
Система управления реализацией стратегии формируется на основе, существующей в Банке организационной структуры и управленческих механизмов. Председатели территориальных банков станут ответственными за обеспечение и успех внедрения стратегии в своих регионах, чем и занимается управляющая Изобильненским отделением №1858 Сбербанка России- Тихомирова Зоя Дмитриевна, а руководители бизнес-блоков будут отвечать за внедрение по курируемым направлениям и функциональным областям. В целях организации детального оптимального мониторинга процесса реализации стратегии, координации работ, выявление возможных проблемных точек и локальных конфликтов интересов, на уровне центрального аппарата Банка и аппаратов территориальных банков будут сформированы специальные рабочие группы, которые на постоянной основе будут осуществлять координацию проекта в рамках своих компетенций.
В ходе реализации стратегии будет приниматься многоуровневая система мониторинга реализации программы, охватывающая все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующая ей система контрольных показателей.
Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления.
Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения.
Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволяют Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.
Стратегия Изобильнеского отделения №1858 Сбербанка России направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляет российский рынок и международная финансовая система. Реализация стратегии- это исторический шанс создать великую компанию, которой могли бы гордиться не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна.
3.2. Организационно-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.
Результаты комплексного внедрения предложенных инициатив станет достижением стратегических целей по всем финансовым показателям и формирование устойчивой диверсифицированной структуры баланса как с позиций соблюдения требований ликвидности, так и с точки зрения управления процентным спадом.
Реализация намеченной программы потребует дополнительного объёма административно-хозяйственных и капитальных затрат, которые учтены в финансовой модели Банка. Оценка совокупного объёма дополнительных расходов и объёмов затрат на поддержание основного бизнеса показала, что затраты на реализацию инициатив не превысят 10% совокупных административно- хозяйственных расходов и не окажут существенного влияния на позитивную динамику финансовых показателей Банка.
Дополнительный объём капитальных затрат на обеспечение модернизации филиальной сети, развитие систем автоматизации, создание сервисных центров предполагает рост нагрузки на капитал в 2010-2011 годы, когда доля капитальных вложений на реализацию программы достигает 25-26% всех капитальных затрат Банка.
В результате внедрения инициатив в Банке на всех направлениях деятельности существенно повысит производительность труда сотрудников, что позволит оптимизировать штатную численность и повлечёт за собой изменения в структуре операционных затрат. В частности, Банк ожидает снижение доли расходов на оплату труда в операционных расходах к 2014 году на 5-7 %.
Банк будет поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%, что соответствует росту прибыли к 2014 году в 2,5-3 раза. Опережающий рост розничных рынков и реализация новых конкурентных преимуществ в области обслуживания населения создадут предпосылки для дальнейшего роста доли розничного бизнеса в активно-пассивных операциях Банка и сближению этого показателя с долей операций с корпоративными клиентами.
Стабильно высокая эффективность банковской деятельности, оптимизация структуры и поступательный рост абсолютной величины финансового результата, эффективное управление административно-хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность Банка, позволяет ему уверенно занять достойное место среди ведущих финансовых институтов мира.
Заключение
В условиях рыночной экономики предприятию не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания.
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добываться конкретных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Хотя стратегическое управления является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегии, что приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.
Каждая функции менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанным единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.
Для эффективности всех функций управления и объединения их в единое целое применяется автоматизированная обработка данных посредством ЭВМ. Для этого существует модель управления запасами, используемая для оптимизации графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также размера необходимых запасов.
Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.
Изобильнеское отделение № 1858 Сбербанка России и Сбербанк в целом, использует данные подходы, которые и помогают быть лидером среди финансовых институтов.
Список использованных источников
1. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с. – (высшее образование).
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 2000г.;
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Высш. шк., 2001г.,
4. Гуськов И.Б., Давыдов М.В. Практика антикризисногоуправления. М.: АПК «Россия», 2000.
5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования: Учеб.пособие. – М.: Финпресс, 2005г.
6. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2007. – 368 с. – (Серия «Высшая школа менеджмента»).
7. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2006. - 511с.
8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: изд. «Дело», 2005
9. Материалы сайта: http://www.interfax.ru/tourism/tourisminf.asp?sec=1466&id=44034
10. Материалы сайта: http://www.otzyv.ru/
11. Материалы сайта www.stb.ru
[1]
Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2007. – 368 с. – (Серия «Высшая школа менеджмента»), с.45
[2]
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования: Учеб.пособие. – М.: Финпресс, 2005, с.135
1. [3]
Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с. – (высшее образование) стр. 183.
[4]
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 2000г.;
2. [5]
Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с. – (высшее образование).
[6]
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Высш. шк., 2001г., с.85
[7]
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: изд. «Дело», 2005, с.89
[8]
Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2006. - 511с. ,с 150
[9]
Постановление правления от 17.10.2008 г. «Об утверждении Стратегии и программы развития сбербанка России на период до 2014 года»
[10]
Постановление правления от 17.10.2008 г. «Об утверждении Стратегии и программы развития сбербанка России на период до 2014 года»