Основные направления диверсификации деятельности ООО СПК Дальтехнострой

Введение

Современные реалии рыночной экономики свидетельствуют о том, что условия функционирования предприятий отличаются крайней нестабильностью. Наблюдаются высокие темпы научно технического прогресса, обостряется конкуренция, потребители становятся все более разборчивыми в приобретении товаров, возрастает роль сервисного обслуживания.

Переход к рыночным условиям ведения бизнеса сформировал новую парадигму стратегического управления, основанную на свободном выборе коммерческим предприятием пути своего развития.

От правильности этого выбора зависят не только дальнейшие возможности предприятия в достижении коммерческой цели, но и его пребывание на рынке, отмеченном высоким уровнем конкуренции. Разработка стратегии предприятия в современных условиях требует научно обоснованной концепции, которая определяет основы и принципы функционирования и развития предприятия в условиях рынка. Этой концепцией чаще всего бывает диверсификация.

Диверсификация является одним из эффективных направлений стратегического развития предприятия в условиях рынка. Актуальность данного направления развития предприятия обусловлена следующими факторами: во-первых, "советская экономика боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства" и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике [46. С. 26].

Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельности промышленных фирм коренным образом изменили требования к управлению, чтобы приспособиться к внешней ситуации. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования производства, для которого стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

В настоящее время строительные организации уже практически полностью работают с учетом принципов и требований рыночной экономики. Они стали самостоятельными, им уже сегодня приходится работать в условиях жесткой конкуренции. Ряд проблем, которые ранее решались централизованно, в настоящее время легли на плечи самих строительных организаций, как самостоятельных субъектов рынка. К числу наиболее весомых из них необходимо отнести следующие: выбор путей и методов развития строительного производства, направлений диверсификации и научно-технического развития; поиск потребителей строительной продукции, оценка финансового состояния организаций и отдельных мероприятий по ее развитию; формирование, распределение и оценка эффективности использования всех видов ресурсов строительной организации; надлежащее социальное обеспечение строительной организации и т.п.

Уровни и темпы диверсификации напрямую связаны с финансовым состоянием и возможностями хозяйствующих субъектов, а также зависят от множества внешних факторов.

Объемы диверсификации производства за рубежом значительные. В России, в основном используются первоначальные стадии диверсификации, связанные с интеграцией вниз - к поставщикам строительных материалов, освоение самостоятельной сбытовой сети и др. подобные направления [36. С. 101].

Для разработки и реализации стратегий диверсификации строительной деятельности необходимо иметь надежно работающий инструментарий оценки эффективности диверсификации. Особенно недорабатываемыми являются методические оценки эффективности диверсификации, осуществляемой в форме налаживания производства готовых товаров (работ, услуг) технологически не связанных с ранее выпускаемыми и реализация их на новых рынках сбыта (так называемая несвязанная (конгломератная) диверсификация).

Вопросы экономической оценки эффективности производства и сбыта товаров (работ, услуг), которые могут использоваться при оценке эффективности диверсификации строительной деятельности, рассматривались в трудах: Абрамова СИ., Бузырева В.В., Балабанова И.Г., Грабового П.Г., Гумбы Х.М., Карасева А.В, Лукмановой И.Г., Панибратова Ю.П., Серова В.М., Степанова И.С., Чернышева Л.Н., Фалькевича Н.А., и др.

Вместе с тем, ряд вопросов, связанных с оценкой эффективности диверсификации строительной деятельности, остаются недостаточно изученными, что и определило выбор темы настоящих исследований.

Целью данной работы является разработка основных направлений диверсификации деятельности ООО «СПК Дальтехнострой».

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих взаимосвязанных задач:

- анализ состояния развития и оценка эффективности диверсификации в России;

- разработка миссии, целей и стратегий диверсификации строительной деятельности организаций;

- разработка направлений диверсификации деятельности ООО « СПК «Дальтехнострой».

Объектом исследования являются процессы диверсификации строительной деятельности в рамках Общества с ограниченной ответственностью «Строительно-производственная компания «Дальтехнострой». Предметом исследований являются виды дизайна как одного из методов диверсификации строительной деятельности.

Теоретическую и методическую основу исследований составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых в области диверсификации строительной деятельности в различных организационно-правовых структурах.

Информационную базу исследования составляют официальные данные по формированию структур управления организаций и их отчетные данные по экономической и диверсификационной деятельности, а также положения нормативно-правовых актов России.

Дипломная работа состоит из введения, четырех частей, заключения, списка литературы, приложений. Первая часть посвящена теоретическим аспектам диверсификации производства. Во второй части проведены маркетинговые исследования рынка строительных материалов. В третьей части определены основные направления строительных компаний. Диверсификация, как часть корпоративной стратегии ООО «Строительно-производственная компания «Дальтехнострой» ,предложена в четвертой части работы.

В заключении приводятся основные выводы, сделанные в ходе настоящего дипломного исследования.

1
. Диверсификация производства как основное направление стратегического развития предприятия

1.1. Понятие и виды диверсификации

Одним из способов успешного выживания хозяйственных систем в конкурентной среде и наращивания ими финансовых средств является диверсификация их деятельности. Сейчас многие хозяйственные системы успешно диверсифицируют свою деятельность, гибко приспосабливаясь к условиям рынка.

Развитое рыночное хозяйство прошло через множество этапов, каждый из которых характеризовался разнообразным сочетанием специализации и диверсификации как асимметричными формами организации производства. Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства [32. С. 98].

Пионерное исследование диверсификации и интеграции американских компаний в 1962 г., осуществил М.Горт, японских предприятий - в 1979 г. Е.Есинара.

Вопросы стратегии диверсификации в эпоху массового потребления были главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующим этапом, а с другой - стремлением фирм устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития.

Диверсификация, прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирм прошла сложный путь развития, меняясь под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. В приложении А показана эволюция соответствующих идей - от манипулирования набором товаров к манипулированию набором стран. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран. Каждый последующий этап был шагом в достижении целей производства и отличался изменением приоритетов в развитии предпринимательской деятельности [41. С. 206].

В современной литературе рассматриваются различные определения диверсификации. Так Соколов в своей работе дает следующее определение диверсификации: «Диверсификация (от лат. diversificatio - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.)» [25. С. 200].

Следовательно, диверсификацию деятельности хозяйственной системы в данном контексте можно рассматривать как одну из форм реализации инноваций и инвестиций.

Хозяйственная система определяет для себя возможный спектр приемлемых по тем или иным критериям инноваций и диверсифицирует свою деятельность на базе этих инноваций, т.е. вкладывает денежные средства (осуществляет инвестиции) в те или иные передовые разработки, технологии.

В работе Иванова понятие диверсификации раскрывается через «… инвестирование в различные ценные бумаги или вклад финансов в различные производства с целью уменьшения среднего коммерческого риска, либо маркетинговая стратегия, направленная на расширение сфер деятельности фирмы на рынках новых продуктов, не связанных основным.

Подобная трактовка диверсификации отражена в работе … Он мыслит диверсификацию как процесс «…расширение диапазона экономической деятельности, связанное с проникновением предприятия в другие новые отрасли производства, зачастую, технологически не связанные с основной специализацией этого производства [25. С. 206].

В целом все определения диверсификации являются подобными и основным моментом является расширение сферы деятельности предприятия за счет абсолютно новых видов оказываемых услуг. В дальнейшем в работе за основу будет использоваться следующее определение:

«Диверсификация производства - одновременное развитие многих, не связанных друг с другом, видов производства либо расширение ассортимента производимых товаров» [25. С. 208]. Развитие процессов диверсификации производства связано со стремлением предприятий упрочить свое положение в конкурентной борьбе, своевременно отреагировать на изменение экономической конъюнктуры.

Виды диверсификации зависят от способов ее осуществления. Диверсификация может осуществляться путем создания другой отрасли нового производства. В этом случае имеет место реализация инноваций и инвестиций. Можно классифицировать этот тип диверсификации как инновационный. Чаще, однако, приобретаются уже существующие предприятия посредством покупки их акций.

На основе диверсификации складываются концерны и конгломераты - крупные полиотраслевые и многофилиальные структуры. В первом случае имеет место концентрическая (связанная) диверсификация - пополнение ассортимента изделиями производимого ранее вида с улучшенными параметрами для сохранения сбыта [46. С. 26]. Во втором случае имеет место конгломератная (несвязанная) диверсификация - пополнение ассортимента продукции изделиями принципиально нового класса [46. С.27]. В состав концернов и конгломератов могут входить различные промышленные и торговые фирмы, научно-исследовательские учреждения, банки, страховые общества и т.д.

Выделяют диверсификацию продукции - как производство большого числа модификаций одного и того же вида товара, расширяющего интересы потребителей, однако приводящего в большинстве случаев к удорожанию продукции [31. С. 65].

Таким образом, какая бы диверсификация не проводилась все они имеют единую целевую ориентацию - приобретение дополнительной экономической устойчивости и устойчивого экономического развития.

1.2. Мотивы диверсификации

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.

Анализ результатов многочисленных исследований позволяет нам выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов предпринимательской деятельности, что показано на рисунке 1.1.

ПРЕДПОСЫЛКИ

1. Неравномерное развитие отраслей экономики (закон неравномерного экономического развития)

2. Падение нормы прибыли в традиционном производстве (закон тенденции нормы прибыли к понижению)

3. Развитие научно-технического прогресса

МОТИВЫ

Технико-технологические	Экономические	Финансовые	Социальные	Стратегические
Желание более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал. Альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологии. Незанятость и неполное использование ресурсов.	Перенакопление капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых сфер приложения капитала. Расширение доли рынка, завоевание новых рынков. Извлечение синергического эффекта. Экономия на масштабах деятельности. Экономическая ограниченность ресурсов. Ресурсосберегающая политика.	Распределение рисков между большим объемом производства. Финансовая стабильность.	Сохранение рабочих кадров. Создание новых рабочих мест. Удовлетворение иных потребностей. Инновационная политика менеджера.	Приспособление к конъюнктуре рынка. Приспособление к колебаниям конъюнктуры. Страхование будущего предприятия. Антимонопольное законодательство. Слияния и поглощения. Государственный заказ.

ЦЕЛИ

Экономическая стабильность и финансовая устойчивость предприятия
Прибыль
Конкурентоспособность

Рис. 1.1 Приоритет целей диверсификации

Выделяют следующие предпосылки диверсификации хозяйственных систем:

- неравномерное развитие отраслей экономики;

- падение нормы прибыли в традиционном производстве;

- развитие научно-технического прогресса [25. С. 74].

Также мотивами и предпосылками диверсификации могут быть: стремление завоевать большую долю рынка собственного товара (связанная диверсификация), завоевание других рынков (несвязанная диверсификация), обретение большей экономической устойчивости, устранение конкуренции, приобретение большей конкурентоспособности.

Все мотивы диверсификации в свою очередь делятся (с определенной долей условности) на наступательные и оборонительные. Оборонительные мотивы для диверсификации включают:

- распределение делового риска;

- уменьшение циклической нестабильности;

- замену вида деятельности, переживающего спад.

Этот список можно дополнить таким мотивом, как стремление защитить себя от конкурентов. Данный оборонительный мотив является одним из доминирующих, поскольку конкуренция является фактором внешней среды, наиболее сильно воздействующим на хозяйственную систему. Наступательные мотивы включают:

- политику агрессивного роста;

- финансовые возможности;

- преодоление границ роста;

- достижение синергетических эффектов.

Наступательные мотивы диверсификации включают в себя и стремление устранить конкурентов, когда с помощью диверсификации устанавливается полный контроль за их деятельностью либо эта деятельность полностью нивелируется.

Конкуренция на мировых товарных, финансовых рынках, рынках услуг достигает очень высоких показателей. Как только появляется свободная ниша, способная принести хоть какую-нибудь прибыль, она немедленно заполняется конкурирующими экономическими субъектами. В результате такой конкуренции многие погибают либо уходят в другую отрасль. Кто-то выживает. Однако неизбежно этот процесс повторяется вновь. Новые кампании «атакуют» эту нишу, стремясь занять там доминирующее положение. Именно в такие периоды диверсификация деятельности хозяйственной системы может послужить средством, помогающим устоять в конкурентной борьбе. Если в основном виде деятельности из-за большой конкуренции в данный момент объем получаемой прибыли снижается, то хозяйственная система может выровнять ситуацию, направив финансовые потоки из вспомогательных видов деятельности в основной, поддерживая тем самым его необходимый уровень ликвидности и рентабельности, удерживая рыночную долю в данной нише.

Можно сделать вывод, что существует множество целей, ради которых фирмы осуществляют диверсификацию. Основными целями являются снижение уровня делового риска и ускорение роста компании. Главными доминирующими целями осуществления диверсификации являются достижение конкурентных преимуществ, устранение конкурентов (наступательные мотивы) либо защита от конкуренции (оборонительный мотив) [37. С. 105].

Одной из причин перехода к стратегии диверсификации является снижение хозяйственных рисков. Пока между доходами двух предприятий нет тесной положительной корреляционной связи, их совокупный риск будет оставаться ниже взвешенной суммы рисков, присущих каждому из них по отдельности. Основанное на данном факте формирование бизнес-портфеля напрямую зависит во-первых от финансового состояния и возможностей компании и, во-вторых от долгосрочной привлекательности отраслей деятельности. Следует отметить что диверсификация, снижая уровень хозяйственного риска, способствует увеличению инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных инвесторов.

1.3. Основные типы стратегии диверсификации

Конечно, встает вопрос: к какому виду диверсификации следует прибегать хозяйственной системе, чтобы успешно конкурировать на рынке? Это зависит от множества факторов, и четких рекомендаций по этому вопросу, обеспечивающих стопроцентный успех, нет. Большое значение имеет специфика деятельности данной хозяйственной системы. Многое зависит от внешних факторов, таких как инфляция, спрос, предложение, прогнозируемый рост цен на сырье, ставка процента и т.д., которые самым непредсказуемым образом влияют на деятельность хозяйственной системы.

В диверсифицированных компаниях решения по вопросам методов управления и новых направлений развития принимаются корпоративным руководством, директорами предприятий, главами крупных функциональных подразделений внутри корпорации в целом или по отраслевой специализации (производству, маркетингу и продажам, финансам, трудовым ресурсам и т. д.), менеджерами на заводах, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления [17. С. 111].

Вопрос о начале процесса диверсификации зависит частично от возможностей роста компании в ее настоящей отрасли и от занимаемых конкурентных позиций. Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:

- существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

- позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;

- новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

- фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, компания должна оценить способность того или иного решения по диверсификации повысить доходность компании по следующим критериям:

1.Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.

2.Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер штаты за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности компании.

3.Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности компании.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности компании. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения [24. С. 152].

Известны три основных типа стратегии диверсификации.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует имеющимся возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным направлением деятельности компании, а новое возникает на базе ее дополнительных возможностей (технологических, маркетинговых и т. д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на поиск перспектив роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Реализуя данную стратегию, фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных в плане реализации стратегии, т. к. с ее помощью фирма получает возможность выхода в новые для нее области деятельности. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении бизнеса.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.

1. Действия по достижению диверсификации. Основной проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности - в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Это необходимо для того, чтобы понять, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.

2. Действия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях, корпоративная стратегия концентрируется на способах улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков, опыта работы с акциями, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество [19. С. 94]. Чем теснее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше перспектив для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.

Конечно, связанную диверсификацию делают привлекательной совместные усилия, позволяющие достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения.

4. Установление инвестиционных приоритетов и перевод ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

1.4
. Анализ диверсифицированной компании

Существует много способов стратегического анализа бизнес-портфеля фирмы общей чертой которых является исследование структур отраслей. Один из них разработан Бостонской консалтинговой группой и являлся первым и наиболее реально отражающим технику планирования портфеля корпорации. Исходным положением механизма анализа в данном случае является то, что соответствующая доля рынка непосредственно связана с процессом накопления наличности и прибыли. Фирма, у которой уровень накопления прибыли и наличности выше, получает большие преимущества на основе кривой опыта, а следовательно рыночная доля в данном случае является решающим фактором. Графически модель отражена на рисунке 1.2. в виде матрицы в которой вертикальная ось отражает темпы роста отрасли, а горизонтальная относительное разделение рынка [31. С. 65].

Подразделения с относительно высокой долей на рынке и низкими темпами роста не нуждаются в крупных инвестициях и аккумулируют большое количество наличности ("дойная корова"). У "собак" маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Таким образом, у корпорации нет необходимости в сохранении данных подразделений. "Вопросительный знак" отражает позицию последователя в развивающейся отрасли.

Относительное разделение рынка

Высокое (выше 1.0) 1.0 Низкое (ниже 1.0)

Рис. 1.2. Матрица БКГ

Чтобы превратить такие подразделения в преуспевающие, необходимы крупные финансовые вложения. Зато потом эти подразделения смогут сами финансировать свое развитие, так как будут занимать лидирующее положение на своих рынках.

Проблема применения данной матрицы состоит в том, что ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретного подразделения. Доля на рынке конечно же важна, но существует и ряд других факторов, способных измениться в течение времени и повлиять на конкурентное положение фирмы.

Довольно подробная модель такого анализа была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Artur D. Little. Она дает мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой корпорации, который можно использовать как на корпоративном уровне так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев. Однако данная модель заметно усложнена и может повлечь стандартные, без элемента творчества, решения.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение данной модели, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую[39. С. 88].

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри ее.

Сочетание двух параметров – стадий жизненного цикла производства и конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений. Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе определяется "простой" (естественный) выбор, суть которого в том, чтобы определить перспективен ли данный бизнес для корпорации, нужен ли он вообще, в какой клетке матрицы мы хотели бы его видеть в будущем, реально ли это? На втором этапе в рамках "естественного выбора" определяется "специфический выбор", которые также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса". На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает выбор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например, "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии.

Матрица ADL выполняет несколько функций. Помимо отображения всех видов бизнеса корпорации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:

1. каждая клетка матрицы ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности;

2. каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций;

3. каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", который в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса.

В соответствии с данными функциями, каждому элементу матрицы специалисты компании Artur D. Little рекомендуют целый ряд стратегических решений. Однако данный подход имеет существенный недостаток, так как он слишком схематичен и может привести неопытных менеджеров к механическим и не творческим решениям [15. С. 52].

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла продукции и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми и стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA - the average weighted return on net assets) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный приток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в долгосрочном периоде его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса имеет хорошие перспективы, но может в данный момент иметь отрицательный поток денежной наличности.

О сбалансированности бизнес-портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла. Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж корпорации, то такой портфель крайне несбалансирован.

Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра – показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.

RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса в смысле показателя RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса корпорации.

Внутреннее перераспределение – это показатель который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Он измеряется процентом фондов корпорации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.

Выделяются четыре типа перераспределителя денежной наличности корпорации: генератор денежной наличности (показатель внутреннего перераспределения значительно больше 100), потребитель денежной наличности (значительно меньше 100), инвариант денежной наличности (приблизительно равен 100), отрицательный внутренний перераспределитель (например когда оперативный поток денежной наличности положительный, а стоимость активов сокращается).

Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех корпорации в смысле показателя RONA и уровня реинвестиций модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа как на рисунке 1.3.

RONA (%)

300 200 100 0 Внутреннее перераспределение

Рис. 1.3. Пример RONA-графа

RONA-граф может использоваться и для балансировки бизнес портфеля путем оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса как правило имеют очень низкий или даже отрицательный RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности.

Данная концепция состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования определения позиции и, следовательно, отдельного анализа [24. С. 73].

В случае следования модели ADL выгоды, которую получает аналитик, очевидны:

1. Хорошее определение рынка, возможностей, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный портфель.

2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Ранее существовало мнение, что предприятия, дающие определенный уровень отдачи от капиталовложений, например 15%, обеспечивали цели корпорации. Модель ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках. Подход ADL особенно полезен для высоко технологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короток и где бизнес может не достичь своих целей, если во время не применить необходимую стратегию.

Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, такие как автомобилестроение, начинаются как крайне фрагментарные на стадии зарождения и становятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, такие как производство банкоматов, начинаются как концентрированные и становятся фрагментарными с течением времени. Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.

Надо отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако, зрелые ранки, например, могут превратиться в растущие рынки (т.н. новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.

1.5. Эффективность диверсификации

В целях сокращения издержек на поиск сфер приложения капитала и разработку перспективных стратегий диверсификации необходимо ответить на вопрос: почему равновеликие инвестиции, вложенные в различные отрасли и сферы деятельности, присваивают различные массы прибыли? Самое простое объяснение разницы потенциальной эффективности отраслей состоит в том, что исторически в различные отрасли экономики вложено неодинаковое количество и качество совокупного общественного труда. Накопленный капитал - основной, финансовый, интеллектуальный - в отраслях с высоким производственным потенциалом позволил удовлетворить потребительский спрос и свел норму прибыли к среднеотраслевой [31. С. 65].

Ярким примером, подтверждающим это объяснение, может быть автомобилестроение. Мировой рынок автомобилей в настоящее время представлен ограниченным числом фирм и фактически сформировался. Для данной отрасли характерна высочайшая структурная конкуренция в основном цен и качества выпускаемых автомобилей. Вопрос лидерства в отрасли мог бы быть предметом долгой дискуссии, однако определенно можно выделить в числе лидеров японских производителей, автомобили которых отличаются высоким качеством и невысокой ценой. Важной характеристикой автомобилестроения является относительно низкая норма прибыли. Таким образом, высокая степень конкуренции, существование барьеров и самое главное - невысокая норма прибыли делают эту отрасль малопривлекательной для потенциальных инвесторов [23. С. 87].

В качестве противоположного примера можно привести создание лекарства против СПИДА. Потребность человечества в лекарстве огромна, его цена и соответственно норма прибыли были бы также сверхбольшими. Но вместе с тем накопленный потенциал, прежде всего научный, еще недостаточен не только для производства лекарства, но и для его открытия и изобретения. Даже сверхвысокая норма прибыли не привлекает в эту отрасль прагматичных инвесторов.

В связи с этим возникает проблема определения совокупности признаков, отличающих отрасли друг от друга и влияющих на эффективность диверсификационных программ.

Выделяются пять основных факторов, воздействующих на потенциал эффективности отрасли: конкуренция между фирмами, выпускающими одинаковую продукцию; возможность появления новых конкурентов; производство товаров-заменителей; позиции поставщиков сырья и материалов и положение покупателей на рынке.

Не отрицая важности перечисленных факторов, характеризующих привлекательность диверсификации производства, укажем те, которыми руководствуется предприятие при выборе того или иного вида деятельности: экономическая эффективность, уровень предпринимательского риска, продолжительность оборота капитала, уровень ликвидности.

С точки зрения эволюции предприятия совокупность и величина признаков отличия остаются неизменными в определенный период времени. По мере удовлетворения потребностей, насыщения спроса, изменения вкусов и предпочтений потребителей меняются приоритеты в обществе. Ситуация заставляет предприятия адекватно приспосабливаться к изменившейся ситуации и искать новые товары, технологии, перспективы существования. Циклы диверсификации, следующие за циклическими колебаниями экономической конъюнктуры, в долговременном периоде порождают два разнонаправленных процесса, которые приведены в табл. 1.2.

Посредством постоянного перелива и распределения между различными сферами в зависимости от понижения и повышения нормы прибыли капитал обусловливает такое соотношение между спросом и предложением, что всегда существует стремление развивать отрасли с высокой рентабельностью и тормозить с низкой. В ходе этого достигается не просто равновесие между спросом на товары и предложением, а более существенное равновесие между производственным потенциалом каждой отрасли и потребностями в продукции этой отрасли.

Таблица 1.2

Выравнивание отраслевых уровней рентабельности

Выравнивание отраслевых уровней рентабельности
Традиционное производство	Новое производство (диверсификация)
Падение нормы прибыли Извлечение капитала	Высокая норма прибыли Вложение капитала
Снижение объема традиционного производства	Увеличение объема производства новой продукции
Отрицательный эффект масштаба производства	Положительный эффект масштаба производства
Уменьшение предложения	Увеличение предложения
Повышение цены товара	Снижение цены товара

Продолжение табл. 1.2

Увеличение прибыли	Снижение прибыли
Ликвидация убытков	Ликвидация прибыли

Отсюда можно сделать вывод, важный как для определения направлений реструктуризации экономики, так и для распределения ресурсов: уровень потребностей обратно пропорционален уровню производственного потенциала отрасли, удовлетворяющей эту потребность.

Отличие следующих этапов диверсификации состояло в уменьшении роли основного производства, не ограничивалось экспансией в свои или сопряженные отрасли и сопровождалось полным отрывом финансовых интересов от интересов производства. По мере развития как фирм, так и собственно диверсификации цели извлечения прибыли достигались путем расширения возможностей миграции капиталов за пределы отрасли, региона, национальные экономики. Поэтому два направления в развитии предпринимательской деятельности нетрудно объяснить эволюцией процесса от связанной диверсификации к автономной [27. С. 132].

Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.

В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

Аналогичное положение наблюдается в области рекламы. Существует эмпирически установленная связь между затратами на рекламу и объемом продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем круто идет вверх и, наконец, опять переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у мелких предприятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам [36. С. 69].

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.

Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков [28. С. 114].

Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

2. Маркетинг
рынка строительных материалов

2.1. Строительство как объект маркетингового планирования

Строительство наряду с промышленностью, сельским хозяйством, транспортом и связью представляет собой одну из важнейших отраслей экономики во всех развитых странах. Конечные результаты ее деятельности непосредственно влияют на состояние любой другой отрасли.

Строительство как вид деятельности включает в себя возведение зданий и сооружений, монтаж оборудования, работы в недрах земли и на ее поверхности, работы по созданию основных фондов, изыскательские и проектные работы, связанные с объектами строительства, а также ремонт зданий и сооружений.

Строительство имеет много общего с промышленными отраслями материального производства:

1) продукция этой отрасли вещна, т.е. обладает всеми признаками вещей - имеет потребительные свойства, определенное назначение, габариты, массу, цвет и т.п.;

2) строительное, как и промышленное производство, осуществляется с помощью искусственно воспроизводимых средств производства (строительные машины и механизмы, инструменты).

Однако строительство характеризуется рядом отличительных свойств:

1) материале- и энергоемкость процесса производства;

2) сочетание неподвижности продукта и подвижности средств производства;

3) необходимость временных перерывов, требуемых технологиями строительного процесса.

Отличительными признаками строительной продукции являются ее неподвижность и статическая закрепленность (из чего следует невозможность ее потребления вне места производства), большие габариты и долговременный характер использования.

Производственной основой строительства в развитых странах служит мощная и разветвленная сеть строительных компаний. В их состав входят производственные фирмы, а также разнообразные вспомогательные и обслуживающие организации.

Во всем мире строительная индустрия помимо непосредственного строительства включает ряд смежных видов деятельности, таких, как производство машин и оборудования для строительных компаний, производство и торговля строительными материалами. В мировом масштабе только производство оборудования для строительства достигает внушительных ежегодных оборотов.

В международной практике строительство органически связано с многими отраслями мировой экономики потреблением их продукции. Огромная часть всех грузов перевозится в процессе возведения зданий и сооружений, практически в полном объеме используется этой отраслью строительные материалы. Кроме того, происходит активное потребление продукции металлургического комплекса, лесной и деревообрабатывающей промышленности, сельского хозяйства и ряда других отраслей. Существующая взаимосвязь строительной индустрии с другими отраслями экономики требует от нее неуклонного повышения эффективности, что предполагает сокращение сроков строительства, улучшение качества работ, снижение затрат. [24. С. 303].

Специфика строительной индустрии, развивающейся в мире уже более 100 лет, состоит в том, что в ней по-прежнему преобладают небольшие специализированные или отраслевые подрядчики, выполняющие работы, связанные в основном с физическим трудом непосредственно на строительных объектах. Около 80% всех работ на мировом строительном рынке осуществляется подобными компаниями. Их организационная структура очень проста и нацелена на обеспечение максимально возможной эф­фективности затрат ввиду сильной конкуренции на международном строительном рынке.

В Европе крупные строительные фирмы начали появляться в основном после 1945 г. вместе с развитием инфраструктуры и строительными программами, инициированными правительствами и промышленными корпорациями западных стран. Для выполнения этих программ нужны были фирмы, способные предоставить заказчикам полных набор строительных услуг и обеспечить достаточные финансовые гарантии. Лишь крупные подрядчики в состоянии обеспечить строительство объектов, стоимость контрактов на которые составляет от 5 до 100 млн ф. ст., а иногда и более. В таких компаниях сложилась разветвленная организационная структура, соответствующая их размеру и удовлетворяющая необходимость формализовать процесс принятия решений (тогда как большинство решений в специализированных компаниях принимается путем устного согласования позиций их владельцев).

В то же время подрядчики, которые в состоянии выиграть крупные контракты благодаря своим размерам и финансовой мощи, до сих пор нуждаются в небольших специализированных фирмах для выполнения конкретных работ, поскольку чаще всего крупные компании не держат постоянно в своем штате квалифицированных рабочих. В сущности, крупные подрядчики являют собой в основном управленческие и финансовые структуры.

В Великобритании 20—30 крупных строительных компаний находятся в зависимости от более мелких фирм, число которых достигает 100 тыс. В целом же в индустриально развитых странах (таких, как США, Великобритания, Германия, Финляндия и др.) строительство является обособленной крупной отраслью производства, на долю которой приходится 9,6—13,8% валового внутреннего продукта и 11,4—17,6% численности занятых [25. С. 131].

Строительная индустрия во многих развитых странах использует принцип пересечения с другими рынками. Рынок недвижимости служит наиболее подходящей для этого сферой; к тому же прибыльность этого рынка является дополнительных стимулирующим фактором для строительных фирм.

Тем не менее существует ряд проблем, выделяемых западными профессиональными строителями в качестве сдерживающих развитие строительного бизнеса. Примером может послужить мнение специалистов крупнейшей корпорации Ove Arup & Partners, согласно которому строительная индустрия начинает стагнировать из-за недостаточного уровня исследований и разработок внутри нее. К этому выводу специалисты компании пришли вследствие анализа строительной индустрии, определяющего, что от 4 до 8% оборота ежегодно должно затрачиваться на инновационную деятельность, поддержание маркетинга, и выработку «экспериментального мышления». Реально же строительная отрасль западных стран приемлет цифру 0,5% оборота в качестве расходов на инновации.

Кроме того, инновационная деятельность в мировом строительстве сама по себе наталкивается на два серьезных барьера. Первый заключается в том, что очень часто исследования и разработки не отвечают полностью взглядам и потребностям потенциальных заказчиков и клиентов строительных фирм. Вторым пре­пятствием служит отсутствие скоординированности профессиональных исследований строительных компаний, и разработок, которые должны осуществлять учебные и научные центры [24. С. 313].

Приведенные примеры иллюстрируют те сложности, с которыми сталкиваются как отдельные строительные компании западных стран, так и вся строительная индустрия в целом. Степень трудности или легкости, с которой эти барьеры могут быть преодолены, зависит в первую очередь от качества управления строительными фирмами, которое во всем мире рассматривается как весьма сложный вид деятельности. Поэтому при определении стоящих перед ним целей и задач, а также способов решения управленческих задач, как правило, используется системный подход к структуре управления.

Системы управления строительным производством характеризуются двумя особенностями. Первая состоит в попытке подойти к проблеме совершенствования управления на комплексной, системной основе. Этот подход предполагает одновременное рассмотрение всех основных элементов системы управления, включая организационные формы и структуры управления, функции, управления и методы принятия решений, средства управления (связи и переработки информации). Вторая особенность заключается в структурном и организационном обособлении вопросов совершенствования управления, приобретающих все более специализированный характер, в самостоятельную управленческую функцию.

Хорошо известно, что управление строительством в развитых странах неразрывно связано с процессом планирования, находящего выражение в составлении стратегических и тактических планов деятельности фирм, а также в определении их финансовых, маркетинговых, операционных и других планов. Планиро­вание же, в свою очередь, тесно связано с проектированием объекта (в случае непосредственно строительства), являющимся важнейшей ступенью процесса строительства.

Слово «проект» в английском языке означает весь процесс строительства, начиная с анализа рынка и планирования деятельности и заканчивая контролем и оценкой результатов. Для обозначения же того, что в российском строительстве подразумевается под проектом (документально оформленное видение предполагаемого объекта), используется термин «дизайн».

В мировой практике важнейшим инструментом планирования строительства является крупный план проекта, представляющий собой детальное деление всех вложений в процесс строительства на различные компоненты с последующим определением простейших элементов, подлежащих четким определениям по количеству и качеству [25. С. 134].

Однако такой план неудобен, если он представлен с ориентацией только на одну группу факторов. Поэтому строительные фирмы (в том числе и российские) могут использовать смешанную ориентацию, т.е. многофакторный подход.

Так, строительная индустрия в развитых странах рассматривается в качестве отрасли, имеющей как общие, так и особенные черты по отношению к другим отраслям промышленности. Оно определяет строительство и его взаимоотношения с остальной частью народного хозяйства: эффективность строительного бизнеса стимулирует развитие других сфер экономики, но и сама зависит от положения различных отраслей народного хозяйства.

2.2.
Концепция маркетинга в сфере строительства

Стратегическое планирование все теснее увязывается с маркетингом. Каждая пятая американская фирма с объемом продаж менее 100 млн долл. и практически все компании с продажами в 2 млрд долл. имеют официальные отделы планирования. Последние неразрывно связаны со стратегическим маркетингом и предполагают в качестве одного из основных результатов построение маркетинговых планов компаний.

Объектом маркетинга стала не только вся деятельность по разработке новых товаров и технологий, планированию и выполнению программ, но также финансовая и сбытовая деятельность. Во главу угла был поставлен анализ рынка, производство же ориентировалось на результаты этого анализа. В качестве главной цели наряду с получением прибыли было провозглашено удовлетворение потребительского спроса. Этот подход, претерпев определенные видоизменения, составляет суть философии современного бизнеса, декларируя максимально полное и всестороннее удовлетворение и предвосхищение нужд и желаний потребителя как стратегическую цель организации [25. С. 320].

Две основные функции маркетинга — ориентация производства на удовлетворение существующих и потенциальных потребностей, с одной стороны, формирование и стимулирование спроса, с другой стороны, — лежат в основе строительного бизнеса.

Как правило, производители товаров широкого потребления гораздо чаще используют в своей деятельности принципы маркетинга, чем это делают компании, производящие средства производства, строительные организации и т.п.

Объектами изучения современного маркетинга является ряд экономических явлений и субъектов. Например, маркетинг изучает организацию и понимает ее как механизм или структуру, заставляющую существующие в ней элементы эффективно работать вместе. Любая организация, в свою очередь, имеет конечную (или, вернее, основную) цель своей деятельности.

Строительный маркетинг — это предконтрактная деятельность строительной фирмы, направленная на поиск заказов, основанная на достижении максимального сближения интересов заказчика и подрядчика и имеющая целью укрепление интересов фирмы на рынке строительной продукции [25. С. 325].

Почти каждое из довольно большого числа определений маркетинга включает в себя планирование в качестве неотъемлемой части единого процесса. Цель маркетингового планирования внутри строительной фирмы определяется как последовательное исполнение трех стадий:

1) определение задач, стоящих перед строительной организацией;

2) идентификация альтернативных путей их достижения;

3) выбор наилучшей альтернативы как для строительной, фирмы в целом, так и для отдельных ее подразделений и групп.

Таким образом, планирование предполагает нахождение следующих решений:

1.что необходимо делать в обозримом будущем (задачи и цели);

2.как это нужно делать (стратегия);

3.когда это нужно делать;

4.кто это должен делать (тактика).

В тесной связи с планированием находится процесс контроля (это два неразделимых компонента единого процесса маркетингового управления строительной компанией) который обычно представлен шестью ступенями:

1) подготовка плана;

2) описание (формализация) плана;

3) выполнение плана;

4) сопоставление полученных результатов с запланированными;

5) оценка сопоставления.

Маркетинговый план имеет следующую структуру:

1. формирование плана (изложение основных задач и рекомендаций);

2.анализ ситуации (SWОТ и вытекающие прогнозы);

3.задачи и цели (чего организация надеется достичь);

4.стратегия маркетинга (выбор целей, уровень маркетинговых затрат);

5.программа действий (каким образом будут достигнуты различные стратегии);

6.бюджет (вытекает из программы действий);

7.контроль (наблюдение за реализацией плана и исполнением бюджета).

Процесс контроля, таким образом, предстает как неделимое продолжение процесса планирования, превращающее последнее из теоретического описания задач в их конкретное достижение.

Маркетинговая стратегия — это способ, при помощи которого маркетинг организует свою деятельность внутри компаний для достижения прибыльного роста продаж. Это может быть сделано при помощи введения новых продуктов или услуг или поиска новых клиентов. На уровне перехода от решения стратегических вопросов к решению вопросов тактики прибыльный рост продаж может зависеть от роста (падения) цен, интенсивности продаж, объема инвестиций в рекламу и других причин'.

Каждая крупная строительная фирма на уровне совета директоров формулирует свои коммерческие цели и показывает свою приверженность культурным ценностям посредством изложения своей миссии. Коммерческие цели варьируются от подрядчика к подрядчику. Некоторые фирмы стремятся завоевать дополнительную долю рынка и увеличить свой годовой оборот, другие стараются увеличить прибыльность бизнеса без наращивания оборота, третьи во главу угла ставят обеспечение стабильности развития.

Основываясь на миссии и коммерческих целях, подразделение маркетинга строительной компании разрабатывает маркетинговый план, в котором излагаются оптимальные способы постижения данных целей, анализирует и сравнивает их в поисках оптимального решения.

Принцип прибыльного определения и удовлетворения потребностей покупателя называется концепцией маркетинга, являющейся базовой установкой для деятельности любой фирмы. Для определения потребностей покупателей необходимо иметь качественную информацию о них. Такие данные могут быть предметом маркетинговых исследовании, хотя очевидно, что определить запросы каждого клиента практически невозможно. Поскольку концепция маркетинга лежит в основе деятельности практически всех конкурирующих организаций, то они должны располагать информацией и о своих конкурентах, их сильных и слабых сторонах [24. С. 141].

Вот почему любая строительная компания, претендующая на успешный рост, должна иметь подходящую маркетинговую информационную систему, помогающую быстро находить нужную информацию и являющуюся частью общей информационной системы менеджмента компании. Основой такой системы является база данных менеджмента, организованная на основе самых последних достижений информатики.

Можно выделить три основных цели существования базы данных:

1.обработка информации;

2.выдача менеджеру подсказок или уточнений по существующей информации;

3.сбор новой информации.

Необходимо отметить, что как в теории, так и на практике сбору и использованию маркетинговой информации уделяется огромное внимание. Менеджер должен иметь возможность в любой момент получить нужную и качественную информацию, поэтому для любой информационной системы менеджмента верен принцип «слишком много информации зачастую так же плохо, как и слишком мало». Международный маркетинг предполагает даже своего рода правило для успешной и эффективной маркетинговой информационной системы: «Работай над тем, что нужно знать, а не над тем, что полезно знать».

Чартерный институт маркетинга на основе определений Ф. Котлера выделяет две основных системы сбора внешней информации: маркетинговая разведка и маркетинговое исследование.

Маркетинговая разведка (иногда ее называют зондаж рынка) состоит из продолжительного наблюдения за рынком и внешним окружением; она снабжает информацией, позволяющей выявить тренды и предупредить менеджеров об изменениях или неожиданных событиях. Другими словами, она предназначена для того, чтобы сказать менеджеру, что происходит на протяжении относительно длительного временного периода.

Маркетинговое исследование предполагает сбор информации на заданной основе для помощи в принятии конкретного решения. Американская маркетинговая ассоциация определяет его как систематический сбор, запись и анализ информации о проблемах, относящихся к маркетингу товаров и услуг. Чартерный институт маркетинга трактует его как объективный сбор, запись и анализ всех фактов о проблемах, относящихся к перемещению и продаже товаров и услуг от производителя к потребителю или пользователю. Котлер же предлагает понимать маркетинговое исследование как систематический анализ проблем, построение моделей и обнаружение фактов с целью улучшения принятия решений и контроля в маркетинге товаров и услуг.

Спектр маркетинговых исследований весьма разнообразен. Это могут быть исследования рынка и исследования продукта, ценовые исследования продвижения (продаж) и распространения товаров и услуг [25. С. 323].

Для строительной фирмы важным является выбор времени выхода на рынок с определенным продуктом и самого продукта; это происходит на основе комплексного и регулярного изучения рынка (комбинирования зондажа рынка с маркетинговыми исследованиями). Такое изучение позволяет службе маркетинга строительной фирмы давать рекомендации менеджменту фирмы по корректировке текущей стратегии фирмы и перспективности развития тех или иных направлений деятельности в соответствии со спросом на строительную продукцию.

Маркетинговые исследования также могут быть посвящены изучению взаимодействия организации с окружающей средой, экономическому прогнозированию, международным исследованиям и изучению экспорта, долгосрочному прогнозированию развития бизнеса и т.д.

Весь процесс маркетингового исследования можно условно разделить на четыре стадии: определение проблемы и согласование целей; составление плана исследования; сбор информации; анализ информации.

При всем разнообразии источников информации последняя подразделяется на первичную, собираемую при помощи специальных инструментов самим пользователем, и вторичную, которая передается пользователю в относительно готовом виде. При проведении любого маркетингового исследования первым планом должно быть изучение источников вторичной информации. Уже существующая информация может предоставить достаточно данных для того, чтобы сократить риск при принятии решений или снабдить знаниями, которые помогут более точно определить, какая именно первичная информация необходима.

Любые планы целесообразно строить только в контексте разнообразной окружающей среды, в которой функционирует строительная организация. Составленный план должен принимать во внимание все возможности и опасности, таящиеся в процессе применения этих окружающих факторов. Таким образом, первым критическим шагом в планировании является всесторонний анализ тех факторов окружающей среды, которые могут оказать определенное воздействие на реализацию стоящих перед строительной организацией задач.

В результате формирования плана строительной фирмы появляется возможность определения маркетинговой стратегии. Этот этап считается весьма важным в современном маркетинге. Один из наиболее популярных и часто используемых методов определения необходимости новой стратегии — «анализ разрыва». Под «разрывом» понимается разница между тем, к достижению чего стремится организация («мишень»), и ожидаемым уровнем достижения. Таким образом, анализ разрыва — это сравнение окончательной цели существования (организации) с совокупностью прогнозов и уже запланированных проектов с целью определения, каким образом обнаруженный промежуток может быть сокращен [25. С. 328].

В конкурентной борьбе побеждает организация, выбравшая стратегию, предполагающую наличие и использование определенного конкурентного преимущества. Выделяют три основных вида конкурентной стратегии: ценовое лидерство, дифференциация и фокусирование (сегментация). Та стратегия, на которую опирается компания, будет зависеть от стратегий, избранных конкурентами в части качества, ценообразования и маркетинга.

Стратегия лидерства в ценах направлена на достижение позиции производителя по самым низким в отрасли ценам. Ее осуществление опирается на два фактора:

1. существенные затраты на уровне основного капитала на высококачественное и современное оборудование;

2. агрессивная политика цен и готовность нести огромные убытки единственно для расширения доли рынка.

Стратегия дифференциации направлена на достижение максимального качества товара и соответственно возможности продавать его по высоким ценам. Реализация ее зависит от следующих факторов:

1.фирма должна предлагать высочайшее качество и высочайший сервис, соответствующие высоким ценам;

2.фирма должна регулярно осуществлять инновации, обгоняя конкурентов; соответственно, она должна быть готовой к значительным расходам на исследования и разработки, а также на продвижение товара.

Стратегия фокусирования основывается на сегментировании рынка и фокусировании на определенном сегменте. Другими словами, выбравшая эту стратегию компания концентрирует свое внимание на одном или нескольких сегментах рынка и не пытается охватить одним товаром весь рынок. В процессе реа­лизации стратегии фокусирования организация так или иначе опирается на одну из двух вышеописанных стратегий, что определяет факторы, лежащие в основе ее успешного существования. Вообще хорошо продуманная система планирования маркетинга и налаженная гибкая система оперативного контроля выполнения маркетинговых планов в совокупности являются фундаментом успешного управления строительной компании в любой стране с развитой рыночной экономикой.

В теории и практике западного предпринимательства широко используется пять концепций маркетинга: производственный; товарный; сбытовой; традиционный; социально-этический.

В строительной индустрии наибольшее развитие получила производственная концепция, в рамках которой обеспечивается массовое производство строительной продукции, реализуемой по низкой цене. При этом решаются задачи снижения себестоимости строительно-монтажных работ как фактора снижения цены на продукцию.

В практике строительного бизнеса широко используется и концепция традиционного маркетинга, особенно в сфере промышленного, аграрного, дорожного строительства, строительства общественных зданий и сооружений, осуществляемого в строгом соответствии с потребительским спросом и необходи­мостью удовлетворения социального заказа. Крупные строительные фирмы пытаются следовать принципам товарной и социально-этической концепций.

Современный маркетинг также

предлагает к использованию сервисную концепцию, основанную на оказании услуг по сервисному обслуживанию процесса эксплуатации товара в течение всего срока его службы. Эта концепция может получить широкое распространение в отечественном строительном комплексе, особенно активно она может быть применена в областях агропромышленного строительства, коттеджном домостроении, строительстве малоэтажных секционных домов и специализированных сооружений. Строительная фирма может ориентировать свою деятельность на возможность эксплуатации зданий, сооружений, систем и оборудования, проведение необходимых ремонтных работ и модернизацию по мере физического и морального износа [24. С. 145].

Продукцией постепенно становится не объект строительства как таковой, а услуги, предлагаемые в связи с наличием такого объекта: инвестиции, физическое окружение, эстетическое восприятие.

Системы маркетинга, контрактации и сбыта строительной продукции тесно связаны между собой, однако функция маркетинга не тождественна функции сбыта. Когда говорят о маркетинге в строительной организации, подразумевают вид управленческой деятельности, направленной на претворение в жизнь мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных отношений с целевым потребителем строительной продукции, а также с поставщиками сырья и со смежными организациями.

Основой маркетинга в строительстве является ориентация деятельности проектных и строительных организаций на потребности конечного пользователя строительной продукцией, а также на сбыт этой продукции в соответствии с удовлетворением этих потребностей. Маркетинг в данном случае является предконтрактной деятельностью, но в то же время определяющей при работе в условиях рыночной конкуренции, ибо без нее не может быть и производственной, т.е. послеконтракгной, деятельности. Предконтрактные расходы (другими словами, стоимость маркетинга) составляют 2—3% всего оборота подрядчика, а от их эффективности зависит все будущее финансовое благополучие строительной компании, ибо эти расходы берутся из прибыли подрядчика.

В составе организационного проекта любой строительной фирмы в развитых странах присутствует, как правило, документ, определяющий управленческую стратегию высшего руководства. Предполагается, что на реализацию основных положений этой стратегии должна быть ориентирована вся система управления фирмой, ее организационная структура, кадровая политика и т.д. Инструмент, при помощи которого происходит реализация стратегии фирмы, называется стратегическим планированием.

Концепция маркетинга рассматривает потребителя как первоочередную цель деятельности организации. Учет ожиданий потребителей является необходимым для успеха фирм, оперирующих на рынках строительной продукции.

В строительных фирмах используются самые разнообразные организационные формы, зависящие от их размера и характера выполняемой работы. Мелкая фирма характеризуется совместным выполнением работ со стороны управляющего звена и наемных рабочих, крупные явственно разделяют функции управления и непосредственно работу на площадке.

Концепция маркетинга, применяемая в управлении строительной фирмой, как правило, зависит от организационной формы последней, от вида, профиля строительства и масштабов предприятий, ориентированных на производство строительных работ.

Установление обратной связи с потребителем является залогом успеха маркетинговой деятельности строительной фирмы. С помощью анализа поведения покупателя на рынке недвижимости фирма может понять, какие шаги необходимо предпринять для укрепления своего конкурентного преимущества, если таковое имеется, или для его создания. Необходимо также оценить реакцию потребителей на саму продукцию, узнать вкусы и предпочтения различных групп потребителей.

Практически все строительные компании обслуживают лишь часть рынка, так или иначе специализируясь лишь на определенном его сегменте и придерживаясь агрессивной политики цен и готовности нести значительные убытки для расширения своей доли на рынке.

Кроме того, строительные фирмы западных стран несут существенные затраты на качественное современное оборудование, позволяющее снижать себестоимость строительной продукции. Таким образом, общая тенденция, характеризующая стратегический выбор строительных компаний на западном рынке, направлена на ценовое фокусирование.

Особое внимание уделяется интегрированному маркетингу в строительном бизнесе. Как в теории, так и на практике обнаруживается серьезная приверженность развитию этого направления маркетинга почти во всех областях экономики развитых стран, в том числе и в строительстве. Целесообразно определить интегрированный маркетинг как маркетинг, целью которого является не только предвидение и удовлетворение спроса на товары и услуги, но и формирование последнего в соответствии с обоюдными интересами как потребителя, так и производителя товаров и услуг.

Интегрированный маркетинг в строительстве, как правило, реализуется при помощи функции проектирования, в связи, с чем роль проектных организаций значительно возросла в течение последних лет, а сами проектные звенья принимают на себя также такие ранее несвойственные им функции, как консультирование, аналитические разработки, маркетинговые исследования и др.

Некоторые западные организации предпринимают попытки внедрить принципы интегрированного маркетинга в практику российского рынка. Так, ведущая консалтинговая корпорация «Артур Андерсен», являясь заказчиком адаптированного к российским условиям программного продукта, предъявила условие разработки последнего с максимальным приближением к основам интегрированного маркетинга.

Обобщение особенностей формирования рынка строитель­ной продукции в России указывает на крайне неустойчивое по­ложение отечественных компаний. Строительный рынок харак­теризуется появлением на нем огромного количества средних и мелких фирм, предоставляющих не только чисто строительные (связанные с возведением объектов), но и смежные с ними то­вары, работы, услуги. Кроме того, последнее время наблюдается тенденция к усилению конкуренции [25. С. 345].

2.3. Практика использования маркетинга

в деятельности строительных фирм

Необходимость применения концепции маркетинга в усло­виях развитых рыночных отношений не вызывает сомнения. Однако это не означает, что если нет рынка, значит, нет и мар­кетинга. На внутреннем рынке существуют разные условия ис­пользования идей маркетинга для различных видов продукции, в том числе строительной.

Поскольку доля строительной продукции, распределяемой централизованно, относительно высока, то для нее возможности применения маркетинга более ограничены. В то же время пере­ход строительных организаций на рыночные отношения и лик­видация существовавшего прежде монополизма снижают огра­ничения на применение маркетинга.

Усиление конкуренции на строительном рынке приводит к обострению потребности строительных ком­паний в определении своих возможных конкурентных преимуществ, в выработке оптимальной рыночной стратегии, форму­лировке грамотного маркетингового плана своей деятельности.

На рынке строительной продукции существует три больших группы покупателей: индивидуальный потребитель; бизнес-потребитель; правительство.

На поведение индивидуального покупателя на российском рынке влияют многие персональные и социальные факторы, та­кие как занятость, доход, скрытые источники денег, доступ­ность заимствований, образ жизни, возраст, размер семьи и т.д.

В России высока степень персонального участия в принятии решения о покупке недвижимости; российский рынок строи­тельной продукции характеризуется относительно высокими це­нами по отношению к среднему доходу населения. Поэтому сбор и обработка информации о состоянии рынка очень важны для потребителя. В модели поведения индивидуального покупа­теля или семьи процесс приобретения недвижимости протекает очень медленно, а процесс принятия решения является очень существенным временным фактором [25. С. 346].

Бизнес-потребитель может быть представлен двумя типами организаций, покупающих и продающих недвижимость для других организаций. Во-первых, это так называемые деловые про­фессионалы (корпорации недвижимого имущества, агентства, брокерские конторы и т.д.), которые функционируют на рынке строительной продукции, приобретая некоторую прибыль от этих действий. Во-вторых, это фирмы, занимающиеся поиском не­движимости для собственных нужд, т.е. организации, приобре­тающие здания или квартиры для своих собственных потребно­стей (например, для офисов, магазинов, ресторанов, складов, квартиры для служащих и их семей и т.п.) и продающие их, ко­гда они более не нужны. Обычно эти покупатели выходят на ры­нок нерегулярно, от случая к случаю, и иногда нанимают «про­фессионалов» из-за недостатка собственного опыта.

Выделяют четыре основных типа влияния на покупку: со стороны окружающей среды; влияние самой организации; воз­действие со стороны центра принятия решений; индивидуаль­ные влияния.

Выявлены следующие особенности влияния этих четырех групп факторов на поведение бизнес-покупателей на рынке не­движимости в России:

- влияние окружающей среды (политическая и криминогенная ситуации в России являются сдерживающим фактором при инве­стировании в строительные объекты);

- влияние организации (в России многие фирмы полагаются на свой собственный опыт и внутренние возможности принятия грамотных решений о покупке и продаже недвижимости);

- воздействие со стороны центра принятия решения (органи­зации и лица, управляющие потоками информации, на россий­ском рынке играют более важную роль в процессе принятия решения о покупке недвижимости в связи с труд недоступно­стью требующейся информации и неразвитостью технических средств ее нахождения и обработки);

- влияние личностных факторов (в России такие факторы, как честность посредников, вознаграждение посреднических ус­луг, выполнение устных соглашений и т.п., более подвержены влиянию личностных характеристик).

Третьим типом покупателя строительной продукции являет­ся правительство. Конкурентные торги остаются все еще довольно редкой процедурой покупки строительной продукции правительством на российском рынке. Российские строительные компании, как правило, нанимаются правительством в соответствии с аккумулированными ранее свя­зями, с одной стороны, и с удовлетворенностью заказчика ранее выполнявшимися работами - с другой.

Что касается организационной структуры строительной фирмы, то анализ показывает отсутствие единой наилучшей оргструктуры,

Однако все строительные фирмы имеют ряд общих черт. Типичная схема организации крупной строительной фирмы в Великобритании (с объемом годового оборота более 100 млн ф. ст.) представлена на рисунке 2.1 [25.С. 324].

С помощью такой структуры различные виды деятельности образуют четко очерченные группы, что позволяет совету дирек­торов формулировать и распределять функции. Исполнительный директор (или главный менеджер) отвечает за повседневное руководство компанией и имеет в своем распоряжении команду из четырех директоров подразделений, которые являются наем­ными работниками фирмы, работающими на постоянной осно­ве. Они, как правило, имеют небольшую долю акций компании или не имеют их вовсе, получая зарплату на условиях, соответ­ствующих их деятельности.

Рис.2.1 Организация крупной британской строительной фирмы

Мировая практика говорит о том, что перестройка структуры управления строительной компанией, внедряющей принципы маркетинга, как правило, начинается с усиления роли отдела сбыта и увеличения числа выполняемых им функций. Отделы сбыта помимо реализации продукции и услуг могут заниматься рекламой, отдельными маркетинговыми исследованиями, а так­же брать на себя другие маркетинговые функции.

Опыт свидетельствует о том, что подразделе­ние маркетинга внутри крупной строительной фирмы отвечает за разработку стратегических задач компаний на основе маркетин­говой информации о своей фирме, выявления потенциальных клиентов, контрактов с ними, борьбы за них и за возможные проекты. Все это включает следующие виды деятельности:

- формулирование стратегических планов для компании;

- планирование и осуществление маркетинговой политики;

- подготовка и распространение маркетинговой информа­ции о своей фирме;

- организация семинаров и визитов потенциальных клиен­тов в компанию или на строительные объекты;

- выявление потенциальных проектов и заказчиков, форми­рование представления о них и налаживание отношений с ними;

- создание и использование базы данных обо всех потенци­альных проектах и о ходе мониторинга;

- нацеливание на конкретные проекты, получение пригла­шений на участие в тендерах или переговорах по проекту;

- обеспечение технического подразделения достаточным числом приемлемых по качеству проектов, на которые можно подавать заявки;

- построение отношений на долгосрочной основе с основ­ными заказчиками и профессиональными организациями.

Распределение функций в компаниях происходит по прин­ципу группировки различных видов деятельности в поддающие­ся управлению и дополняющие друг друга блоки. В частности, подразделение маркетинга и развития бизнеса занимается выяв­лением, а затем и созданием возможностей для получения зака­за. Далее ответственность переходит к техническому подразде­лению, которое готовит и проводит переговоры о получении за­каза и, получив этот заказ, в свою очередь, передает дальнейшие функции по осуществлению работ контрактному подразделе­нию, В успешно работающих крупных строительных фирмах между подразделением маркетинга и другими службами налаже­ны хорошие производственные связи и постоянный обмен информацией.

Строительным фирмам среднего размера присуща та же структура, что и круп­ным, однако в отношениях между подразделениями наблюдается больше гибкости и взаимозависимости. Поскольку такие компа­нии, как правило, находятся в частных руках, посты председателя и исполнительного директора чаще всего занимают владельцы фирмы. Директорам подразделений, также могут принадлежать значительные пакеты акций (до 10%). Эти компании более дина­мичны, решения принимаются не наемными менеджерами, а не­посредственно владельцами. Контроль за функцией маркетинга в таких фирмах также является прерогативой одного из владельцев.

Наиболее часто на строительном рынке встречают­ся мелкие строительные фирмы. Такие компании составляют 85—90% всех строительных организаций. Это специализированные компании, выполняющие один-два вида работ на строительном рынке, ко­торыми фактически представлен весь спектр строительных ра­бот. Такие предприятия регистрируются в форме частных компаний с ограниченной ответственностью и, как правило, имеют только двух-трех владельцев, которые, в свою очередь, управля­ют и руководят фирмой. Организационная структура такой фирмы представлена на рисунке 2.2.

Часто один из владельцев мелкой строительной фирмы отве­чает за выполнение подрядов, другой — за поиск и получение заказов, еще один --за административные и финансовые во­просы. Функция маркетинга не выделяется в качестве самостоя­тельной службы, а входит составной частью в круг обязанностей одного из директоров (в данном случае того, который отвечает за поиск и получение заказов). Часто такие фирмы заключают контракты с другими организациями и лицами на проведение определенных видов маркетинговой деятельности.

Рис. 2.2. Организация мелкой строительной фирмы

Однако по мере того как усиливается конкуренция в сфере деятельности строительной фирмы, вне зависимости от масшта­ба ее деятельности и величины годового оборота, появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем, которое включает изучение рынка и то­вара, рекламу, организацию послепродажного обслуживания и др. На начальном этапе ориентации деятельности компании на маркетинг выполнение этих функций возлагалось на отдел сбы­та. При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании. Иногда в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель [24. С. 165].

Таким образом, грамотное построение оргструктуры строи­тельной фирмы в соответствии с принципами маркетинга, с од­ной стороны, и соответствующая система подчинения персонала - с другой, суть два фактора, непосредственно и активно влияющие на успех маркетинга в строительной фирме.

2.4 Диверсификация деятельности строительных компаний.

Диверсификация деятельности строительного предприятия — одна из форм концентрации собственного или заемного капитала в целях выполнения новых видов деятельности и проникновения на новые рынки работ (услуг, изделий, товаров), которые предприятие ранее не смогло бы осуществлять из-за отсутствия одного или нескольких необходимых компонентов: лицензий, основных средств, квалификационной рабочей силы и нематериальных активов.

Диверсификация может быть естественной либо вынужденной. Естественная диверсификация — заранее запланированный бизнес-планом процесс расширения сферы деятельности предприятия или его перепрофилирование в целях увеличения нормы или массы прибыли.

Вынужденная диверсификация — одна из форм избежание несостоятельности предприятия, сохранения экономического потенциала предприятия, и прежде всего квалифицированных работников. Поэтому при проведении вынужденной диверсификации важная роль отводится своевременной диагностике, предупреждению несостоятельности строительного предприятия. Проекты по осуществлению вынужденной диверсификации рекомендуется классифицировать на две группы:

Группа I — диверсификационные проекты, не требующие значительных инвестиций. На их осуществление достаточно собственных средств (на проведение маркетинговых исследований и получение лицензий, приобретение инструмента, производственного инвентаря, приборов и т.п.). Сроки осуществления данных проектов от 1 до 3 месяцев;

Группа II — диверсификационные проекты, требующие значительных инвестиций, как правило, заемных. Для осуществления проектов необходимо не только провести комплекс маркетинга, получить лицензии, приобрести инструмент, инвентарь и приборы, но и приобрести специальную технику, оборудование, патенты, ноу-хау, переобучить производственный персонал и т.п. Сроки реализации подобных проектов — свыше 3 месяцев.

Диверсификационный проект — это комплекс организационно-экономических и технико-технологических мероприятий, связанных с переходом предприятия на новый вид деятельности, которые ранее предприятие не смогло бы осуществлять из-за отсутствия лицензий, трудовых и материальных ресурсов.

После проведения диагностики финансового состояния предприятия и принятия решения о переходе строительного предприятия к диверсификации, по мнению автора, ее практическое воплощение потребует поэтапного решения следующих задач:

1. Определение средств, которые могут быть направлены на диверсификацию.

2. Определение рыночных возможностей для диверсификации.

3. Определение направлений диверсификации.

4. Разработка собственно диверсификационных мероприятий.

5. Их реализация и контроль соответствия полученных результатов

целям диверсификации.

На это направлены предлагаемые рекомендации, основанные на использовании концепции маркетинга. Отмечая поэтапный и комплексный подход в решении поставленных задач, следует отметить, что в разработанных рекомендациях большее внимание уделяется таким ключевым моментам, как оценка рыночных возможностей, выбор направлений диверсификации, разработка и осуществление диверсификационных мероприятий. На наш взгляд, именно они представляют особую практическую сложность для строительных предприятий и научный интерес в ходе осуществления диверсификации. Исходя из этого на рисунке 2.3. предлагается следующая последовательность действий: анализ рыночных возможностей; выбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; претворение в жизнь диверсификационных мероприятий.

Под рыночной возможностью строительного предприятия диверсифицировать свою деятельность понимаются новые потенциальные виды деятельности, которые оно сможет осуществлять без дополнительных инвестиций в основной капитал или с их помощью [34. С. 405].

Расчет прогноза несостоятельности строительного предприятия

Выбор новых региональных рынков с учетом действия закона возрастания вмененных издержек

Рис 2.3. Блок-схема управления диверсификацией деятельностью строительного предприятия

Выявление и оценка рыночных возможностей диверсификации непременно приведет к появлению множества ее вариантов, среди которых необходимо выбрать те, которые в большей степени соответствуют целям диверсификации и возможностям строительного предприятия. При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:

- ресурсы предприятия. В случае стратегии дифференцированного маркетинга предприятие должно располагать возможностью удовлетворить потребности нескольких сегментов рынка;

- степень однородности продукции. Для единообразных товаров, таких как кирпич или бетон, подходит стратегия недифференцированного маркетинга;

- степень однородности рынка. Одинаковые нужды потребителей не следует пытаться удовлетворить, используя стратегию концентрированного маркетинга;

- маркетинговые стратегии конкурентов. Применение стратегии дифференцированного маркетинга принесет выгоду, если конкуренты используют недифференцированный маркетинг. В противном случае это может привести к значительным экономическим потерям.

Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем сбыта, высокой нормой прибыли, слабой конкуренцией и возможностью свободного доступа. На практике такое идеальное сочетание встречается крайне редко, поэтому предприятию придется идти на компромиссы. После того как предприятие выявит объективно привлекательные для себя сегменты, оно задается вопросом, какие из них наиболее полно соответствуют его сильным сторонам. Предприятию следует выбрать такие сегменты, которые были бы не только привлекательны сами по себе, но и такие, в которых у предприятия имеются необходимые предпосылки для успешной деятельности. Остановив свой выбор на определенных сегментах, строительное предприятие должно решить, как проникнуть в эти сегменты. Если сегменты устоялись и в них присутствуют конкурирующие предприятия, то, прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, предприятие должно определить позиции конкурентов [34. С. 415].

С учетом позиций конкурентов у предприятия есть два возможных пути. Первый — позиционировать себя рядом с одним из существующих конкурентов и начать борьбу за долю рынка. Такая тактика оправдана, если:

а) рынок достаточно велик, чтобы на ном хватило моста для всех конкурирующих предприятий;

б) предприятие располагает конкурентными преимуществами, так как выбранная позиция в наибольшей море отвечает сильным сторонам деятельности предприятия.

Второй путь — отыскать такой материал или технологию, которых еще нет на рынке, и предложить потребителю выполненный на основе этого товар с его особыми отличиями, тем самым привлечь потребителя на свою сторону. Но прежде руководству предприятия следует удостовериться в наличии возможностей работы предприятия с таким материалом или технологией, в возможности производства товара в рамках планируемых цен, достаточном количестве потенциальных потребителей, предпочтения которых окажутся на стороне предприятия. Если итоги удовлетворительные, то предприятие должно принять меры к заполнению рыночной нищи.

Как уже отмечалось, основной целью при проведении диверсификации для строительных предприятий является обеспечение выживаемости. Поэтому, чтобы обеспечить свою работу и сбыт производимой продукции, строительные предприятия вынуждены идти на установление низких цен в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителей. В настоящих условиях выживание важнее прибыли. До тех пор пока сниженные цены будут покрывать издержки, строительные предприятия могут продолжать свою деятельность. Данный подход строительных предприятий к ценообразованию на собственную продукцию в настоящих условиях может быть признан как определяющий [34. С. 409].

Еще одним существенным моментом, который может оказать влияние на установление уровня цен, являются товары и цены конкурентов. Знаниями о ценах и товарах конкурентов предприятие может воспользоваться для нужд собственного ценообразования.

Предприятие должно пользоваться ценой как инструментом для позиционирования своей продукции относительно предложений конкурентов.

Стратегия выживания и связанное с ней установление низкой цены при выходе строительного предприятия со своим товаром на новый рынок может позволить занять на нем прочное положение. Такому развитию событий благоприятствуют следующие условия: невысокая цена, с одной стороны, привлекательна для потребителей и способствует расширению рынка, с другой стороны, она непривлекательна для существующих и потенциальных конкурентов [34. С. 416].

Таким образом, рассмотренные выше соображения по вопросу ценообразования позволяют сузить диапазон, в рамках которого может быть выбрана окончательная цена. Современный маркетинг требует гораздо больше, чем просто производство продукции, удовлетворяющей потребности потребителей и установление на нее привлекательной цены. До потребителей необходимо донести информацию о производимой продукции, которая бы указала правильный путь удовлетворения имеющихся у них потребностей. Без рекламы и стимулирования сбыта новой продукции (диверсификационной) здесь не обойтись.

Одним из обязательных условий осуществления диверсификации остается создание на строительном предприятии отдела маркетинга. Если он уже создан, то, возможно, его деятельность потребуется расширить и усовершенствовать в соответствии с масштабами и сложностью задач, которые ему придется решать в ходе диверсификации. Достаточно сказать, что его сотрудникам придется заниматься сбором и обработкой внешней рыночной информации, выработкой ряда принципиальных управленческих решений, таких как выбор целевых рынков, определение привлекательных сегментов, проведение рекламной кампании и т.д.

Для выполнения такого рода работ сотрудникам отдела необходимо иметь определенные знания. Учитывая недостаток на строительных предприятиях специалистов по маркетингу, потребуется их привлечение со стороны. На дополнительные затраты, связанные с привлечением специалистов, имеет смысл пойти, так как от работы отдела маркетинга во многом зависит успех диверсификации.

Еще одним условием, которое может положительно сказаться как на результатах диверсификации, так и на упрощении ее процесса, является выбор в качестве основного ее направления диверсификацию по профилю основной деятельности. Эффект упрощения заключается в том, что, взяв за отправную точку задачу задействовать в ходе диверсификации собственные производственные и трудовые резервы, строительное предприятие может по этому критерию в короткие сроки произвести отбор вариантов диверсификации. Конечно, такой подход может ограничить возможности выбора диверсификационных направлений. Но данное ограничение может сыграть существенную положительную роль.

Здесь надо учесть, что, связав процесс диверсификации с традиционной деятельностью, строительное предприятие имеет благоприятную возможность реализовать свои конкурентные преимущества на выбранных сегментах целевых рынков. На них оно сможет применить опыт, знания и хозяйственные связи, наработанные прежде, а также с меньшими затратами денежных средств и времени провести намеченные диверсификационные мероприятия. В этих условиях строительное предприятие сможет с большей вероятностью задействовать свой производственный и трудовой потенциал, что является одной из основных задач диверсификации.

Из возможных вариантов проведения диверсификации строительному предприятию рекомендуется выбирать программы, соответствующие следующим критериям:

1. Наибольшая норма прибыли от осуществления нового вида деятельности.

2. Минимальные сроки окупаемости диверсификационного проекта.

3. Минимальный размер инвестиций в основной капитал для реализации диверсификационного проекта, максимальное применение имеющейся техники, оборудования, производственных площадей, технологий.

4. Минимальные затраты на переподготовку кадровых работников, т.е. максимальное использование имеющегося персонала предприятия.

5. Максимальное количество новых рабочих мест, создаваемых в рамках осуществления диверсификационного проекта [34. С. 420].

В каждой конкретной экономической ситуации строительное предприятие может руководствоваться не всеми вышеизложенными критериями, а несколькими (например, 1 и 3; 1 и 5), но при выборе любого варианта соблюдение первого критерия обязательно.

3.Диверсификация, как часть корпоративной стратегии ООО «Строительно – производственная компания «Дальтехнострой»

3.1. Отрасль, фирма, описание услуг

Общество с ограниченной ответственностью «Строительно-производственная компания «Дальтехнострой» (в дальнейшем ООО «СПК «Дальтехнострой»), созданное в соответствии с положениями гл. 4 части первой Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормативными актами, регулирующими создание и деятельность предприятий на территории Российской Федерации является коммерческой организацией, преследующей извлечение прибыли, в качестве основной цели своей деятельности и руководствуется при этом действующим законодательством Российской Федерации, Уставом общества.

Местонахождение общества: 692135, Россия, Приморский край, г. Дальнереченск, ул. Ленина, д. 76, офис 215.

Основные виды деятельности общества:

- строительство, ремонт и реконструкция жилья, объектов производственного, социально-культурного назначения;

- ремонтно-строительные работы и реконструкция;

- производство строительных конструкций;

- изготовление продукции производственно-технического назначения;

- строительно-монтажные и реставрационно-строителъные работы, земельные работы, пусконаладочные работы, прокладка и эксплуатация сетей, эксплуатация зданий и сооружений; строительство, ремонт и реконструкция зданий, сооружений, техническое перевооружение предприятий и производств, объектов жилищного, производственного, непроизводственного и социального назначения;

- приобретение, сдача в аренду и эксплуатация недвижимого имущества, в том числе складских помещений, предприятий торговли, общественного питания и бытового обслуживания;

- перевозка, транспортировка грузов, складское хозяйство, погрузо-разгрузочные работы;

Деятельность общества не ограничивается вышеназванными видами, общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральным законодательством.

Организационная структура в представлении администрации предприятия выглядит следующим образом (рисунок 3.1).

Рис. 3.1. Организационная структура в представлении администрации ООО « СПК « Дальтехнострой»

Но реально ситуация на предприятии выглядит иначе (рисунок 3.2.)

Рис.3.2. Реальная организационная структура ООО « СПК « Дальтехнострой»

Многие должности на предприятии совмещены. Так первый заместитель по мимо своих обязанностей выполняет еще и функции заместителя по АХЧ, заместителя по экономической безопасности. Его функции:

- аналитический обзор логистики поставок.

- контроль за своевременностью поставок и организацией выгрузки.

- сохранение коммерческой тайны.

- контроль за степенью загрузки транспортных средств, недопущение простоев транспорта.

- контроль за товарооборотом, анализ факторов, влияющих на товарооборот.

- контроль за соответствием находящихся в разработке и введенных в действие объектов проектной и конструкторской документации.

- организация взаимодействия между конструкторским бюро и строительной компанией.

- выполнение функций главного инженера.

- визирование документов.

При проведении анализа хозяйственных предприятия было выявлено, что объемы услуг, оказываемые данной компанией за последние три года значительно увеличилась. Так в 2004 году прибыль от реализации услуг составила 280673 рубля, в 2005 – 389452 рубля, 2006 - 608590 рублей. Наглядно это показано на рисунке 3.3.

Но данный показатель мог бы быть выше, если бы предприятие использовало в стратегии своего развития диверсификацию.

Для того чтобы диверсификация прошла успешно нужно прежде всего изучить конкурентов и возможности рынка.

3.2.Анализ конкурентов и оценка возможностей рынка

С развитием отношений в инвестиционном комплексе складывается устойчивая тенденция к уменьшению реального спроса на традиционные строительные работы, и соответственно "портфель заказов" значительного числа строительных организаций остается незаполненным. Таким образом, строительные организации поставлены перед необходимостью выживания в новых, малознакомых условиях хозяйствования.

Стратегия "выживания" строительной организации, как показывает опыт преуспевающих организаций, должна быть ориентирована на получение наиболее полной информации о существующих потребителях продукции, его конкурентах, складывающейся конъюнктуре рынка, позволять активно влиять на формирование рынка продукции (услуг), намеченной строительной организацией к выпуску, предусматривать разработку новых конкурентоспособных видов продукции (услуг), удовлетворяющих новые потребности, как участников инвестиционного процесса, так и прочих возможных потребителей.

Новые условия хозяйствования требуют существенной переориентации деятельности строительной организации. Для выживания необходимо знать и использовать законы рынка, тщательно изучать и анализировать спрос на конкретные виды работ (услуг), выявлять потенциальных заказчиков, искать способы более эффективного, чем у конкурентов, удовлетворения потребностей заказчиков, быстро адаптировать производственную программу проектного института к меняющейся рыночной конъюнктуре.

Конкуренция - это обязательный атрибут рыночных отношений. Она возникает на рынке всегда и не зависит от воли и желания субъектов рыночных отношений. Участие строительной организации в конкурентной борьбе - это не эпизод, а условие существования.

Внешняя конкурентная среда, где строительные организации конкурируют с другими организациями за получение заказов в отрасли, регионе и т.п., уже сформировалась и преимущества имеют те организации, которые лучше других освоились в новой обстановке и умеют использовать методы борьбы с конкурентами.

По данным отдела статистики города Дальнереченска в данное время на рынке строительных услуг города уже существуют несколько компаний, которые занимались строительством, но на данное время, либо работают не в полном объеме, либо перепрофилированы на другие виды деятельности. Так ООО «ОСТ–Строй» не в далеком прошлом, занимающееся строительством и отделкой различных видов объектов, в настоящее время занимается строительством только крупных сооружений.

Еще одно предприятие, составляющее в прошлом конкуренцию ООО «СПК «Дальтехнострой», Стройсервис. Раннее предприятие занималось так же строительством и отделкой сооружений, сейчас же оно перепрофилировано и занимается производством железобетонных блоков, брусчатки.

Исходя из приведенных выше фактов можно судить, что официальных конкурентов у ООО «СПК «Дальтехнострой» в городе Дальнереченске нет.

Но главными конкурентами ООО «СПК «Дальтехнострой» являются неофициальные лица, которые также предлагают подобные строительные услуги. Стоимость их услуг значительно ниже цен исследуемого предприятия, что способствует оттоку клиентов. Сравнительный анализ цен на строительные услуги приведен в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Сравнительный анализ цен на строительные услуги

Предприятия	Цена за отделку балкона длиной 3 м. руб.	Цена за отделку балкона длиной 6 м. ру б.	Цена за оклейку обоями помещений. Руб/М.кв.	Цена за выравнивание потолка. Руб/М.кв.	Цена за оклейку кафелем. Руб/М. кв.
ООО « СПК « Дальтехнострой»	37000	70000	250	250	400
Неофициальные лица	33000	65000	200	200	350

Из табл.3.1. видно, что расценки на услуги отличаются. Это обусловлено тем, что данные лица не оформлены официально, а именно: не зарегистрированы в налоговых органах, то есть не платят налоги.

В связи с этим фирме необходимо заострить внимание на данном вопросе, то есть прежде всего необходимо изыскать резервы снижения себестоимости, за счет:

1. Использование более дешевых материалов, не уступающих по качеству.

2. Снижение себестоимости материалов за счет оптовых закупок(система скидок поставщиков).

3. Штрафные санкции, применяемые к нерадивым работникам предприятия.

4. Снижение транспортных расходов, за счет оптовых закупок.

5. Снижение брака.

Кроме того предприятие может составить конкуренцию неофициальным лицам, используя дизайнерские разработки.

В данное время на рынке услуг города Дальнереченска дизайном никто не занимается. Поэтому руководству компании предоставлена большая возможность реализовать все свои планы. Ближайшие населенные пункты, где оказываются подобные услуги это Владивосток, Уссурийск, Хабаровск, Лучегорск. Но из-за удаленности эта услуга не всегда доступна жителям нашего города. Следует обратить внимание, ООО «СПК «Дальтехнострой» имеет выгодное географическое расположение. Благодаря своему расположению компания может принимать клиентов из ближайших районов (Лесозаводский, Красноармейский, Пожарский). Поэтому, при правильной рекламной и ценовой политике можно рассчитывать на больший приток клиентов.

В качестве потенциальных потребителей предоставляемых компанией услуг можно рассматривать всё население города, которое имеет доход от 6500 рублей в месяц. При этом следует отметить, что более 50% потенциальных потребителей составляют предприятий и организации различных форм собственности.

3.3. Услуги дизайна – основное направление диверсификации

ООО «СПК «Дальтехнострой
»

Важное значение в рыночных условиях приобретают возможности, вытекающие из нового представления о понятии "продукция строительной организации". В настоящих работе под продукцией строительной организации понимаются любые результаты ее производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, для получения которых организация затрачивает имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, которые имеют ценность для потребителей и могут быть с выгодой реализованы на рынке.

Такое представление позволяет существенно расширить возможности строительной организации в удовлетворении существующих и вновь возникающих потребностей заказчиков в нетрадиционных видах продукции.

Сегодня все хотят (а многие и могут) оборудовать свои дом, офис, магазин, ресторан в европейском стиле с использованием итальянской мебели, немецких или испанских отделочных материалов и экзотических растений из оранжерей ботанического сада. У большинства страждущих при этом уже достает понимания, что самая красивая мебель или лучшие покрытия, используемые без единого замысла, без дизайнерского проекта, начинающегося в большинстве случаев с архитектурного проекта, не дадут впечатляющих результатов. Иными словами, чтобы потратить деньги с толком, лучше потратить их несколько больше, призвав на помощь специалистов-дизайнеров.

3.3.1. Ландшафтный дизайн

Компанией предлагается ландшафтный дизайн, который включает в себя:

1. Ландшафтное проектирование

2. Ландшафтные работы

3. Строительные работы

4. Уход за садом

5. Зимние сады

6. Фитодизайн помещений

Услуги в области ландшафтного дизайна реализуются по следующим направлениям: разработка стиля участка; создание проекта озеленения и благоустройства, дренажной системы, систем освещения и полива; весь комплекс работ по реализации ландшафтного проекта; проведение агротехнических и агрохимических мероприятий по уходу за декоративными и плодовыми деревьями и кустарниками (обрезка, прививка, опрыскивание); удаление аварийных деревьев, кронирование; гарантийное и послегарантийное обслуживание участка; а также: создание зимних садов, фитодизайн помещений.

1. Ландшафтное проектирование. Первичный выезд специалистов для анализа участка, определения объема и последовательности работ – от 3000 руб. При условии заключения договора на выполнение ландшафтного проекта – бесплатно.

1.1 Первичный выезд включает следующие работы: фотофиксация; составление технического задания на проектирование; обмеры участка (привязка дома и существующих посадок и строений), описание его исходных параметров; консультация по вопросам ландшафтного дизайна; обмеры участка (привязка дома и существующих посадок и строений), описание его исходных параметров; консультация по вопросам ландшафтного дизайна.

1.2 Разработка проектно-сметной документации (ландшафтного проекта). Далее создается эскизный вариант проект, который выражает основную концепцию объекта проектирования, содержит минимально необходимый набор документов для дальнейшей реализации проекта).

Стандартный вариант проекта содержит минимально необходимый набор документов для дальнейшей реализации проекта.

Стоимость проектных работ составляет 1550 руб. /сот (минимальная сумма – 8500 руб) и включает следующую документацию: описание исходных параметров участка; предварительные варианты (эскизы) планировки сада – 2 варианта; генеральный план озеленения и благоустройства участка (вид сверху в масштабе), составленный на основании выбранного заказчикам эскиза; дендроплан участка, совмещенный с посадочным чертежом (схема размещения на нем деревьев и кустарников); разбивочный чертеж (схема разметки дорожек, площадок, цветников и т. д.; ассортиментная ведомость посадочного материала;

подсчет примерных объемов работ и составление ориентировочной сметы; пояснительная записка к проекту.

Детализированный вариант проекта. Содержит весь необходимый набор документов для дальнейшей реализации проекта.

Стоимость проектных работ составляет 3000 руб./сот (минимальная сумма – 55000руб) и включает следующую документацию: описание исходных параметров участка; предварительные варианты (эскизы) планировки сада – 2 варианта; генеральный план озеленения и благоустройства участка (вид сверху в масштабе), составленный на основании выбранного заказчикам эскиза; дендроплан участка (схема размещения на нем деревьев и кустарников); разбивочный чертеж (схема разметки дорожек, площадок, цветников и т.д.); посадочный чертеж (схема разметки посадочных мест); ассортиментная ведомость посадочного материала; схема системы дренажа и ливневой канализации; схема системы садового освещения; схема системы автоматического полива участка; эскизные изображения благоустраиваемого участка (2-3шт); технологическая схема посадки растений; итоговая смета на озеленение и благоустройство участка; пояснительная записка к проекту (последовательность и сроки выполнения ландшафтных работ, особенности ухода за садом); описание особенностей ухода за наиболее требовательными растениями (если такие растения предусмотрены проектом).

В некоторых случаях (например, при наличии на участке существенных перепадов высот) для разработки проекта необходимо проведение геодезической съемки участка. Стоимость геодезической съемки оплачивается отдельно и составляет 550 руб. за сотку. В этом случае, кроме результатов геодезической съемки заказчик получает также схему вертикальной планировки поверхности участка.

Консультации специалистов в рамках разработки и реализации проекта предоставляются заказчику бесплатно.

2. Ландшафтные работы.

2.1 Создание газона. Цена за 1м2
зависит от объема и сложности работы (что определяется текущим состоянием почвенного покрова участка, количеством сорняков, количеством плодородного грунта, который необходимо завести). В стоимость входит завоз грунта, планировка участка, посев, внесение удобрений:

- Обыкновенный (посевной, рулонный) - от 280 руб.;

- Луговой (мавританский) - от 300 руб.;

- Спортивный (устойчивый к вытаптыванию) - от 290 руб.;

- Из клевера (не требующий регулярного скашивания) - от 350 руб.

2.2 Создание цветников. Цена за 1м2
, включая стоимость растений, насыпной земли и других необходимых материалов:

- Из однолетников - от 1200 руб.;

- Из многолетников - от 1800 руб.;

- Розарий - от 900 руб.

- Посадка кустарников и деревьев

Услуга «зеленый фасад». Вертикальное озеленение зданий и сооружений. Цена за 1м ширины украшаемого фасада – от 2500 руб.

2.3 Создание водоема. Включает стоимость растений, камней и всех необходимых материалов за 1м2
):

- Пруд с гибкой гидроизоляцией (пленка, жидкая резина) - от 7500 руб/кв.м.;

- Жесткая форма (пластик, нержавеющая сталь) - от 10000 руб./шт.;

- Каскады, ручьи, водопады (без стоимости фильтрационного и насосного оборудования) - от 14000 руб./кв.м.

3.Строительные работы.

3.1 Строительные работы. Устройство дорожек из плитняка или бетонной плитки на гравийно-песчаном основании с учетом стоимости материалов, транспортных и накладных расходов – от 1400 руб. за 1м2
.

Устройство дорожек из плитняка или бетонной плитки на бетонном основании с учетом стоимости материалов и накладных расходов – от 2100 руб. за 1м2
, из брусчатки – от 3550 руб.

3.2 Строительство и облицовка подпорных стенок, цоколей и фасадов зданий и сооружений с учетом стоимости материалов, транспортных и накладных расходов – от 3300 руб за 1м2
.;

4. Уход за садом.

4.1 Обрезка и формирование кроны плодовых и декоративных деревьев и кустарников. В зависимости от сложности и объема работ – ориентировочно 5 у.е. за 1 год;

4.2 Проведение опрыскиваний против вредителей и болезней деревьев до 4-х метров высотой и кустарников – 3 у.е. за метр высоты дерева, без учета стоимости химикатов;

4.3 Комплексные мероприятия по проведению ухода за растениями не всей территории участка в зависимости от сложности и объема работ ориентировочно 70 у.е./100м2
/мес.

Даже если участок клиента уже благоустроен, но все время хочется внести изменения в окружающее пространство, возможно, с течением времени поменялся состав или образ жизни семьи клиента - развивая, совершенствуя свою жизнь и быт, и, наверняка, видят детали, которые можно сделать еще лучше.

5.Зимние сады.

Создание зимних садов любой климатической зоны – влажные тропики, степи, имитация пустыни (кондиционирование, зашторивание, дождевание, автоматический полив). Работы могут проводится в самых разнообразных помещениях от частных квартир до зимних оранжерей, имеющих автономное оборудования для поддержания необходимого микроклимата. Уход за растениями осуществляют опытные дипломированные агротехники.

Расценки на услугу создания зимних садов приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Прайс-лист услуги создания зимних садов, предоставляемой

ООО «СПК «Дальтехнострой»

Вид предоставляемой услуги	Расценки
Выезд, консультация фитодизайнера, рекомендация с учетом особенностей помещения	от 1500 руб. за выезд;
Эскиз проекта, подбор растений и кашпо, составление сметы	от 1500 руб.
Посадка	20% от стоимости растения
Транспортные и накладные расходы	10% от сметы
Обслуживание (уход за растениями)	10-15% от стоимости растения
Консультации, диагностика и лечение	от 1500 руб. за вызов
Рекомендации по уходу	100 руб. за вид растения

6.Фитодизайн помещений.
Оформление живыми и искусственными растениями частных домов, офисов, ресторанов и развлекательных центров, создание искусственных водопадов и скал.

3.3.2. Дизайн квартир

Хороший способ самовыразиться, сочетающий в себе действительно приятное с воистину полезным, - создание уникального, самобытного, неординарного дизайна своей квартиры. Конечно, что же может быть приятнее того, что каждый элемент дизайна вашей квартиры выглядит именно так, как вам хочется; все¸ расположено именно так, как вам нравится? Но это не только приятно, но и еще¸ и безмерно полезно, поскольку создать позитивную атмосферу, что положительно влияет на психику человека.

Разработка дизайн-проекта:

- современный стиль - 1200 руб./кв.м

- классический стиль - 1400 руб./кв.м

- дворцовый интерьер - цена договорная

В состав дизайн-проекта входят: варианты планировочных решений с расстановкой мебели; фотореалистичные эскизы помещений, выполненные в 3х мерной графике; рабочая документация, необходимая для отделки помещения; ведомость используемых материалов.

Стиль дизайна квартиры - это язык для выражения основной идеи проекта. Стиль может строго соответствовать уже сложившемуся направлению в архитектуре, но это совершенно не обязательно. Стиль может быть и смешанным: в интерьере, исполненном в классическом стиле, могут присутствовать предметы мебели и отдельные элементы, выполненные в современном дизайне. Важно, чтобы все было уместным, гармонично вписывалось в окружающее пространство и подчеркивало индивидуальность хозяина.

Существует огромное множество стилей:

"Умный" стиль дизайна квартир - совершенная компьютерная техника, встроенная в виде микрочипов в стены и обстановку.

"Эмоциональный" стиль дизайна квартир – это, в принципе, продолжение "умного", но в данном случае электроника действует на продолжение органов чувств.

Стиль "Для кочевника" подходит для нового класса мобильных людей. Людям, постоянно находящимся в пути, нужен не просто дом, а дом, который легко передвигается вместе с ними и подходит их ритму жизни.

Стиль "Одноразовый" родился благодаря множеству одноразовых вещей и явлений в дизайне квартир.

Для "Экологического" стиля характерна естественность во всех отношениях.

"Дзен-дом" - для людей, увлекающихся восточным учением фэн-шуй.

"Диснейленд". Этот стиль дизайна квартир интересен для тех, кто хочет жить в придуманном мире.

"Лоу-тек". Отличительная особенность этого стиля - простота в обращении и сравнительная дешевизна.

Нет универсальных советов, как сделать свою квартиру уютной и удобной для жизни. Это потому, что под комфортом и уютом, каждый подразумевает свое: кто-то мечтает о просторном светлом пространстве, в котором минимум деталей, а глаз отдыхает на ровных светлых стенах, а для кого-то лучшая обстановка - мебель из детства, и чем ее больше сохранилось, тем лучше. Кому-то хочется создать у себя в городской квартире почти деревенский дом, а кто-то мечтает о жилье из будущего, похожем на межпланетную станцию.

Только хозяева могут знать, как должна выглядеть их квартира, чтобы они любили ее. Ведь главное, для того, чтобы чувствовать себя спокойно и уверенно в жизни, необходимо иметь за плечами теплый и любимый дом, и помнить, что он всегда готов принять тебя в свои стены и согреть твою душу

Создание определенного дизайна интерьера является крайне важным этапом формирования облика жилища. От дизайна интерьера зависят очень многие аспекты дальнейшей жизнедеятельности в этом помещении. Поэтому дизайн интерьера должен создавать правильную, адекватную атмосферу того или иного пространства обитания людей. Только настоящие профессионалы смогут до мелочей продумать дизайн интерьера, так как в это продумывание входит не только цветовое оформление, решение пространственных проблем, гармоничное сочетание разных элементов дизайна, но и многое другое.

3.4. Функциональные изменения в структуре фирмы. Подбор кадров

Одна из проблем современного рынка дизайна - нехватка профессионалов. Расширение услуг компании потребует изменений в функциональной структуре и подбору новых кадров по следующим специальностям: агротехники, фитодизайнеры, дизайнеров-оформители.

Дизайнеров-ландшафтников стали готовить совсем недавно. Сегодня такую специализацию можно получить только на западе России. Конечно, к профессии ландшафтного дизайнера ведут и другие пути. Например, для удачной карьеры принципиально именно архитектурно-дизайнерское образование, специальность "дизайн среды". Для дизайнера оно базовое, тем не менее, к нему необходимо добавить знания по дендрологии, почвоведению, климату, а также навыки работы с посадочным материалом и умение чувствовать растения. В этом специфика профессии, и этого же от дизайнера-профессионала требует рынок.

На лицо необходимость создания творческого отдела. Творческий отдел – это группа сотрудников, работающая над проектами, требующих креативное решение задачи. Не имеет значения, в какой области работают творцы и вспомогательные отделы. Творческий коллектив имеет одинаковые принципы работы, как в полиграфии, так и в оформлении интерьеров, в наружной рекламе и т.п. Для разработки структуры организации и методов управления творческим коллективом специфика фирмы влияет на 10-15%, остальные требования идентичны.

Главное достоинство творческого коллектива помимо сдачи материала в нужные сроки, это предложение креативного решения. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический эффект фирмы. Творческий работник занимает ключевое место в организационной структуре. К характерным чертам креативного сотрудника относят способность активно участвовать в создании креативных концепций, правильно действовать в условиях неопределенности и повышенного риска, находить нестандартные решения проблем, обеспечивать высокую производительность. Но очень сложным остается вопрос какова «критическая масса» креативных сотрудников, что бы творческая группа считалась креативной. Все люди разные. Некоторые специалисты работают хорошо в начальной стадии проекта – в области повышенного риска. Другие работают гораздо лучше, когда все определено, когда сложилась более четкая организация креативного процесса. Необходимы и те и другие. То есть, нужны и «генераторы идей», и те, кто эти идеи эффективно реализует.

Руководитель творческого отдела - ключевая фигура креативного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей при их воплощении. Лидерство и умение руководить становится ключом к конкурентному преимуществу. Это то, что выделяет из массы. То, как он увлекает, удерживает и мотивирует сотрудников, важнее технологий. То, как он управляет отделом, и то, как направляет действия людей, являясь их лидером, – определит отличие творческой группы. Это обеспечит уникальность. Для такого руководителя характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идеи, инициативность, способность идти на риск и преодолевать формальные преграды. Руководитель творческого отдела – это руководитель группы по разработки новых концепций. Он находится в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулирует и переносит специализированную информацию. Накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт. Подпитывает информацией творческий поиск на разных этапах разработки креативных решений.

Дизайнерский отдел должен состоять из линейного руководителя, дизайнеров и подразделения, которое принимает работу дизайнеров, точнее руководителя пре-пресс. Количество дизайнеров и линейных руководителей зависит от количества заказов компании. В приложении А предлагается «Анкета необходимых навыков» которая предлагается при приеме на работу специалистов-дизайнеров. В анкете предлагается руководителю оценить работу дизайнера с точки зрения технологической подкованности по основным направлениям (передача цвета, правильная подготовка выборочного лака, и вырубки полиграфического изделия и т.д.).

Оценка по 7- бальной шкале начиная от «1 - неудовлетворительная деятельность» и заканчивая «7 - Нет замечаний». (см. прил.В)

При подборе кадров в отдел дизайна ООО « СПК «Дальтехнострой» будет руководствоваться двумя вариантами:

1. Конкурс на замещение должности дизайнера.

2. Целевая подготовка дизайнеров на базе ДСЭИ города Дальнереченска.

3.6. Ценовая политика предприятия

Сформулируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для компании:

- поддержание имиджа;

- получение максимальной прибыли;

- стать лидером по качеству услуг.

Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество — приемлемая цена. Первоначально цена будет устанавливаться исходя из сущест­вующих на сегодня цен на рынке.

Ценовая политика будет базироваться не на получении основной прибыли за счет увеличения цены услуг, а на получении прибыли за счет уменьшения входной цены на расходные материалы. Входная цена для ООО «СПК «Дальтехнострой» на расходные материалы, будет снижена за счет заключения дилерских договоров с крупными фирмами – поставщиками. При заключении дилерских и партнерских соглашений с поставщиками, входная цена на расходные материалы, комплектующие, будет снижена на 20 – 40%.

Также для получения максимальной прибыли компания будет производить расчет цены по методу «средние издержки + доход». Этот метод заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара. Наценка будет составлять около 30 – 50% от себестоимости товара. Такая наценка на товар будет давать цену равную примерно среднему уровню цен на рынке, который максимизирует доход, и довольно низкую по сравнению с ценами на аналогичные услуги в подобных компаниях.

В дальнейшем на основании маркетинговых исследований пред­полагается возможное повышение цен и внедрение новых видов услуг, на основе определения эластичности (чув­ствительности) спроса на данные виды услуг, в т.ч. в зависимости от:

- присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в т.ч. низкого качества);

- возможной реакции потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без) качества услуг.

Будет также рассмотрен вопрос о предоставлении ски­док постоянным клиентам на уровне 5-10 %.

Для продвижения товара на рынок необходим комплекс маркетинговых коммуникаций (комплекса стимулирования), состоящего из четырех основных средств воздействия: рекламы, стимулирование сбыта, пропаганды.

Как и любая другая компания, ООО «СПК «Дальтехнострой» должно иметь свое лицо. То есть имидж, который характеризовал бы его. Для создания благоприятного имиджа необходимо, прежде всего, уделить огромное внимание на подбор квалифицированных кадров.

Имидж фирмы будет также формироваться и из ассортимента и качества предлагаемых услуг. В сознании клиентов должен возникнуть образ солидной компании, предоставляющей качественные услуги с доступными ценами. В частности для этого может помочь и реклама. Реклама будет носить информативный характер. К тому же она будет строиться на гарантии лучшего обслуживания, невысоких цен и высокого качества.

Наиболее эффективным средством является реклама в средствах СМИ, то есть в газетах и на местном телевидении. Можно также «разукрасить» рекламой борта микроавтобусов, курсирующих в районах.

Заключение

Одним из способов успешного выживания хозяйственных систем в конкурентной среде и наращивания ими финансовых средств является диверсификация их деятельности. Сейчас многие хозяйственные системы успешно диверсифицируют свою деятельность, гибко приспосабливаясь к условиям рынка.

Однако, это направление очень редко используется при реализации стратегии развития строительных компаний. Именно этим и обусловлен выбор темы дипломной работы.

Диверсификация производства – это одновременное развитие многих, не связанных друг с другом, видов производства либо расширение ассортимента производимых товаров. Развитие процессов диверсификации производства связано со стремлением предприятий упрочить свое положение в конкурентной борьбе, своевременно отреагировать на изменение экономической конъюнктуры.

Диверсификацию можно осуществить в двух направлениях: связанная и несвязанная.

Связанная представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса.

Несвязанная диверсификация – новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

В качестве примера в работе была рассмотрена связная диверсификация строительной компании ООО « СПК «Дальтехнострой».

Компания существует на рынке четыре года. Ее основными видами деятельности являются:

- строительство, ремонт и реконструкция жилья, объектов производственного, социально-культурного назначения;

- ремонтно-строительные работы и реконструкция;

- производство строительных конструкций;

- изготовление продукции производственно-технического назначения;

- строительно-монтажные и реставрационно-строителъные работы, земельные работы, пусконаладочные работы, прокладка и эксплуатация сетей, эксплуатация зданий и сооружений; строительство, ремонт и реконструкция зданий, сооружений, техническое перевооружение предприятий и производств, объектов жилищного, производственного, непроизводственного и социального назначения;

- приобретение, сдача в аренду и эксплуатация недвижимого имущества, в том числе складских помещений, предприятий торговли, общественного питания и бытового обслуживания;

- перевозка, транспортировка грузов, складское хозяйство, погрузо-разгрузочные работы;

Выбор направления диверсификации был основан на анализе, имеющегося в настоящий момент, рынка предоставляемых услуг, изучении деятельности и возможностей конкурентов.

По данным отдела статистики города Дальнереченска в данное время на рынке строительных услуг города уже существуют несколько компаний, которые занимались строительством, но на сегодняшний день, либо работают не в полном объеме, либо перепрофилированы на другие виды деятельности. Так ООО «ОСТ–Строй» в не далеком прошлом, занимающееся строительством и отделкой различных видов объектов, в настоящее время занимается строительством только крупных сооружений.

Еще одно предприятие, составляющее в прошлом конкуренцию ООО «СПК «Дальтехнострой», Стройсервис. Раннее предприятие занималось так же строительством и отделкой сооружений, сейчас же оно перепрофилировано и занимается производством железобетонных блоков, брусчатки.

Главными конкуренты ООО «СПК «Дальтехнострой» - частные лица, которые также предлагают подобные строительные услуги. Однако разработка и реализация дизайна, на профессиональном уровне, с использованием качественных материалов по приемлемой цене, с возможностью предоставления кредита, в настоящее время вне конкуренции и может приносить стабильную прибыль.

В данной работе было предложено ввести комплекс услуг по разработке дизайнерских проектов, которые включают:

- Ландшафтное проектирование

- Ландшафтные работы

- Строительные работы

- Уход за садом

- Зимние сады

- Фитодизайн помещений

С этой целью предприятию необходимо сделать следуещее:

1. Ввести в организационную структуру отдел дизайна, состоящий из двух штатных сотрудников: менеджер-дизайнер, технический дизайнер.

2. Осуществить набор кадров, который можно провести двумя способами:

- конкурс на замещение должности дизайнера

- целевая подготовка дизайнера на базе ДСЭИ г. Дальнереченска

3. Повышение квалификации дизайнера ( практика в других регионах )

4. Приобрести профессиональное программное обеспечение по дизайну (ArCon Home 2, ArCon 4.02, ArchiCad 9 и т.п.)

5. Вести рекламную компанию в СМИ, на телевидении, изготовить буклеты, календари и т.д.

Рассмотренное в дипломной работе направление диверсификации предприятия обоснованно и может быть реализовано в ближайшее время.

Список использованной литературы

Нормативный материал

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая, вторая и третья. - М.: Юристъ, 2002. -556 с.

2. Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 39-ФЗ "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений" (с изм. и доп. от 2 января 2000 г., 22 августа 2004 г., 2 февраля, 18 декабря 2006 г.)

3. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (Вторая редакция, исправленная и дополненная) (утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ и Госстроем РФ от 21 июня 1999 г. N ВК 477)

4. Федеральные единичные расценки на ремонтно-строительные работы ФЕРр-2001. Сборник N 69 "Прочие ремонтно-строительные работы" (утв. постановлением Госстроя РФ от 17 октября 2000 г. N 104) (с изм. и доп. от 22 июня 2006 г.)

Справочная и учебная литература

5. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: - М.: ДелонСервис, 1998

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа: учеб­ник». М.: Финансы и статистика, 1997 г.

7. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2002 – 208 с.

8. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие: -М.: ИНФРА-М, 2001

9. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. – М.: Эксмо, 2002. – 400 с.

10. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 2000. - 447 с.

11. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 2001 - 224 с.

12. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити; 2000 - 174 с.

13. Гавренкова В.И., Козловская А.И. Организация производства. Конспект лекций. ВГУЭиС , Владивосток, 2002. – 106с.

14. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003 – 604 с.

15. Грузинов В.П., Грибов. Экономика предприятия. М.: Экономика, 1996, 425 с.

16. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 1999 - 368 с.

17. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1 – 1998 - 195 с.

18. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:1995 г. 395 с.

19. Ковалев В.В. «Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инве­стиций. Анализ отчётности». М.: Финансы и статистика, 1998г.

20. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. –М.: Проспект, 2000. – 456 с.

21. Коласс Б.В. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы - М.: Финансы, 2005. - 567 с.

22. Краева М.И. Инвестиционный менеджмент: Конспект лекций. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2003. – 104 с.

23. Крылов Э.И. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 137 с.

24. Маркетинг: Учебник для вузов/Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ_ДАНА. 2003. – 631 с.

25. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу/Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. – М.: Юристъ, 2000. – 568 с.

26. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998. – 450 с.

27. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Утверждено Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной политике и жилищной политике от 21 июня 1999 г. – М.: Экономика, 2000. – 460 с.

28. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях. М.: Финансы и статистика, 2001. – 264 с.

29. Питателева В.А. Менеджмент в малом бизнесе: бизнес-план. - М.: «ДеКА», 1999. – 210 с.

30. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. Ильянкова С.Д., Бандурин А.В., Горбовцов Г.Я. и др., Под ред. С.Д. Ильянковой. – М: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. – 267 с.

31. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь-2-е изд., исправ.-М.: ИНФРА-М, 1998.- 249 с.

32. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е издание, перераб., и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 280 с.

33. Современный российский менеджмент / под. Ред. Э.А. Уткина. – М.: Тандем, 1999. - 440с.

34. Степанов И. Экономика строительства. – 3-е изд перераб. – 2006 . – 620 с.

35. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.:Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998. – 440 с.

36. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996. - 510 с.

37. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 482 с.

38. Управление в строительстве: Учебник для вузов. – М.: АСВ, 1994.

39. Фатхутдинов Р.А. Организация производства.: Учебник М.: ИНФРА – М, 2000. – 120 с.

40. Финансовое управление фирмой / В.И. Терехин, С.В. Моисеев. М.: Экономика, 1998. - 92 с.

41. Шарп Уильям Ф. Инвестиции: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 379 с.

Специальная литература

42. Акулич В.В. Анализ эффективности деятельности организации // Планово – экономический отдел – 2004, № 8 – с. 43-48.

43. Котов В. Основы определения платежеспособного спроса на материалы строительного назначения // Маркетинг. – 1996. - № 5. – С.9

44. Крейнина М.Н. «Финансовое состояние предприятия. Методы оценки».- М.: ИКЦ «Дис», 1994.

45. Кузнецов И.Н. Особенности подготовки, оформления и защиты дипломной работы. // Научные работы: методика подготовки и оформления. – 2000. - № 4. – С. 20-29.

46. Сизова О. Актуальность слияний и поглощений как форм развития российского бизнеса//"Консультант", N 19, октябрь 2006 г.

Не опубликованные материалы

47. Устав Общества с ограниченной ответственностью «Строительно-производственная компания «Дальтехстрой»