СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ______________________________________________________ 2
1. ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО СТРУКТУРА___________________ 5
1.1. ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ___________________5
1.2 СОСТАВ И СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА_____________________ 6
2. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА________________________11
2.1. ПОНЯТИЕ, ФУНКЦИИ И ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА____________________________________________________11
2.2. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ____________________________________________________14
3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ НА ПРИМЕРЕ ООО «ХИММАШ-СЕРВИС»____________________________________________21
3.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ХИММАШ-СЕРВИС»____________________________________________21
3.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ ЕГО ЧИСЛЕННОСТИ____________________________24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ__________________________________________________ 30
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ_______________________32
ВВЕДЕНИЕ
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных способов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации. Одним из компонентов этого процесса является кадровое планирование, важной составной частью которого, в свою очередь, становится планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Поэтому комплексное изучение теоретических и практических основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале является важной основой нашей будущей деятельности. В этом состоит актуальность выбранной темы.
Целью данной работы является всестороннее рассмотрение основных проблем планирования и прогнозирования потребности в персонале для последующего развития этого направления деятельности. Для реализации данной цели решаются следующие задачи:
• рассмотрение понятия «персонала», его состава и структуры;
• определение сущности, функций и принципов планирования персонала;
• анализ основных методов планирования персонала;
• рассмотрение вариантов применения планирования персонала на примере организации.
Решению данных задач посвящены основные главы моей работы. Первая и вторая глава имеет теоретический характер, а третья – практическую направленность.
При рассмотрении данных вопросов использовались научные труды специалистов по данной теме, в частности, фундаментальные труды В.Р. Веснина «Управление персоналом» (М., 2007) и А.Я. Кибанова «Управление персоналом организации» (М., 2006), а также учебные пособия по кадровому менеджменту и статьи по нашей тематике в российской деловой прессе.
1. ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО СТРУКТУРА
1.1. ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛА РЕДПРИЯТИЯ
Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.[1]
Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной деятельностью предприятия.
Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.[2]
Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.
Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.[3]
1.2 СОСТАВ И СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА
По участию в производственном процессе выделяются: промышленно производственный персонал (ППП), т.е. работники непосредственно связанные с выполнением производственного процесса и его обслуживанием, и непроизводственный персонал включает работников, непосредственно не связанным с производственным процессом, но создающие нормальные условия для работы ППП. Промышленно - производственный персонал подразделяется по месту в производственном процессе на следующие категории:
· рабочие. Они делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие осуществляют производство профилирующей продукции предприятия. Вспомогательные - обслуживают производство.
· инженерно - технические работники (ИТР). К этой категории относятся специалисты, осуществляющие подготовку и управление производственным процессом.
· административно - управленческий персонал (АУП). Названная категория специалистов осуществляет управление предприятием. Они обеспечивают сбор и обработку всей управленческой информации, подготавливают, принимают и реализуют управленческие решения.
· младший обслуживающий персонал. Данную категорию составляют специалисты не принимающие непосредственное участие в производственном процессе, но обслуживающие его. Это уборщики, кладовщики, гардеробщики и так далее;
· охрана. Данная категория специалистов обеспечивает безопасность предприятия, сохраняя его материальные ценности от хищений и стихийных бедствий, обеспечивая неприкосновенность информации, составляющей коммерческую тайну предприятия.
Персонал предприятия можно охарактеризовать с помощью количественных и качественных показателей. К качественным показателям относятся профессия, специальность и квалификация специалистов. Под профессией понимается способность специалиста осуществлять особый род деятельности, требующий теоретических знаний и практических навыков. В свою очередь, специальность – вид деятельности в пределах профессии, имеющий специфические особенности и требующий дополнительных навыков и знаний. Примерами профессий и специальностей могут быть: для рабочих - токарь (профессия) делится на специальности: токарь - карусельщик, токарь - расточник и другие; для АУП - экономист (профессия) делится на специальности: плановик, финансист, маркетолог и так далее.
Квалификация это способность специалиста выполнять работу определенной сложности. Она определяется теоретической подготовкой, зависящей от уровня образования, и опыта приобретаемого в практической деятельности. Каждая профессия требует своего сочетания теоретической подготовки и опыта.
По уровню квалификации специалистов каждой категории можно разделить на четыре группы. Так для рабочих эти группы будут, по мере возрастания квалификации, называться:
· неквалифицированные рабочие, не имеющие специальной подготовки;
· малоквалифицированные, то есть рабочие прошедшие подготовку в течение короткого времени;
· квалифицированные рабочие прошли подготовку, как правило, с отрывом от производства, в течение двух - трех лет;
· высококвалифицированные, то есть прошедшие длительную подготовку и имеющие большой опыт работы.
Для ИТР и АУП также можно выделить четыре уровня квалификации:
· работники не имеющие специального образования, но имеющие достаточно большой опыт практической работы;
· специалисты, имеющие среднеспециальное образование;
· специалисты высокой квалификации, имеющие высшее образование;
· специалисты высшей квалификации, имеющие ученые степени (кандидата и доктора наук) или ученое звание (доцент, старший научный сотрудник, профессор).
Показателем квалификации специалиста является разряд. Тарифный разряд в наиболее распространенной в России единой тарифной системе (ЕТС) изменяется от 1 (низшая квалификация) до 18 (высшая квалификация). В этой системе все работники не зависимо от категории имеют единую систему оценки квалификации.
В этой системе рекомендуется присваивать:
· от 1 до 2 разрядов - неквалифицированным и малоквалифицированным рабочим, МОП, служащим;
· от 2 до 8 - квалифицированным и высококвалифицированным рабочим и служащим;
· от 9 до 12 - высококвалифицированным служащим и отдельным рабочим, ИТР и АУП не имеющим специального образования и молодым специалистам, закончившим вузы, но не имеющими практического опыта работы;
· от 13 до 15 - высококвалифицированным специалистам и специалистам высшей квалификации;
· от 16 до 18 - руководителям предприятий.
Профессиональный и квалификационный состав предприятия зависит от особенностей и сложности производственного процесса. Основными факторами, определяющими его, являются:
· уровень механизации и автоматизации производства;
· тип производства (массовый, серийный и единичный);
· размеры предприятия;
· организационно - правовая форма предприятия;
· сложность и наукоемкость продукции;
· отрасль и другие.
К количественным показателям относятся численность и текучесть персонала. Численность персонала характеризуется следующими показателями: явочная численность включает всех работников явившихся на работу, списочная численность это численность работников зачисленных в штат предприятия на конкретную дату. Разность между списочной и явочной численность характеризует целодневные потери времени, и среднесписочная численность персонала определяется как средняя, в течение календарного периода списочная численность персонала. Последний показатель характеризует трудовой потенциал предприятия.
Важным показателем, характеризующим сменяемость персонала, является текучесть кадров. Текучесть определяется следующим образом:
ТК = (П+У)/Чппп,
где П - число принятых в течение планового периода специалистов, чел.; У - число уволенных в течение планового периода специалистов, чел.; Чппп - среднесписочная численность персонала за плановый период, чел.
Текучесть персонала должна быть оптимальной, для большинства предприятий она составляет 10-15%. Более высокая текучесть приводит к высоким потерям рабочего времени, а слишком низкая текучесть замедляет обновление персонала. Структура и численность персонала отражены в штатном расписании предприятия.
2. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
2.1. ПОНЯТИЕ, ФУНКЦИИ И ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому – кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев – вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации. С помощью кадрового планирования определяется:
• сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;
• какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);
• каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
• как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;
• как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;
• как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
• каких затрат потребуют проводимые мероприятия. Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:
• подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);
• распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);
•адаптационная.
Кадровое планирование, как и планирование, вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:
1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.
2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.
3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и, одновременно, базировались на результатах выполнения предшествующих.
4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.
5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция – по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.
6. Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.
7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.
8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.
9. Максимальное раскрытие способностей работников.
10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.
Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.
При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:
- состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;
- государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);
- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;
- стратегические задачи и бизнес-планы компании;
- финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;
- корпоративная культура, лояльность сотрудников;
- движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).
Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом.
1 этап: анализ внутренних ресурсоворганизации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.).
2 этап: анализ конкретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников).
3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала - ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду).
4 этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала.
Планирование персонала рассматривается в трех различных временных аспектах. Существуют следующие временные интервалы планирования:
1. краткосрочное планирование персонала. Оно распространяется на период не более одного года;
2. среднесрочное планирование персонала. Представляет собой планы длительностью от одного года до пяти лет;
3. долгосрочное планирование персонала. Включает планы, которые находятся во временном промежутке более пяти лет.
Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно использованием персонала, в то время как среднесрочное и долгосрочное планирование в большей степени предполагают определение потребности в персонале, в своевременном и квалифицированном дополнении состава персонала, его развитии и высвобождении.
1.2. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
Планирование будь то в отношении производства, будь то в отношении персонала, представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей организации, путей и методов их достижения.[4]
Планирование в рыночной среде подразумевает учет множества переменных величин, факторов, которые являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планирование предполагает, прежде всего, выработку ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам. Руководство организации осознает, что реализация плана в рыночных условиях подразумевает его постоянную корректировку, причем эта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кто составлял план. Планы создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций и многими другими условиями.
По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.
Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование в чем-то схоже с маркетингом, можно даже сказать, что стратегическое планирование - это «пролонгированный маркетинг». Если сущность маркетинга состоит в организации управления с целью удовлетворения существующих потребностей людей, то стратегическое планирование направлено на удовлетворение будущих потребностей, которые возникнут через несколько лет. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов.
В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.
В противоположность стратегическому – текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п.[5]
Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону. Затем необходимо разработать мероприятия с тем чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.
Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования, является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количес
1. Экстраполяция.
Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Так, применительно к деятельности Фонда социального страхования Российской Федерации объем услуг по социальному страхованию должен определять общую численность работников.[6]
Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными. Кроме того, цифры, полученные путем экстраполяции, должны быть скорректированы с учетом планирования мероприятий по повышению производительности труда, если таковые имеются. В ряде случаев корректировка должна учитывать и емкость рынка. В частности это касается сферы страховых услуг. Если рынок уже заполнен, прием на работу дополнительных работников может привести к снижению производительности уже работающих. Здесь нужен тонкий расчет, имеющий целью повышение производительности всех работников, при снижении индивидуальной выработки каждого.
2. Балансовый метод
Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала.[7]
Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. В крупных организациях, таких как Фонд социального страхования Российской Федерации, использование такого метода может принести хорошие результаты. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности. Так, количество сотрудников Управления делами должно находиться в балансе с общей численностью сотрудников Фонда и размером его имущества.
3. Экспертный опрос
Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться - могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Опрос последних представляет собой особый случай. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала. Кроме того, менеджер будет в какой-то мере ответственен перед управлением организационно-кадровой работы в том, что касается взятых на себя обязательств.
4. Моделирование.
Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов в Фонде социального страхования Российской Федерации могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери, как от избыточного, так и от недостаточного количества работников.[8]
3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ НА ПРИМЕРЕ ООО «ХИММАШ-СЕРВИС»
3.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ХИММАШ-СЕРВИС»
Учредителями общества являются юридические лица РФ: ОАО «Уралхимпласт» и ЗАО «Безопасные технологии».
Юридический адрес общества: г. Нижний Тагил, северное шоссе, 21.
Общество создано для удовлетворения потребностей российских и иностранных предприятий, организаций и граждан в продукции, работах, услугах Общества, а также получения прибыли.
Общество в установленном законом порядке осуществляет следующие основные виды деятельности с получением в необходимых случаях лицензии:
1. предоставление по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию станков, подъемно-транспортного оборудования, промышленного холодильного и вентиляционного оборудования, электродвигателей, генераторов, трансформаторов, прочего электрооборудования, прочего оборудования общего назначения;
2. производство металлических цистерн, резервуаров и прочих емкостей, разных машин специального назначения, металлических бочек и аналогичных емкостей, принадлежностей для станков;
3. производство строительных металлических конструкций, земляных работ, общестроительных работ, электромонтажных работ, изоляционных работ, санитарно-технических, штукатурных, столярных и плотничных работ, малярных и стекольных работ, устройство покрытий полов и облицовка стен;
4. обработка отходов и черных металлов;
5. деятельность агентов по оптовой торговле черными металлами, цветными металлами (кроме драгоценных), прочими видами машин и оборудования;
6. организация перевозок груза
7. иные виды деятельности.
Высшим органом управления Обществом является общее собрание учредителей. Основной круг вопросов, которые решает общее собрание учредителей, установлен Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Компетенция органов управления, их права и обязанности предусмотрены Уставом Общества.
Общая численность работников предприятия составляет 32 человека.
Организационная структура ООО «Химмаш-сервис» представлена на рисунке 1.
Собрание учредителей
Генеральный директор
Даная структура управления имеет линейно-функциональный вид, который предполагает распределение полномочий по управлению между руководителями в зависимости от направления деятельности. Использование данной структуры управления дает возможность обеспечит четкое распределение функций между различными уровнями и работниками.
В настоящее время руководителем предприятия используется демократический стиль управления, что в значительной степени облегчает процесс управления при данной структуре. Использование демократического стиля означает то, что управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблем всем коллективом предприятия или же управленческими работниками (генеральным директором, начальником производства, мастером).
В целом анализ структуры управления предприятия ООО «Химмаш-сервис» дает возможность отметить, что предприятие в современных условиях свои функции выполняет и обеспечивает рынок продукцией и услугами в необходимом количестве и ассортименте, что также дает ему высокие конкурентные позиции на рынке.
Распределение обязанностей между работниками предприятия осуществляется в соответствии с Должностными инструкциями.
3.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ ЕГО ЧИСЛЕННОСТИ
Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время, и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников.
Определение потребности в персонале – важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалифицированного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ.
Для определения потребности в персонале, используем данные таблицы 1.
Таблица 1.
| Основные показатели |
План на 2009 год |
| Производственная трудоемкость работ на год (нормо-часы) Тпл.тех
|
35756 |
| Плановый фонд рабочего времени одного рабочего в год (часы) Фпл
|
1787,8 |
| Номинальный фонд рабочего времени |
262 |
| Общее количество планируемых невыходов на работу, % |
11 |
| Реальный фонд рабочего времени |
233 |
| Плановое выполнение норм выработки (%) |
120 |
| Количество объектов обслуживания (цеха) М |
23 |
| Норма обслуживания (цеха), Ноб |
4 |
| Количество рабочих мест |
20 |
| Явочная численность рабочих (чел) |
32 |
| Число смен в сутки, С |
1 |
1. Определение численности рабочих по трудоспособности. Планированию численности рабочих предшествует составление баланса рабочего времени одного рабочего в год, измеренного в человеко-часах или человеко-днях.
Плановая трудоемкость производственной программы определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции. С помощью этих данных и планируемого продукта выполнения норм рассчитывается численность основных рабочих-сдельщиков Чр.с по формуле:
Тпл.тех
Чрс
= Фпл
* Кв.н
,
где Тпл.тех
- плановая технологическая трудоемкость;
Фпл
- баланс рабочего времени одного рабочего в год, ч;
Квн
- планируемый процент выполнения норм выработки (времени) рабочими.
35756
Чрс
= 1787,8 *120% =24 человека
2. Определение численности рабочих по нормам обслуживания и числу рабочих мест. При наличии норм обслуживания численность рассчитывается по формуле:
М * С
Чр
= Ноб
* Кпер
,
где М – количество объектов обслуживания;
С – число смен в сутки;
Ноб
– норма обслуживания;
Кпер
–
коэффициент перевода явочной численности в списочную.
23*1
Чр
= 4 * 1,11 = 6
За объекты обслуживания приняты цеха. В каждом обслуживаемом цехе работает бригада из 5 человек, значит полученное выше значение (6) нужно умножить на количество человек в бригаде, чтобы получить списочную численность рабочих:
Чр =
6 * 4 = 30 человек.
3. Расчет численности рабочих по количеству рабочих мест определяется по формуле:
Чр
= М * С * Кпер
,
где М – количество рабочих мест
Чр
= 20*1*1,11 = 22 человека.
4. Определение среднесписочной численности рабочих. В этих целях применяются два метода расчета: по коэффициенту среднесписочного состава и по проценту невыходов:
Чр.сп
= Чр.яв
* Ксп
,
где Чр.яв
– явочная численность рабочих, чел.
Ксп
- коэффициент среднесписочного состава:
Фн
Ксп
= Фр
,
где Фн
– номинальный фонд рабочего времени (дни работы предприятия), дней;
Фр – реальный фонд рабочего времени (дни выхода рабочих на работу), дней.
Чр.яв
* 100
Чр.сп
= ,
100 – Н
(Н – общее количество планируемых невыходов на работу, %.)
262
Ксп
= 233 = 1,12
Чр.яв
= 31*1,12 = 35 человек
31*100
Чр.сп
= 100 – 11 = 35 человек
На основе сделанных выше расчетов, можно сделать вывод:
1. Определение численности рабочих по данным расчета показало, что потребность рабочих составляет в первом случае (по трудоспособности) – 4 человека, во втором (по нормам обслуживания и числу рабочих мест) – 6 человек, в третьем (по количеству рабочих мест)– 2 человека.
2. Расчет среднесписочной численности рабочих выявил потребность в количестве 4 человек.
Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает.
Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в персонале, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода.
Дополнительную потребность в рабочих рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, поскольку объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам.
Неотъемлемая задача планирования персонала – определение издержек, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными работниками. При этом имеются в виду расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.
В настоящее время в области социально-экономической эффективности труда существуют следующие проблемы:
1. необходимость улучшения использования рабочего времени;
2. повышение уровня сознательности и дисциплины;
3. рациональное использование трудовых ресурсов.
Следовательно, при интенсивном характере развития экономики важное место приобретает разработка новых эффективных методов управления кадрами.
В связи с этим решающее значение придается и планированию профессиональной подготовки кадров.
В данных условиях обеспеченность предприятия кадрами, степень их квалификации в значительной мере определяет успехи экономического развития. Поэтому в работе с кадрами намечается переход от учета и документирования к их тщательному подбору, расстановке и воспитанию.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала организаций всех форм собственности. Выживание и процветание организаций на рынке зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную кадровую стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике. Важной составной частью кадрового менеджмента является планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов: бюджетного, балансового, нормативных, математико-статистических и графических. Каждый из этих методов имеет свои область применения, преимущества и недостатки.
Планирование потребности в персонале реализовывается в виде составления соответствующих планов. Планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ, обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам, позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников, способствуют сокращению общих издержек и т. п.
Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет. Вторым этапом цикла является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе. Прогнозирование осуществляется методами экстраполяции, построения математических моделей, экспертных оценок.
Собственно планирование потребности в персонале включает определение места и времени возникновения дефицита кадров; величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах; возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации); наилучшей альтернативы; перечня дополнительных мероприятий. Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ. Проведенный во второй главе анализ планирования персонала в ООО «Химмаш-сервис» показал, что в ситуации, когда кадровая работа, в том числе и планирование персонала, в организации ведется спонтанно, плачевные последствия неизбежны.
Необходимо проведения комплексной кадровой политики. В рамках такой политики необходимо увеличить внимание к планированию и прогнозированию потребности в персонале, особенно в тех областях, где велика дополнительная потребность в специалистах. Планирование должно охватывать наиболее возможный период времени и носить стратегический характер. Необходимо продумать меры привлечения и удержания персонала, снижения текучести кадров.
Кроме того, необходимо планировать меры поощрения и развития персонала. В результате позиции предприятия на рынке должны укрепиться, произойдет снижение издержек за счет снижения трудоемкости и увеличение прибыли.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб: Питер персоналом в России. – М.: Инфра-М, 2002.
2. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М.: Владос, 2001
3. Кочеткова А.И., Логвинов С.А. «Управление персоналом фирмы. Учебно-практическое пособие» под ред. Э.А. Уткина. – М.: ФА, 2002
4. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М.: Инфра-М, 2001
5. Менеджмент, маркетинг, персонал./ Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина. – М.: Инфра-М, 2003.
6. Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: Ось-89, 2004.
7. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: Юрайт, 2004.
8. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2000.
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Инфра-М, 2005.
10. Трусова Е.Э., Быстро и качественно решить проблему подбора персонала сегодня - значит, завтра успешно решать кадровые проблемы о нетрадиционных методах оценки и подбора персонала.- //Управление персоналом, 2003, № 8
11. Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Владос, 2005.
12. Управление персоналом организации: Учеб./Под. Ред. д.э.н. проф. Кибанова А.Я. – М.: Инфра М, 2003
13. Управление персоналом организации. Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М 2003.
14. «Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие» под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003
15. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. – М.: Эксмо, 2005
16. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.,
17. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби; Проспект, 2007.
18. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.: Ось-89, 2003.
19. Дессер Г. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2004.
20. Дятлов В.А. Актуальные вопросы управления персоналом. – М.: Владос, 2000.
[1]
Свешников Н., Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2003, № 10 С. 23
[2]
Свешников Н., Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2003, № 10 С. 28
[3]
Шумаков Ю.Н., Еремин В.И., Жариков С.В., Громов М.Н., Панов В.Б. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК. – М.: «Колос», 2001 С. 74
[4]
Шумаков Ю.Н., Еремин В.И., Жариков С.В., Громов М.Н., Панов В.Б. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК. – М.: «Колос», 2001 С. 178
[5]
Шумаков Ю.Н., Еремин В.И., Жариков С.В., Громов М.Н., Панов В.Б. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК. – М.: «Колос», 2001 С. 188
[6]
Управление персоналом организации. Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М 2003. С. 240
[7]
Управление персоналом организации. Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М 2003. С. 251
[8]
Управление персоналом организации. Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М 2003. С. 267