Основы финансового планирования

Тема 1. Основы финансового планирования

1. Сущность финансового планирования

2. Условия и принципы финансового планирования

3. Виды финансового планирования

1. Сущность финансового планирования.
Финансовое планирование ‑ это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, всего управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Главными его этапами являются:

1. Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания.

2. Прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями.

3. Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (который и будет представлен в окончательной редакции плана).

4. Оценка результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование, как правило, связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени.

Разделение на долго- и краткосрочное планирование производят по следующим критериям:

‑ группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

‑ решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

‑ плановый период (как правило, у краткосрочного планирования — до 12 месяцев, у долгосрочного более одного года).

Принять краткосрочные финансовые решения легче, чем долгосрочные, однако это не означает, что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и, тем не менее, не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения.

Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели. Финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде.

2. Условия и принципы финансового планирования.
Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

1. Прогнозирование.
Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

2. Выбор оптимального финансового плана.
На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь.
Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств.

Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования:

1. Принцип соответствия
состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

2. Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах)
сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

3. Принцип избытка денежных средств
предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

3. Виды финансового планирования.
Эффективная организацияпланирования на предприятии представляет собой формирование целостной системы, которая включает в себя следующие виды планирования:

‑ стратегическое;

‑ бизнес-планирование;

‑ бюджетирование.

Стратегическое планирование связано с достижением долгосрочных целей и реализацией глобальных направлений развития. При разработке стратегического плана руководство предприятия укрупненными блоками прописывает общую концепцию бизнеса и программу действий на будущее.

Задача стратегического планирования ‑ обосновать финансовую приемлемость управленческих решений, связанных с выполнением стратегических задач.

При бизнес-планировании происходит детализация и формализация стратегического плана.

Бизнес-планирование имеет дело с использованием ресурсов предприятия для производства и продажи товаров с целью решения стратегических задач. Бизнес-планирование задействует такие блоки, как маркетинг, логистика, структуры предприятия, ресурсы.

Бюджетирование, по сути, детализирует финансовую часть бизнес-плана, которая призвана обеспечить такой поток ресурсов, который создаст приемлемый уровень издержек для получения достаточной прибыли.

Три вида планов должны быть четко увязаны между собой и находиться в соподчиненности основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предприятия, разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и далее в процессе бюджетирования создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план.

Тема 2. Поцесс бюджетирования

1. Бюджет предприятия

2. Типы бюджетов по степени длительности

3. Структура бюджета предприятия

1. Бюджет предприятия.
Бюджет ‑ это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по:

• использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

• привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

• доходам и расходам;

• движению денежных средств;

• инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который, называется бюджетным периодом.Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на несколько лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Выделяют следующие стадии бюджетного процесса:

1. Составление сводного бюджета отчетного периода.

2. Мониторинг исполнения бюджета отчетного периода.

3. План-факт анализ исполнения бюджета отчетного периода.

Таким образом бюджетный цикл ‑ это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии ‑ план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного» план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, то есть план-факт анализ ‑ это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

2. Типы бюджетов по степени длительности.
Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Краткосрочный бюджет.

Оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является квартал. Это совпадает с периодичностью составления налоговой отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерны:

• обязательность исполнения
. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей;

• отсутствие корректировки
. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.);

• глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета
. На основании исполнения бюджета премируются или депремируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства;

• высокая степень детализации бюджетных показателей
;

Бюджет развития.

Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:

• обязательность исполнения
. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

• возможность корректировки
. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей.

• выборочный характер контрольно-стимулирующей функции
;

• меньшая степень детализации бюджетных показателей
. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр.;

• наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете
. При составлении инвестиционного бюджета на текущий период планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня(на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития.
Таким образом, инвестиционный доход является параметром лишь долгосрочного бюджета развития.

Индикативный «скользящий» бюджет
. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития, то есть в начале года принимаются всего два бюджета ‑ бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на Iквартал. После истечения Iквартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (Iквартал следующего года), после истечения IIквартала ‑ IIквартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета.

3. Структура бюджета предприятия.

Сводный бюджет

(master
budget) ‑
план деятельности предприятия на установленный период времени,
выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых)
показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов ‑ операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет ‑

подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период.Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня::

1. Бюджет продаж
— подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объема и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

2. Бюджет производства ‑
подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

3. Бюджет готовой продукции ‑
подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

4. Бюджет закупок ‑
подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период.

5. Бюджет постоянных расходов ‑
подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных (административных) и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

Инвестиционный бюджет ‑

подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Финансовый бюджет ‑

подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом, во первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период. Цель финансового бюджета ‑ планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле ‑ баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

Тема 3. Методики бюжетирования

1. Методика финансовой структуризации

2. Методика моделирования бизнес-процессов

1. Методика финансовой структуризации.
Методика бюджетирования на основе финансовой структуризациизаключается в следующем. На основе организационной структуры предприятия проводят финансовую структуризацию, т.е. разрабатывается бизнес-модельфинансовой структуры.

Если на предприятии не разработана модель организационной структуры,которая содержит описание направлений деятельности, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри компании, то начинать следует именно с этого.

Это своего рода управленческая инвентаризация.

На основании организационной структуры разрабатывается финансовая структура предприятия, которая содержит схему центров финансовой ответственности и их организационный состав.

С точки зрения методики постановки бюджетирования можно сказать, что организационная модель дает ответ на вопрос ‑ кто и что делает на предприятии, а модель финансовой структуры ‑ кто и сколько зарабатывает и тратит.

После завершения построения организационной и финансовой структуры и проработки всех регламентов бюджетирования можно переходить собственно к бюджетированию.

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно на предприятии продумана методика составления бюджетов и расчета бюджетных показателей.

Самыми распространенными на практике являются два основных методических подхода к составлению бюджетов:

1. Бюджетирование через приращение.
По этой методике берут фактические показатели предыдущего периода и корректируют их с учетом стратегических целей и ограничивающих факторов. Преимуществом этого метода является его сравнительная дешевизна, простота и широкая практическая распространенность, а недостатком ‑ то, что в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

2. Бюджетирование
«с нуля».
При этой методике менеджеры должны каждый раз обосновывать запланированные расходы. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора самых выгодных направлений использования ресурсов. Преимущество этого метода перед предыдущим состоит в том, что он дает возможность определить проблемы и решить их на стадии планирования, а недостатком является то, что это более дорогой метод, который требует существенных затрат времени и средств.

2. Методика моделирования бизнес-процессов.
Методика постановки бюджетирования на основе бизнес-процессов получила название методики ABB (Activity-BasedBudgeting). Этот метод менее распространен и применяется теми предприятиями, которые уже используют традиционный метод бюджетирования и внедрили у себя процессное управление. Традиционный метод перестает их устраивать с точки зрения эффективности, так как у этих предприятий возникает необходимость планировать и оценивать свои процессы.

Особенно актуальными становятся эти задачи в ключе развития концепции систем качества, в рамках которой возникает механизм непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности предприятия за счет систематического анализа бизнес-процессов.

Процессный подход к бюджетированию предполагает выполнение последовательных шагов: выявление потребностей клиентов, формирование целевых установок, составление списка необходимых работ по каждой целевой установке, детализация этих работ на процессы. После этого рассчитывается количество необходимых ресурсов на каждый процесс ‑ бюджеты процессов.

Если при традиционном методе бюджетирования эффективность, бизнеса оценивается через эффективность структурных подразделение предприятия, то при процессно-ориентированном эффективность бизнеса оценивается через количество и стоимость процессов предприятия.

При этом происходит разделение процессов на те, которые создают потребительскую стоимость, и те, которые ее не генерируют. Процессы, не генерирующие потребительскую стоимость, подлежат постоянному пересмотру с целью сокращения их стоимости или, возможно, исключению их из системы. Каждое такоё исключение, если оно удается, приводит к снижению себестоимости как непосредственно, так и за счет ускорения оборачиваемости оборотных средств из-за сокращения цикла и снижения доли незавершенного производства.

Считается, что АВВ-бюджетирование является сильным конкурентным преимуществом. Однако внедрение этого метода требует гораздо более скрупулезного описания бизнес-процессов предприятия, нежели традиционный метод, что само по себе является достаточно сложной, трудоемкой и длительной задачей.

Тема 4. Классификация расходов и доходов

1. Классификация затрат

2. Классификация расходов

3. Классификация доходов

1. Классификация затрат.
Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов необходима классификация затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются по-разному.

В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории:

‑ постоянные (условно-постоянные);

‑ переменные (условно-переменные).

Постоянные затраты ‑это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация).

В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств и других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их называют условно-постоянными.

Переменные затраты ‑ это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например, электроэнергия и т. п.).

Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период.

Доля этих расходов в какой-то определенный период может изменяться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т. п.). А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне (с другим удельным весом).

2. Классификация расходов.
В соотвествии с положением о бухгалтерском учете расходы делятся на операционные, административные, финансовые и расходы на сбыт.

Витрати операційної діяльності групуються за такими економічними елементами:

‑ матеріальні затрати;

‑ витрати на оплату праці;

‑ відрахування на соціальні заходи;

‑ амортизація;

‑ інші операційні витрати.

До складу елемента «Матеріальні затрати» включається вартість витрачених у виробництві (крім продукту власного виробництва): сировини й основних матеріалів; купівельних напівфабрикатів та комплектуючих виробів; палива й енергії; будівельних матеріалів; запасних частин; тари й тарних матеріалів; допоміжних та інших матеріалів.

До складу елемента «Витрати на оплату праці» включаються заробітна плата за окладами й тарифами, премії та заохочення, матеріальна допомога, компенсаційні виплати, оплата відпусток та іншого невідпрацьованого часу, інші витрати на оплату праці.

До складу елемента «Відрахування на соціальні заходи» включаються: відрахування на пенсійне забезпечення, відрахування на соціальне страхування, страхові внески на випадок безробіття, відрахування на індивідуальне страхування персоналу підприємства, відрахування на інші соціальні заходи.

До складу елемента «Амортизація» включається сума нарахованої амортизації основних засобів, нематеріальних активів та інших необоротних матеріальних активів.

До складу елемента «Інші операційні витрати» включаються витрати операційної діяльності, зокрема витрати на відрядження, на послуги зв'язку, плата за розрахунково-касове обслуговування тощо.

До адміністративних витрат
відносяться такі загальногосподарські витрати, спрямовані на обслуговування та управління підприємством:загальні корпоративні витрати (організаційні витрати, витрати на проведення річних зборів, представницькі витрати тощо); витрати на службові відрядження і утримання апарату управління підприємством та іншого загальногосподарського персоналу; витрати на утримання основних засобів, інших матеріальних необоротних активів загальногосподарського використання (операційна оренда, страхування майна, амортизація, ремонт, опалення, освітлення, водопостачання, водовідведення, охорона); винагороди за професійні послуги (юридичні, аудиторські, з оцінки майна тощо); витрати на зв'язок (поштові, телеграфні, телефонні, телекс, факс тощо); амортизація нематеріальних активів загальногосподарського використання; витрати на врегулювання спорів у судових органах; податки, збори та інші передбачені законодавством обов'язкові платежі (крім податків, зборів та обов'язкових платежів, що включаються до виробничої собівартості продукції, робіт, послуг); плата за розрахунково-касове обслуговування та інші послуги банків; інші витрати загальногосподарського призначення.

До фінансових витрат
відносяться витрати на проценти (за користування кредитами отриманими, за облігаціями випущеними, за фінансовою орендою тощо) та інші витрати підприємства, пов'язані із залученням позикового капіталу.

Витрати на збут
включають такі витрати, пов'язані з реалізацією (збутом) продукції (товарів, робіт, послуг): витрати пакувальних матеріалів для затарювання готової продукції на складах готової продукції; витрати на ремонт тари; оплата праці та комісійні винагороди продавцям, торговим агентам та працівникам підрозділів, що забезпечують збут; витрати на рекламу та дослідження ринку (маркетинг); витрати на передпродажну підготовку товарів; витрати на відрядження працівників, зайнятих збутом; витрати на утримання основних засобів, інших матеріальних необоротних активів, пов'язаних зі збутом продукції, товарів, робіт, послуг (операційна оренда, страхування, амортизація, ремонт, опалення, освітлення, охорона); витрати на транспортування, перевалку і страхування готової продукції (товарів), транспортно-експедиційні та інші послуги, пов'язані з транспортуванням продукції (товарів) відповідно до умов договору (базису) поставки; витрати на гарантійний ремонт і гарантійне обслуговування; інші витрати, пов'язані зі збутом продукції, товарів, робіт, послуг.

3. Классификация доходов.
Доход (прибуток) є основним узагальнюючим показником фінансових результатів господарської діяльності.

Валовий доход ‑ загальна сума доходу підприємства від всіх видів діяльності, отриманого (нарахованого) протягом звітного періоду в грошовій, матеріальній або нематеріальній формах. До валових доходів відносять:

1. Загальні доходи від продажу товарів (робіт, послуг), у тому числі допоміжних та обслуговуючих виробництв, що не мають статусу юридичної особи, а також доходи від продажу цінних паперів (крім операцій з їх первинного випуску (розміщення) та операцій з їх кінцевого погашення (ліквідації).

2. Доходи від здійснення банківських, страхових та інших операцій з надання фінансових послуг, торгівлі валютними цінностями, цінними паперами, борговими зобов'язаннями та вимогами.

3. Доходи від спільної діяльності та у вигляді дивідендів, отриманих від нерезидентів, процентів, роялті, володіння борговими вимогами, а також доходів від здійснення операцій лізингу (оренди).

4. Доходи, не враховані в обчисленні валового доходу періодів, що передують звітному, та виявлені у звітному періоді.

5. Доходи з інших джерел та від позареалізаційних операцій, у тому числі у вигляді: сум безповоротної фінансової допомоги, отриманої підприємством в звітному періоді, вартості товарів (робіт, послуг), безоплатно наданих підприємству в звітному періоді; сум невикористаної частини коштів, що повертаються із страхових резервів; сум заборгованості, що підлягає включенню до валових доходів згідно із Законом України “Про оподаткування прибутку підприємств”; сум коштів страхового резерву, використаних не за призначенням; вартості матеріальних цінностей, переданих підприємству згідно з договорами схову та використаних ним у власному виробничому чи господарському обороті; сум штрафів та/або неустойки чи пені, одержаних за рішенням сторін договору або за рішенням відповідних державних органів, суду, арбітражного чи третейського суду; сум державного мита, попередньо сплаченого позивачем, що повертається на його користь за рішенням суду (арбітражного суду).

В бухгалтерському обліку доходи класифікуються за такими групами:

а) дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг);

б) інші операційні доходи;

в) фінансові доходи;

г) інші доходи;

д) надзвичайні доходи.

Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) ‑ загальний доход (виручка) від реалізації продукції, товарів, робіт або послуг, тобто без вирахування наданих знижок, повернення проданих товарів та непрямих податків (податку на додану вартість, акцизного збору тощо). Організації, основною діяльністю яких є торгівля цінними паперами, в цій статті відображають вартість, за якою реалізовано цінні папери, та суму винагороди за виконання інших операцій, пов'язаних з розміщенням, купівлею продажем цінних паперів.

Інші операційні доходи ‑ суми інших доходів від операційної діяльності підприємства, крім доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг): доход від операційної оренди активів; доход від операційних курсових різниць; відшкодування раніше списаних активів; доход від реалізації оборотних активів (крім фінансових інвестицій) тощо.

Фінансові доходи ‑ дивіденди, відсотки та інші доходи, отримані від фінансових інвестицій (крім доходів, які обліковуються за методом участі в капіталі).

Інші доходи ‑ показується доход від реалізації фінансових інвестицій, необоротних активів і майнових комплексів; доход від неопераційних курсових різниць та інші доходи, які виникають у процесі звичайної діяльності, але не пов'язані з операційною діяльністю підприємства.

Надзвичайні доходи ‑ доходи від інших подій та операцій, які відповідають визначенню надзвичайних подій.

Тема 5. Учетная политика предприятия

1. Стандарт-
costing

2. Директ-
costing

1. Стандарт-
costing.
Стандарт-костинг (
standard-
costing)
‑
нормативный метод учета затрат и финансовых результатов. Данный метод основан на том, что учет затрат и выручки ведется по нормативным (плановым) показателям, а отклонения от плановых норм учитываются отдельно и списываются в конце бюджетного периода на соответствующую стадию финансового цикла, в результате чего устанавливаются фактические затраты и финансовые результаты предприятия.

Следует отметить, что плановые показатели в системе«стандарт-костинг» фиксируются дважды:

• первый раз до начала бюджетного периода в плановой документации управленческих служб (планово-экономическое управление, финансово-экономическое управление);

• второй раз в течение и по окончании бюджетного периода по факту совершения хозяйственных операций в бухгалтерском учете предприятия.

Такой подход позволяет определять отклонения от плана и эффект от отклонений на финансовые результаты деятельности предприятия в разрезе отдельных стадий финансового цикла и отдельных хозяйственных операций. Дело в том, что различные виды отклонений от плановых показателей оказывают различный эффект на деятельность предприятия взависимости от времени совершения хозяйственной операции и стадии финансового цикла, к которому она относится. Так, отклонения по бюджету закупок одновременно влияют на:

• увеличение балансовой стоимости материальных оборотных ресурсов;

• увеличение фактического бюджета производственных затрат по сравнению с планом;

• повышение себестоимости выпуска;

• увеличение себестоимости реализации.

В зависимости от того, какая часть закупленных в данном бюджетном периоде сырья и материалов по состоянию на момент завершения бюджетного периода осталась на складе, была списана в производство, «овеществилась» как часть себестоимости произведенной и проданной продукции. Качественный план-факт анализ затрат и их эффекта на конечные финансовые результаты возможен только при наличии нормативного учета как неотъемлемого элемента ведеяия бухгалтерского учета в течение бюджетного периода.

2. Директ-
costing
.
Директ-костинг (
direct-
costing)
‑
концепция учета, при которой исчисление себестоимости по видам продукции производится на основе только переменных затрат. При использовании этой системы постоянные затраты трактуются как периодические(т.е. зависящие от длительности периода вне зависимости от объема производства). Соответственно, накладные расходы в части постоянных затрат не включаются в себестоимость реализации отдельных видов продукциии погашаются из так называемой брутто-прибыли или совокупного маржинального дохода,
исчисляемой как разница между выручкой от реализации и прямыми затратами.

Директ-костинг имеет два крупных преимущества по сравнению с традиционной системой распределения всех косвенных затрат.

• Применение метода «директ-костинг» позволяет определить себестоимость предельной единицы продукции (равной прямым затратам и на основе этого проводить так называемый анализ безубыточности ‑ анализ экономии постоянных расходов при различном объеме производства и продаж по видам продукции. Иными словами, «директ-состинг» дает необходимую информацию для расчета оптимального объема продаж в стоимостном и натуральном выражении.

• При этом методе достигается существенная экономия средств на ведении учета на предприятии, так как задача распределения постоянных накладных расходов по видам продукции здесь вообще не стоит.

Нельзя трактовать директ-костинг
и стандарт-костинг
как две различные системы учета. Эти концепции учета «лежат в разных плоскостях» и нисколько не противоречат друг другу, а следовательно могут быть объединены в одну систему комплексного нормативного учета.

Тема 6. Организационные этапы бюджетирования

1. Построение финансовой структуры компании

2. Центры финансовой ответственности

3. Организация управления бюджетами

1. Построение финансовой структуры компании.
Выбор финансовой структуры ‑ это выбор объектов бюджетирования. От него в последующем зависит:

- какие виды бюджетов будут использоваться;

- какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять;

- какими должны быть порядок консолидации бюджетов структурных подразделений и система бюджетирования;

- каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки.

Финансовая структура компании ‑ это набор видов бизнеса или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. д.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.

Первым шагом в процедуре построения финансовой структуры является изучение и построение существующей организационной структуры с определением вертикальных и горизонтальных связей между подразделениями. Целью данной работы является достижение управленческой прозрачности как подразделений предриятия, так и предприятия в целом.

Описание организационной структуры предприятия производится при помощи моделей. Самые распространенные модели — это:

- древовидная;

- матричная.

Древовидная модель ‑ это точный иерархический список объектов управления: организационных подразделений, функций, документов и т. д. В этом виде модели четко просматривается соподчиненность.

Матричная модель ‑ задает систему взаимоотношений между подразделениями, функциями, отдельными исполнителями.

Финансовая структура разрабатывается в рамках организационной структуры. Основные факторы, влияющие на формирование финансовой структуры:

- стратегия компании;

- организационная структура: структурные звенья и распределение функций по структурным звеньям.

Первым шагом
является формирование иерархического списка ЦФО, т.е. определение перечня ЦФО и их связи в виде схемы консолидации.

На втором шаге
определяется, какие типы ЦФО будут существовать в компании. В перечень типов ЦФО можно также включить и промежуточные центры консолидации.

Третьим шагом
является формирование организационного состава ЦФО, т. е. по каждому ЦФО определяются структурные звенья, входящие в данный ЦФО.

Четвертый шаг
‑ классификация ЦФО, т. е. определение типа каждого ЦФО.

На пятом шаге
строится граф-схема финансовой структуры, т. е. графическое представление схемы консолидации ЦФО.

2. Центры финансовой ответственности.
ЦФО можно разделить на 2 типа:

- влияющие на прибыльность: центры доходов, центры затрат, центры прибыли;

- влияющие на платежеспособность: центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств, центры инвестиций.

Центр дохода ‑
структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы от данной деятельности. Естественно, у данного центра дохода есть свои затраты, но они существенно меньше общих затрат, связанных с производством и реализацией продукции.

Существенную часть затрат у производственного предприятия составляют затраты на производство, поэтому отдел сбыта не может нести ответственность за затраты, которые он не контролирует. Отдел сбыта отвечает за расходы, связанные с реализацией продукции, но поскольку они составляют малую часть по сравнению с общими затратами на производство и реализацию продукции, то в этом случае отдел сбыта является центром доходов.

В качестве критериев оценки работы центров доходов, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

- объем реализованной продукции;

- выручка от реализации;

- доля рынка;

- число клиентов и т. д.

Центр затрат
‑ структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящих дохода, но способное оказывать непосредственное воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности. Примерами центров затрат являются бухгалтерия, отдел информационных технологий, департамент закупок, административные службы и т.п.

Объективные однозначные целевые установки и показатели эффективности работы центров затрат отсутствуют.

В качестве целевой установки для центров затрат можно предложить минимизацию затрат, но это может привести к потере качества работы и качества продукции, так как административные, производственные и снабженческие службы, если их классифицировать как центры затрат, могут начать использовать более дешевые сырье, рабочую силу и т. д., что может привести к ухудшению качества продукции.

При определении целевой установки минимизации затрат в таких случаях можно давать установки поддержания уровня качества на определенной планке. Но не для всех центров затрат, например, для административных: и хозяйственных служб, можно просто описать; что такое качество.

Центр прибыли
‑ структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности.

Примером центра прибыли может быть самостоятельное подразделение внутри компании, поддерживающее практически весь цикл ‑ от закупки сырья (в случае производственного предприятия) до реализации готовой продукции.

Естественно, что центры прибыли не в полном смысле слова самостоятельны, так как центральное руководство предприятия может налагать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Центры прибыли обычно тоже пользуются теми или иными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки бухгалтерской отчетности для внешних субъектов рынка, стратегического менеджмента и т. д.

Центр инвестиций
‑ структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем.

Примером могут являться вновь образованные подразделения, которые занимаются новым бизнес-направлением. Естественно, на начальном этапе данные подразделения могут вообще не приносить никакого дохода, и затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, когда бизнес будет поставлен, данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего центр инвестиций будет переведен в разряд центра прибыли.

Не исключено, что инвестиционный проект может не получить развития и его придется закрыть. В большинстве случаев проект по формированию центров инвестиций целесообразно рассматривать при наличии бизнес-плана, который потом служит основным инструментом организации и контроля центра инвестиций.

В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

- рентабельность на инвестированный капитал (ROI);

- срок окупаемости;

- другие показатели бизнес-плада.

3. Организация управления бюджетами.
На крупном предприятии, особенно когда в финансовой структуре появляются ЦФО, управление процессом бюджетирования требует не только создания специализированных подразделений и служб, но и механизмов координации всей работы.

Поэтому для управления бюджетами необходимо:

- определить набор служб и должностных лиц (руководителей и специалистов) различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения, оценки исполнения и контроля над всеми видами бюджетов;

- распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетенции и ответственности;

- определить «арбитра», т. е. должностное лицо на предприятии (из числа руководителей высшего звена), на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по все вопросам, касающимся подготовки окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникающих здесь конфликтов интересов;

- установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления, что необходимо для последующей организации бюджетного документооборота;

- закрепить в системе внутренних нормативных документов предприятия (положениях, приказах, должностных инструкциях) распределение функций, обязанностей, полномочий.

Для администрирования бюджетного процесса на предприятии создается «структура», которая будет устанавливать процедуру бюджетирования, разрабатывать формы бюджетов, координировать действия по разработке и принятию реалистичных бюджетов, соответствующих целям предприятия, контролировать исполнение бюджета и следить за осуществлением функций управления. Условно ее можно назвать группой бюджетирования.
Очевидно, что она должна состоять из специалистов высокого уровня, которые хорошо представляют себе деятельность предприятия, умеют мыслить в масштабах предприятия и вскрывать проблемы, могут предлагать варианты их решения. В ней удобно и целесообразно выделять две подгруппы.

Одна из них ‑ временная группа
— действует только в период разработки бюджетов и занимается сбором коллективных предложений, согласованием интересов выделенных ЦФО и разработкой системы бюджетов с требуемой детализацией. Логично во временно действующую группу включить менеджеров ‑ представителей от каждого ЦФО, что будет усиливать мотивацию их деятельности, способствовать активному участию персонала в управлении предприятием и более грамотной разработке бюджетов. Задача этой группы ‑ исследование возможностей, проблем и ограничений деятельности подразделений предприятия, согласование их интересов для достижения целей предприятия, планирование их деятельности.

Другая группа ‑ бюджетный комитет или бюджетная комиссия,
действует постоянно и состоит из топ-менеджеров, ответственных за деятельность предприятия в целом.

Эта группа разрабатывает и распространяет нормативно-инструктивные материалы по составлению бюджета, обеспечивает полезной для подготовки бюджета информацией, оказывает ценные консультационные и технические услуги функциональным руководителям, определяет точный порядок составления бюджета и даты, к которым должны быть предоставлены те или иные плановые цифры. Кроме того, она объединяет отдельные бюджеты в общий (основной) бюджет предприятия, показывая вклад каждого из них, проводит оценку бюджетов и их утверждение. Далее, по мере осуществления фактической деятельности, данная группа анализирует исполнение бюджета, выявляет величину отклонений фактических показателей от плановых, устанавливает причины этих отклонений и констатирует, если нужно, важность корректирующих решений. Эта группа также собирает и обобщает все предложения коллектива по совершенствованию бюджетного процесса или деятельности предприятия.

Тема 7. Формирование бизнес-прогнозов

1. Разработка ценовой политики

2. Прогнозирование объема продаж

3. Планирование уровня затрат

1. Разработка ценовой политики.
Наиболее важная задача этапа ‑ определение ценовой политики предприятия, которая должна предусматривать ориентацию на выявление и укрепление его положения на рынке, на последовательное выполнение функций управления процессом коммерческой деятельности и всемерное использование современных методов хозяйствования и средств управления.

Под политикой цен понимаются общие цели, которых предприятие собирается достичь с помощью установления цен на свою продукцию.

Ценовая политика является одной из составляющих комплекса маркетинга и должна быть направлена на достижение его стратегических целей.

Ценовую политику предприятия рекомендуется использовать для достижения следующих целей:

- максимизации рентабельности продаж, т. е. отношения прибыли (в процентах) к общей величине выручки от продаж;

- максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия (т.е. отношения прибыли к общей сумме активов по балансу за вычетом всех обязательств);

- максимизации рентабельности всех активов предприятия (т. е. отношения прибыли к общей сумме активов, сформированных за счет как собственных, так и заемных средств);

- стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, т. е. доли предприятия в общем объеме продаж на данном товарном рынке (эта цель может приобретать особое значение для предприятий, действующих на рынке, где любые колебания цен по--рождают существенные изменения объемов продаж);

- достижения наиболее высоких темпов роста продаж.

При определении цены продукции, выпускаемой предприятием, следует учитывать следующие факторы:

- уровень потребительского спроса на эту продукцию;

- эластичность спроса, сложившегося на рынке этой продукции;

- возможность реакции рынка на изменение выпуска предприятием этой продукции;

- меры государственного регулирования ценообразования (например, на продукцию предприятий-монополистов);

- уровень цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов.

2. Прогнозирование объема продаж.
Методы прогнозирования объема продаж можно разделить на три основные группы:

‑ методы экспертных оценок;

‑ методы анализа и прогнозирования временных рядов;

‑ казуальные (причинно-следственные) методы.

Методы экспертных оценок

основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе.

Прогнозы объема продаж с помощью экспертов могут быть получены в одной из трех форм:

‑ точечного прогноза;

‑ интервального прогноза;

‑ прогноза распределения вероятностей.

Точечный прогноз объема продаж ‑ это прогноз конкретной цифры. Он является наиболее простым из всех прогнозов, поскольку содержит наименьший объем информации. Как правило, заранее предполагается, что точечный прогноз может быть ошибочным, но методикой не предусмотрен расчет ошибки прогноза или вероятности точного прогноза.

Интервальный прогноз объема продаж предусматривает установление границ, внутри которых будет находиться прогнозируемое значение показателя с заданным уровнем значимости.

Прогноз распределения вероятностей связан с определением вероятности попадания фактического значения показателя в одну из нескольких групп с установленными интервалами.

Метод анализа и прогнозирования временных рядов

использует информацию о продажах прошлых периодов для выявления долгосрочных тенденций и повторяющихся циклов. Специалист, использующий метод временных рядов отталкивается от предположения, что условия и тенденции рынка в течении прогнозируемого периода останутся неизменными. Анализ временных рядов в особой цене у торговых предприятий, с объемной статистикой прошлых продаж.

Первый этап анализа – построение и анализ временных рядов. Из графика динамики продаж по периодам выделяют сезонные вариации – регулярно повторяющиеся элементы. Периоды прогнозирования каждое предприятие подбирает по потребностям – чаще используют кварталы. Макроэкономическое прогнозирование пользуется годовыми показателями вариации – динамика глобальной экономики имеет волнообразный вид, длина волны – 5-7 лет. График динамики изменения объемов продаж по периодам позволяет выявить тренд – второй этап анализа временных рядов. Тренд - это общее изменение динамики продаж, вне зависимости от сезонных колебаний. Высчитывают тренд с помощью метода скользящих средних. Грубо говоря, определяют характер сезонных колебаний – обычно это набор очень разрозненных и резких скачков. Потом скачки сглаживают в единую линию – это и есть скользящая средняя. Сглаживание достигается путем арифметического расчета значений объемов продаж со сдвигом на один период.

Казуальные методы

прогнозирования требуют определения факторных признаков, оценки их изменений и установления зависимости между ними и объемом продаж. Из всех казуальных методов прогнозирования рассмотрим только те, которые с наибольшим эффектом могут быть использованы для прогнозирования объема продаж. К таким методам относятся:

- корреляционно-регрессионный анализ;

- метод ведущих индикаторов;

- метод обследования намерений потребителей.

Метод корреляционно-регрессионного анализа

очень хорошо подходит предприятиям начинающим, создающимся. Из прошлого анализировать нечего, поэтому в качестве эталона рассматривается аналогичное предприятие. Цель – выявить возможную взаимосвязь между объемом продаж и каким-нибудь переменным показателем извне. По итогам обнаружения показателя, установленную взаимосвязь описывают с помощью регрессионного анализа. Описывают в формате уравнений, которые понадобятся для прогнозирования в похожих условиях. Задача составителя прогноза по методу регрессионного анализа – собрать данные о внешних переменных на конкретном рынке, проанализировать правдивость предположения о наличии взаимосвязи между ними и объемом продаж, определить ее тесноту.

Ведущие индикаторы
‑ это показатели, изменяющиеся в том же направлении, что и исследуемый показатель, но опережающие его во времени. Например, изменение уровня жизни населения влечет за собой изменение спроса на отдельные товары, а следовательно, изучая динамику показателей уровня жизни, можно сделать выводы о возможном изменении спроса на эти товары. Известно, что в развитых странах по мере увеличения доходов возрастают потребности в услугах, а в развивающихся странах — в товарах длительного пользования.

Метод ведущих индикаторов

чаще используется для прогнозирования изменений в бизнесе в целом, чем для прогнозирования объема продаж отдельных компаний. Хотя нельзя отрицать, что уровень объема продаж большинства компаний зависит от общей рыночной ситуации, сложившейся в регионах и стране в целом. Поэтому перед прогнозированием собственного объема продаж фирмам часто бывает необходимо оценить общий уровень экономической активности в регионе.

Существенным обоснованием прогноза объема продаж товаров потребительского назначения могут служить данные обследований намерений потребителей

. Они знают о собственных перспективных покупках больше, чем кто-либо, поэтому многие компании проводят периодические обследования мнений потребителей о производимой продукции и вероятности ее покупки в будущем. Чаще всего эти обследования касаются товаров и услуг, приобретение которых планируется потенциальными покупателями заранее (как правило, это дорогие покупки типа автомобиля, квартиры или путешествия).

3. Планирование уровня затрат.

С экономической точки зрения издержки представляют собой стоимость всех видов затрачиваемых материалов и выполняемых услуг. Все затраты ресурсов представляют собой альтернативные или вмененные издержки. Они выступают главным ограничением, с которым сталкивается каждое предприятие в ходе реализации своих возможностей в максимизации планируемых и фактических доходов.

Производственные издержки являются основой себестоимости продукции. Себестоимость продукции выражает в денежной форме индивидуальные издержки предприятия на производство и реализацию единицы или объема продукции в действующих экономических условиях. В себестоимости возмещаются затраты производственных ресурсов, израсходованных на изготовление продукции в конкретных условиях того или иного предприятия, в текущих рыночных ценах..

Метод определения себестоимости единицы продукции по статьям затрат называется калькуляцией. Во внутрифирменном планировании применяются три метода калькуляции или расчета себестоимости:

1) нормативный
— на основе действующих в данный период времени прогрессивных нормативов и норм расхода экономических ресурсов на единицу продукции и других рыночных показателей;

2) плановый
— на основании разработанных на определенный период (год, квартал, месяц) плановых показателей прямых затрат и комплексных смет расходов;

3) отчетный
— на основе фактических (бухгалтерских) затрат на производство продукции в отчетный период.

Плановые калькуляции обычно составляются на все виды продукции, предусмотренные в годовом плане производства и реализации предприятия. При широкой номенклатуре выпускаемых товаров плановые расчеты себестоимости могут производиться на так называемые детали-представители однородных групп изделий или работ.

Смета затрат
представляет собой сводный план всех расходов предприятия на предстоящий период производственно-финансовой деятельности. Она определяет общую сумму издержек производства по видам используемых ресурсов, стадиям производственной деятельности, уровням управления предприятием и другим направлениям расходов. В смету включаются затраты основного и вспомогательного производства, связанные с изготовлением и продажей продукции, товаров и услуг, а также на содержание административно-управленческого персонала, выполнение различных работ и услуг, в том числе и не входящих в основную производственную деятельность предприятия. Планирование видов затрат осуществляется в денежном выражении на предусмотренные в годовых проектах производственные программы, цели и задачи, выбранные экономические ресурсы и технологические средства их выполнения. Все плановые задания и показатели конкретизируются на предприятии в соответствующих сметах, включающих стоимостную оценку затрат и результатов. Например, смета расходов
составляется как план ожидаемых затрат по различным видам выполняемых работ и применяемых ресурсов. Смета перспективных доходов
устанавливает планируемые денежные поступления и расходы на предстоящий период. Смета затрат на производство продукции
показывает планируемые уровни материальных запасов, объемы выпускаемой продукции, стоимость различных видов ресурсов и т.д. Сводная смета
показывает все затраты и результаты по основным разделам годового плана социально-экономического развития предприятия.

Тема 8. Разработка бюджета предприятия

1. Бюджет доходов

2. Бюджет расходов

2.1. Бюджет прямых затрат на материалы

2.2. Бюджет производственных запасов

2.3. Бюджет затрат на оплату труда

2.4. Бюджет прочих прямых расходов

2.5. Бюджет коммерческих расходов

2.6. Бюджет управленческих расходов

3. Инвестиционный бюджет

4. Кредитный план

5. Календарный план поступления платежей

6. Налоговый бюджет

1. Бюджет доходов.
Бюджет доходов ‑ консолидированный бюджет, позволяющий сгруппировать информацию о доходах предприятия от всех видов деятельности: операционной, инвестиционной и финансовой.

Как правило, бюджетирование доходов начинают с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта.

Бюджет продаж ‑ операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида-продукции. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

- какую продукцию выпускать и продавать;

- в каких, объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

- какую установить цену продукции;

- какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства сродукции по отраслям, уровень безработицы и т. д.);

• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

• ценовая политика, качество продукции, сервис;

• мероприятия по продвижению товара (реклама, спец. акции и т. п.);

• конкуренция;

• сезонные колебания;

• объем продаж предшествующих периодов;

• производственные мощности предприятия;

• относительная прибыльность продукции.

К бюджету продаж предъявляются следующие требования:

- бюджет должен отражать месячный, квартальный или годовой объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

- бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

- бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета движения денежных средств;

- в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки и в следующий месяц, безнадежный долг.

2. Бюджет расходов.

2.1. Бюджет прямых затрат на материалы.
Первый из операционных бюджетов, которые разрабатываются в рамках производственного бюджета, это бюджет прямых затрат на материалы. Назначение этого бюджета ‑ опре­делить затраты с,ырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и других продуктов, необходимых для производства готовой продукции, чья стоимость целиком относится на объем производства и продаж и изменяется прямо пропорционально ему.

Для торговых и других организаций в качестве прямых затрат фигурируют приобретаемые товары или услуги сторонних организаций, чья стоимость прямо пропорционально связана с объемом реализации.

Методика его составления исходит из следующего:

• бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется на основе бюджета производства с использованием норм расхода сырья на производство конкретного вида продукции;

• составляется одновременно с бюджетом производственных запасов, благодаря которому производится перерасчет прогнозируемой стоимости списания в производство основного сырья и материалов;

• бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов каждого вида потребуется для производства и позволяет рассчитать, сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

Расчетные бюджетные таблицы составляются для каждого вида готовой продукции.

2.2. Бюджет производственных запасов.
Бюджет производственных запасов отражает планируемые уровни запасов сырья и материалов.

Существует несколько объективных факторов, которые вынуждают делать запасы:

• это несовпадение ритмов поставок (производства) материальных ресурсов (готовой продукции) с ритмом их потребления. Например, идеальный случай, когда потребление материальных ресурсов непрерывно, поставки регулярны и имеют фиксированный объем, величина запаса, первоначально равная объему поставки уменьшается по цифре потребления до нуля;

• если существуют случайные колебания спроса за период между поставками, объемы их нестабильны, в этом случае ритмичность производственного процесса зависит от величины производственных запасов;

• если существуют сезонность спроса и сезонность производства продукции.

Бюджет производственных запасов подготавливается в денежном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др.

При составлении бюджета производственных запасов необходимо учитывать то, что:

- он составляется на основе производственного бюджета и бюджета прямых затрат на материалы, а также заявок производственных подразделений, поступивших в отдел снабжения;

- объем закупок производственных запасов рассчитывается как объем использования «+» запасы на конец периода и «‑» запасы на начало периода;

- он составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности;

- в дополнение к бюджету производственных запасов составляют календарный план закупок.

2.3. Бюджет затрат на оплату труда.
Бюджет прямых затрат на оплату труда ‑ это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

Назначение данного бюджета ‑ определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с бюджетом производства.

Следует отметить, что составление этого бюджета прежде всего необходимо производственным предприятиям. На большинстве предприятий торговли и сферы услуг заработная плата не является частью прямых затрат.

В бюджетировании классификация персонала должна базироваться только на общем принципе разделения затрат на прямые (т. е. переменные) и накладные (условно-постоянные). Если какие-то категории персонала работают посменно и их заработная плата скорее всего прямо пропорционально связана с объемом производства и продаж, то заработная плата всех таких работников попадает в бюджет прямых затрат труда.

Если же какие-то категории работников обслуживают все смены и их заработная плата непосредственно не зависит от объема производства и продаж, то такие расходы относятся к условно-постоянным и учитываются в бюджете общепроизводственных накладных расходов. При подготовке данного бюджета учитывают следующее:

- он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты основного производственного персонала;

- в нем можно выделять фиксированную и сдельную части оплаты труда;

- если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате.

2.4. Бюджет прочих прямых расходов.
Бюджет прочих прямых расходов ‑ предназначен для учета переменных расходов, не нашедших отражения в других бюджетах. Назначение данного бюджета ‑ определить издержки, которые прямо пропорционально изменяются при изменении объемов производства (в торговле ‑ продаж).

Например, электроэнергия на технологические цели, вода, пар, некоторые сопутствующие материалы.

Для торговых фирм это: страхование грузов, экспедиторские и другие расходы, связанные с доставкой груза.

В теории обычно эти категории затрат принято учитывать в составе общепроизводственных накладных расходов.

Однако, если для предприятия данные затраты являются критическими (т. е. достаточно важными, составляющими весомую долю в себестоимости продукции), может возникнуть необходимость их планирования отдельно от накладных расходов.

Как правило, при составлении бюджета прочих прямых расходов пользуются нормативными значениями расходов на единицу выпускаемой продукции.

Имея объем производства, норму расхода и стоимость единицы затрат, путем умножения получаем суммы расходов.

2.5. Бюджет коммерческих расходов.
Бюджет коммерческих расходов целесообразно составлять одновременно с бюджетом продаж:

• во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж;

• во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Назначение бюджета коммерческих расходов ‑ как можно точнее определить затраты на продвижение и реализацию продукта на рынке.

При составлении бюджета коммерческих расходов необходимо учитывать следующие моменты:

- расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

- не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

- большинство затрат на сбыт можно планировать в процентном соотношении к объему реализации ‑ величина этого соотношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

- коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

- значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижение товара ‑ это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;

- в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

К коммерческим расходам также относятся:

• маркетинг и реклама;

• заработная плата сбытового персонала, как постоянная, так и переменная часть;

• командировочные и представительские;

• комиссионные посредникам;

• доставка собственным транспортом или другими каналами (ж/д, автолюксы и др.);

• премиальные;

• упаковка и др.

При этом коммерческие расходы могут быть как переменными, так и постоянными. Критерий отнесения тот же ‑ зависимость от объемов продаж.

2.6. Бюджет управленческих расходов.
Бюджет управленческих расходов ‑ это плановый документ, в котором определены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

Назначение бюджета управленческих расходов ‑ как можно точнее определить общие и административные расходы, необходимые для существования предприятия как юридического лица. В состав управленческих расходов включают:

- заработную плату высшего и среднего управленческого звена;

- командировочные;

- представительские;

- служебный транспорт;

- заработная плата и премии других работников, относящихся к управленческому составу;

- содержание центрального офиса;

- связь (стационарная и мобильная);

- коммунальные и арендные платежи;

- амортизация;

- услуги сторонних организаций;

- юридические услуги;

- страхование;

- аудит и консалтинг;

- содержание офисной техники;

- хозяйственные нужды и канцтовары;

- % за кредиты;

- налоги, сборы и прочие обязательные платежи.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Лимиты этих расходов устанавливаются в виде фиксированных сумм на предстоящий период. Они должны обеспечивать определенные показатели прибыли.

3. Инвестиционный бюджет.
Данный бюджет ‑ разновидность инвестиционного бюджета, позволяющая сгруппировать расходы, связанные с приобретением или созданием материальных и нематериальных необоротных активов (оборудования, зданий, сооружений, программного обеспечения и т. п.).

Инвестиционный бюджет представляет собой затраты как для начала бизнеса в виде различных стартовых затрат, так и затрат под новые проекты в ходе деятельности предприятия.

Если таковых не предполагается, то данный бюджет не составляется.

Если это новое предприятие или фирма открывает новое направление бизнеса, то в инвестиционном бюджете рассчитывают и показывают средства, выделяемые для начала бизнеса в виде различных стартовых затрат. Например:

• под разработанный бизнес-план;

• на создание нового или модернизацию действующего производства;

• на открытие новых торговых точек;

• лицензирование;

• на стартовую рекламу;

• сертификацию;

• оформление прочих разрешительных дркументов.

Этот бюджет разрабатывается до бюджета доходов и расходов или одновременно с ним.

Набор статей данного бюджета определяется индивидуально для каждого предприятия, а также для отдельного проекта внутри предприятия. Первоначально можно составить общую смету расходов на весь бюджетный период с максимальной детализацией всех основных видов инвестиционных затрат без их распределения во времени. Затем можно распределить их по структурным подразделениям или видам бизнеса. Для этого определяется, какие виды затрат будут финансироваться за счет предприятия централизованно, а какие ‑ в рамках отдельного бизнеса структурного подразделения.

При составлении инвестиционного бюджета необходимо разделять денежную и неденежную (физическую) часть инвестиционных затрат.

Денежная часть ‑

это затраты, финансируемые за счет внешних или внутренних источников денежных средств бизнеса и поэтому составляют часть бюджета движения денежных средств.

Неденежная часть ‑ это затраты на машины, оборудование, строительство и т. д., которые вносятся в бизнес учредителями, партнерами, инвесторами, вышестоящими структурами в натуральном виде.

После этого определяются ориентировочные сроки оплаты отдельных видов расходов (т. е. когда необходимо оплатить оборудование, ремонтные работы, разработку сметной документации и строительные работы, в какое время нужно получить разрешение и т. д.). Эти позиции по срокам, как уже указывалось, найдут свое отражение в бюджете движения денежных средств.

4. Кредитный план.
В первоначальном варианте кредитный план может составляться после разработки инвестиционного бюджета, когда становится понятным объем средств, который необходимо предприятию привлечь извне.

При этом определяется размер кредита, вероятная процентная ставка за кредит, условия возврата или погашения (с какого месяца, какими частями).

Окончательный вариант кредитного плана составляется после разработки бюджета движения денежных средств, когда станут ясны все потребности во внешнем финансировании не только для финансирования капитальных затрат, но и на пополнение оборотных средств.

Что касается формата кредитного плана, то здесь можно сказать, что он зависит от вида и разнообразия кредитных средств, которые привлекает предприятие.

Предприятия, которые в течение года и на более длшшельные сроки привлекают несколько видов безналичных кредитов с различными условиями, например, овердрафт, возобновляемую кредитную линию и кредит с четко установленным сроком возврата. Плюс к этому они берут наличные кредиты в валюте, например, у нескольких частных инвесторов под свои условия по каждому с установленным курсом, плюс товарные кредиты, проценты за которые могут возвращаться частично деньгами, частично продукцией или товаром, а основная сумма товаром. В этом случае составляется очень подробный кредитный план с учетом условий движения денежных и неденежных расче­тов по каждому виду кредитов и каждому кредитору.

В дальнейшей работе предприятия такой кредитный план и затем контроль его выполнения являются важной основой для анализа эффективности привлечения различных видов кредитных ресурсов и их стоимости во времени для предприятия.

5. Календарный план поступления платежей
.
Этот бюджет является одним из самых важных, так как в нем определяется основная масса прихода и расхода денежных средств. А поскольку подавляющее большинство руководителей предприятий принимают решение о внедрении у себя на предприятии системы бюджетирования именно по причине постоянных проблем с денежным обеспечением бизнеса, то точное планирование именно этого бюджета является основополагающим.

Движение денег желательно планировать с разбивкой на недели, а не в целом за месяц. Такая детализация нужна для определения графика поступления и выплат денег в течение месяца и для обеспечения положительного сальдо остатка денежных средств.

Для расчета этого бюджета используется еще одна бюджетная таблица ‑ это прогноз изменения дебиторской и кредиторской задолженности.

Календарный план поступлений и платежей формируется не только понедельно, но и в разрезе каждого бизнес-направления деятельности.

Поступления денежных средств состоят из поступлений от погашения дебиторской задолженности, которая имелась у предприятия по каждому направлению на начало планируемого периода и поступлений денежных средств от текущей отгрузки продукции в планируемом периоде.

Данные о дебиторской задолженности по каждому направлению в разрезе дебиторов необходимо взять из учетной информации или бюджетной таблицы изменения дебиторской и кредиторской задолженности.

6. Налоговый бюджет.
Бюджет по налогам эффективен только в рамках существующей системы бюджетирования.

Связка бюджета по налогам с бюджетом движения денежных средств позволит построить таким образом, чтобы ко времени уплаты налогов у предприятия было достаточно денег и чтобы деньги, ушедшие по налоговым платежам, не были слишком «дорогими».

Последовательность составления налогового бюджета:

1. Сначала систематизируется вся информация о налогах. То есть считаются по каждому налогу суммы, начисленные за плановый период.

2. Далее рассчитывается налоговое бремя предприятия (это отношение суммы всех уплаченных за анализируемый период времени налогов к налогооблагаемой базе ‑ выручке). Налоговое бремя ‑ это индикатор, который показывает, какая часть выручки потрачена на выплату налогов. Необходимо рассчитывать показатели налогового бремени для отдельных групп налогов. Для всех налогов, входящих в одну группу, общей является налогооблагаемая база ‑ ею могут быть та же выручка (соответственно, речь идет только о тех налогах, которые находятся в прямой зависимости от выручки), начисления на фонд оплаты труда, прибыль и т. п. Аналогично определяется этот показатель и для отдельных налогов.

3. Определяется коэффициент эластичности налогов. Он показывает, как изменится величина того или иного налога при изменении налогооблагаемой базы на 1 %. Это дает возможность определить, какие из налогов наиболее «чувствительны» к изменению налогооблагаемой базы.

4. Производится оптимизация налоговых отчислений.

5. Составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги должно заплатить предприятие. Это позволит избежать просрочек и пени.

6. Строится налоговый бюджет на основании объемов реализации, объемов оказанных услуг и платежей. Вся эта информация есть в системе бюджетирования.

Тема 9. Контроль и анализ исполнения бюджета

1. Система контроля исполнения бюджета

2. Анализ исполнения бюджета

3. Материальное стимулирование по центрам ответственности

1. Система контроля исполнения бюджета.
Система внутреннего контроля (или контроллинга) исполнения бюджета ‑ это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов). Под этим понимается:

• текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа в течение всего бюджетного периода ведется структурными подразделениями ‑ объектами планировании (или, как их еще называют, центрами ответственности предприятия);

• поступление от центров ответственности (объектов планирования) соответствующим управленческим службам (субъектам планирования), соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;

• анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

Таким образом, мониторинг исполнения бюджета осущести ляется одновременно:

- самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;

- управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу компании, ответственному за бюджет для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами предприятия в течение всего бюджетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).

2. Анализ исполнения бюджета.
Анализ фактически достигнутых результатов может проводиться сравнением фактических данных и бюджетных данных. Первым шагом в оценке деятельности организации является выявление отклонений. Определение отклонений помогает выявить области эффективности или неэффективности всей деятельности или отдельных областей и функций организации. Помимо определения суммы отклонения, важно выяснить причину этого отклонения. Когда причина известна, руководитель может предпринять соответствующие действия для корректировки проблемы.

Бюджетные затраты ‑ это планируемый уровень затрат, который показывает, какими должны быть затраты. Следовательно, если фактические затраты выше бюджетных, то такое отклонение считается неблагоприятным, в пробивном случае отклонение будет благоприятным. Вообще говоря, благоприятным считается отклонение, оказывающее положительный эффект на операционную прибыль, т. е. увеличивающее ее. Соответственно, не­благоприятное отклонение ‑ это отклонение, уменьшающее операционную прибыль. Если фактические доходы превышают запланированный их уровень, отклонение является благоприятным, в противном случае ‑ неблагоприятным. По отклонениям показателей затрат ситуация обратная.

Анализ отклонений может использоваться выборочно. Многие компании являются такими большими, что просто невозможно рассмотреть все области деятельности в деталях. Практика, когда изучаются только области выборочных продуктов или необычно плохие или хорошие результаты деятельности, называется управлением по отклонениям.

Управление по отклонениям ‑ это принцип управления, согласно которому менеджер концентрирует внимание только на значительных отклонениях от плана и не обращает внимания на показатели, которые выполняются удовлетворительно.

Отклонения можно вычислять для целых категорий таких, как общие производственные затраты, затраты прямых материалов или другого элемента производственных затрат, для любых групп внутри категорий, для каждой статьи затрат. Как правило, пристальное внимание оказывается отклонениям следующих видов:

- отклонения затрат прямых материалов;

- отклонения прямых трудовых затрат;

- отклонения общепроизводственных расходов.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом:

Этап 1.
Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Этап 2.
Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Этап 3.
Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора (используя факторный анализ).

Этап 4.
Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Этап
5. Составление окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

3. Материальное стимулирование по центрам ответственности.
Эффективно действующая система материального стимулирования подразделений, менеджеров (руководителей подразделений) и отдельных работников (персонала подразделений) на предприятии является частью системы бюджетирования.

Мотивационная функция осуществляется через действующую на предприятии систему материального стимулирования, закрепленную в соответствующем внутреннем нормативном акте. Регламентированная эффективная система мотивации (материального стимулирования) на предприятии играет роль невидимого контролера,когда отдельного работника (подразделение) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряют действовать в интересах компании в целом. В противном случае возникает так называемый эффект moral
hazard
(объективная заинтересованность работника в действиях, не совпадающих с интересами компании).

Для построения эффективной системы материального стимулирования на предприятии необходима последовательность в осуществлении определенных основополагающих принципов премирования.

Основными принципами построения эффективной системы материального стимулирования, «встроенной» в бюджетный процесс, являются следующие.

Принцип 1
. Фонд оплаты труда работника, подразделения и предприятия в целом формируется за счет двух основных источников:

• заработной платы;

• премиального фонда по итогам работы за прошедший бюджетный период.

При этом заработная плата включается в текущие издержки (себестоимость) предприятия, а источником образования премиального фонда является часть чистой прибыли за прошедших бюджетный период.

Принцип 2
. Учетным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности (подразделениям, являющимся обособленными объектами бюджетирования с персонально «спускаемым» сверху перечнем бюджетных параметров.

Принцип 3.
Основой (базой) исчисления коэффициентов премирования должны являться благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению бюджетным па раметрам.

Принцип 4
. Выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом на предприятии.

Принцип 5
. Работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (которые он контролирует). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчета премиальных.

Необходимо выделить два аспекта по данному вопросу:

• четкая спецификация контролируемых и неконтролируемых факторов в разрезе отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия;

• механизм разделения контролируемых и неконтролируемых факторов отдельных подразделений.

Принцип 6
. Величины показателей премирования подразделения должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия. Данный принцип относится к выбору относительных величин различных показателей премирования для отдельных центров ответственности предприятия; иными словами он применяется для подразделений, чей премиальный фонд рассчитывается на основе двух и более показателей премирования.

Принцип 7
. Правило равного размера премиальных разных подразделений (центров ответственности) за равный вклад в финансовые результаты компании.

Принцип 8
. Различные по срокам начисления показатели премирования для персонала и руководителей подразделений (центров ответственности).

Принцип 9
. Основой начисления и распределения премиального фонда являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования.