Тема: совершенствование системы обучения (повышения квалификации и переподготовки кадров) персонала на предприятии
СОДЕРЖАНИЕ:
Введение
………………………………………………………………… 2
ГЛАВА 1. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВА УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ.
1.1.
Сущность и значение обучения персонала ……………………. 4
1.2.
Организация работы по обучению персонала …………………. 9
1.3.
Методы обучения персонала …………………………………… 17
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ЗАО «НЕВРИДА».
2.1.
Характеристика предприятия ………………………………….. 27
2.2.
Система обучения персонала на ЗАО «НЕВРИДА» ….............. 30
Заключение
………………………………………………………….. 34
Список литературы
…………………………………………………. 36
ВВЕДЕНИЕ.
Сегодня, в постоянно меняющихся условиях внешней среды, большую роль стало играть обучение персонала на предприятиях. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе, повысить трудовой потенциал работников. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудового потенциала, приверженности работников своей организации и включенности мотивации в ее дела. Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления.
Все это является основанием для того, чтобы понять, насколько актуальна данная тема. Разработка системы обучения персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей¸ наставников, специалистов, руководителей и т.п.
Таким образом, основной целью
курсовой работы является рассмотрение системы организации обучения персонала на предприятии.
Для этого в ходе написания работы необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть сущность обучения персонала.
2. Описать процесс организации работы по обучению персонала.
3. Выделить и охарактеризовать основные методы проведения обучения сотрудников.
4. Произвести анализ системы обучения персонала на предприятии.
Объектом
данной работы было выбрано предприятие ЗАО «НЕВРИДА».
Предмет
– существующая в нем система обучения персонала.
ГЛАВА 1. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВА УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.
Сущность и значение обучения персонала.
Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.
Согласно опросам, возможность обучения – важный стимул для 40 процентов работающих специалистов. Однако, несмотря на все это, их стремление стать лучше иногда наталкивается на сопротивление руководства. Бытует мнение, что повысивший свою квалификацию сотрудник тут же начинает искать себе более престижную и высокооплачиваемую работу на стороне[1]
.Это не совсем так. Большинство руководителей недооценивают важность обучения своих сотрудников.
Можно выделить два основных фактора, которые показывают значение обучения персонала:
1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным[2]
.
Итак, дадим определение самому понятию обучение персонала.
Обучение персонала
– это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги[3]
.
Специфика обучения персонала организаций состоит в том, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили среднее или среднее специальное, а часто и высшее образование. Это, с одной стороны, накладывает определенные ограничения на процесс обучения, а с другой – открывает перед преподавателем широкие возможности в силу наличия у большинства слушателей хорошего уровня базовых знаний[4]
.
Причины необходимости обучения персонала предприятия заключаются в следующих тезисах.
1. Повышение квалификации
.
Вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и легко справится со многими проблемами.
2. Мотивация.
Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте.
3. Специфика профессии
.
Сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов по статусу обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию.
4. Соответствие стандартам
.
В некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала.
5. Международное сотрудничество
.
Наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса.
6. Отсутствие специалистов
.
Зачастую необходимость обучения работников фирмы обусловлена отсутствием на рынке уже готовых специалистов. Тут уж без переквалификации никак не обойтись. Осваивая новое для России производство, а значит и технологии, компания берет на себя задачу подготовки кадров.
7. Стратегия компании
.
В некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию – там стремятся воспитывать свои управленческие кадры с «нуля»[5]
.
Теперь можно сформулировать цели обучения персонала. Эти цели существенно отличаются с точки зрения работодателя и самого специалиста[6]
.
С точки зрения работодателя целями обучения являются:
• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.
С точки зрения наемного работника целями обучения являются:
• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.
На сегодняшний день можно выделить три основных вида обучения в организации:
1. подготовка кадров
– планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.
2. Повышение квалификации персонала
– обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
3. Переподготовка кадров
– обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.
1.2. Организация работы по обучению персонала.
Система обучения работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом.
Процесс обучения персонала на предприятии в идеале включает четыре этапа[7]
:
1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.
2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.
4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.
Схематично этот процесс можно изобразить следующим образом.
Схема 1. Процесс проведения обучения в организации.
Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Перед тем, как определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).
Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять сотрудник, успешно закончивший программу обучения.
Еще одним важным моментом, зависящим от правильности проведения первого этапа, является то, будет ли обучение продуктивным или бесполезным. Это зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе[8]
.
При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:
- цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;
- четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;
- ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;
- цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;
- четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием обучения.
Таким образом, это показывает, что цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации[9]
.
Следует отметить, что прежде чем перейти к следующему этапу – непосредственно обучению, необходимо определить содержание, формы и методы его проведения. При их определении следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.
Существует несколько форм обучения, которые можно изобразить в виде таблицы.
Таблица 1. Классификация форм организации обучения
| Количество участников организации | Режим обучения | Организатор обучения | |
| Внутренний | Внешний | ||
Групповое Обучение |
С отрывом от работы | Закрытые семинары | Открытые семинары Конференции |
| Без отрыва от работы | Техническая учеба | Курсы | |
Индивидуальное Обучение |
С отрывом от работы | Стажировка | Образовательные программы Стажировка |
| Без отрыва от работы | Техническая учеба. Ротация или стажировка Наставничество Самообучение, в т.ч. с помощь. Компьютерных программ Дистанционное обучение |
Образовательные программы. Д дистанционное обучение |
|
Таким образом, становится видно, что у компании есть выбор: проводить обучение своими внутренними силами или обратиться к внешним источникам. Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами. С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе.
Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов). Выбору этих специалистов следует уделить особое внимание, так как именно от этих людей в большой степени зависит успех проведения обучения. Более подробно методы проведения обучения мы опишем в следующем разделе.
При организации процесса обучения не стоит забывать об условиях, в которых оно проводится. Они должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.
Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать хорошему усвоению учебного материала. В учебных помещениях желательно иметь возможности для установки компьютеров. Это обусловлено тем, что многие современные учебные программы предполагают использование компьютерной техники для презентаций, тестирования слушателей, проведение деловых игр. Если во время занятий предполагается использовать проекционную аппаратуру или демонстрировать видеофильмы, проводить съемки на видеокамеру, то желательно иметь возможность не только для размещения в учебном помещении соответствующего оборудования, но и для контроля уровня освещенности.
После всего этого можно переходить к основному этапу – самому обучению.
После того, как обучение уже проведено, необходимо произвести оценку его эффективности. Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него[10]
.
Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества. Говоря об эффективности обучения, мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:
1. Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения; 2. Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем; 3. Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар. У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:
Преподаватель
– как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения. Участник программы
– клиент
– как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.
В общем виде, основные требования работодателей к системе профессионального образования можно сформулировать так[11]
:
• резкое увеличение динамики развития предприятия, особенно в таких сферах, как новые технологии производства и менеджмента;
• расширение сети контактов предприятия, в том числе и с зарубежными партнерами;
• улучшение положения предприятий на рынке капитала путем лучших и более разветвленных контактов с потенциальными инвесторами.Заказчик, вышестоящий руководитель
оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.
Оценка эффективности обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании.
1.3. Методы обучения персонала.
Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения — каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ представляет собой сочетание различных приемов подачи материала.[12]
К принципам выбора метода обучения персонала чаще всего относят:
объективность,
надежность,
достоверность,
доступность,
принцип соответствия общей кадровой политике организации.
Рассмотрим основные из этих принципов более подробно.
Принцип объективности
требует, чтобы профессиональное обучение персонала проводилось вне зависимости от чьего-то мнения или отдельных суждений.
Принцип надежности
предполагает работу системы обучения вне зависимости от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач).
Принцип достоверности
определяет, насколько успешно человек на практике применяет знания и навыки, полученные в процессе обучения.
Принцип доступности
провозглашает, что процесс обучения и критерии оценки должны быть доступны и понятны как обучающим, так и самим обучаемым. Кроме этого, актуальна задача разработки такой системы обучения, которая позволила бы решить проблему регулярного обучения вновь поступающих сотрудников и передачи им накопленных в компании знаний, опыта и культуры[13]
.
К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно – обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.
Методы обучения персонала можно разделить на две группы[14]
:
1. обучение на рабочем месте
: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;
2. обучение вне рабочего места
: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.
Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга в связи с тем, что обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.
Достоинства такой организации учебного процесса очевидны[15]
:
-Специалисты не покидают на длительное время свое предприятие.
-Работодатель может за короткое время осуществить переподготовку или повышение квалификации значительного числа своих работников без всякого ущерба для производственного процесса.
Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы[16]
.
Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.
В таблице перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения.
Таблица 2. Преимущества и недостатки различных методов обучения
| Обучение на рабочем месте | Обучение вне рабочего места |
| + Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации. | - Вряд ли точно соответствует потребностям организации -Доступность и частота обычно установлены внешней организацией |
| - Участники встречаются только с работниками этой же организации | + Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций |
| +/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы | +/- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы. |
| + Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ | + Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации. |
| - Участники могут чаще отр
ываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты. |
- Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена. |
| + Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии | + Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении. + Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации. |
| - Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя. | + В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы. |
| + Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой. | - Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы |
| Условные обозначения: + преимущества; - недостатки | |
Все методы обучения можно разделить на традиционные, активные и профессиональные. Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе.
Теперь опишем эти методы обучения персонала.
1. Традиционные методы обучения:
Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала. Существует несколько форм традиционных методов. Назовем основные из них.1) Лекции
– преподаватель устно передает информацию группе. Преимуществами данного метода являются контроль содержания и последовательность изложения материала, возможность охвата большой аудитории и относительно низкие затраты. К недостаткам следует отнести низкую активность слушателей, невозможность учета различий в образовательном уровне и отсутствие обратной связи.2) Семинары
– обобщение знаний по теме, контроль уровня знаний. Этот метод помогает слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы. Семинары предполагают большую активность слушателей и умение преподавателя создать в ходе занятия такой микроклимат, который побуждает участников к творческой или научной деятельности.3) Видеозанятия
– предполагают использование видеоматериалов по темам изучаемого курса. Плюсами данного метода являются наглядность и доступность подачи материала, возможности повторного самостоятельного просмотра и многократного использования, удобство и экономия средств.
2. Методы активного обучения:
При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений.1) Тренинги
– метод краткосрочного обучения, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Привлекателен он именно тем, что передает спрессованный, практически ориентированный опыт в интенсивном режиме. Опытный тренер, как правило, обладает определенными приемами, повышающими эффективность обучения.2) Программированное и компьютерное обучение
– метод состоит в том, что учебная информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После изучения блока материала обучающийся должен ответить на вопросы, оценить глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий.3) Деловые игры
– предполагают отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.
Цели деловых игр:
- всесторонне исследовать проблему, подготовить и принять решение.
- Обучить сотрудников моделировать реальные ситуации, научить действовать, как в жизни, чтобы в реальной ситуации не растеряться, не наделать ошибок, действовать эффективно. Оценить готовность и умения персонала решать те или иные проблемы.
Проведение игры проходит три этапа: подготовка, непосредственное проведение и разбор хода игры и подведение итогов.4) Поведенческое моделирование
– относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Он учит конкретным умениям и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности. Сначала обучающимся предъявляется «поведенческая модель», которая служит примером профессионального поведения, затем на практике обучают применению модели в учебной или рабочей ситуации и осуществляют обратную связь по результатам с дальнейшей корректировкой профессионального поведения.5) Метод конкретных ситуаций (кейсов)
– состоит в разборе практических ситуаций. Основная цель – научить слушателей анализировать и структурировать информацию, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и вырабатывать программы действий.6) Баскет-метод (разбор деловых бумаг)
– в ходе использования данного метода обучаемому предлагают выступить в роли сотрудника, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и предпринять по ним определенные действия.
Преимущества метода: высокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставленных задач. Баскет-метод позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основе имеющейся информации.
3. Методы профессионального обучения:
1) Наставничество
– метод состоит в том, что обучаемый закрепляется к более опытному сотруднику и наблюдает как на практике выполняются различные процедуры и работы. После этапа наблюдения следует этап самостоятельной деятельности обучаемого под контролем наставника. Затем сотрудник допускается к работе в организации.
Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих во внутренней школе, возрастает, когда они дополняются наставничеством. Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает. Оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным – от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.2) Стажировки
– в ходе которых работник, обучающийся в различных подразделениях компании или за ее пределами, получает новую информацию о профессиональной деятельности. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе.3) Ротация
– метод самостоятельного обучения, при котором работник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Таким образом, преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется усвоение новых навыков. В практике работы учебных центров, институтов повышения квалификации, бизнес-школ и других учебных заведений, работающих в системе бизнес-образования, доля использования данных методов существенно различается[17]
:1. Центр по изучению функций управления предприятием (Италия):
лекции – 25%; разбор кейсов – 40%; деловые игры – 20%; поведенческое моделирование – 15%.2. Международный институт повышения квалификации руководящих кадров
(Женева): лекции – 45%; разбор кейсов – 30%; деловые игры – 10%; стажировка – 15%.3. Очная программа МВА в Манчестерской школе бизнеса:
лекции – 25%; разбор кейсов – 20%; работа по проектам – 35%; консультации научных руководителей – 10%; аналитические работы – 10%.
В заключение необходимо отметить, что выбор форм и методов обучения сотрудников в современной организации во многом зависит от целого ряда факторов, таких как: цели организации, кадровая политика, характеристики обучающегося персонала (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), а также от численности обучающихся и бюджета компании на повышение квалификации персонала.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ЗАО «НЕВРИДА».
2.1.
Характеристика предприятия.
Закрытое акционерное общество «НЕВРИДА» основано в 2000 году в Санкт-Петербурге. Данная компания является крупным производителем и поставщиком мебели. Первоначально организация осуществляла комплексные поставки товаров для нужд государственных учреждений и коммерческих организаций. Но уже в 2001 году «НЕВРИДА» поставила мебель своего производства для создания интерьеров библиотек Санкт-Петербурга. В 2001-2002 годах существенно увеличен масштаб производства мебели, кроме изделий из ЛДСП запущены в производство стеллажи, стулья, парты и ученические моноблоки на металлооснове. Мебель на металлокаркасе изготовлялась в цехах заводов-изготовителей по эскизам компании.
Миссия компании заключается в производстве и поставке качественной мебели по невысоким ценам, в связи с этим ЗАО «НЕВРИДА» стремимся к парадоксальному сочетанию – постоянному повышению качества с одновременным понижением цены.
Среди наиболее известных клиентов ЗАО «НЕВРИДА» – «Ленинградский Электротехнический Институт» («ЛЭТИ»), «Медицинская академия имени Мечникова», «Медицинская Академия Последипломного Образования» («МАПО»), «Университет аэрокосмического приборостроения» («ГУАП СПб»), «ЦГДБ А.С. Пушкина», компания «Кабинет», завод «Монументскульптура», «Завод им. Свердлова», завод «Мултон», «Санкт-Петербургский Дворец Творчества Юных», Администация Санкт-Петербурга, сеть американских ресторанов «SUBWAY», «Ледовый Дворец» и т.д..
С 2006 года ЗАО «НЕВРИДА» является официальным представительством УП «Беларуслес» в Северо-Западном Федеральном округе. Возможность представлять интересы крупнейшей белорусской компании, дала организации ценовое, качественное и количественное доминирование на рынке офисной и ученической мебели Северо-Запада. В настоящее время «НЕВРИДА» способна отгружать со своего склада 60000 единиц продукции в месяц, что ограничивается лишь системой реализации.
В настоящее время ЗАО «НЕВРИДА» обладает большим складским запасом школьной, офисной, библиотечной и домашней мебели. При офисе работает выставочный зал и салон продаж.
Основные направления деятельности компании:
-Поставка крупнооптовых и мелкооптовых партий мебели.
-Розничные продажи.
-Изготовление мебели на заказ.
Специализация ЗАО «НЕВРИДА» - производство профмебели:
· Офисная мебель;
· Ученическая (Школьная) мебель;
· Аудиторная мебель;
· Дошкольная мебель для детских учреждений (детских садов, домов);
· Библиотечная мебель;
· Архивная мебель;
· Мебель для кафе, ресторанов, баров, столовых (мебель для общепита);
· Армейская (Войсковая) мебель;
· Кабинеты;
· Медицинская мебель.
На сегодняшний день ЗАО «НЕВРИДА» это:
- производитель корпусной мебели из ЛДСП и мебельных изделий из массива древесины на заказ (по эскизам или размерам заказчика);
- официальное представительство белорусского УП «Беларуслес» в Северо-Западном федеральном округе и странах Балтии – реализация типовой школьной, офисной, библиотечной и домашней мебели со склада, изготовление мебельных деталей на заказ по очень низким ценам;
- генеральное представительство на территории РФ европейской компании AS «JALAX» - производителя металлической и на металлоснове мебели премиум-класса для учебных заведений, столовых, ресторанов, летних кафе, гардеробов, библиотек, архивов, кухонь-студий;
- разработчик дизайна и конструкционных особенностей технологически сложной и эргономичной мебели;
- участник системы Государственного Заказа.
Штат компании состоит из высококвалифицированного персонала с большим опытом работы в сфере производства и поставок мебели.
Схема 1. Организационная структура ЗАО «НЕВРИДА»
Таким образом, исходя их особенностей деятельности компании, становится понятно, что важную роль на данном предприятии играет отдел продаж. Поэтому ЗАО «НЕВРИДА» разработала собственную систему обучения персонала отдела продаж, которую мы опишем в следующем разделе.
2.2. Система обучения персонала на ЗАО «НЕВРИДА».
Следует заметить, что ЗАО «НЕВРИДА» имеет отдел оптовых и розничных продаж. Дальше мы не будем их разграничивать, а будем просто называть – отдел продаж.
Специалист отдела продаж или, другими словами, продавец, торговый агент, торговый представитель, коммерческий агент, коммивояжер, «менеджер» по продажам занимает сегодня весьма специфическое место на рынке труда: с одной стороны, существует стабильный спрос на специалистов данного профиля, с другой стороны, в массовом сознании сложилось устойчивое негативное отношение к данному виду деятельности, как к таковому, особенно, если речь идет о личных продажах.
Можно отметить, что обучение персонала в отделе продаж охватывает пространство от абсолютно неподготовленного сотрудника, который впервые в жизни пробует заниматься продажами, до мастера, имеющего огромный профессиональный опыт в сфере продаж.
Компанией ЗАО «НЕВРИДА» было выделено две основных составляющие, чему надо учить персонал отдела продаж:
• область знаний относительно реализуемого продукта или услуги;
• область знаний, умений и навыков относительно продаж как бизнес-процесса.
Если рассматривать продажи как процесс, то в качестве предмета обучения были выделены:
- знание ассортимента;
- умение работать с товаром – демонстрация, характеристика преимуществ;
- установление контакта с клиентом;
- убеждение (аргументация);
- ускорение принятия решения о покупке;
- работа с возражениями клиента;
- поведение в сложных ситуациях;
- завершение сделки (при совершении покупки и при отказе от покупки).
Обучение сотрудников отдела продаж ЗАО «НЕВРИДА» осуществляется с использованием следующих методов:
o Лекции.
o Семинары.
o Дискуссии и обсуждения (в том числе и метод «Кейсов»).
o Тренинги.
o Деловые и ролевые игры.
o Демонстрация приемов работы.
o Ознакомление с опытом других предприятий.
o Бенчмаркинг (Benchmarking) – оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных организаций.
Виды обучения: подготовка новых работников, переподготовка, повышение квалификации, развитие компетенции.
Формы обучения: групповое и индивидуальное обучение. По степени отвлечения от работы выделяют: обучение с полным отрывом от производства, обучение без отрыва от производства, обучение с частичным отрывом от производства.
Организация работы по обучению персонала отдела продаж включает в себя все этапы, описанные нами в предыдущей главе.
Важным направлением в обучении продавцов на ЗАО «НЕВРИДА» является тренинг по продукту продаж, на котором специалисты отдела продаж приобретают соответствующие умения и навыки демонстрации продукта, его основных характеристик, достоинств и преимуществ.
Помимо этого в компании проводится тренинг эффективных презентаций, который позволяет научить продавцов современным (таким как слайд-презентация) технологиям подготовки и подачи материала о фирме и предлагаемых товарах/услугах, грамотному выбору технических средств, эффективному использованию вербальных и визуальных иллюстраций для выделения ключевых точек, подготовке тезисов, технике работы с вопросами, организационным стандартам и «инструментовке» презентаций, как формы работы с клиентами.
Относительно новым направлением в обучении специалистов отдела продаж на ЗАО «НЕВРИДА» является тренинг использования маркетинговых приемов в продажах, содержание которого, отработка использования линейного, лексикографического, разъединительного и объединительного критериев компенсации (оценки различных марок продукта в соответствии с ожидаемой удовлетворенностью каждым отдельным его свойством). Это позволяет продавцу расширить арсенал эффективных средств, стимулирующего воздействия на клиента.
Следует также отметить, что данное предприятие ввело такую форму обучения персонала, как дистанционное обучение. Дистанционные учебные программы получают быстрое распространение благодаря тому, что снижают риски, связанные с подбором и подготовкой кадров служб продаж. Они не удержат людей в компании, но зато уменьшат издержки, неизбежные при текучести работников.
В минимальный (8–16-часовой) комплекс программы ДО для отдела продаж ЗАО «НЕВРИДА» входит:
основная информация о товаре, его потребительских качествах и технических характеристиках;
типовая презентация товара или услуги, рекомендуемая отделом продаж;
знакомство с базой данных клиентов (включает обучение корпоративным компьютерным программам);
список возможных возражений и рекомендуемые ответы;
требования к документации для заключения сделок;
тесты для проверки, как были усвоены эти материалы.
Дистанционное обучение позволит сократить издержки и непрерывно вести подготовку персонала, стандартизировать учебную программу и тестирование менеджеров по продажам.
Таким образом, компания ЗАО «НЕВРИДА» организовала эффективную систему обучения персонала отдела продаж. Однако не следует забывать и о других подразделениях компании и их сотрудниках.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации.Именно поэтому конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно осознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными.
На сегодняшний день большую роль в управлении персоналом стали играть такие понятия, как формирование и развитие трудового потенциала предприятия, повышение компетентности кадров, стимулирование творческой активности работников. Все это сделало актуальной тему обучения персонала.
В ходе написания курсовой работы было:
1. Дано определение обучению персонала и определено его значение.
2. Рассмотрена организация работы по обучению персонала, которая состоит из ряда шагов.
3. Описаны основные методы проведения обучения персонала.
4. Охарактеризована система обучения персонала отдела продаж на примере компания ЗАО «НЕВРИДА».
В завершении своей работы хотелось отметить, что приведенные формы и методы обучения не являются идеальными, нельзя однозначно сказать, что организация может выбрать одну форму и обучать только каким - либо определенным методом своих сотрудников. Выбор формы обучения должен исходить из цели, которой хочет достигнуть организация. Поэтому нужно как можно конкретнее сформулировать и ставить цели обучения, а потом уже подбирать под нее наиболее эффективный метод обучения. При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. Не маловажным является и принятие этой формы обучаемого сотрудника. В противном случае, если сотрудник не будет воспринимать этот метод обучения, организация будет терять время и деньги, а сотрудник – мотивацию к дальнейшему обучению и работе в этой компании.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. - М.: Бизнес и биржи, 2003.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации» и «Упр. Персоналом» / Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.- М.: Экзамен, 2003.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Линькова Е.К. Знакомьтесь: положение о персонале // Кадровое дело. 2005. №. 15.
5. Магура М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации. - М.: Интел-Синтез, 2002.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА - М, 1999.
7. Молокова Е.В. Образование для деловых. Дорого //Московские новости. 2005. № 20.
8. Пронников В.А. Управление персоналом в Японии: Очерки. - М.: Наука, 2005. С. 207-214.
9. Сенге Питер М., Клейнер Арт, Робертс Шарлотта, Росс Ричард Б., Рот Джордж, Смит Брайан Дж. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2003.
10. Требования работодателей к системе профессионального образования. АвраамоваЕ.М., ГурковИ.Б., КарпухинаГ.Ю., ЛевинсонА.Г., МихайлюкМ.В., ПолушкинаЕ.А., СтучевскаяО.И. - М.: МАКС Пресс, 2006.
11. Третьякова Н.Г. Внутрифирменное обучение персонала.// «Человеческие ресурсы», 2003, №1.
12. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М., 1998.
13. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.,1997.
[1]
Молокова Е.В. Образование для деловых. Дорого.// Московские новости. 2005. № 20. С. 32.
[2]
Магура М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / Магура М.И., Курбатова М.Б. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Интел-Синтез, 2002. С.119.
[3]
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. С. 123.
[4]
Сенге Питер М., Клейнер Арт, Робертс Шарлотта, Росс Ричард Б., Рот Джордж, Смит Брайан Дж. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2003. С. 231.
[5]
Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003.С. 71.
[6]
Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., 1998. С. 175.
[7]
Магура М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / Магура М.И., Курбатова М.Б. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Интел-Синтез, 2002г. С.120-121..
[8]
Линькова Е.К. Знакомьтесь: положение о персонале.// Кадровое дело. 2005. №. 15. С. 31-39.
[9]
Пронников В.А. Управление персоналом в Японии: Очерки.. – М.: Наука, 2005. С. 207-214.
[10]
Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., 1998. С. 112.
[11]
Требования работодателей к системе профессионального образования. Авраамова Е.М., Гурков И.Б., Карпухина Г.Ю., Левинсон А.Г., Михайлюк М.В., Полушкина Е.А., Стучевская О.И. – М.: МАКС Пресс, 2006. С. 231.
[12]
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 1997. С. 154.
[13]
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА - М, 1999. С. 294.
[14]
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. С. 150.
[15]
Третьякова Н.Г. Внутрифирменное обучение персонала .//Человеческие ресурсы.. 2003. № 1. С. 14.
[16]
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации» и «Упр. Персоналом» / Под ред. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б – М.: Экзамен, 2003. С. 245.
[17]
Магура М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации. – М.: Интел-Синтез, 2002. С.119.