ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ДП МОУ ХАРКІВСЬКИЙ ЗАВОД ЗАЛІЗОБЕТОННИХ ВИРОБІВ
1.1 Загальний опис підприємства
Державне підприємство Міністерства Оборони України Харківський завод залізобетонних виробів займається виробництвом збірних бетонних і залізобетонних конструкцій і виробів, залізобетонних сумішей, а також виробів із залізобетону спеціального призначення. ДП МОУ «ХЗЗВ» розташований за адресою: м. Харків 61017, вул. Котлова 220.
ДП МОУ ХЗЗВ входить до складу Центрального управління будівельної промисловості та матеріально-технічного забезпечення МО України.
Завод залізобетонних виробів № 348 та конструкцій утворений на базі деревообробного комбінату №211 Будівельного управління Київського Військового Округу наказом Керівника КВО № 3 від 5.01.60 р. Засновником підприємства є Міністерство Оборони України.
Рішенням Харківської міської Ради від 22.10.1997 року за № 904 заводу надано земельну ділянку загальною площею 5,302 га по вул. Котлова 220, в тому числі у постійне користування площею 4,47 га (ділянка № 1) та у тимчасове користування строком на 10 років площею 0,832 га (ділянка № 2), що підтверджено видачею Державного акта на право постійного користування землею сер. ХР-35-01-001624 за № 240.
Наказом Міністра Оборони України від 25.04.1998 р. створено на основних фондах та оборотних коштах 348-го заводу залізобетонних виробів та конструкцій Головного управління військового будівництва державне підприємство Міністерства Оборони України “Харківський завод залізобетонних виробів.
Головними напрямками діяльності підприємства є виробництво продукції виробничо-технічного призначення та товарів народного споживання, а саме:
1) виготовлення залізобетонних та бетонних виробів і конструкцій;
2) приготування товарного бетону та розчину;
3) виготовлення товарної арматури;
4) надання послуг: по замовленню підприємств, організацій і населенню на підставі угод; участь в реалізації державних регіональних та міських, районних програм розвитку виробничої і соціальної структур.
Асортимент продукції або послуг, що надаються споживачам:
ДП МОУ ХЗЗВ випускає наступну продукцію:
1) плити пустотного настилу довжиною від 2,4 м до 7,2 м, шириною 1,0 м та 1,2 м;
2) фундаментні блоки і добори усіх видів блоків;
3) перемички несучі і не несучі розмір від 1,5 до 3,0 м;
4) паркани і склянки до них;
5) стрічкові фундаменти;
6) бордюри 1 м і 3 м;
7) лотки, плити теплотрас;
8) кільця 1,0 м - 2,0 м, кришки кілець;
9) телефонні колодязі малого і великого типу;
10) прогони від 2,8 м до 6,0 м довжиною;
11) сходові марші і площадки;
12) дорожні плити шириною 1,2 м і 1,5 м;
13) балкони;
14) плити плоскі;
15) балки;
16) стовпи;
17) товарний бетон;
18) товарну арматуру та інше.
Встановлена потужність підприємства при 3-х змінній роботі становить 75 тис.м³ на рік з установленим активним і пасивним фондом в 5,4 млн. грн., в т.ч. активним 0,601 млн. грн.. При однозмінній роботі підприємства потужність складає 25 тис.м³ на рік, фактична на сьогодні 15 526 м³ збірного з/б і стінових блоків, при цьому активні фонди використовуються на 82%,пасивні на 90%.
Зниження потужності заводу відбулося через відсутність постійних замовлень на масову продукцію.
1.2 Аналіз ринку залізобетонних виробів
Ринок збуту підприємства переважно розташований у м. Харків та області.
В кінці 90-х років від будівництва будинків із залізобетонних конструкцій українські будівельники перейшли до більш сучасному способу - монолітно ¬ каркасного. Вважалося, що споруда об'єктів із застосуванням ЗБВ - це технологія минулого.
В той же час, сьогодні простежується збільшення інтересу будівельників до залізобетонних виробів. Що, у свою чергу, стимулює ринок ЗБВ, адаптуючи його до сучасних будівельних реалій. Експерти прогнозують, що вже в найближчі роки відсоток будівництва будинків з ЖБ виробів значно зросте. Хоча, незважаючи на оптимістичні прогнози, на ринку існує ряд проблем, які потребують негайного вирішення.
Залізобетонні вироби являють собою певні форми бетону, які армуються сталевими стрижнями. Вони задаються продукції безпосередньо на заводі при виготовленні. ЗБВ використовуються для зведення житлових будинків, промислових будівель, для створення доріг тимчасового та постійного користування, для ремонту та прокладання теплових мереж і т. д. [15]
Стабільно розвивається, з непоганим річним приростом, галузь залізобетонних конструкцій і виробів суттєво просунулася в своїх обсягах за останні кілька років. 2010 припинив негативну динаміку.
Після стрімкого падіння ринку в 2008-2009 роках минулий рік показав більш позитивні результати. Кажуть про позитивну тенденцію і дані Держкомстату України - вже осіння зводка зафіксувала приріст. Так, виробництво елементів конструкцій збірних для будівництва (ЗБВ і ЗБК) у жовтні 2010 року збільшилося на 9,0% до рівня жовтня 2009 року і склало 0,190 млн м3; в січні-жовтні збільшилося на 4,7% до відповідного періоду 2009 року, склавши 1,4 млн м3. Залишки готової продукції на складах заводів-виготовлювачів на кінець жовтня - близько 0,2 млн м3. На рис. 1.1 зображено обсяг виробництва ЗБВ на ринку України.
|
Рис. 1.1 Зміна обсягів ринку ЗБВ в Україні протягом 2006-2010 рр.
Позитивні зрушення намітилися і в сегменті ЗБК для енергетичної галузі. Показники минулого року свідчать про подолання основних кризових явищ в даному сегменті і про стабілізацію ситуації. Слід зазначити, що особливість роботи великих промислових виробників ЗБК для енергетичної галузі полягає в тому, що основні обсяги замовлень формуються підприємствами-споживачами протягом попереднього року. Тому планові обсяги виробництва 2010 року відповідні фактичному, перш за все фінансовому рівню замовників станом на кінець 2009 року. [16]
На українському ринку товарного бетону та залізобетонних виробів і конструкцій працюють понад 300 операторів. Серед провідних гравців можна виділити групу Ковальської (ВАТ «Завод залізобетонних конструкцій ім. С. Ковальської», ТОВ «Бетон Комплекс» і ТОВ «Бетон Сервіс»), Дарницький завод ЗБК, ЗАТ «Об'єднання«Дніпроенергобудпром», ВАТ«Броварський завод будівельних конструкцій»та ін. Кожен завод займає невелику частку ринку, 1-3% від спільного ринку України.
Що стосується сегменту енергетичного залізобетону, то тут лідерами вітчизняного ринку виступають ПрАТ «Бетон Нова» (Донецька обл.), ВАТ «Галенергобудпром» (Львівська обл.) та ДП МОУ ХЗЗВ (Харківська обл.). «Обсяг виробленої продукції у всіх підприємств приблизно однаковий. Лідери ринку визначилися вже давно, і за останній час істотних змін у складі його провідних учасників не спостерігалося. Розподіл ринку енергетичного залізобетону представлено на рис. 1.2
Рис. 1.2. Розподіл ринку енергетичного пінобетону на ринку України
Залізобетонна продукція, вироблена трьома основними операторами ринку енергетичного будівництва, цілком задовольняє попит на даний вид виробів усередині Україні, залишаючи можливість для нарощування потужностей та виходу на міжнародний ринок. При цьому потрібно відзначити, що в період кризи з'явилися дрібні виробники, які за рахунок демпінгу цін та інших методів недобросовісної конкуренції намагаються закріпитися на ринку. [18]
В останні роки в Україні величезними темпами йде будівництво супермаркетів, виробничих підприємств, складських приміщень, в перспективі - зведення недорогого соціального житла. Фахівці стверджують, що це саме та ніша, яка повинна бути зайнята ЗБВ в найближчі два роки. Вже зараз багато компаній зацікавилися будівництвом житла в більш низької цінової категорії. Технологічне рішення цього завдання - повернення до технологій із широким застосуванням залізобетонних виробів. Прогнозується, що даний вид будівництва буде істотно модернізований.
Одною з особливостей ринку ЗБВ є його локальний розвиток. Виробництво ЗБВ знаходиться, в основному, у Київській (лідирує - 25%), Дніпропетровській, Харківській, Житомирській, Одеській, Вінницькій областях. Це пояснюється місцезнаходженням великих будівництв, а також дорогими транспортними витратами, інформує будівельний сайт domobaza.info.
До фінансової кризи зростання ринку ЗБВ становив практично 30%. І треба відзначити те, що багато виробників були не проти повністю освоїти комплектні збірні конструкції для каркасного будівництва. І це можна зрозуміти: збірні ЗБК відмінно використовують при будівництві споруд з великими вільними площами і дуже великими прольотами (торгові, спортивні центри, промислові споруди і, звичайно, складські комплекси). Завдяки застосуванню ЗБВ можна додатково збільшити площу відкритого простору і довжину прольоту, і, відповідно, об'єкт буде служити довше. [17]
З осені 2008 року попит на споживання та виробництво ЖБК став різко падати, тому що будівництво практично зупинилася. Однією з тенденцій сьогодення є бартер в якості оплати. І бартерні схеми стануть загальноприйнятими, якщо становище не зміниться. Ще одна неприємна тенденція - інвестори заморожують проекти, тому що не мають можливості отримати кредит.
Основние тенденції та перспективи ринку залізобетонних виробів в Україну, на думку фахівців - це, перш за все:
1) застосування великорозмірних конструкцій і виробів зі збірного залізобетону;
2) застосування високоміцних бетонів;
3) застосування легких бетонів і тонкостінних конструкцій.
1.3. Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності підприємства
Спочатку розглянемо виробництво продукції на ДП МОУ «ХЗЗВ», оскільки це найважливіший показник, що характеризує виробничо-господарську діяльність підприємства і впливає на організацію праці на підприємстві.
Виробнича програма характеризується натуральними і вартісними показниками. Натуральні показники не завжди цілком характеризують динаміку виробництва, оскільки не враховують структурних зрушень підвидів продукції, а також її якість. Тому при оцінці виконання виробничої програмі доцільно проаналізувати вартісні показники, які приведені в табл. 1.1. та 1.2.
Таблиця 1.1
Аналіз обсягів виробництва продукції у натуральному виразі.
| Назва показників | 2009рік | 2010рік | Відхилення | |
| Абсолютне (+,-) | Відносне (%) |
|||
| Плитки, плити, цегла та аналогічні вироби з цементу, бетону або штучного каменю, тис.шт. | 18,6 | 4,6 | -14 | -75,26 |
| Елементи конструкцій для будівництва, збірні, з цементу, бетону чи штучного каменю, тис. т. | 25,5 | 12 | -13,5 | -52,94 |
| Суміші бетонні, готові для використання, тис.м.куб. | 19,4 | 3,2 | -16,2 | -83,50 |
| Грати, сітки і загорожі з дроту стального або мідного, тн | 27 | 7 | -20 | -74,07 |
Натуральні показники виробництва ЗБК та ЗБВ протягом 2010 року різко впали за всіма напрямами діяльності. Так, виробництво плитки і цегли скоротилося на 75,26%, що складає 14 тис.шт, а бетонних суміші – на 83,5%, або 16.2 тис.м3 в натуральному виразі. Причинами цьому є спад нового і призупинення вже початого будівництва по всій території України.
Таблиця 1.2
Аналіз обсягів та структури виробництва у вартісному виразі.
| Назва показників | 2009рік | 2010рік | Відхилення | |||
| Абсолютне (+,-) | Відносне (%) | |||||
| Тис.грн | % | Тис.грн. | % | |||
| Плитки, плити, цегла та аналогічні вироби, тис.грн | 3489,0 | 17,11 | 560,4 | 10,5 | -2928,6 | -83,93 |
| з цементу, бетону або штучного каменю, тис.грн. | ||||||
| Елементи конструкцій для будівництва, збірні, з цементу, бетону чи штучного каменю, тис. грн. | 12935,6 | 64,01 | 4362,3 | 81,86 | -8573,3 | -66,27 |
| Суміші бетонні, готові для використання, тис.грн. | 3641,2 | 18,2 | 349,0 | 6,55 | -3292,2 | -90,41 |
| Грати, сітки і загорожі з дроту стального або мідного, тис.грн. | 141 | 0,7 | 57 | 1,07 | -84 | -59,57 |
| Готова продукція, тис.грн. | 20207,30 | 100 | 5328,7 | 100 | -14878,6 | -73,62 |
| Реалізована продукція, тис. грн. | 20170 | 6764 | -13406 | -66,46 | ||
У вартісному виразі темпи зростання також змінилися. Це пов'язано із змінами цін на продукцію, що випускається на ДП МОУ «ХЗЗВ» та послуги. Все таке ж зростання спостерігається по виробництву плитки, плити, цегли та аналогічних виробів з цементу, бетону або штучного каменю, елементів конструкцій для будівництва, збірні, з цементу, бетону чи штучного каменю.
Одним з найважливіших чинників збільшення обсягу виробництва продукції на підприємстві є забезпеченість його основними засобами. Основні засоби служать матеріально-технічною базою виробництва, базою для його подальшого удосконалювання та розвитку. Ефективне використання основних засобів дозволяє нарощувати обсяги виробництва, знижувати собівартість, збільшувати прибуток, рентабельність, рівень заробітної плати.
Таблиця 1.3
Аналіз складу та структури основних засобів підприємства, тис. грн.
| Показник | 2009рік | 2010рік | Відхилення | ||||
| Абсолютне (+,-) | Відносне (%) |
структура% | |||||
| Тис.грн | % | Тис.грн. | % | ||||
| Будинки, споруди та передавальні пристрої | 7236,00 | 69,44 | 7348,00 | 68,78 | 112,00 | 1,55 | -0,66 |
| Машині та обладнання | 2298,00 | 22,05 | 2461,00 | 23,03 | 163,00 | 7,09 | 0,98 |
| Транспортні засоби | 367,00 | 3,52 | 345,00 | 3,23 | -22,00 | -5,99 | -0,29 |
| Інструменти, приладі, інвентар (меблі) | 388,00 | 3,72 | 393,00 | 3,68 | 5,00 | 1,29 | -0,04 |
| Малоцінні необоротні матеріальні активи | 128,00 | 1,23 | 133,00 | 1,24 | 5,00 | 3,90 | 0,02 |
| Тимчасові (нетитульні) споруди | 4,00 | 0,04 | 4,00 | 0,04 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Основні засоби підприємства, усього | 10421,0 | 100,0 | 10684,0 | 100,0 | 263,0 | 2,52 | 0,0 |
На підставі даних наведених у табл. 1.3 можна зробити висновок, що склад основних засобів виробництва за цей період характеризується тим, що в їх склад не входять засоби виробництва, пов'язані з сільським господарством: земельні ділянки, отже, не відбувається вкладення капітальних витрат на поліпшення земель, багаторічні насадження. Це пов'язано з тим, що гуртожитки, що є у власності, були продані. Підприємство вже не має нагоди фінансово підтримувати підсобні господарства. Також видно загальний ріст основних засобів, причиною якому є планове оновлення основних фондів.
Таблиця 1.4
Аналіз показників руху та технічного стану основних фондів
| Назва показників | 2009рік | 2010рік | Абсолютне відхилення, (+,-) |
| Коефіцієнт вибуття основних засобів | 0,192 | 0,0643 | -0,1277 |
| Коефіцієнт оновлення основних засобів | 5,016 | 3,07 | -1,946 |
| Коефіцієнт зносу | 0,53 | 0,55 | 0,02 |
| Коефіцієнт придатності | 0,47 | 0,45 | -0,02 |
| Фондовіддача, грн./грн | 1,96 | 0,52 | -1,44 |
| Фондоємність, грн./грн | 0,51 | 1,92 | 1,41 |
| Фондоозброєність, грн./чол | 61,3 | 395,7 | 334,4 |
Дані табл..1.4 чітко показують загальне зниження в 2010 році за всіма показниками технічного стану. Це пов’язано, перш за все, зі зниженням рівня виробництва, зменшенням чисельності персоналу. Позитивний показник має лише фондоємність та фондоозброєність в 2010 році, але це пов’язано зі зниженням рівня персоналу до 27 чоловік, в порівнянні зі 170 в 2009 році,
Першим етапом аналізу трудових показників на ДП МОУ «ХЗЗВ» є оцінка забезпеченості підприємства робочою силою й оцінка динаміки змін персоналу за структурою, персональними і кваліфікаційними характеристиками, тобто його кількісна і якісна оцінка.
Структура персоналу залежить від особливостей виробництва, номенклатури виробів, спеціалізації виробництва, масштабів виробництва. Питома вага кожної категорії працюючих змінюється з розвитком техніки, технології, організації виробництва. Підвищення організаційно-технічного рівня виробництва приводить до відносного зменшення чисельності службовців і зростання частки робітників в загальній чисельності працюючих.
Таблиця 1.5
Аналіз складу та структури кадрів, чол.
| Найменування показника | Чисельність, осіб | Структура, % | Зміна чисельності, осіб | Зміна структури, % | ||
| 2009 рік | 2010рік | 2009 рік | 2010 рік | |||
| Середньооблікова кількість персоналу, чол. | 170 | 27 | 100 | 100 | -143 | -84,11 |
| Промислово-виробничий: | 156 | 22 | 91,76 | 81,48 | -134 | -85,89 |
| - службовці | 16 | 5 | 9,41 | 18,51 | -11 | -68,75 |
| - робітники | 140 | 17 | 82,35 | 62,96 | -123 | -87,85 |
| Непромисловий | 14 | 5 | 8,23 | 18,51 | -9 | -64,28 |
Персонал підприємства ДП МОУ «ХЗЗВ» розділяється на дві основні групи: керівники, спеціалісти та службовці та допоміжні робітники.
Кількісною оцінкою складу працюючих на підприємстві є вивчення структури персоналу за категоріями працівників і вивчення її динаміки, представлених в табл.1.5.
Дані табл. 1.5 показують, що відбулося зменшення чисельності працівників на 143 чоловіки. Це пов'язано, перш за все, з тим, що підприємство в 2009 році зменшило кількість промислово-виробничого персоналу на 85%. В першу чергу на зменшення кількості персоналу вплинуло значне зниження прибутку підприємства, що є недоцільною зміною.
З даних табл. 1.5 видно, що на підприємстві відбулися досить значні зміни в чисельності персоналу з 170 чоловіка у 2009 році до 27 чоловік у 2010 році. Знизилась кількість керівників вищої ланки за рахунок зміни оргструктури підприємства, а також кількість виробничого персоналу.
Причини вибуття робітників з підприємства можна згрупувати таким чином:
1) природний спад (вихід на пенсію у зв’язку зі старістю, інвалідністю), призов в армію, перехід на навчання тощо;
2) вибуття по особистому бажанню, за сімейними обставинами;
3) за прогули;
4) Скорочення штату;
Також варто розглядіти інтенсивність руху робочої сили на підприємстві протягом 2009-2010 рр, що більш детально представлена в табл. 1.6.
Таблиця 1.6
Рух робочої сили на ДП МОУ «ХЗЗВ»
| Показники | 2009 рік | 2010 рік | Відхилення | |
абсолютне +,- |
відносне, % | |||
| Чисельність персоналу, всього, чол. | 170 | 27 | -143 | -84,11 |
| Прийнято, всього, чол. | 40 | - | - | - |
| Звільнено, всього,зокрема: | 48 | 145 | 97 | 202,08 |
| - за власним бажанням, чол. | 12 | 111 | 63 | 131,25 |
| - звільнено за прогул і інші порушення трудової дисципліни, невідповідність посади, чол. | 36 | - | -36 | 100 |
| Унаслідок скорочення штатів, чол. | - | 34 | - | - |
На підставі наведених даних можна зробити висновок, що 2010 рік на заводі характеризувався великими кадровими змінами, а саме: загальна чисельність заводу скоротилася на 145 чол, або 84,11%, з них 111 чоловік було звільнено за власним бажанням, що свідчить про несприятливі умови праці.
Більш детально рух персоналу на ДП МОУ «ХЗЗВ» зображено в табл. 1.7
Таблиця 1.7
Аналіз показників руху робочої сили
| Показник | 2009 рік | 2010 рік | Абсолютне відхилення, +,- |
| Коефіцієнт обігу з прийому | 0,23 | 0,07 | -0,16 |
| Коефіцієнт обігу з вибуття | 0,28 | 5,37 | 5,09 |
| Коефіцієнт плинності кадрів | 0,28 | 4,11 | 3,83 |
За проведеним розрахункам можна зробити висновок, що у 2010 році значно збільшився коефіцієнт плинності кадрів, це обумовлено збільшенням кількості працівників, які звільняються за власним бажанням і масовим скороченням штату, що свідчить про досить негативний робочий клімат на підприємстві, несприятливі умови для професійного та внутрішнього зросту співробітників ДП МОУ «ХЗЗВ». Основними причинами плинності кадрів на підприємстві являються: неритмічність роботи підприємства; невисока заробітна плата.
Аналіз використання робочого часу здійснюється на основі форми №3-ПВ "Звіт про використання робочого часу" за допомогою якої складається баланс робочого часу.
Аналіз використання робочого часу має на меті виявити невиправдані втрати і непродуктивні витрати робочого часу, установити конкретні причини і місця виникнення цих втрат, виявити їх вплив на обсяг виробленої продукції, розробити заходи щодо скорочення робочого дня.
Таблиця 1.8
Баланс робочого часу, чол.годин
| Використання робочого часу | Фонд робочого часу всього персоналу | |||
| 2009 рік | 2010 рік | |||
| людино-годин | % | людино-годин | % | |
| Фонд робочого часу | 357430 | 100 | 260126 | 100 |
| Відпрацьовано | 287649 | 80,47 | 128528 | 49,40 |
| - з них надурочно | 6035 | 1,68 | 1086 | 0,41 |
| Невідпрацьовано, всього, зокрема: | 69781 | 19,5 | 131598 | 50,59 |
| - щорічні відпустки | 26383 | 7,38 | 9820 | 3,77 |
| - навчальні відпустки і інші неявки, передбачені законодавством | 404 | 0,11 | 392 | 0,15 |
| Неявки з дозволу адміністрації | - | - | - | - |
| Неявки у зв’язку з переведенням на скорочений робочий день, тиждень | 15246 | 4,26 | 84680 | 32,55 |
| Простої | - | - | - | - |
| Прогули | 131 | 0,03 | 80 | 0,03 |
| Тимчасова непрацездатність | 19333 | 5,40 | 5722 | 2,19 |
Дана таблиця показує використання персоналом всього робочого часу, простої та прогули. З таблиці видно, що в 2010 році знизилася питома вага відпусток в загальній структурі робочого часу заводу на 3,67 %, також загальний фонд робочого часу значно знизився через скорочення персоналу на 143 чоловіки в 2010 році.
На основі балансу робочого часу обчислюються такі показники: коефіцієнт використання календарного часу, табельного фонду часу, коефіцієнт використання максимально можливого фонду робочого часу та резерв часу, що може бути використаний для збільшення випуску продукції. Значення даних показників наведено у табл. 1.8.
Таблиця 1.9
Показники використання робочого часу на ДП МОУ «ХЗЗВ»
| Показник | 2009 рік | 2010 рік | Відхилення Відносне відхилення, % |
|
Абсолютне, +,- |
Відносне, % | |||
| Коефіцієнт використання календарного часу, % | 71,9 | 71,3 | -0,6 | 99,2 |
| Коефіцієнт використання табельного часу, % | 71,9 | 71,3 | -0,6 | 99,2 |
| Коефіцієнт використання максимально можливого часу, % | 98,6 | 98,5 | -0,10 | 99,90 |
Проаналізувавши дані таблиці щодо використання робочого часу на ДП МОУ «ХЗЗВ» у 2009 та 2010 роках можна зробити висновок, що на підприємстві раціональне використання робочого часу.
Таблиця 1.10
Аналіз продуктивності праці
| Показник | 2009 рік | 2010 рік | Абсолютне відхилення, +,- |
Відносне відхилення, % |
| Обсяг виконаних робіт, тис. грн. | 20207.3 | 5328.7 | -14879 | -73,62 |
| Середньооблікова чисельність, осіб: | 170 | 27 | -143 | -84,11 |
| - з них робітників | 140 | 17 | -123 | -87,85 |
| Річна продуктивність праці, тис.грн./особу: | ||||
| -одного працюючого | 118.86 | 197.36 | 78,5 | 66,04 |
| -одного робітника | 144.3 | 313.45 | 169,15 | 117,22 |
Наведені данi табл. 1.10 свідчать про те, що у 2010 році продуктивність праці збільшилась у порівнянні з даними 2009 року як на одного працюючого так і на одного робітника на 78,5 грн. та на 169,15 тис. грн. відповідно, за рахунок збільшення обсягу виконаних робіт та зі значним зменшенням чисельності персоналу.
Усі підприємства зобов'язані вести роздільне планування та облік фонду оплати праці робітників та службовців - спискового (штатного) та неспискового (нештатного) составу, фонду матеріального заохочення.
Одним з важливих питань кадрової політики є оплата праці.
Структуру фонду оплати праці (ФОП) можна проаналізувати на основі Форми №1-ПВ.
Аналіз використання фонду оплати праці та заробітної плати представлений в табл.1.10.
Таблиця 1.11
Аналіз фонду оплати праці, тис.грн
| Показники | 2009 | 2010 | Відхилення | |||||
Абсол. (+,-) |
Відносне % | Структура, % | ||||||
| Тис.грн | % | Тис.грн. | % | |||||
| Фонд основної ЗП, | 2051,00 | 52,12 | 931,70 | 0,66 | -1119,30 | -54,57 | -51,46 | |
| Фонд додаткової ЗП, | 1833,10 | 46,58 | 476,90 | 0,34 | -1356,20 | -73,98 | -46,24 | |
| - надбавки та доплати | 865,80 | 22,00 | 71,00 | 0,05 | -794,80 | -91,79 | -21,95 | |
| Премії за виробничі результати | 602,90 | 15,32 | - | - | - | - | - | |
| В наслідок зростання споживчих цін | 61,60 | 1,57 | 140,10 | 0,10 | 78,50 | 127,43 | -1,47 | |
| Заохочувальні та компенсаційні виплати | 51,30 | 1,30 | 8,10 | 0,01 | - | - | -1,30 | |
| - оплата за невідпрацьований час | 357,20 | 9,08 | 262,60 | 0,19 | -94,60 | -26,48 | -8,89 | |
| Фонд оплати праці, всього | 3935,40 | 100,00 | 1416,70 | 1,00 | -2518,70 | -64,00 | -99,00 | |
Отже, з табл. 1.11 випливає, що в 2010 році фонд основної заробітної плати зменшився на2518,7 тис.грн., тобто на 54,57%. Фонд додаткової заробітної плати на 1356,2 тис.грн., що у відносному виразі складає 73,98%, просліджується зменшення різних доплат та премій, також упали інші заохочувальні та компенсаційні виплати. В наслідок цього загальний фонд оплати праці зменшився на 2518,7 тис.грн., на 64%. Причиною цьому є різке скорочення персоналу і важке фінансове становище заводу вцілому.
Також можливо прослідкувати зміну мінімальної заробітної плати на основі порівняння заробітної плати штатних працівників в 2009 і 2010 років. Даний період узятий виходячи з особливостей ведення звітності на даному підприємстві.
Фонд оплати праці визначається виходячи з планової чисельності робітників та їх середньої заробітної плати.
Аналіз використання фонду оплати праці має велике значення для підприємства, бо зниження трудомісткості продукції, збільшення продуктивності праці, а також використання трудових ресурсів залежить від оплати праці робітників та службовців.
Після розрахунку абсолютного відхилення, тобто, після аналізу загальної суми оплати праці і його структури, необхідно оцінювати вплив на розмір ФОП зміни чисельності персоналу (ФОПЧ) та середньої заробітної плати (ФОПСЗ) .
Дані для розрахунку впливу факторів на фонд оплати праці наведені втабл.1.12
Таблиця 1.12
Дані для розрахунку впливу факторів на ФОП
| Показники | Факт 2009 року | Факт 2010 року | Абсолютне відхилення, +/- | Темп зростання, % |
| Середньооблікова чисельність працівників, осіб | 170 | 27 | -143 | -84,12 |
| Кількість днів, відпрацьованих одним працівникомзарік | 201,6 | 204,8 | 3,2 | 1,59 |
| Середня тривалість робочого дня, год. | 7,99 | 7,96 | -0,03 | -0,38 |
| Середньогодинна заробітна плата, грн. | 20,5 | 22,1 | 1,6 | 7,80 |
З наведених розрахунків можна зробити висновок, що знизилися показники середньооблікової чисельності працівників і середньої тривалості робочого дня на -0,03% та 1,6% відповідно. На 7,8% збільшилась середньогодинна заробітна платня працівників.
Таблиця 1.13
Аналіз співвідношення продуктивності праці і
середньої заробітної плати
| Показники | Факт 2009 року |
Факт 2010 року |
Абсолютневідхилення,+/- | Темп зростання,% |
| Обсяг виробництва тис,грн.. | 20207,30 | 5328,7 | -14878,6 | -73,62 |
| Фонд оплати праці, тис, грн. | 3939,4 | 1416,7 | -2522,7 | -64,03 |
| Чисельність персоналу, осіб | 170 | 27 | -143 | -84,11 |
| Середньорічна заробітнаплатня тис.грн. | 24,8 | 26,4 | 1,6 | 6,451 |
| Середньомісячна заробітнаплатня, тис. грн. | 2,066 | 2,20 | 0,134 | 6,48 |
| Продуктивність праці,тис.грн/чол. | 118,36 | 197,28 | 78,92 | 66,67 |
З наведених даних в табл. 1.13 можна зробити висновок, що у 2010 роців порівняні з попереднім роком продуктивність праці зросла на 78,92 тис. грн., або на 66,67 %, тоді як середня плата збільшилася на 1,6 тис. грн., або на 6,54%, причинами цьому є різке скорочення виробничого персоналу і переведення його на сезонний графік роботи.
Для забезпечення розширеного виробництва потрібно, щоб темпи зростання продуктивності праці випереджали темпи зростання його оплати.
Таблиця 1.14
Аналіз структури затрат за елементами
| Показники | 2009 | 2010 | Відхилення, % | ||
| Тис. грн. | % | Тис. грн. | % | ||
| Матеріальні затрати | 14073 | 68,20 | 4745 | 67,55 | -66,28 |
| Витрати на оплату праці | 3907 | 18,93 | 941 | 13,39 | -75,92 |
| Відрахування на соціальні заходи | 1479 | 7,16 | 332 | 4,72 | -77,55 |
| амортизація основних засобів і немат. активів | 431 | 2,08 | 247 | 3,51 | -42,69 |
| Інші витрати | 743 | 3,60 | 759 | 10,80 | 2,15 |
| Всього витрат | 20633 | 100 | 7024 | 100 | |
Аналіз структури витрат, приведений в табл.1.14, показав, що виробництво є матеріаломістким. Але в 2010 році питома вага матеріальних витрат знизилася на 66,28 %. Необхідно ураховувати той факт, що крім матеріальних витрат, найбільшу питому вагу займають витрати на оплату праці,показник якої на кінець 2008 року зменшилися на 75,92%. Загалом це пов’язано з тим, що підприємство в 2010 зазнавало великих матеріальних втрат і масовим скороченням персоналу.
1.4 Аналіз фінансових показників діяльності підприємства
Рух будь-яких товарно-матеріальних цінностей, трудових і матеріальних ресурсів супроводжується виникненням і використанням грошових та інших обігових коштів, тому фінансовий стан господарського суб’єкту відображає усі сторони виробничо-господарської діяльності.
Фінансовий стан підприємства – це сукупність показників, що відбивають наявність, розміщення і використання ресурсів підприємства, реальні і потенційні фінансові можливості підприємства. Оцінка фінансового стану суб’єкта господарювання, тобто фінансовий аналіз діяльності підприємства, складається з наступних етапів: аналіз прибутковості (рентабельності), ліквідності та платоспроможності, фінансової стійкості, ділової активності, майнового стану, аналіз наявності та ефективності використання оборотного капіталу.
Аналіз динаміки рівня прибутку за 2009-2010 роки наведено в табл. 1.15
Таблиця 1.15
Аналіз динаміки рівня прибутку у 2009-2010 роках, тис. грн.
| Показник | 2009 рік | 2010 рік | Абсолютне відхилення |
| Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 24204 | 8116 | -16088 |
| ПДВ | 4034 | 1352 | -2682 |
| Чистий доход від реалізації | 20170 | 6764 | -13406 |
| Собівартість реалізованої продукції | 17466 | 6420 | -11046 |
| Валовий прибуток | 2704 | 344 | -2360 |
| Фінансові результати від операційної діяльності | 373 | - | - |
| Фінансові результати від звичайної діяльності | 342 | - | - |
| Чистий прибуток | 365 | -737 | -1102 |
| Нерозподілений прибуток | 345 | -498 | -843 |
Проаналізувавши дані, які наведено в табл. 1.15, можна зробити наступні висновки: у 2010 році зменшилась виручка від реалізації продукції, тобто підприємство ще не визначило свою маркетингову та збутову політику. Нарощування обсягів виробництва та реалізації продукції (товарів, послуг, робіт) дає можливості підприємству досягти головної мети фінансово-господарської діяльності – отримання чистого прибутку. Але з наведених даних ми бачимо, що отриманий підприємством прибуток є від’ємним. Крім того, дані таблиці свідчать про те, що прибуткова діяльність призводить до збільшення нерозподіленого збитку: в 2009 році його величина складала 498 тис. грн. Така ситуація свідчить про неефективне здійснення фінансово-господарської діяльності.
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу дозволяє визначити ефективність використання капіталу, інвестованого власниками, і порівняти цей показник з можливим одержанням доходу від вкладення цих засобів в інші цінні папери. Рентабельність власного капіталу показує, скільки грошових одиниць чистого прибутку заробила кожна грошова одиниця, вкладена власниками підприємства. На основі попередніх розрахунків варто розрахувати показники, що комплексно характеризують фінансовий стан підприємства в 2010 р.
Таблиця 1.16
Зведена таблиця показників, що характеризують фінансовий стан підприємства за 2010 рік
| Показник | На початок звітного періоду | На кінець звітного періоду | Зміна під кінець року (+,-) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Коефіцієнт покриття | 2,660 | 2,770 | 0,11 |
| Коефіцієнт швидкої ліквідності | 0,550 | 0,350 | -0,2 |
| Коефіцієнт абсолютної ліквідності | 0,066 | 0,002 | -0,064 |
| Чистий оборотний капітал (тис. грн.) | 2578,000 | 2056,00 | -522 |
| Коефіцієнт автономії підприємства, | 0,823 | 0,853 | 0,03 |
Продовження табл 1.16
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Коефіцієнт фінансування | 0,214 | 0,172 | -0,042 |
| Коефіцієнт забезпеченості власними коштами | 0,624 | 0,639 | 0,015 |
| Коефіцієнт маневреності власного капіталу | 0,354 | 0,304 | -0,05 |
| Коефіцієнт обертання активів | 2,340 | 0,820 | -1,52 |
| Коефіцієнт рентабельності активів | 0,419 | - | - |
| Коефіцієнт рентабельності власного капіталу | 0,051 | - | - |
| Коефіцієнт рентабельності діяльності | 0,018 | - | - |
| Коефіцієнт рентабельності продукції | 0,01 | - | - |
Фінансова-господарська діяльність підприємства у 2009-2010 роках виявилась низькорентабельною, про що свідчать розраховані показники рентабельності. Тому важливе значення для забезпечення умов зростання прибутку і рентабельності повинне відігравати якість їх планування, що представляє собою складний і багатогранний процес, який включає глибокий економічний аналіз виробничих і фінансових показників за період, що передував плановому періоду. Також спостерігається негативні показники рентабельності активів, причиною чому є незадовільний рівень збуту продукції через спад попиту на ринку.
1.5. Визначення резервів підвищення ефективності діяльності підприємства
Резерви підвищення ефективності функціонування підприємства - це можливості досягнення більш ефективної його діяльності в результаті забезпечення належної дії факторів, що дають змогу раціональніше використовувати наявні ресурси та організаційно-інноваційний потенціал. Найважливіші напрямки проведення заходів по задіянню резервомобілізуючих факторів називаються напрямками або шляхами забезпечення (чи використання резервів) підвищення ефективності функціонування підприємства.
Рис.1 Резерви підвищення ефективності підприємства
1. Ресурсні резерви на «ДП МОУ ХЗЗВ» - це резерви поліпшення використання основних і оборотних виробничих фондів (основного і оборотного капіталу), а також резерви ефективнішого використання трудових ресурсів (резерви підвищення продуктивності праці).
Для мобілізації резервів підвищення ефективності використання оборотних коштів, перш за все, повинні задіюватись фактори прискорення їх оборотності й, зокрема, такі:
1) зменшення обсягів незавершеного виробництва;
2) удосконалення системи матеріально-технічного забезпечення з метою оптимізації виробничих запасів;
3) прискорення реалізації готової продукції (активізація маркетингової діяльності);
4) зменшення обсягів дебіторської заборгованості.
Ситуація, що склалася на «ДП МОУ ХЗЗВ» на даний час дозволяє впровадити ряд заходів, по мобілізації резервів підвищення ефективності використання оборотних коштів по кожному із запропонованих пунктів:
1) Виробнича політика заводу останні роки спрямована таким чином, що виробництво продукції відбувається лише на основі попереднього замовлення і передоплати.
2) Завод має застарілу і малоефективну систему матеріально-технічного забезпечення ще радянських часів.
3) На заводі є досить молодий відділ маркетингу, котрий займається пошуком клієнтів, але специфіка підприємства (завод є відомчім підприємством МОУ) не дозволяє сконцентруватися і перепрофілюватися на виробництво лише потрібної на ринку продукції.
Основними напрямками підвищення ефективності використання ОВФ на «ДП МОУ ХЗЗВ» є такі:
1) поліпшення їх складу, структури і стану за рахунок ремонту наявних фондів і закупівлі нового обладнання ;
2) зниження фондомісткості виготовлюваної підприємством продукції, підвищення фондовіддачі та продуктивності праці на підприємстві внаслідок оновлення обладнання, впровадження заохочувальних факторів для виробничого персоналу (матеріальне стимулювання),
3) формування (удосконалення діючої) системи матеріальної мотивації за раціональніше (більш ефективне) використання ОВФ та забезпечення успішного функціонування цієї системи.
Також завод має значну частину виробничих потужностей, котрі на даний момент не використовуються або завантажені не на повну силу: цех складно-сіткового зовнішнього армування (виробництво залізобетонних конструкцій армійського призначення ), конвеєрний цех виробництва монолітних конструкцій спеціального призначення, верстат з виробництва апатитного полімерного покриття, цех попереднього натяжіння арматури. Нажаль, всі ці цехи мають вузьку спрямованість виробництва – військове замовлення, і останні 10 років вони простоюють.
2. Організаційно-технологічні резерви ДП МОУ ХЗЗВ, найважливіші укрупнені фактори та напрямки зростання продуктивності праці на підприємстві наведені на рисунку 2.
|
||||
|
||||
|
|
|
Специфіка виробництва продукції на ДП МОУ ХЗЗВ складається таким чином, що найважливішими з резервів удосконалення організації виробництва є резерви якомога раціональнішого поєднання в часі й просторі засобів виробництва і живої праці з метою мінімізації витрат на виготовлення продукції та забезпечення її високої якості й конкурентоспроможності.
Основними шляхами мобілізації даної групи резервівможна назвати такі:
1) Посилення безперервності та гнучкості виробництва завдяки широкому застосуванню автоматичних потокових ліній, робото-технічних комплексів і гнучких виробничих систем, що роблять можливим зведення до мінімуму втрат часу й ресурсів, багаторазове підвищення продуктивності праці, значне прискорення оновлення продукції, що виготовляється.
2) Удосконалення організації виробництва в просторі, тобто раціоналізація виробничої структури й техніко-виробничої бази підприємств, перш за все, шляхом проведення їх реконструкції й технічного переозброєння.
3) Удосконалення організації виробництва в часі, тобто забезпечення раціонального складу і якомога коротшої тривалості виробничих циклів виготовлення основної продукції, операційних циклів виготовлення допоміжної продукції, виконання допоміжних і обслуговуючих процесів, а також удосконалення виробничих процесів у підрозділах основного виробництва підприємства.
4) Удосконалення оперативного управління виробництвам і, насамперед оперативно-виробничого планування та оперативної підготовки до виконання виробничими підрозділами змінно-добових оперативних планів.
3. Відзначимо найважливіші шляхи (напрямки) реалізації резервів підвищення якості продукції на ДП МОУ ХЗЗВ.
Забезпеченн
- постачання: за рахунок можливості підвищити якість прийому на склади заводу, вхідного контролю, зберігання та регулювання запасів виробничих ресурсів (ДП ХЗЗВ володіє великими площами складських приміщень належного стану (бл. 1600м2))
1) виготовлення продукції: за рахунок підвищення якості засобів праці, предметів праці, самої праці при обробці, складанні, монтажі, налагоджуванні, контролі й випробуванні продукції;
2) реалізації продукції: за рахунок її кращого пакування, відправлення і транспортування, вибору каналів просування продукції до споживачів, які забезпечують краще зберігання її якісних характеристик.
3) забезпечення кращого збереження якості продукції на етапі її гарантійного обслуговування, спрямованого на підтримання показників якості на належному рівні під час монтажу, ремонту, міжремонтного та іншого обслуговування продукції у споживача.
4) забезпечення сертифікації продукції підприємства за міжнародними стандартами ІСО серії 9000.
4. Серед резервів поліпшення основних узагальнюючих результатів діяльності підприємства провідне місце займають резерви зростання прибутку, резерви підвищення рентабельності вкладеного капіталу і рентабельності виробництва.
Найважливішими факторами зростання прибутку заводу є:
1) раціоналізація ресурсоспоживання, удосконалення управління та обслуговування виробництва, що забезпечує зниження виробничих витрат (собівартості виготовлюваної продукції).
2) інноваційний розвиток підприємства (впровадження нововведень та їх успішна комерціалізація), що забезпечує зниження витрат на виготовлення та підвищення якості виробів, а в результаті більш високу їх конкурентноздатність. Останнє технологічне нововведення на ДП ХЗЗВ було в 1999 році, коли була повністю оновлена лінія виробництва конструкції збірки для виробництва з цементу.
П’ять найважливіших факторів, що забезпечать ДП ХЗЗВ конкурентну перевагу:
1) Нові технології. Вони створюють можливості для здійснення багатьох видів інновацій, які забезпечують зниження витрат на виробництво та підвищення якості продукції, а отже й зростання прибутку підприємства.
2) Нові або змінені запити покупців. Конкурентну перевагу, а отже й зростання прибутку, забезпечують собі підприємства, що здійснили продуктові та інші інновації, які найбільше відповідають новим або зміненим запитам споживачів.
3) Поява нового сегменту ринку. Ще одна можливість забезпечення конкурентної переваги і зростання прибутку підприємства відкривається при утворенні цілком нового сегмента ринку або перегрупуванні існуючих сегментів. Тут є можливість не лише вийти на новий контингент покупців, але й забезпечити більш ефективний випуск продукції, знайти нові підходи до певних груп споживачів.
4) Зміна вартості або джерел ресурсів виробництва. Одні виробники забезпечують собі конкурентні переваги і збільшення прибутку за рахунок використання замість традиційних виробничих ресурсів їх більш ефективних замінників, а також за рахунок освоєння більш дешевих джерел ресурсів. Інші ж, які не забезпечили собі цього, послаблюють своє становище на ринку, втрачають можливість збільшення прибутків за рахунок даного фактора.
5) Зміна законодавчої бази і державного регулювання. Зміна нормативно-правової бази і політики уряду в таких сферах, як стандарти, охорона довкілля, оподаткування, ліцензування, залучення іноземних інвестицій, ще один поширений стимул до новацій і нововведень, які забезпечують конкурентну перевагу і збільшення прибутків.
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОГО МЕХАНІЗМУ ФУНКЦІОНУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА
2.1 Аналіз організаційної структури ДП МОУ «ХЗЗВ»
Організаційно-функціональна модель компанії будується на основі функціональної схеми діяльності компанії. Для досягнення успіхів у будь-якій сфері діяльності надто важливо організувати виробництво належним чином. Основним інструментом у цьому випадку є організаційна структура. Підприємство являє собою чітко налагоджений механізм. Саме тому будь-якому підприємству, незалежно від його розміру необхідно розробляти організаційну структуру управління виробництвом.
Організаційна структура - це механізм, що забезпечує максимальну ефективність діяльності підприємства, яка дозволяє досягати головної мети функціонування підприємства.
Організаційна структура ДП МОУ «ХЗЗВ» є лінійно-функціональною, яка є синтезом лінійної й функціональної структур управління, заснованою на функціональному поділі повноважень керівників і лінійному підпорядкуванні певних фахівців (працівників) відповідним до функціональних керівників.
Лінійно-функціональна структура є досить ефективною для середніх підприємств, що займаються диверсифікованою діяльністю, оскільки дозволяє побудувати фінансову структуру на базі підрозділів, що забезпечують управління відповідно до їхніх функціональних обов'язків [16].
Схему управління ДП МОУ «ХЗЗВ» зображено на рисунку 3.
Рис.3. Організаційно – функціональна модель ДП МОУ «ХЗЗВ»
На ДП «ХЗЗВ» ще з радянських часів залишилася в спадок сильна лінійно-функціональна (лінійно-штабна)системауправління, за якої лінійне підпорядкування всіх питань, пов´язаних з управлінням даним об´єктом, поєднується з функціональним управлінням. Протягом 90-х років вона зазнала значних змін, котрі відповідали тодішнім економічним реаліям. Але стрімкі зміни економічних і виробничих пріоритетів змусили переглянути дану структуру в бік її модернізації і більшої відповідності сучасним тенденціям ринку. Звісно, лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов´язків лінійних керівників, але на 2010 рік дана структура має забагато невідповідностей.
На першому рівні ієрархії структури управління підприємства знаходиться директор, що є виконавчим органом ДП МОУ «ХЗЗВ», який здійснює управління його поточною діяльністю. Директор ДП МОУ «ХЗЗВ» виконує повноваження одноосібного виконавчого органу, має право без доручення діяти від імені заводу, в тому числі представляти його інтереси, видавати накази та давати розпорядження, обов'язкові для виконання всіма працівниками підприємства.
Юридичним відділом ДП МОУ «ХЗЗВ» здійснюється контроль за відповідністю вимогам законодавства проектів, наказів, інструкцій, положень та інших актів правового характеру, забезпечується методичне керівництво правовою роботою на підприємстві, подається правова допомога структурним підрозділам. Окрім того, юридичний відділ представляє інтереси підприємства в суді, арбітражі, а також інших державних і громадських організаціях у процесі розгляду правових питань.
На другому рівні ієрархії структури управління підприємства знаходиться головний інженер ДП МОУ «ХЗЗВ», який визначає, формулює, планує, здійснює і координує всі види діяльності підприємства, визначає напрями розвитку підприємства у формуванні цінової, кредитно-банківської, податкової та страхової політики, соціальної та зовнішньоекономічної діяльності.
Крім того головний інженер організує роботу і ефективну взаємодію виробничих одиниць, цехів та інших структурних підрозділів підприємства, направляє їх діяльність на досягнення високих темпів розвитку і удосконалення виробництва та продукції, а також представляє підприємство в органах державної влади і у взаємовідносинах з партнерами та готує проекти нормативних документів, що вимагають затвердження загальними зборами акціонерів.
Головному інженеру підпорядковані енергетичний відділ, енерго-механічний відділ, відділ виробництва ЖБВ, головного технолога, конструктора, цеха, відділ з комерційних питань, економічний та маркетинговий відділи.
Відділ охорони праці підпорядковано головному інженеру . Відділ організує і координує роботу з охорони праці на підприємстві, здійснює контроль за дотриманням у структурних підрозділах законодавчих і нормативних правових актів з охорони праці, проводить профілактичну роботи з попередження виробничого травматизму, професійних і виробничо-зумовлених захворювань, заходів щодо створення здорових і безпечних умов праці на підприємстві.
Помічник директора по режиму та побуту в на чолі адміністративно-господарського відділу забезпечують господарське обслуговування і належний стан згідно з правилами та нормами виробничої санітарії і пожежної безпеки будівель та приміщень, беруть участь у розробленні планів поточних та капітальних ремонтів основних фондів підприємства (будівель, систем водопостачання, повітропроводів та інших споруд), складанні кошторисів господарських витрат.
Зам. директора з матеріально-технічного забезпечення з здійснюється керівництво фінансово-господарською діяльністю підприємства в області матеріально-технічного забезпечення, заготівлі та зберігання сировини й готової продукції, транспортного і адміністративно-господарського обслуговування, забезпечуючи ефективне і цільове використання матеріальних і фінансових ресурсів, зниження їх втрат, прискорення оборотності оборотних коштів.
Воєнізована охорона ДП МОУ «ХЗЗВ» здійснює контроль за проходженням персоналу та відвідувачів підприємства, пересуванням його територією, переміщенням майна, яке перебуває на об'єкті, відповідно до порядку, установленого директором з урахуванням вимог чинного законодавства України.
Відділ з маркетингу здійснює розробку маркетингової політики підприємства на основі аналізу споживчих властивостей товару і прогнозування споживчого попиту на продукцію, технічних і інших споживчих якостей конкуруючої продукції, визначає нові ринки збуту і нових споживачів товару, координує діяльність всіх підрозділів по збору і аналізу комерційно-економічної інформації, створенню банку даних по маркетингу, готує пропозиції щодо підвищення конкурентоспроможності та якості товару, здійснює процедури планування та звітності відділу збуту та маркетингу.
Начальник з виробництва очолює виробничий відділ. До службових обов’язків відділу належать проведення контролю щодо відповідності будівельно-монтажних і спеціальних робіт проектній документації та вимогам нормативних документів; якості конструкцій, деталей та виробів, які виготовлені промисловими ЗБЦ, розробка перспективних, річних, поточних комплексних планів управління якістю продукції. Відділ забезпечує виконання виробничих завдань, ритмічний випуск продукції високої якості, ефективне використання основних і оборотних коштів, проводить роботу з удосконалення організації виробництва, його технології, механізації та автоматизації виробничих процесів, запобігання браку і підвищення якості виробів, економії всіх видів ресурсів, впровадження прогресивних форм організації праці, атестації та раціоналізації робочих місць, використання резервів підвищення продуктивності праці та зниження витрат виробництва, організовує поточне виробниче планування, облік, складання і своєчасне подання звітності про виробничу діяльність цеху.
Енергетичний відділ організовує правильну експлуатацію і своєчасний ремонт енергетичного обладнання, слідкує за витратою енергоресурсів на підприємстві, забезпечує планування робіт механічної та енергетичної служб, розробку графіків ремонтів механізмів енергетичного обладнання і комунікацій, слідкує за нормами розходу палива і всіх видів енергії, забезпечує складання звітів, заявок і розрахунків на придбанняобладнання, матеріалів, запасних частин необхідних для експлуатації.
До обов’язків технічного відділу головного технолога належать організація розробки і впровадження прогресивних, економічно обґрунтованих ресурсозберігаючих технологічних процесів і режимів виробництва продукції, що випускає підприємство, виконання робіт (послуг), які забезпечують підвищення рівня технологічної підготовки і технічного переоснащення виробництва, скорочення витрат сировини, матеріалів, трудових затрат, поліпшення якості продукції, робіт (послуг) та прискорення темпів зростання продуктивності праці.
Економічним відділом здійснюється методичне керівництво і координація діяльності всіх підрозділів підприємства з розробки перспективних і поточних планів, а також заходів щодо вдосконалення господарського механізму, економічної роботи, виявленню і використанню внутрішньогосподарських резервів, проведення роботи з удосконалення планування економічних і фінансових показників діяльності підприємства, по створенню й поліпшенню нормативів трудових витрат, витрачання товарно-матеріальних цінностей і використання виробничих потужностей. Відділ бере участь у роботі з удосконалення організації виробництва, підготовка пропозицій, спрямованих на підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва, зміцнення господарської самостійності та економічної відповідальності підприємства. Окрім того, відділ здійснює діяльність щодо антикризового управління діяльності підприємства.
Завдяки гнучкості керівництва та динамічності розвитку підприємства кожна структурна ланка ДП МОУ «ХЗЗВ» знаходиться в тісній взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами та зацікавлена в досягненні загальної мети функціонування підприємства.
Однак структура управління ДП МОУ «ХЗЗВ» має деякі недоліки, які полягають у постійній необхідності узгодження прийнятих рішень, що призводить до збільшення строків планування й росту управлінських витрат.
2.2. Аналіз діяльності функціональних підсистем підприємства
Кожне підприємство, окрім організаційної структури управління, має фінансову структуру, яка представляє собою сукупність бізнесів та (чи) інших сфер фінансової відповідальності (за доходи, витрати, фінансові показники та ін.), розподілених між структурними підрозділами підприємства. Головною функцією компанії є надання продуктів і послуг, тому спочатку провадиться формальний опис, узгодження й затвердження керівництвом підприємства переліку його бізнесів (напрямків комерційної діяльності), продукції й послуг. Із цього класифікатора зовнішнім контрагентам повинне бути зрозуміло, чим підприємство цікаве ринку, а для внутрішніх цілей - для чого потрібний той або інший функціонал компанії.
У результаті цих операцій провадиться ідентифікація функціонала й створюється єдина термінологія опису функцій підприємства, що повинна бути погоджена всіма провідними менеджерами. При складанні класифікатора оргланок важливо, щоб рівень деталізації функцій відповідав рівню деталізації ланок. Після формування всіх базових класифікаторів за допомогою матричних проекцій провадиться їхнє закріплення за оргланками підприємства.
Слід зазначити, що найбільш універсальною формою організації управління бюджетним процесом є управління бюджетним процесом при лінійно-функціональній структурі управління. Даний підхід забезпечує якісно новий поділ праці в процесі управління бюджетуванням, при якім лінійні керівники зберегли за собою право віддавати розпорядження й ухвалювати розв'язки за допомогою функціональних керівників.
Таблиця 2.1
Схема відповідальності організаційно-функціональної структури компанії
| Функціональна область | Корпоративне управління | Фінанси | Персонал | Матеріальні ресурси | Замовлення | Виробництво | Розробка продуктів | Планування | Постачання закупівлі | Якість | ЗбутПродаж |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| ВТК | *
|
*
|
*
|
*
|
|||||||
| Гол. Енергетик | *
|
||||||||||
| Лабораторія | *
|
*
|
|||||||||
| Юрист | *
|
*
|
*
|
*
|
|||||||
| Гол. Інженер | |||||||||||
| Гол. бухгалтер | *
|
*
|
*
|
*
|
|||||||
| Зам.дир. по МТЗ | *
|
*
|
*
|
*
|
|||||||
| Зам.дир. по маркетингу | *
|
*
|
*
|
||||||||
| Пом.дир по режиму і побуту | *
|
*
|
|||||||||
| Нач. Виробництва | *
|
||||||||||
| Інспектор з охорони праці | *
|
*
|
|||||||||
| Склад | *
|
*
|
|||||||||
| Нач. Технічного відділу | *
|
||||||||||
| Залізобетонний цех | *
|
*
|
|||||||||
| Пінобетонний цех | *
|
*
|
|||||||||
| Бетонно-змішувальний вузол | *
|
*
|
Продовження табл.2.1
| Арматурний цех | *
|
*
|
| Ремонтно-механічний цех | *
|
*
|
| Паросилове господарство | *
|
*
|
| Нач. Транспортного цеху | *
|
|
| Механік гаража | *
|
*
|
По рядках таблиці вказуються підрозділи, по стовпцях - функції, що становлять зміст процесу керування або бізнесу-процесу в даній компанії. На перетинаннях функцій і підрозділів, які відповідальні за виконання функції, ставиться позначка. Для проекцій великої розмірності використається механізм розміщення зв'язків між двома класифікаторами, представлених списками.
Метою побудови даної моделі є надання інформації про розподіл функціональних обов'язків між підрозділами компанії, а також про організації бізнесів-процесів у компанії. Побудова деталізованої моделі дозволяє створювати різні внутріфірмові регламенти: Положення про організаційну структуру
Вище наведений приклад опису фрагментів організаційно-функціональної моделі ДП МОУ «ХЗЗВ» Наведені матриці проекцій є основою для виділення бізнесів-процесів підприємства і їхніх власників.
Також, окрім матриці організаційно-функціональної моделі, варто побудувати таблицю функціональних обов’язків підрозділів заводу, що наочно представлена в таб 2.2.
|
Функціональні обов’язки підрозділів заводу
| Найменування структурного підрозділу | Функції | Взаємодія з підрозділами | Відповідаль- ність за показники |
|
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Управління | Управління всіма етапами підготовки, виробництва і збуту продукції; управління персоналом, матеріально-технічне забезпечення, охорона праці; бухгалтерія. | Всі структурні підрозділи заводу | Прибуток | |
| Технічний відділ | Дотримання технології виробництва залізобетону | Управління, лабораторія, ЗБЦ, УВП, БСУ, арматурний цех, | Якість продукції | |
| Бухгалтерія | Ведення бухгалтерського обліку | Управління | Фінансові показники | |
| Відділ реалізації | Реалізація готової продукції | Управління, технічний віддділ | Прибуток від реалізації продукції | |
| Лабораторія | Перевірка сировини на відповідність ДСТУ; сертифікація і стандартизація продукції | Управління,технічний відділ, ЗБЦ, УВП, БСУ, арматурний цех,ПСГ | відповідність готової продукції заявленим показникам | |
| Залізобетонний цех | З’єдання арматури і бетону в готову конструкцію | Арматурний цех, БЗУ, ПСГ,технічний відділ, лабораторія, управління | Якість продукції | |
| Залізобетонний цех | З’єдання арматури і бетону в готову конструкцію | Арматурний цех, БЗУ, ПСГ,технічний відділ, лабораторія, управління | Якість продукції | |
| Участок виготовлення пінобетону | Виготовлення готової продукції – пінобетонних блоків для будівництва | БЗУ, технічний відділ, лабораторія, ПСГ | Якість продукції | |
| Бетонно-змішувальний вузол | Виробництво бетонної суміші для пінобетону, ЗБЦ | УВП, ЗБЦ, лабораторія, технічний відділ, управління | Якість продукції | |
Продовження табл. 2.2
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Арматурний цех | Підготовка арматур і каркасів для ЗБЦ, зварювання кладочних сіток | ЗБЦ, технічний відділ, лабораторія, управління | Якість продукції |
| Ремонтно-механічний цех | Обслуговування обладнання, виконання планових і аварійних ремонтів | ЗБЦ, арматурний цех, БЗВ, УВП,ПСГ, транспортний цех | Роботоспроможність обладнання |
| Паросилове господарство | Пропарка залізобетону, котельня | ЗБЦ, УВП | Якість продукції |
| Відділ гол. енергетика | Забезпечення енергетичної життєдіяльності виробництва і підприємства | Всі структурні підрозділи заводу | Якість продукції |
Дана таблиця в більш доступній формі зображає функції кожного з підрозділів, глибину взаємозв’язків між кожним структурним підрозділом, а також показники, за які конкретно відповідає кожен підрозділ. Дана класифікація є корисною для всих рівнів управління заводом, а також для можливих зовнішніх інвесторів.
Варто провести аналіз інформаційних потоків всередині заводу, дослідити кількість та якість інформації, що передається між цехами, та на основі отриманих даних розробити методики, що дозволять забезпечити найкращий інформаційний обіг.
2.3 Принципи та методи побудови системи управління персоналом
На ДП МОУ «ХЗЗВ» сформована система управління персоналом, що об'єднує під єдиним керівництвом заступника директора по управлінню персоналом усі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.
Система управління персоналом організації – система, у якій реалізуються функції управління персоналом [15].
Принципи побудови системи управління персоналом - правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і спеціалісти підрозділів управління персоналом при формуванні системи управління персоналом організації. Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх сполучення залежить від конкретних умов функціонування персоналу в організації.
Наука і практика виробили інструментарій вивчення стану діючої системи управління персоналом організації, побудови, обґрунтування і реалізації нової системи – методи побудови системи управління персоналом.
Класифікація методів аналізу і побудови системи управління персоналом організації:
1) методи обстеження (збір даних) - самообслідування, інтерв'ювання, бесіда, активне спостереження робочого дня, моментне спостереження, анкетування, вивчення документів, функціонально-вартісного аналізу;
2) методи аналізу - системний аналіз (служить методичним засобом системного підходу до рішення проблем удосконалення системи управління персоналом), економічний аналіз, декомпозиція (дозволяє розчленувати складні явища на більш прості, адже чим простіші елементи, тим повніше проникнення в сутність явища і визначення його сутності), послідовної підстановки (дозволяє вивчити вплив на формування системи управління персоналом кожного фактора окремо), порівнянь (дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом із подібною системою передової організації, із нормативним станом або станом у минулому періоді), динамічний (передбачає розташування даних у динамічному ряду і виняток із нього випадкових відхилень), структуризації цілей (передбачає кількісне та якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом із погляду їх відповідності цілям організації), моделювання, функціонально-вартісного аналізу (дозволяє виявити зайві функції управління, що по тим або іншим причинам не виконуються), головних компонент (дозволяє відбити в однім показнику (компоненті) властивості десятків показників), балансовий (дозволяє зробити балансові зіставлення), кореляційний і регресійній аналіз, дослідний (базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом і досвіді іншої аналогічної системи), матричний;
3) методи формування - системний підхід, аналогій (полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом із подібними економіко-організаційними характеристиками стосовно аналізованої системи), експертно-аналітичний (удосконалення управління персоналом ґрунтується на притягненні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до процесу удосконалення), параметричний, блоковий, моделювання, функціонально-вартісного аналізу, структуризації цілей, дослідний, творчих нарад, колективного блокноту, контрольних питань, морфологічний аналіз;
4) методи обґрунтування – аналогій, порівнянь, нормативний, експертно-аналітичний, моделювання фактичного і бажаного стану досліджуваного об'єкта, розрахунок кількісних і якісних показників оцінки економічної ефективності запропонованих варіантів, функціонально-вартісного аналізу;
5) методи впровадження - навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації робітників апарата управління, матеріальне і моральне стимулювання нововведень, притягнення громадських організацій, функціонально-вартісного аналізу [11].
До кадрів управління відносяться робітники, що виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони підрозділяються на три основні групи:
а) керівники спрямовуючі, координуючі і стимулюючі діяльність учасників виробництва (так названі лінійні керівники - директора заводів, начальники цехів, майстра і т.д.);
б) спеціалісти, що є кваліфікованими помічниками керівникам при аналізі і рішенні питань розвитку виробництва (інженери, економісти, юристи,) або самостійно керівні інженерно-технічні, планово-економічні, соціальні та інші функціональні служби (так названі функціональні керівники - начальники відділів, головні спеціалісти, керівники бюро, груп, секторів і т.п.);
в) допоміжні робітники, що здійснюють технічне та інформаційне обслуговування апарата управління - збір, первинне опрацювання, збереження і передачу інформації (креслярі, стенографістки, діловоди та ін.)[9].
За рівнем управління керівники підрозділяються на керівників: низового (майстра, начальники ділянок, відділень, цехів, відділів, груп на підприємстві), середнього (керівники підприємств і організацій, їх заступники) і вищого (керівники міністерств і відомств, крупних об'єднань, їх заступники) рівня управління.
Управління персоналом на ДП МОУ «ХЗЗВ» здійснюється за допомогою сполучення адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-матеріальних методів, що оптимізують побудову системи управління ефективністю праці.
Аналіз діяльності організації показує, що ніяких заходів щодо поліпшення положення і пошуку внутрівиробничих резервів стимулювання останнім часом не проводиться. У деякі періоди функціонування організації відчувається тимчасовий недолік трудових ресурсів. Таким чином, проблема полягає в тому, щоб ефективним образом і з мінімальним обсягом витрат мотивувати персонал в період різкого підвищення попиту на ЗБВ. У звичайний же момент працівник слабко зацікавлений у підвищенні результативності функціонуванні заводу.
Дана економічна ситуація склалася в результаті неефективної організації системи мотивації в організації, і як наслідок, невідповідності витрат працівника одержуваній матеріальній винагороді, відсутності зв'язку між заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності організації й ін. Відзначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної системи мотивації на підприємстві та централізації роботи з робітниками.
Метою управління сформованою економічною ситуацією повинне стати, насамперед, збільшення зацікавленості персоналу в підвищенні результативності діяльності організації для витягу максимального прибутку в періоди значного збільшення місткості ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних і впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.
РОЗДІЛ 3
РОЗРОБКА ТА ОБҐРУНТУВАННЯ пропозицій та практичних рекомендацій щодо підвищення ефективності підприємницької діяльності підприємства
3.1. Практичні рекомендації щодо підвищення ефективності підприємницької діяльності підприємства за рахунок впровадження організаційного заходу
На даний момент дана організаційна структура являється дуже ДП МОУ «ХЗЗВ» є дещо «роздутою», оскільки деякі з відділів є економічно не доцільними через зміну виробничої політики. Також, на підприємстві відбулися значні кадрові зміни, через сезонність виконуваних робіт. Тому в 2010 році керівництвом заводу було прийняте рішення про переведення всього виробничого персоналу на сезонний графік робіт. Для зниження витрат та підвищення продуктивності праці персоналу запропоновано проект щодо реорганізації складової організаційної структури, а саме відділу кадрів заводу.
Перш за все, варто виділити загальні функції, що виконуються відділом:
1) участь у розробці і реалізації цілей і політики підприємства в області управління людськими ресурсами; розробка і реалізація комплексу планів і програм розвитку персоналу підприємства;
2) прогнозування і планування потреби в персоналі, участь у рішенні задач, пов'язаних із задоволенням кожного працівника умовами, змістом і характером роботи. Поліпшення якісного складу персоналу підприємства; створення умов, що стимулюють постійне зростання професійної компетенції;
3) формування резерву кадрів на основі аналізу загальної і додаткової потреби в персоналі і політики планування кар'єри (створення і постійне доповнення інформаційної бази даних кадрового резерву; організація залучення кандидатів; розробка способів і методів відбору кандидатів; розробка процесів наймання і звільнення працівників);
4) організація навчання персоналу із застосуванням методів діагностики і оцінки ефективності персоналу (організація професійного тестування нових працівників; організація перепідготовки і підвищення кваліфікації персоналу відповідно до вимог ринку і потреб підприємства; відбір персоналу для навчання; розробка форм навчання; розробка адаптованих програм навчання; підбір викладачів, проведення постійного моніторингу ринку ділової і професійної освіти);
5) забезпечення соціальної рівноваги, впровадження заходів щодо підтримки сприятливого соціально-психологічного клімату у підприємстві, проведення психологічного тестування персоналу, контроль за адаптацією персоналу у підприємстві;
6) підвищення ефективності роботи персоналу на основі раціоналізації структур і штатів, управління дисципліною;
7) удосконалення організації оплати і стимулювання працівників підприємства (аналіз робочих місць; проведення розподілу персоналу за категоріями; розробка форм і систем оплати; розробка компенсаційного пакету; організація процесу оцінки ефективності праці працівників; контроль ротації кадрів);
8) забезпечення дотримання норм трудового законодавства в роботі з кадрами;
9) постійне удосконалення форм і методів управління кадрами на основі впровадження сучасних науково обґрунтованих, зокрема, комп'ютерних, технологій роботи з персоналом, уніфікація документації з кадрового діловодства;
10) здійснення консультування і підготовки рекомендацій керівництву підприємства з питань правомірного захисту від протиправних дій по відношенню до діяльності підприємства;
11) організація захисту життя та здоров'я працівників і майна підприємства, зокрема, протипожежної безпеки; впровадження заходів щодо техніки безпеки;
12) здійснення представницьких функцій від імені підприємства у зовнішніх організаціях, що пов'язані з виконанням задач підрозділу; виконання функцій підрозділу по зв'язках із громадськістю, засобами масової інформації.
Варто провести аналіз функцій, що виконуються відділом кадрів, їх значущість і економічний ефект. Крім цього для функцій, які виконуються на недостатньо високому рівні якості, але мають високий рівень значущості, розробляються типові способи і процедури їх здійснення, а також розробляються заходи по підвищенню якості їх виконання.
Аналіз управліннявідділу кадрів показав низький рівень якості виконання наступних функцій на ДП МОУ ХЗЗВ:
№ 2. «прогнозування і планування потреби в персоналі, участь у рішенні задач, пов'язаних із задоволенням кожного працівника умовами, змістом і характером роботи. Поліпшення якісного складу персоналу підприємства; створення умов, що стимулюють постійне зростання професійної компетенції;».
№ 3. «резерву кадрів на основі аналізу загальної і додаткової потреби в персоналі і політики планування кар'єри (створення і постійне доповнення інформаційної бази даних кадрового резерву; організація залучення кандидатів; розробка способів і методів відбору кандидатів; розробка процесів наймання і звільнення працівників)».
№ 6. «підвищення ефективності роботи персоналу на основі раціоналізації структур і штатів, управління дисципліною».
№ 9. «постійне удосконалення форм і методів управління кадрами на основі впровадження сучасних науково обґрунтованих, зокрема, комп'ютерних, технологій роботи з персоналом, уніфікація документації з кадрового діловодства».
Щоб підвищити якість здійснення функцій і знизити витрати на їх здійснення, був проведений аналіз і розроблені наступні заходи:
1) підвищення кваліфікації співробітників відділу: рівня економічних знань;
2) автоматизація процесів виконання функцій, передача ряду рутинних робіт на ЕОМ;
3) вдосконалення інформаційних взаємозв'язків, документообігу всередині відділу, а також між іншими відділами і підрозділами, а саме з впровадженням ЕОМ з'явиться можливість передачі документів в електронному вигляді по мережі (якщо така буде встановлена), що дозволить позбутися ряду операцій які дублювалися при передачі документів, прискорить їх оборот, знизить витрати пов'язані з оборотом і обробкою документів, підвищить їх доступність користувачам в будь-який час (наприклад, обробку накладних листів здійснює диспетчер, потім це робить нормувальник (менш детально ніж диспетчер), після чого документи прямують до економіста, який в свою чергу обробляє їх для складання звітів. Цього всього можна уникнути, якщо автоматизувати процес обробки документів. За допомогою програм для обробки баз даних складається програма в яку будуть вноситися всі дані по запиту, складеному один раз будуть автоматично виробляється розрахунки по всіх листах, звіти також формуються автоматично відповідно до запитів;
4) вдосконалення системи матеріального стимулювання співробітників відділу і робітників цеху. Потрібно відмітити низький рівень матеріального стимулювання працівників заводу загалом. У цьому випадку дуже важливо відповідальне відношення працівників до роботи, це в багатьох випадках дозволяє економити кошти. Як конкретну міру стимулювання можна запропонувати щомісячну виплату додаткових премій працівникам, що відзначилися гарними досягнутими результатами і добросовісним виконанням своєї роботи;
5) аналізуючи функцію №2, можна відмітити що, прогнозування і складання потреби в персоналі займається не лише відділ кадрів, а й цехи, що безпосередньо зацікавлені в персоналі, його якісному і кількісному складі, і саме їм варто погоджувати деталі про прийом-звільнення робітників. і вони в кінцевому результаті зацікавлені в раціональній організації роботи. Як заходи щодо вдосконалення управління персоналом потрібно запропонувати ввести систему контролю за обліком робітників за допомогою наданняписьмового обгрунтування необхідності звільнення чи прийому на роботу для більш точного планування;
6) функція №9 «постійне удосконалення форм і методів управління кадрами на основі впровадження сучасних науково обґрунтованих, зокрема, комп'ютерних, технологій роботи з персоналом, уніфікація документації з кадрового діловодства». Впровадження ЕОМ потребує додаткових витрат на програми і навчання співробітників. Застосування ЕОМ не буде ефективне, якщо співробітники не будуть ознайомлені з останніми досягненнями в області плануванняавтотранспортних перевезень із застосуванням методів логістики. Можна відмітити ще одну позитивну зміну: після впровадження ЕОМ поменшає вплив так званого «людського фактора», посилиться контроль виконання функцій, що дозволить більш чітко організовувати роботу управління і як наслідок підвищити якість виконання функцій відділу.
Кожна з запропонованихфункцій має певний економічний ефект. Крім того економія досягається за рахунок зниження витрат на виконання функцій управління збутом внаслідок їх автоматизації.
Таблиця 3.1
Річна економія від автоматизації функцій управління
| Найменування функцій | Витрати в рік в грн. | Річна економія | |
| до впровадження заходів | після | ||
| прогнозування і планування потреби в персоналі | 27584 | 24100 | 3484 |
| резерву кадрів на основі аналізу загальної і додаткової потреби в персоналі | 3015 | 1895 | 1150 |
| підвищення ефективності роботи персоналу | 8962 | 6542 | 2420 |
| постійне удосконалення форм і методів управління кадрами | 7544 | 5980 | 564 |
| РАЗОМ | 47105 | 38517 | 8588 |
Таким чином, лише після поверхневого аналізу і реорганізації функцій управління економічний ефект складе 8588 грн. Більший рівень економії можна отримати після проведення комплексу заходів, спрямованих на виявлення і усунення «вузьких місць» в усих складових діяльності заводу.
3.2 Практичні рекомендації щодо підвищення ефективності підприємницької діяльності ДП МОУ «ХЗЗВ» за рахунок впровадження технологічного заходу
Для зниження витрат та підвищення продуктивності праці основного персоналу ДП МОУ «ХЗЗВ» запропоновано проект щодо придбання серво-механічного прес-верстату LPe5. Капітальні витрати, пов’язанііз придбанням, доставкою, страховкою та наладкою устаткування складають 2100 тис. грн. Проект розраховано на 3 роки, для придбання устаткування підприємство використовує державні кошти, надані Міністерством оборони України.
Серво-механічний прес-верстат LPe5 призначений для холодної обробки армувальних прутів для внутрішьонапруженого залізобетону. Прес-верстат здійснює напругу, висічку, різання, формування, маркування арматури з прокатного металу.
Серво-механічний прес-верстат серії LPe5 є високопродуктивним верстатом, який забезпечує продуктивність і надійність при низьких капіталовкладеннях й експлуатаційних витратах [41].
Модульна концепція серії LPe5 дала поштовх до розвитку нового способу обробки металу. У результаті використається новий комплекс для прокатообробки, що поєднує автоматичне завантаження, формування, різання прямокутною гільйотиною й автоматичне сортування заготовок для наступної обробки виробів високої якості. Пресс LPe5 оснащено швидкодіючою гідравлікою, яка забезпечує високу швидкість вирубки металу. Крім того прес забезпечує низьке споживання електроенергії. Управління пресом здійснюється через сенсорний дисплей.
Використання пресу дозволяє зменшити виробничі витрати, знизити витрати прокатного металу й істотно знизити загальний виробничий час.
У середньому загальний час виготовлення заготовок може бути зменшено на 60%. Устаткування дозволяє використовувати більш широкий ряд листового металу. Крім того, при комбінованому використанні устаткування досягається економія одного 1 метру прокату металу з десяти.
Отже, реалізація запропонованого проекту дозволить знизити витрати та підвищити показники виробничо-господарської діяльності підприємства.
3.3 Планування основних техніко-економічних показників з урахуванням запропонованих заходів
Підготовка до чемпіонату Євро-2012 відкрило нові перспективи для ДП МОУ «ХЗЗВ» За прогнозними оцінками у 2011 р. обсяг виробництва продукції ДП МОУ «ХЗЗВ» має підвищитись в середньому на 20% порівняно із 2010 р. Підвищення обсягів виробництво продукції підприємства обумовлено заключенням контрактів підприємства із будівельними організаціями щодо підготовки нових спортивних споруд та під’їздів до них до Євро – 2012.
Оскільки основною метою ДП МОУ «ХЗЗВ» є зниження витрат підприємства, а впровадження нового устаткування дозволить реалізувати поставлену ціль, розрахуємо основні техніко-економічні показники діяльності підприємства після впровадження проекту (таблиця 3.1.).
Таблиця 3.1.
Основні техніко-економічні показники діяльності ДП МОУ «ХЗЗВ»
| Показники | Рік | Відхилення | ||
| 2010 | 2011 | Абсолютне, тис. грн.. | Відносне, % | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Випуск продукції, тис. грн.. | 5328,70 | 6406,16 | 1077,46 | 20,22 |
| Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.. | 6420,00 | 7685,38 | 1265,38 | 19,71 |
| Валовий прибуток, тис. грн.. | 344,00 | 420,88 | 76,88 | 22,35 |
Продовження табл. 3.1
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Чистий прибуток, тис. Грн. | 6764,00 | 8919,01 | 2155,01 | 31,86 |
| Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн. | 10684,00 | 11272,69 | 588,69 | 5,51 |
| Чисельність працівників, чол. | 27 | 30 | -0,23 | 9,87 |
| Фондовіддача, грн../грн.. | 0,52 | 0,78 | 0,26 | - |
| Фондомісткість, грн../грн.. | 0,51 | 0,58 | 0,07 | - |
| Фондоозброєність, грн./чол.. | 395,70 | 380,09 | -15,61 | - |
| Продуктивність праці одного працівника, тис. грн./чол. | 197,28 | 239,26 | 41,98 | 21,28 |
| Середня заробітна плата одного працюючого, грн. | 2200,00 | 2441,34 | 241,34 | 10,97 |
| Середньорічна сума власного капіталу, тис. грн. | 7277,00 | 7282,09 | 5,09 | 0,07 |
| Валова рентабельність продукції, %; | 5,35 | 5,85 | 0,50 | - |
| Валова рентабельність продажів, % | 6,45 | 6,79 | 0,34 | - |
Розраховані дані свідчать, що в прогнозованому періоді за рахунок впровадження проекту підприємству вдалося підвищити чистий прибуток на 31,86%. Собівартість продукції в плановому році підвищилась на 19,71%. Такі зміни відбулися за рахунок росту випуску продукції підприємства та підвищення матеріальних витрат, зокрема під впливом росту цін на сировину.
Введення додаткового обладнання дозволило збільшити середньорічну вартість основних виробничих фондів підприємства. У зв’язку з цим збільшується фондовіддача на 0,26 грн./грн.
Чисельність персоналу підприємства збільшилася на 3 чоловіки, оскільки нове обладнання потребує операторів для безперервного процесу обробки металу. У зв’язку з прогнознозним відсотком інфляції в країні у 10% підвищилась середня заробітна плата персоналу підприємства на 10,97%. Завдяки зниженню долі ручної праці продуктивність праці персоналу збільшилась на 21,28%.
Середньорічна суму власного капіталу підвищилась на 0,07% з урахуванням витрат на придбання нового обладнання і отримання чистого прибутку у 2011 р. в розмірі 2155,01 тис. грн.
Таким чином, за рахунок підвищення обсягів виробництва продукції у 2011 р. збільшуються показники рентабельності, зокрема чиста рентабельність продукції збільшується на 1,36%, а чиста рентабельність продажів – на 1,09%.
3.4. Оцінка економічної ефективності запропонованих заходів
Чистий дисконтований дохід дозволяє одержати найбільш узагальнену характеристику результату інвестування, тобто його кінцевий ефект в абсолютній сумі:
| (3.1.) |
де ∆К – величина капіталовкладень;
– дисконтована величина прибутку (грошових потоків) майбутніх періодів;
1,2,…t – роки, що складають період розрахунку;
е – норма дисконту.
Індекс доходності капіталовкладень розраховується за формулою:
(3.2.) |
Період окупності капіталовкладень розраховується за формулою:
(3.3.) |
Величину прибутку від реалізації проекту розрахуємо як різницю між чистим прибутком до і після реалізації проекту:
∆П= 2155,01 (тис. грн.)
(грн./грн.)
Розрахункові дані свідчать, що чистий дисконтований дохід проекту складає 2370,42 тис. грн. Витрати проекту окуплюються за 1 рік і 5 місяців, індекс доходності капіталовкладень складає 2,12 грн./грн. Отже, проект рекомендовано до здійснення.
ВИСНОВКИ:
Об'єктом дослідження вибране ДП МОУ Харківський завод залізобетонних виробів який спеціалізується на випуску залізобетонних конструкцій промислового призначення енергетичного та вузькоспеціалізованого профілю. Проведений техніко-економічний аналіз підприємства показав, що обсяг виробництва протягом 2009 року впав майже втричі. Однією з основних проблем підприємства є швидко старіюча матеріальна база (устаткування, інструмент тощо). У досліджуваному періоді це призвело до підвищення собівартості по заводу, а отже і до зменшення валового прибутку.
Для того, щоб виправити знайдені недоліки у роботі підприємства був запропонований комплекс заходів: створення сучасної системи виробничого навчання персоналу; підвищення кваліфікації персоналу відділу кадрів; вивільнення некваліфікованого персоналу; впровадження нових систем автоматизації управління.
На ДП МОУ «ХЗЗВ» було розглянуто аналіз стратегічного управління на підприємстві, також були додані свої побажання. Стратегічний аналіз можна розглядати з підґрунтя створення й розвитку стійких конкурентних переваг підприємства на основі формування унікальних комбінацій ресурсів та відмітних компетенцій, визначення стратегічних пріоритетів – адаптивності та гнучкості його управління з метою виробництва успішних продуктів та технологій.Також було розглянемо сучасні стратегії на підприємстві та виявлені проблеми та недоліки стратегічного управління на підприємстві.
У процесі виконання індивідуального науково-дослідного завдання була проведена характеристика бази практики; проаналізовано теорію питання по темі дослідження; оцінений рівень системної досконалості бази практики; розроблені заходи щодо внесення стратегічних змін урівень системної досконалості, тобто мета дослідження досягнута.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2002. – 544 с.
2. Азарова А. О., Леонтьєва Л. Л. Економічна сутність та зміст фінансового стану підприємства. / Вісник Вінницького політехнічного інституту. – 2005. – № 3. – 115 с.
3. Алексеев М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 248 с.
4. Афанасьев Н. В., Кажанова Е.Ф. Экономика предприятия. Учебное пособие. – Ч. 1., 2. – X., ХНЭУ, 1999. – 527 с.
5.Гадзевич О. И. Основы|основание| экономического|экономичного| анализа и диагностики финансово хозяйственной деятельности предприятий: Учебное пособие. – К.: Кондар, 2004. – 180 с|.
6. Кобзєв П.М. Управління стратегічними змінами. Конспект лекцій. – Харків: Вид. ХНЕУ, 2009. – 132 с.
7. Кобзев П. М. Стратегічне управління підприємством: Конспект лекцій. - 2-е вид. перер. і доп. - ХНЭУ. - 2007. - 220с.
8. Кобзев П. М. Системний аналіз в економіці підприємства: Конспект лекцій. - Х.: ХНЕУ, 2007. - 220 с. (у пресі)
9. Володькіна М. В. Економіка промислового підприємства. Навчальний посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 196 с.
10. Кожанова Є.П., Оленко І.П. Економічний аналіз: Навчальний посібник. – 2-е вид., доправ. і доп. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2005. – 344 с.
11. Кононенко О.В., Маханько О.П. Аналіз фінансової звітності. – 4-е вид., перероб. і доп. – Х.: Фактор, 2008. – 200 с.
12. Любушин Н. П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. – М.: Юнити – Дана|, 1999. – 471с|.
13. Менар К. Экономика организаций. Учебник. – М.: ИНФРА – М|, 1996. – 348 с.
14. Саенко М.Г. Стратегія підприємства: Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с.
Ресурси Інтернет:
15.http://pro-consulting.com.ua
16. http://www.beton.in.ua
17.www.a-beton.com.ua
18. www.etag.com.ua
ДОДАТКИ