Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
1 Система финансового планирования и ее значение в организации управления предприятием………………………………………………………..5
1.1 Понятие финансового планирования………………………………………...5
1.2 Основные принципы финансового планирования и их характеристика….8
1.3 Финансовое планирование в условиях кризиса……………………………11
2 Технико-экономическая характеристика ООО «Автотехсервис» …………15
2.1 Общие сведения о предприятии…………………………………………….15
2.2 Организация экономической работы на предприятии…………………….16
2.3 Оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия…………..21
3 Разработка системы финансового планирования на ООО «Автотехсервис»…………………………………………………………………26
3.1 Особенности финансового планирования на предприятии……………….26
3.2 Совершенствование финансового планирования на предприятии и повышение его эффективности…………………………………………………29
Заключение……………………………………………………………………….33
Список использованных источников…………………………………………...35
Приложения……………………………………………………………………...36
Введение
Тема данной курсовой работы – финансовое планирование на предприятии. Этот вопрос, несомненно, является актуальным, особенно в настоящее время, когда экономика страны в общем претерпевает изменения, что не может не отразиться на экономической деятельности предприятий. Нельзя недооценивать роль финансового планирования, так как именно оно является залогом, основой успешной работы предприятия.
Основная задача финансового планирования состоит в том, чтобы представить предполагаемую производственно-хозяйственную деятельность предприятия и необходимые для ее реализации управленческие решения в производственно-хозяйственных или финансово-экономических расчетных величинах и проанализировать, как эти решения повлияют на доходы и расходы предприятия.
Финансовое планирование, или планирование платежей имеет дело со всеми потоками платежей. Оно необходимо для того, чтобы формировать все приходящие и уходящие потоки платежей внутри предприятия и между предприятием и внешней средой с учетом состояния платежных средств за один или несколько периодов.
Объектом исследования является ООО «Автотехсервис» - организация, занимающаяся ремонтом и обслуживанием автомобилей различных марок и продажей запчастей. На примере этого предприятия рассмотрены такие моменты, как организация экономической работы, принципы работы, разработка концептуальных подходов к повышению эффективности управления конкурентоспособностью, произведен анализ использования потенциала предприятия и эффективность использования трудовых ресурсов.
Цель курсовой работы – раскрыть само понятие «финансовое планирование», охарактеризовать его основные принципы, рассказать об особенностях финансового планирования в условиях кризиса и рассмотреть особенности финансового планирования и возможности его совершенствования ООО «Автотехсервис».
Цель курсовой работы позволила сформулировать следующие задачи:
- изучить систему финансового планирования на предприятии;
- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Автотехсервис»;
- разработать систему финансового планирования ООО «Автотехсервис», что позволит повысить эффективность его деятельности.
Курсовая работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованных источников и приложения.
Первая глава состоит из трех параграфов. В первом рассказывается о финансовом планировании в целом, о его видах и их различиях. Второй посвящен принципам финансового планирования, которыми руководствуются при выборе финансовой стратегии и составлении стратегических планов. В третьем пункте дается информация о том, как правильно осуществить финансовое планирование в условиях кризиса, какие изменения произошли в особенностях планирования.
Во второй главе дана информация о самом предприятии - объекте исследования. Анализируется организация экономической работы, оценивается финансово-хозяйственная деятельность.
Третья глава посвящена анализу особенностей финансового планирования непосредственно на предприятии. Предприятие придерживается стратегии минимизации затрат, что включает в себя планирование затрат, оптимизация затрат времени, оптимизация работы персонала. Кроме того, в это главе содержатся конкретные предложения по совершенствованию финансового планирования и повышению его эффективности. Среди них названы такие меры, как минимизация рисков, минимизация налоговых выплат, оптимизация штатного расписания, ведение четкой учетной политики.
В конце работы делается заключение, в котором подведены итоги проделанной работы и сделаны соответствующие выводы.
1 Система финансового планирования и ее значение в организации управления предприятием
1.1 Понятие финансового планирования
Финансовое планирование — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование позволяет свести к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для предприятия.
Главной целью финансового планирования является обоснование возможностей финансирования предполагаемых экономических, технических и социальных проектов и оценка их эффективности с учетом конечных финансовых результатов.
Финансовое планирование, или планирование платежей имеет дело со всеми потоками платежей. Оно необходимо для того, чтобы формировать все приходящие и уходящие потоки платежей внутри предприятия и между предприятием и внешней средой с учетом состояния платежных средств за один или несколько периодов. Потоки платежей и запасы платежных средств для финансового планирования нужно определять по виду, величине и моменту времени их наступления исходя из предполагаемой деятельности предприятия в планируемом периоде. Это позволяет заранее иметь информацию об ожидаемых процессах платежей.
По длительности действия финансовое планирование можно разделить на долгосрочное и краткосрочное. В долгосрочном плане необходимо заботиться о сохранении структурного финансового равновесия в форме согласования потребности капитала (инвестиции) и покрытия этой потребности (финансирование).
В краткосрочном периоде финансовое равновесие достигается через текущее согласование поступлений/доходов и расходов и тем самым гарантируется ситуативная ликвидность. С помощью финансового планирования можно также контролировать ситуацию с платежами (избыток или дефицит платежных средств) и обеспечивать необходимую величину ликвидных резервов. Инструментами краткосрочного планирования является краткосрочный финансовый план, а долгосрочного - план баланса, план доходов и затрат, план баланса движения и план движения потока финансовых средств.
В основе финансового планирования лежат стратегический и производственный планы. Стратегический план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании. Нередко эти цели формулируются на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров. Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой и инвестиционной политики. Термин «стратегический» не равнозначен термину «долгосрочный» — первый гораздо объемнее второго в концептуальном и содержательном смыслах, хотя, безусловно, стратегическое планирование осуществляется с позиции долгосрочной перспективы.
В рамках стратегического планирования выделяются четыре типа целей:
- рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в производственной и коммерческой деятельности предприятия);
- производственные (какие структура производства и технология обеспечат выпуск продукции необходимого объема и качества);
- финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);
- социальные (в какой мере деятельность компании обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или определенных его слоев).
В любом случае, среди основных целей стратегического плана всегда присутствует ориентация на потребителя, поскольку основное предназначение подобного плана — обоснование производственной программы и рынков сбыта. План не ограничивается лишь констатацией целей, он также включает их обоснование, в том числе и ресурсное. Именно поэтому составной частью любого стратегического плана является финансовый раздел.
Финансовый план — обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) период. Финансовый план составляется в форме баланса доходов и расходов и включает в себя составление операционных и капитальных бюджетов, а также прогнозы финансовых ресурсов. Финансовый план достаточно сложен как по структуре, так и по содержанию, для его разработки требуются усилия различных подразделений предприятия. Комплексный финансовый план является документом, который включает ряд самостоятельных, но взаимосвязанных между собой планов, каждый из которых обосновывает будущие хозяйственные решения е точки зрения финансовых возможностей и конечных результатов. Количество и формы этих планов зависят от специфики предприятия, его величины, объема денежных поступлений и затрат, наличия и квалификации финансовых работников.
Целевое назначение текущего финансового плана — обеспечение постоянной платежеспособности предприятия. Текущие планы составляются на год с поквартальной разбивкой на основе детальных расчетов. Целью долгосрочного финансового плана является определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения предприятия. В большинстве случаев они содержат только решающие задания по доходам, расходам и финансовым результатам на отдельные периоды.
Основой для разработки финансовых планов служат производственные показатели (прежде всего задания по выпуску и реализации продукции, использованию основных фондов, сырьевых и трудовых ресурсов). Кроме того, используются установленные нормы, финансовые нормативы, учитываются сложившиеся тенденции движения ресурсов, выявленные закономерности развития показателей и др.
Финансовое планирование должно охватывать все финансово-экономические и производственно-хозяйственные процессы, а следовательно, и все платежи внутри предприятия и связывающие его с внешней средой, а именно:
· планирование потока денежных средств, исходя из состояния платежных средств на начало периода;
· планирование инвестиций и дезинвестиций;
· планирование внешнего финансирования и дефинансирования;
· планирование резервов ликвидности для определения желаемого состояния платежных средств в конце периода.
Финансовое планирование должно быть дополнено финансовым контролем, который представляет собой систематическое, регулярное и институционализированное сравнение запланированных и реализованных (фактических) платежей и запасов платежных средств. Только через финансовый контроль можно определить эффективность финансового планирования.
1.2 Основные принципы финансового планирования и их характеристика
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия. Общие правила организации предполагают прежде всего определение цели намечаемых действий, соответствующей миссии предприятия, затем установление последовательности этих действий, используемых методов, инструментов, намечаемых способов анализа и оценки достигнутых результатов и корректирующих мер.
Финансовое планирование основывается на следующих принципах:
Принцип соответствия состоит в том, что финансирование текущих активов следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Так, если предприятие планирует закупку сырья и материалов, не следует прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время для проведения модернизации основных средств следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
Принцип постоянной потребности в собственных оборотных средствах сводится к тому, что в планируемом балансе предприятия сумма оборотных средств должна превышать сумму краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс. Определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочных кредитов и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования иметь некоторый запас денежных средств для обеспечения надежной платежной дисциплины в случае, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. Когда сумма денежных средств предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
Принцип рентабельности капиталовложений — для капиталовложений необходимо выбрать недорогие способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный кредит). Заемный капитал выгодно привлекать лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала. В данном случае обеспечивается положительное действие эффекта финансового рычага.
Принцип сбалансированности рисков — особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств.
Принцип приспособления к потребностям рынка — для предприятия важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставления кредитов.
Принцип предельной рентабельности — целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.
Обеспечение принципов финансового планирования, которые взаимосвязаны между собой, уже на стадии организации финансового планирования предполагает:
- непрерывность плановых действий, преемственность текущих и долгосрочных заданий и планов, их координацию во времени и в пространстве (планирование отдельных сфер деятельности, объединенных в единый финансовый план — раздел бизнес-плана предприятия);
- приспособление финансовых планов к конкретной экономической ситуации исходя из действующих условий и намечаемых в данный период задач, установленных приоритетов.
Это находит отражение в потребности уточнения плановых показателей, важнейших параметров отдельных планов в случаях существенного изменения финансового законодательства, общей экономической ситуации в стране, регионе. Корректировка планов также может быть вызвана целесообразностью учета фактических достижений за прошедший период на предприятии или изменения внутренних условий хозяйствования.
На этапе организации финансового планирования устанавливаются последовательность управленческих действий для разработки реальных, планов, методы обоснования соответствующих показателей, альтернативных заданий, выбор оптимального в данных условиях. Одновременно конкретизируются функции каждого участника процесса планирования, определяются до начала текущего планового периода сфера их действий, конкретные сроки предоставления соответствующих материалов и необходимых разработок.
1.3 Финансовое планирование в условиях кризиса
Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. Именно плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе кризиса. Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1-3-х летний план, то сейчас – только на 1 год. Более длинные – бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы удобнее в рамках квартального планирования.
В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде все, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Цели при этом должны быть “разумно нечеткими”, т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.
Далее, план должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Для этого максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации.
Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием.
Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент как скользящее планирование. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. Нельзя с той же скоростью менять стратегические планы – компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса.
На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но, в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.
Однако при более внимательном анализе обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание компании, для других - поведение макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось.
На основании данных статистики выделены 3 подхода к планированию в условиях кризиса:
- от «прожиточного минимума»;
- от сценариев развития внешней среды;
- от целевых показателей.
Конечно, на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно ясно понимать, какой из подходов для компании является основным, а какие – дополнительными.
1. Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период. Он активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявки на поставку и предварительные планы покупателей), формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета.
Обычно при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели. Для «выживаемости» наших предприятий главной задачей является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий оплаты (например, 100% отсрочка платежа) изготавливаемой продукции
2. Подход «от сценариев развития внешней среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. В зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо.
В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа.
3. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период.
Различия между тремя описанными подходами хорошо проявляются в том, как компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в своих планах. Для первого подхода это обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне прибыльности, для третьего подхода – обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности.
2 Технико-экономическая характеристика ООО «Автотехсервис»
2.1 Общие сведения о предприятии
ООО «Автотехсервис» было образовано в 2004 году.
Компания «Автотехсервис» предоставляет комплексные услуги диагностики и ремонту автомобилей. Предприятие занимается ремонтом и диагностикой автомобилей Опель, Форд, Ниссан и Тойота. Такая широкая специализация объясняется несколькими факторами. В первую очередь, следует отметить техническую базу, на которой осуществляется автосервис. Компьютерная диагностика и использование универсального оборудования, которое позволяет своевременно определять неисправности и проводить автосервис, дают возможность обслуживать машины разных марок.
Кроме того, рынок требует постоянного расширения спектра услуг и пополнение списка марок обслуживаемых автомобилей. Мировые автопроизводители повышают скоростные качества автомобиля, удовлетворяя тем самым спрос автовладельцев, и борясь за рынок сбыта. Например, внедряя новые технологии, оснащают автомобиль бортовым компьютером с высокочувствительными датчиками, заменяют традиционные материалы на новые. В результате бурного развития автомобилестроения и повышения спроса на автомобили авторемонтный бизнес переходит от обычного обслуживания к послеаварийному ремонту автомобилей.
Все эти факторы определяют то, что автосервисы должны пристально следить за новыми технологиями в автомобилестроении и изобретать новые технологии для ремонта автомобилей, каким бы ни было требование клиента.
Компания предоставляет следующие услуги:
• Ремонт двигателей, трансмиссии, мостов, ККП;
• Ремонт ходовой;
• Компьютерная диагностика;
• Ремонт электрооборудования;
• Электронная диагностика двигателя;
• Предпродажная подготовка;
• Мойка и химчистка;
• Компьютерный сход-развал;
• Шиномонтаж;
• Установка сигнализаций;
• Заправка кондиционеров;
• Установка аудиосистем;
• Установка ксенона;
• Промывка инжектора;
• Все виды замен;
• Все виды регулировок.
В компании работает 38 сотрудников, которые занимаются бухгалтерией, управлением, вопросами, связанными с работой с клиентами, страховыми компаниями, поставками запчастей и непосредственно ремонтными работами.
Кроме того, большая часть запчастей и расходных материалов хранится на складе, находящемся в собственности «Автотехсервиса»
2.2 Организация экономической работы на предприятии
В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.
Главная цель финансовой деятельности сводится к одной стратегической задаче - увеличению активов предприятия. Для этого оно должно постоянно поддерживать платежеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру актива и пассива баланса.
Для анализа финансовых результатов предприятия, его устойчивости используется целая система показателей, характеризующих:
а) наличие и размещение капитала, эффективность и интенсивность его использования;
б) оптимальность структуры пассивов предприятия, его финансовую независимость и степень финансового риска;
в) оптимальность структуры активов предприятия и степень производственного риска;
г) оптимальность структуры источников формирования оборотных активов;
д) платежеспособность и инвестиционную привлекательность предприятия;
е) риск банкротства (несостоятельности) субъекта хозяйствования;
ж) запас его финансовой устойчивости (зону безубыточного объема продаж).
Анализ финансовых результатов деятельности предприятия основывается главным образом на относительных показателях, так как абсолютные показатели баланса в условиях инфляции очень трудно привести в сопоставимый вид.
Относительные показатели анализируемого предприятия можно сравнивать:
- с общепринятыми "нормами" для оценки степени риска и прогнозирования возможности банкротства;
- с аналогичными данными других предприятий, что позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия и его возможности;
- с аналогичными данными за предыдущие годы для изучения тенденций улучшения или ухудшения финансового состояния предприятия.
Схема организации экономического анализа на предприятии представлена на рисунке 1.1.
Рис. 1.1 - Схема организации экономического анализа
Анализом финансовых результатов деятельности предприятия занимаются не только руководители и соответствующие службы предприятия, но и его учредители, инвесторы с целью изучения эффективности использования ресурсов, банки - для оценки условий кредитования и определения степени риска, поставщики - для своевременного получения платежей, налоговые инспекции - для выполнения плана поступления средств в бюджет и т.д. В соответствии с этим анализ делится на внутренний и внешний.
Внутренний анализ проводится службами предприятия, и его результаты используются для планирования, контроля и прогнозирования финансового состояния предприятия. Его цель - обеспечить планомерное поступление денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы создать условия для нормального функционирования предприятия, получения максимума прибыли и исключения риска банкротства.
Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими органами на основе публикуемой отчетности. Его цель - установить возможность выгодно вложить средства, чтобы обеспечить максимум прибыли и исключить риск потери. Внешний анализ имеет следующие особенности:
· множественность субъектов анализа, пользователей информацией о деятельности предприятия;
· разнообразие целей и интересов субъектов анализа;
· наличие типовых методик, стандартов учета и отчетности;
· ориентация анализа только на внешнюю отчетность;
· ограниченность задач анализа при использовании только внешней отчетности;
· максимальная открытость результатов анализа для пользователей информации о деятельности предприятия.
Как известно, предприятие - сложное формирование, состоящее из партнерских групп, находящихся в тесном взаимном общении. Среди партнерских групп можно выделить основные и не основные.
Основные партнерские группы заинтересованы в успехах предприятия, так как от этого находится в прямой зависимости их благополучие.
К не основным партнерским группам относятся группы, опосредованно заинтересованные в успехах предприятия - страховые компании, аудиторские и юридические фирмы и т.д.
Практика финансового анализа уже выработала методику анализа финансовых отчетов. Можно выделить шесть основных видов анализа:
· горизонтальный (временной) анализ - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом;
· вертикальный (структурный) анализ - определение структуры финансовых показателей;
· трендовый анализ - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, т.е. основной тенденции динамики показателя, очищенного от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов;
· анализ относительных показателей(финансовых коэффициентов) - расчет числовых отношений различных форм отчетности, определение взаимосвязей показателей;
· сравнительный анализ, который делится на:
-внутрихозяйственный - сравнение основных показателей предприятия и дочерних предприятий, подразделений;
-межхозяйственный - сравнение показателей предприятия с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми;
-факторный анализ - анализ влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель.
На рисунке 1.2 представлена схема организации экономического анализа в ООО «Автотехсервис».
Рис 1.2 - Схема организации экономического анализа ООО «Автотехсервис»
Экономический анализ на предприятии выполняется сотрудниками экономическ
· бухгалтерия предоставляет отчетность по результатам деятельности предприятия, которая включает в себя «Бухгалтерский баланс», «Отчет о прибылях и убытках», данные о выплате заработной платы работникам предприятия;
· отдел кадров предоставляет данные о численности работников предприятия;
· производственные службы и отделы предприятия предоставляют данные об оборудовании и частоте выхода его из строя.
Анализируя вышеприведенную информацию, экономический отдел вырабатывает решения, направленные на улучшение результатов деятельности предприятия и докладывает о результатах своих анализов директору предприятия, который по предоставленным результатам отдает управленческие приказы службам предприятия.
К таким приказам относятся: приказ о повышении отпускных цен на реализуемые услуги, который отдается в бухгалтерию, приказ о приеме на работу высококвалифицированных специалистов – в отдел кадров.
Результаты, полученные в ходе проведения аналитической работы, обсуждаются на совещаниях руководства. В будущем также планируется проведение в ООО «Автотехсервис» ежедневных планерок и еженедельных совещаний.
2.3 Оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Очевидно, что для грамотного управления современным автосервисом необходим анализ его деятельности по различным параметрам. Рассмотрим некоторые из них.
Анализ использования потенциала предприятия.
Трудовой потенциал сервисной службы на базе имеющихся трудовых ресурсов рассчитывают для постановки задач и планирования.
Трудовой потенциал = Штат производственных рабочих * Количество рабочих дней * Количество рабочих часов в день * Коэффициент продуктивности рабочего времени.
Количество человеко-часов 10 механиков при 8 - часовом рабочем дне и 22 рабочих днях составляет в месяц 1760. При продуктивности использования рабочего времени равной 85% (за вычетом простоев без заказов, простоев по другим причинам), в месяц получается:
1760 * 85% =1408 производительных человеко-часов.
При эффективности использования рабочего времени, равной 110%, благодаря хорошей организации и квалификации, трудовой потенциал в месяц составит:
1408 * 110% = 1549 часов
Это и есть трудовой потенциал сервисной службы по трудовым ресурсам. Разделив его на средний норматив времени на выполнение одного ремонтного заказа, который выясняют на основе собственной статистики, в данном случае, 2,5 человеко-часа, получают количество заказов средней сложности, которое сервисная служба может выполнить имеющимися людскими ресурсами. В нашем случае в месяц:
Потенциал сервисной службы по заказам составит 1549 : 2,5 = 620 заказов.
Финансовый потенциал можно рассчитать по формуле:
Финансовый потенциал в месяц = Трудовой потенциал * Стоимость нормо-часа.
От работы 10 механиков в месяц можно ожидать выручки:
Финансовый потенциал = 154 9 * Стоимость нормо-часа
При стоимости нормо-часа 10$ выручка в месяц составляет 15490$. Эта цифра минимальна, так как на практике при калькуляции стоимости работ в заказ-нарядах количество нормо-часов, засчитанных на ремонт, обычно превышает фактические затраты времени иногда вдвое.
Это происходит как за счет включения произвольных величин времени на те работы, на которые нормативов трудозатрат нет, так и за счет включения сопутствующих операций, которые можно и не делать без ущерба для результата работы.
Эффективность трудозатрат - ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности. При анализе определяют количество производственного персонала (механики, электрики, жестянщики, маляры, помощники, т.е. те, чей труд выражается в нормо-часах) и непроизводственного: административного и вспомогательного, чей труд невозможно прямо отнести к ремонту (менеджеры, бригадиры, приемщики, диспетчеры, клерки, бухгалтеры, уборщики и т.п.).
Эффективность трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала (сдельщики).
В нашем случае эффективность трудозатрат составляет 10/28=35%
Для сервисных предприятий соотношением в пределах нормы считают 20-30% от малых к большим фирмам.
Степень загрузки постов и персонала.
Практика показывает, что предприятие начинает работать рентабельно при загрузке мощностей и кадров на 60-70%. Простои означают потерю доходов и механиков, и фирмы. Обычные непроизводительные потери времени: отпуска, болезни, учеба, личное время, обслуживание цеха, отсутствие заказов, повторные работы. Некоторые непродуктивные потери времени неизбежны, но если механики тратят 80 и более часов в месяц на обслуживание своего предприятия, то есть на вспомогательные операции, считают, что настало время нанимать, например, специального водителя для перегона машин внутри предприятия по территории, или разнорабочего для вспомогательных работ. Напротив, если механики имеют 140 и более часов свободного времени по сравнению с расчетным, сервисная служба нуждается или в сокращении одного - двух механиков, или в активном поиске дополнительных заказов, возможно, и не связанных с сервисом.
Степень загрузки = Количество ремонтных постов / Количество производственного персонала.
Количество ремонтных постов «Автотехсервиса» составляет 13, соответственно, степень загрузки = 13/28 и равна 46%.
Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих, объема машин и длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах. Диагностические посты, контрольный, мойка и сушка не включаются в количество постов для расчета. Во внимание принимаются только посты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт (делается выручка).
Анализируют также следующие статистические данные:
Средний объем оплаченных трудозатрат на 1 заказ-наряд
Фактическое время исполнении заказ-наряда к расчетному
Количество открытых заказ-нарядов к количеству закрытых вечером
Количество ремонтных заказов в день на одного рабочего
Величина зависит от средней длительности ремонта, квалификации рабочего и рабочих часов.
Количество ремонтных заказов в день на один пост меняется в зависимости от объема работы, количества рабочих на пост, квалификации, оборудования, потока заказов и контроля.
Среднее количество рабочих часов на ремонтный заказ зависит от метода ремонта - замена узлов или их ремонт, необходимой длительности работы, возраста машины.
Загрузка сервисного цеха должна оцениваться по занятости не только исполнителей, но и рабочих мест. Не использование оборудованных постов снижает прибыль. Не загруженный работой персонал и незанятые рабочие места обходятся дорого. Сокращение численности персонала в периоды слабой загрузки предприятия, почти всегда оказывается худшим решением.
Анализ заказов на ремонт.
Количество выполненных заказов в месяц сравнивают с планом, выявляют разницу, тенденцию изменения количества поступления заказов.
Отношение количества коммерческих ремонтных заказов к общему количеству ремонтных заказов.
Нормальным считают 80%. Определяют также отношение количеств внутренних и гарантийных ремонтных заказов к общему количеству ремонтных заказов.
При анализе ремонтных заказов проверяют перечень работ и цены по каждому приемщику. Сравниваются эффективность работы, включая количество ремонтных заказов и объемы продаж, достигнутые каждым приемщиком.
3 Разработка системы финансового планирования на ООО «Автотехсервис»
3.1 Особенности финансового планирования на предприятии
Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Финансовый план состоит обычно из следующих разделов.
1. Расчет поступлений средств и результатов от реализации продукции / услуг.
2. Финансовые результаты от деятельности предприятия.
3. Финансовый план (баланс доходов и расходов).
Применение аналитических методик (по составлению программ финансового производственно-технического оздоровления, управления, составлению планов инвестиций, внешнего управления, конкурсного производства, санации и т.д.) позволит провести тщательный анализ финансового состояния, системы управления предприятием, его производственной и маркетинговой деятельности.
Разработаем предложения к формированию системы финансового планирования, используя результаты финансового анализа ООО «Автотехсервис».
Целью предложений по финансовому планированию является улучшение финансового состояния предприятия. Предложения по разработке финансовой стратегии по улучшению финансового состояния предприятия содержатся в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Предложения к формированию финансовой стратегии по улучшению финансового состояния предприятия
Объекты финансового планирования |
Составляющие финансового планирования | Предложения | Влияние на разделы баланса |
|
Наименование предложения |
Количественная оценка, тыс. руб. | |||
| 1.Доходы и поступления | 1.1.Оптимизация основных и оборотных средств | 1.1.1.Приобретение основных средств (автоподъемник) | 400 | А1
|
| 1.1.2.Сокращение затрат (минимизация) | 120 | А2
|
||
| 1.1.3 Снизить сумму дебиторской задолженности | 472 | А2
|
||
| 2.Расходы и отчисления средств | 2.1.Оптимизация распределения прибыли | 2.1.1 Направить часть прибыли на развитие | 250 | П3
|
| 3.Кредитные взаимоотношения | 3.1.Оптимизация заёмных средств | 3.1.1.Получение краткосрочного кредита на оборотные средства | 150 | П5
|
| 3.1.2.Получение долгосрочного кредита на основные средства | 600 | П4
|
||
Сделаем необходимые пояснения к результатам расчётов:
1) Оптимизация затрат возможна за счёт:
- снижения затрат – необходимо снизить затраты на 120 тыс. руб.
Минимизацию расходов планируется осуществить успешно несколькими путями.
Доход автосервиса напрямую зависит от времени, в течение которого обслуживается или ремонтируется автомобиль. Разумеется, чем больше клиентов удалось обслужить в течение дня, тем больший доход получит компания.
Круглосуточное использование площадей. Автосервис работает посменно в течение суток. Это выгодно, т.к. автомобили ремонтируются все 24 часа. Клиент заинтересован сдать автомобиль вечером и забрать его утром.
Использование автоматического инструмента. Автоматический инструмент повышает скорость выполнения многих операций в разы. Новое современное оборудование дало возможность ощутимо сократить время выполнения работ.
Комбинированная оплата труда. Этот вид оплаты предполагает наличие фиксированного оклада у сотрудников ремонтной зоны и начисление бонусов за количество выполненной работы. Если в ремонте нет автомобиля, слесарь получает только оклад.
- снижения дебиторской задолженности покупателей на 472 тыс. руб., что вполне реально, учитывая её увеличение за 2008год с 301 тыс. руб. до 511 тыс. руб.
2) Для увеличения собственных оборотных средств предлагается направить на увеличение оборотных средств часть чистой прибыли 250 тыс. руб.
3) Для увеличения долгосрочных оборотных средств необходимо получить кредит в сумме 600 тыс. руб. с целью модернизации оборудования.
При выборе предложений для оптимизации финансовой устойчивости предприятия исходим из следующих предпосылок: для того, чтобы предприятие стало финансово устойчивым, необходимо иметь сумму собственных оборотных средств больше суммы запасов и НДС. Отсюда напрашивается вывод: необходимо увеличить собственные оборотные средства и сократить запасы.
Количественная оценка финансовой устойчивости предприятия при выполнении предложений к финансовой стратегии указывает на возможность улучшения финансового состояния с минимальными затратами.
При этом выручка от продажи продукции увеличится на 1920 тыс. руб., чистая прибыль – на 280 тыс. руб.
При выполнении предложений по формированию финансового плана обеспечивается величина собственных источников формирования запасов, собственных и долгосрочных заёмных оборотных средств, общей величины источников формирования запасов – компания переходит в нормальное устойчивое финансовое состояние.
Реализация финансового плана зависит как от руководства предприятия, так и от внешних условий, в частности сможет ли компания получить необходимые кредиты.
3.2 Совершенствование финансового планирования на предприятии и повышение его эффективности
Совершенствование финансового планирования на предприятии и повышение его эффективности сводится к исчислению возможных источников поступления и оттока денежных средств.
Поскольку большинство показателей достаточно трудно спрогнозировать с большой точностью, прогнозирование денежного потока сводят к построению бюджетов денежных средств в планируемом периоде, учитывая лишь основные составляющие потока: объем реализации, доля выручки, поступающая на предприятие за различные периоды; прогноз кредиторской задолженности и др. Прогноз осуществляется в разрезе подпериодов: год по кварталам, год по месяцам, квартал по месяцам и т.п.
Проведем прогнозирование денежного потока ООО «Автотехсервис», принимая следующие условия:
1. В среднем 20% стоимости услуг предприятие реализует с отсрочкой платежа (юридическим лицам по безналичному расчету), а 80% — оплата по факту. Как правило, предприятие предоставляет своим клиентам 30-дневную отсрочку платежа.
Статистика платежей показывает, что 70% платежей оплачиваются контрагентами во время, т.е. в течение предоставленного для оплаты месяца, остальные 30% оплачиваются в течение следующего месяца.
2. При установлении цен на услуги автосервиса предприятие придерживается следующей политики: затраты на материалы должны составлять около 65%, а прочие расходы — около 15% в отпускной цене услуг, т.е. суммарная доля расходов не должна превышать 80% отпускной цены.
3. Материалы закупаются предприятием в размере потребности следующего месяца; оплата сырья осуществляется с лагом в 30 дней.
4. Предприятие намерено наращивать объемы реализованных услуг с темпом прироста 1,2% в месяц (14,4% в год), чтобы превзойти уровень предыдущего года). Прогнозируемое изменение цен на услуги составит в планируемом втором полугодии 2009 года 1,15% в месяц; прогнозируемый уровень инфляции — 0,68% в месяц (8,25% в год). Прогнозирование денежного потока на второе полугодие 2009 года (руб.) представлено в Приложении 1.
5. Остаток средств на счете на 1 января планируемого года составляет 108,5 тыс. руб. (чистая прибыль), на конец месяца – 798,4 тыс. руб. (чистая прибыль на начало месяца плюс сальдо денежного потока 690,0 тыс. руб.; его величина в последующие месяцы изменяется пропорционально темпу инфляции.
6. Доля налогов и прочих отчислений в бюджет составляет приблизительно 22,0% валовой прибыли предприятия (20,0% - налог на прибыль, 2,0% - остальные налоги и сборы).
Составим помесячный график движения денежных средств на второе полугодие планируемого года.
Сделаем необходимые пояснения к расчету.
1. Исходным пунктом методики планирования является расчет затрат на реализацию услуг, при этом:
- затраты на материалы рассчитываются исходя из фактической их величины в июне (Зсм
= 732812*0,65 = 476,3 руб./мес.), а также кумулятивных темпов расширения производства и изменения цен на материалы:
Зш
= 476,3* 1,0115*1,012 = 487 тыс. руб.
- величина прочих расходов рассчитывается исходя из фактических данных июня 2009 года (3п.р = 732,8*0,15 = 109 руб./мес.).
2.
Выручка от реализации (ВР) планируется исходя из общей суммы затрат и условия (2), в соответствии с которым их доля должна составить 80%.
Поэтому:
ВРиюнь.2009г.
= (476328 + 109922)/ 0,8 = 732812 руб.
ВРиюль.2009г.
= 732812 руб. * 1,0115*1,012 = 750134 руб.
3. Величина налогов и прочих отчислений от прибыли (НП) составляет 22,0% планируемой валовой прибыли (150572 руб.):
ВП = (750134 – 487587 - 111975)*0,22 = 150572 руб.
4. Раздел 2 таблицы заполнен исходя из условия (1). Так, в августе будут закуплены дополнительные материалы в размере сентябрьской потребности, и в то же время произойдет оплата необходимых материалов, закупленных в июле, но потребленных в августе.
5. Поступление денежных средств рассчитывается исходя из условия (1).
6. Отток денежных средств рассчитывается исходя из обычной логики расчетов и условий (1) и (3).
7. Сальдо денежного потока (Сдп
) рассчитывается как разность между поступлением и оттоком денежных средств:
Сдп
= 1329084– 638711= 690372 руб.
8. Остаток денежных средств на конец месяца (Одк
) рассчитывается суммированием остатка денежных средств на начало месяца и сальдо денежного потока за истекший месяц:
Одк
= 108456 + 689911= 798367 руб.
9. Целевое сальдо денежных средств (ЦС) рассчитывается исходя из условия обеспечения затрат на сырьё и материалы, прочих расходов и налогов на 2 месяца.
По результатам проведенного анализа можно сделать выводы, что положение с денежным потоком при выполнении принятых условий на предприятии будет достаточно благополучное, т.е. превышение поступления денежных средств над их оттоком, что обеспечивает постоянный излишек денежных средств.
Заключение
В заключение можно сделать следующие выводы по работе:
Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях: прибыльность его работы и финансовое положение.
На примере рассматриваемого предприятия ООО «Автотехсервис» можно убедиться, что значение финансового планирования и устойчивости очень важная характеристика работы предприятия.
Рассматриваемое предприятие ООО «Автотехсервис» уже занимает свою определенную нишу на рынке Калининградской области, но, тем не менее, оно не стоит на месте и руководство рассматривает новые виды деятельности и старается постоянно развиваться. Существующая на сегодняшний момент стратегия у предприятия является защитной, что позволяет ей получать прибыль в условиях конкуренции и кризиса.
В ходе планирования необходимо делать выводы относительно причин провалов в работе, учитывать эти факторы наряду с положительным опытом при составлении финансовых планов на очередной период.
Планы должны ориентироваться на достижение поставленных целей. Причем основой плана должны быть реальные возможности компании, а не ее достижения на настоящий момент.
Финансовый план должен если не рассматривать различные варианты развития событий, то, по крайней мере, содержать в себе определенную стратегию действий при возникновении наиболее вероятных прогнозных ситуаций.
Важной проблемой реализации финансовых планов является контроль величины осуществляемых затрат. Финансовый план, направленный на увеличение сбыта продукции и повышение показателей доходности, доблестно выполняемый в части увеличения сбыта продукции, вероятнее всего не приведет к получению больших прибылей, если затраты будут осуществляться бесконтрольно.
Количественная оценка финансового планирования на предприятия при выполнении предложений к финансовой стратегии указывает на возможность улучшения финансового состояния с минимальными затратами. При этом выручка от продажи продукции увеличится на 1920 тыс. руб., чистая прибыль – на 280 тыс. руб.
Предложенные мероприятия позволят ООО «Автотехсервис» увеличить собственный капитал, увеличить общий оборот капитала и рентабельность производимых услуг.
Список использованных источников
1. Абрютина М.С. Грачев В.В. Анализ финансово-
экономической деятельности предприятия // Москва: Издательство "Дело и
сервис", 2006.
2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности, (под ред. В.И.
Стрижева) // Минск: Высшая школа, 2008.
3. Аукционек С.П. Опросы промышленных предприятий // ЭКО, № 10, 1997.
4. Баканов М.И. , Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. //Москва "Финансы и статистика", 2000.
5. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов
хозяйствующего субъекта.//Москва "Финансы и статистика", 1998.
6.Хеддервин К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий
(пер. с англ, под ред. Ю.А.) // Москва, 2002.
7. Сергеев И.В. Экономика предприятия (Учебное пособие) // Москва "Финансы и
статистика", 1998.
8. Финансовый менеджмент: / Под ред. проф. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. – 408 с.
9. Финансовая стратегия в управлении предприятием / Под ред. В.В. Титова, З.В. Коробковой. - Новосибирск, 2007. - 409 с.
10. Финансовое управление фирмой / Под ред. В.И. Терехина. - М.: Экономика, 2008. - 98 с.
11. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий.- М.: ИНФРА-М, 2009. – 411с.
Приложение 1
Прогнозирование денежного потока на второе полугодие 2009 года (руб.)
Показатель, руб. |
Фактические данные за 2009г. |
Прогноз на второе полугодие 2009 г. |
||||||||||||
| май | июнь | июль | август | сентябрь | октябрь | ноябрь | декабрь | |||||||
| 1. Прогнозирование объема реализации | ||||||||||||||
| Выручка от реализации | 728017 | 732812 | 750134 | 767866 | 786017 | 804597 | 823616 | 843084 | ||||||
| Затраты на материалы | 467825 | 476328 | 487587 | 499113 | 510911 | 522988 | 535350 | 548005 | ||||||
| Прочие расходы | 108640 | 109922 | 111975 | 114067 | 116197 | 118368 | 120579 | 122831 | ||||||
| Валовая прибыль | 151552 | 146562 | 150572 | 154686 | 158909 | 163241 | 167687 | 172248 | ||||||
| Налоги и прочие отчисления от прибыли | 39404 | 38106 | 39149 | 40218 | 41316 | 42443 | 43599 | 44785 | ||||||
| Чистая прибыль | 112149 | 108456 | 111423 | 114468 | 117592 | 120798 | 124088 | 127464 | ||||||
| 2. Приобретение и оплата материалов | ||||||||||||||
| Приобретение материалов (в размере потребности следующего месяца) | 476328 | 487587 | 499113 | 510911 | 522988 | 535350 | 548005 | 560959 | ||||||
Оплата материалов (временной лаг - 30 дней) |
732812 | 476328 | 487587 | 499113 | 510911 | 522988 | 535350 | |||||||
| 3. Расчет сальдо денежного потока | ||||||||||||||
| 3.1. Поступление денежных средств | ||||||||||||||
| •80% от реализации текущего месяца | 582414 | 586250 | 600108 | 614293 | 628814 | 643677 | 658893 | 674468 | ||||||
| • 20% реализации в кредит прошлого месяца | 145603 | 146562 | 150027 | 153573 | 157203 | 160919 | 164723 | |||||||
| • 80% реализации в кредит позапрошлого месяца | 582414 | 582414 | 586250 | 600108 | 614293 | 628814 | 643677 | |||||||
| Итого | 1314267 | 1329084 | 1350569 | 1382494 | 1415174 | 1448625 | 1482868 | |||||||
| 3.2.Отток денежных средств | ||||||||||||||
| • Оплата материалов | 476328 | 487587 | 499113 | 510911 | 522988 | 535350 | 548005 | |||||||
| • Прочие расходы | 109922 | 111975 | 114067 | 116197 | 118368 | 120579 | 122831 | |||||||
| • Налоги и прочие платежа в бюджет | 38106 | 39149 | 40218 | 41316 | 42443 | 43599 | 44785 | |||||||
| Итого | 624356 | 638711 | 653398 | 668425 | 683798 | 699528 | 715621 | |||||||
| Сальдо денежного потока | 689911 | 690372 | 697171 | 714070 | 731375 | 749098 | 767247 | |||||||
| 4. Расчет излишка (недостатка) денежных средств на счете | ||||||||||||||
| Остаток денежных средств на начало месяца | 108456 | 798367 | 1488739 | 2185911 | 2899980 | 3631356 | 4380454 | |||||||
| Остаток денежных средств на конец месяца | 798367 | 1488739 | 2185911 | 2899980 | 3631356 | 4380454 | 5147701 | |||||||
Целевое сальдо денежных средств |
1277422 | 1306796 | 1336849 | 1367597 | 1399055 | 1431241 | ||||||||
Излишек денежных средств |
211317 | 879115 | 1563131 | 2263759 | 2981398 | 3716460 | ||||||||