Общая характеристика предприятия, отрасли, продукции

Содержание

Введение. 2

1. Описание проекта (резюме) 4

2. Общая характеристика предприятия, отрасли, продукции. 7

2.1 Описание деятельности предприятия. 7

2.2 Описание товара. 9

2.3 Анализ рынка и конкурентоспособности. 12

2.4 Планирование производства. 15

2.5.План маркетинговой деятельности. 28

2.6 Организационный план. 32

2.7 План по рискам. 33

2.8 Финансовый план и стратегия финансирования. 36

Заключение. 48

Список литературы.. 50

Введение

Разработка бизнес-плана – важное условие для начала организации бизнеса и его функционирования. В идеале каждое предприятие должно иметь разработанный набор целей и задач, продумать стратегию преобразования целей в действия. В маркетинге принято считать, что наличие бизнес плана является одним из инструментов повышения доходности предприятия и защищает от неоправданных рисков.

Планирование - часть экономико-управленческой деятельности предприятия, объединяющей все уровни управления с помощью перспективных, текущих и оперативных (краткосрочных) планов, а также планов подразделений и исполнителей. Планирование на предприятиях не может быть делом лишь узкого круга руководителей и работников плановых служб, поскольку требует интеграции данных, поступающих от всех подразделений и исполнителей, активного участия руководителей, специалистов, служащих в составлении и оценке плана.

На любом уровне планирование осуществляется в определенной последовательности. Входная информация формируется из прогнозов и производственных программ, планов более высокого уровня. Выходная информация данного уровня планирования служит в качестве входной информации для планов следующего уровня. При построении плана каждого уровня учитываются внешние и внутренние условия выполнения плана и технико-экономические нормативы для определения полноты входных данных и выходных показателей.

Процесс планирования завершает оценка выполнения плана и достижения поставленных в плане задач. Этот процесс повторяется несколько раз на каждом уровне.

Актуальность темы обусловлена тем, что создание эффективной организации возможно только при тщательно разработанном бизнес-плане, учитывающим состояние рынка бытовой техники, размер и состав единовременные и текущие затраты, размер товарооборот и экономическую эффективность деятельности будущего предприятия.

В целях увеличения объема прибыли, рентабельности своей работы предприятие должно постоянно разрабатывать проекты, которые предусматривают вложение финансовых ресурсов в создание новых технологий, организацию новых производств, реконструкцию производственных платежей и оборудования для выпуска конкурентоспособных товаров на внутреннем и внешнем рынках, создания филиалов, приближенным к поставщикам и рынкам сбыта. Каждый из этих проектов должен быть основан на бизнес-плане от идеи до расчета конкретной суммы прибыли, которая будет получена от его реализации.

Цель работы: разработка бизнес-плана магазина бытовой техники «МБТ».

Для достижения цели в работе были решены следующие задачи:

- проведена маркетинговое исследование рынка бытовой техники

- разработаны основные разделы бизнес-плана

- проведена оценка экономической эффективности проекта.

При разработке бизнес-плана в работе были использованы методы анализа рынка,. Для оценки эффективности бизнес плана был использован метод расчета точки безубыточности.

1. Описание проекта (резюме)

Общество с ограниченной ответственностью «Компания «БАОС-ГРУПП» создает дочернее предприятие – общество с ограниченной ответственностью «Вкусный берег» с целью организации сети розничных продовольственных магазинов в Октябрьском районе г. Томска. На первоначальном этапе в сеть Октябрьского района будут включаться три магазина: два – внутри жилого массива Восточный, один – внутри жилого массива Шевченковский.

Каждый магазин представляет собой утепленный павильон из легких сборных быстровозводимых металлических конструкций, имеющий современный дизайн. В соответствии с проектом предусмотрено благоустройство территории, прилегающей к каждому магазину-павильону.

Позиция предприятия ООО «Вкусный берег» в бизнесе предполагает дальнейшее расширение сети до 5 магазинов (за два года деятельности) и до 12 магазинов (за последующие два года деятельности).

Основная задача предприятия в процессе деятельности – обеспечить население качественными и доступными по цене продуктами питания.

Предполагаемый ассортимент товаров в магазинах предусматривает наличие более 30 ассортиментных групп. Взаимодействие с проверенными поставщиками (в большей степени поставщиками-производителями) является одной из основ для обеспечения бесперебойной работы магазинов.

На первом этапе предполагается работа магазинов с определенным минимально необходимым ассортиментом продуктов питания, на втором этапе – расширение ассортимента (на основе опросов и маркетинговых исследований) в рамках продовольственной группы товаров. Третьим шагом может быть дальнейшее развертывание торговли вглубь (расширение ассортимента с выходом за рамки продовольственной группы).

ООО «Вкусный берег» имеет достаточно много конкурентов, но прямых серьезных конкурентов у предприятия мало. Выдержать конкуренцию ООО «Вкусный берег» планирует за счет своего более удачного территориального расположения, внедрения современных норм торговли, сервиса, отвечающего высоким стандартам, соотношения высокого качества и приемлемых цен на реализуемые товары, правильного ведения финансовой политики ООО «Вкусный берег» и сплоченной команды.

При организации деятельности ООО «Вкусный берег», которое намечено на 1 июля 2008 г., общество с ограниченной ответственностью «Компания «БАОС-ГРУПП» намерено использовать весь накопленный опыт в области продаж продовольственных товаров через сеть розничных магазинов.

Численность персонала общества с ограниченной ответственностью «Вкусный берег» будет составлять 24 человека, из которых 18 – продавцы павильонов.

Общий объем финансовых ресурсов, необходимых для осуществления проекта, оценивается в 2800 тыс. рублей.

Два этапа реализации проекта организации предприятия будут осуществляться параллельно.

Первый этап включает:

- покупку павильонов и установку их на соответствующих местах;

- проведение работ по благоустройству и подключению объектов (электроэнергия, вода, организация связи);

- поиск подходящего офисного помещения.

Второй этап включает:

- закупку оборудования для павильонов и офиса;

- организацию установки данного оборудования;

- подготовку всех помещений к эксплуатации.

В течение всего подготовительного периода осуществляется подбор квалифицированного персонала, в первую очередь продавцов.

Прогнозируемый товарооборот составляет 21700 тыс. рублей в первый год работы магазинов, 28100 тыс. рублей - во второй год работы. Прогнозируемая чистая прибыль после первого года работы должна составить 1380 тыс. рублей.

Источники финансирования проекта:

- вклады участников (уставный капитал) – 100 тыс. рублей;

- банковский кредит – 1 млн. рублей;

- беспроцентный займ от ООО «Компания «БАОС-ГРУПП» - 1,2 млн. рублей;

- займы других физических и юридических лиц – 500 тыс. рублей.

Получение банковского кредита возможно на следующих условиях: срок выдачи кредита – 18 месяцев, процент по кредиту – 23 % годовых.

2. Общая характеристика предприятия, отрасли, продукции

2.1 Описание деятельности предприятия

ООО «Компания «БАОС-ГРУПП» образовано в 1999 г. в г. Томске. Целью создания компании является организация сети предприятий торговли в рамках долгосрочной программы развития города. Данный проект предназначен для решения задач по улучшению облика Октябрьского района, поднятию на более качественный уровень торговых услуг в данном районе, обеспечению населения качественными и недорогими продуктами питания.

Целью проекта является создание сети продовольственных магазинов в Октябрьском районе. Три магазина (на начальной стадии) будут располагаться внутри жилых массивов Восточный (два магазина) и Шевченковский (один магазин). Каждый магазин представляет собой утепленный павильон из легких сборных быстровозводимых металлических конструкций, имеющий современный дизайн (согласованный с главным архитектором Октябрьского района) и предполагающий многофункциональное использование. Внутренняя планировка каждого павильона предусматривает торговый зал площадью 20-30 кв.м и подсобное складское помещение площадью 15-20 кв.м. Проектом возведения каждого из магазинов предусмотрено благоустройство и озеленение прилегающей территории в соответствии с Программой благоустройства и озеленения города Томска и наружное (в ночное время) освещение.

Число три было выбрано не случайно. Один магазин продовольственных товаров очень тяжело поддерживать в динамичном состоянии, так как имеется очень большое количество скоропортящихся товаров. Если какой-либо товар медленно реализуется на одном объекте, то его необходимо «перебросить» на другой объект до окончания срока годности. Два магазина тоже недостаточно для ускоренного товарооборота и выполнения намеченных целей. Поэтому для начала деятельности оптимальное число магазинов – три. Расположение магазинов в двух разных местах (Восточный и Шевченковский жилые массивы) позволят проверить и опробовать два ареала рынка.

Направление деятельности – розничная торговля. ООО «Вкусный берег» – дочернее предприятие холдинга ООО «Компания «БАОС-ГРУПП», созданное с целью реализации данного проекта и которое стремится, как можно быстрее занять свое место на рынке продовольственных товаров. Эта ниша рынка была выбрана неслучайно. Несомненно, на рынке продовольственных товаров очень большое количество конкурентов государственных и частных форм, но продовольственные товары – это, пожалуй, единственные товары, которые будут необходимы всегда. Даже при резком сокращении доходов, а соответственно, и спроса населения, тот минимум, который останется у потребителя, будет потрачен в первую очередь на продукты питания. Но рынок продовольственных товаров имеет преимущества не только в кризисных ситуациях. В настоящее время при удачном выборе месторасположения магазинов, можно достигнуть наибольшей выручки от торговли продовольственными товарами. Именно на это и направлена подготовительная работа предприятия.

В дальнейшем планируется расширить сеть продовольственных магазинов в Октябрьском районе до 5 магазинов (за первые два года работы), затем до 12 магазинов (за следующие два года работы). Комплексная программа развития сети таких магазинов разработана в Октябрьском районе и получила одобрение и поддержку Администрации Октябрьского района.

2.2 Описание товара

В магазинах данного проекта будет представлен широкий ассортимент продовольственных товаров.

В таблице 1 представлен список ассортиментных групп.

Таблица 1 Ассортиментные группы товаров

№ п/п	Наименование ассортиментных групп	Приблизительное количество позиций	Группы, вносящие наибольший вклад в прибыль
1	Мясные полуфабрикаты	15 – 20
2	Колбасы и колбасные изделия	40 – 45	+
3	Пельмени, вареники	10 – 15	+
4	Рыба, пресервы	25 – 30	+
5	Молочные продукты	20 – 25	+
6	Мороженое	25 – 30	+
7	Йогурты, десерты	2 – 10
8	Сыры	5 – 10
9	Масло, майонез	20 – 30
10	Выпечка длительного хранения	7 – 11
11	Орешки, чипсы, жевательная резинка, жевательные конфеты	40 – 60
12	Печенье, сухари, пряники, вафли	25 – 35
13	Конфеты (в коробках, шоколадные, карамель)	20 – 25
14	Сухие завтраки	1 - 5
15	Пасты, крема	1 – 2

16	Шоколад	25 – 30
17	Вино-водочные изделия	80 – 90	+
18	Пиво	40 – 50	+
19	Напитки, соки	40 – 50	+
20	Чай, кофе	20 – 30
21	Фрукты, овощи	5 – 15
22	Мука, крупы	10 – 15
23	Соль, сахар	3 – 6
24	Табачные изделия	90 – 100	+
25	Птица	1 – 5	+
26	Хлеб, сдоба	10 – 25	+
27	Соусы, кетчупы, горчица, уксус	5 - 10
28	Консервы	15 - 20
29	Продукты быстрого приготовления	15 – 20
30	Пряности, приправы	20 – 25
31	Макаронные изделия	10 – 15
32	Прочее	20 – 50

В каждой ассортиментной группе определено приблизительное количество позиций, т.е. то количество позиций, которое будет выставлено на прилавках магазинов.

Основная задача магазинов – обеспечение населения высококачественными товарами по доступной цене. Основную часть товаров магазины будут получать от производителей. Лишь малая часть товаров будет закупаться через посредников.

Основными поставщиками реализуемых через магазины продуктов питания будут: ОАО «Томский хлебокомбинат»; АО «Русич»; ООО «Томский молочный комбинат»; ОАО «ЭФКО»; ОАО «Торговый дом «Винап»; ОАО «Торговый дом «Альбумин»; ООО «Сибирский завод молочных продуктов»; ООО «Карачинский источник»; ООО «Торговый дом «Септима».

2.3 Анализ рынка и конкурентоспособности

В последние годы в г. Томске успешно развивается организация и открытие всевозможных продовольственных магазинов, работающих с населением и предлагающих широкий ассортимент продовольственных товаров по приемлемых ценам. Эта тенденция объясняется тем, что количество посредников – участников каналов продвижения и сбыта продовольственных товаров в виде всевозможных баз, торговых домов, магазинов постоянно возрастает, что естественно приводит к снижению конечных цен на товары и услуги. В условиях снижения и стабилизации покупательской способности населения эта форма торговли все же способствует развитию спроса, особенно на продовольственные товары. Усилиями Томской администрации при инициативе местных компаний на смену многочисленным палаткам и стихийным рынкам приходят торговые павильоны с современным дизайном. Большую роль в данном деле играет ООО «Компания «БАОС-ГРУПП».

Для трех магазинов, создаваемых в рамках данного проекта, были выбраны подходящие места. Таковыми являются места скопления большого количества людей. Наиболее выигрышным вариантом оказались жилые массивы, точнее дворы жилых многоэтажных домов. Причем одним из решающих факторов, очень сильно влияющих на объемы продаж, является близость магазина от дома. Именно этот фактор был учтен при размещении павильонов.

Круг основных конкурентов включает в себя: небольшие магазины, киоски, палатки, другие павильоны (все они находятся недалеко от дома: во дворе, не более 2 – 3 минут ходьбы), универсамы и супермаркеты, которые в жилых массивах, как правило, находятся далеко от дома.

На самом деле серьезных прямых конкурентов у ООО «Вкусный берег» мало. Оценка собственной фирмы и фирм конкурентов представлена в таблице 2.

Таблица 2 Оценка собственной фирмы и фирм конкурентов, баллы

№ п/п	Фирма	Достоинства и недостатки
		Товар	Цена	Сервис	Месторас-положение	Соотношение цена/качество
1	Собственная фирма	7	5	7	10	8
2	Фирма-конкурент
3	Небольшие магазины	5	5	6	8	8
44	Киоски	4	4	6	7	6
5	Палатки	3	7	5	4	8
6	Павильоны	7	5	7	8	8
7	Универсам	9	7	8	4	6
8	Супермаркет	9	5	8	4	6

В таблице 2 приведены оценки достоинств и недостатков, как собственной фирмы, так и фирм-конкурентов. Оценки выставлялись в баллах от 0 до + 10.

В характеристику товара входят его качество, широта и глубина ассортимента. Месторасположение рассматривается одновременно с двух позиций: с позиции жилого дома и с позиции магазина ООО «Вкусный берег», то есть при оценке по месторасположению предполагается, что магазины уже находятся во дворах жилых домов.

Если посчитать сумму баллов каждой «фирмы», то получим следующие результаты:

Магазин ООО «Вкусный берег»: 37 баллов.

Небольшие магазины: 36 баллов.

Киоски: 27 баллов.

Палатки: 28 баллов.

Павильоны: 35 баллов.

Универсам: 34 балла.

Супермаркет: 32 балла.

Еще раз нужно уточнить, что оценка производилась, исходя из предположения: магазины предприятия уже установлены на своих местах. Соответственно, большой вклад в баллах внесла такая характеристика, как месторасположение объекта. От магазинов «Вкусного берега» на 1 балл отстают небольшие магазины недалеко от дома. Если рассматривать реальную ситуацию, то такие магазины, а также киоски (по отдельным группам товаров), являются основными конкурентами магазинов предприятия ООО «Вкусный берег». Их преимущества в цене (у небольших магазинов) и отсутствии очереди (у киосков), а основной недостаток – узкий (по количеству ассортиментных групп) и неглубокий (по количеству позиций в каждой ассортиментной группе) ассортимент. Что касается ООО «Вкусный берег», то ассортимент данного торгового предприятия имеет достаточную ширину и глубину. Достаточно взглянуть на таблицу 1.

Таким образом, выдержать конкуренцию ООО «Вкусный берег» планирует за счет своего более удачного территориального расположения, внедрения современных норм торговли, использования опыта, накопленного ООО «Компания «БАОС-ГРУПП», сервиса, отвечающего высоким стандартам, соотношения высокого качества и приемлемых цен на реализуемые товары, правильного ведения финансовой политики ООО «Вкусный берег» и сплоченной команды.

2.4 Планирование производства

2.4.1 Расчет основных средств

Для начала розничной деятельности необходимо помещение в Томске (желательно в Октябрьском районе) для офиса и общего склада и три павильона из легких сборных быстровозводимых металлических конструкций, торговое и иное оборудование, квалифицированный персонал.

Каждый магазин состоит из торгового зала и подсобного складского помещения. Офисное помещение находится отдельно от магазинов и включает в себя помимо служебных помещений (кабинетов работников) просторный склад для хранения определенных видов продукции, которая закупается централизованно, а затем распределяется между магазинами. Площадь головного офиса составляет 100 кв. м (45 кв.м. – площадь склада). Площадь каждого магазина составляет 40 кв. м.

Начать нужно с определения основных производственных фондов (см. табл. 3) и нематериальных активов (см. табл. 5).

Основные производственные фонды разделены по следующим группам: здания и сооружения; машины и оборудования; транспортные средства; прочие основные фонды. Подавляющую часть (в количественном и денежном выражении) составляют фонды, предназначенные специально для торгового предприятия (торговое, холодильное оборудование).

В соответствии с договором павильоны будут собраны и установлены заводом-изготовителем. Завод торгового оборудования доставит и соберет торговые стеллажи, доставит и подключит холодильное оборудование. Охранные системы на основании договора будут остановлены охранным агентством ООО «Драккар».

Также необходимо определить величину амортизационных отчислений, поскольку они составят довольно значительную часть торговой надбавки. Амортизация определяется линейным способом (табл. 4).

Таблица 3 Балансовая стоимость основных фондов предприятия

№ п/п	Наименование основных фондов	Коли-чество единиц	Балансовая стоимость, руб.		Примечание
			Единицы	Всего
1	Здания и сооружения
22	Павильон из сборных металлических конструкций	3	400.000	1.200.000
2 33	Машины и оборудование
24	Весы электронные	3	7.000	21.000	Для магазинов
25	Весы обычные	1	1.800	1.800	Для склада
26	Контрольно-кассовая машина	4	4.000	16.000	3 основных и одна резервная
27	Персональный компьютер	2	22.000	44.000
28	Принтер струйный	1	3.500	3.500

2.6	Принтер лазерный	1	9.000	9.000
2.7	Копировальный аппарат	1	23.000	23.000
2.8	Холодильный шкаф	9	16.800	151.200
2.9	Низкотемпературная холодильная витрина	5	15.000	75.000
2.10	Среднетемпературная холодильная витрина	9	25.000	225.000
2.11	Торговые стеллажи «Сибирь»	3	25.000	75.000
2.12	Торговый прилавок (высокий)	2	1.500	3.000
2.13	Торговый прилавок (низкий)	3	4.000	12.000
2.14	Холодильник бытовой	1	2.000	2.000	Б/у, Тэ = 5 лет
2.15	Охранная сигнализация переносная	4	3.975	15.900
2.16	Охранная система стационарная	4	11.925	47.700
3	Транспортные средства
3.1	ГАЗель-330210	1	115.000	115.000	2002 г выпуска, грузовой с будкой, б/у, Тэ=2 года
3.2	ВАЗ-2105	1	99.000	99.000
4	Прочие основные фонды
4.1	Стол	3	1.800	5.400
4.2	Стул	8	380	3.040
4.3	Стеллаж для документов	1	3.000	3.000
4.4	Сейф	1	3.000	3.000
4.5	Табурет	5	250	1.250
4.6	Телефон	3	500	1.500
4.7	Телефакс	1	5.000	5.000
Итого основных фондов			2.161.290

Таблица 4 - Определение амортизационных отчислений основных производственных фондов

№ п/п	Наименование основных фондов	Балансовая стоимость, руб.	Норма амортизации, %	Амортизационные отчисления в год, руб.
1	Здания и сооружения
1.1	Павильон модульного типа	1.200.000	6,6	79.200
2	Машины и оборудование
2.1	Весы электронные	21.000	10	2.100
2.2	Весы обычные	1.800	10	180
2.3	Контрольно-кассовая машина	16.000	11	1.760
2.4	Персональный компьютер	44.000	12,5	5.500
2.5	Принтер струйный	3.500	12,5	437,5
2.6	Принтер лазерный	9.000	12,5	1.125
2.7	Копировальный аппарат	23.000	12,5	2.875
2.8	Холодильный шкаф	151.200	10	15.120
2.9	Низкотемпературная холодильная витрина	75.000	10	7.500
2.10	Среднетемпературная холодильная витрина	225.000	10	22.500
2.11	Торговые стеллажи «Сибирь»	75.000	12,5	9.375
2.12	Торговый прилавок (высокий)	3.000	12,5	375
2.13	Торговый прилавок (низкий)	12.000	12,5	1.500
2.14	Холодильник бытовой	2.000	20	400
2.15	Охранная сигнализация переносная	15.900	14,3	2.273,7
2.16	Охранная система стационарная	47.700	7	3.339
3	Транспортные средства
3.1	ГАЗель-330210	115.000	14,267	16.407
3.2	ВАЗ-2105	99.000	14,3	14.157
4	Прочие основные фонды
4.1	Стол	5.400	10	540
4.2	Стул	3.040	10	304
4.3	Стеллаж для документов	3.000	5,6	168
4.4	Сейф	3.000	6,5	195
4.5	Табурет	1.250	10	125
4.6	Телефон	1.500	10	150
4.7	Телефакс	5.000	10	500
Итого:			188.106,2

В нематериальных активах наиболее значительную часть составляет программное обеспечение. К нему относятся: программа ведения бухгалтерского учета «1С:Бухгалтерия. Версия 8.0», программа для торговли «1С: Торговля. Версия 8,0», программа для ведения складского учета «1С:Склад. Версия 8.0», программа для учета персонала «1С:Заработная плата + Кадры. Версия 8.0». Структура нематериальных активов представлена в таблице 5.

Таблица 5- Нематериальные активы предприятия

№ п/п	Наименование нематериального актива	Стоимость, руб.	Норма износа, %	Отчисления на износ н/а, руб.
1	Программное обеспечение	37.351	10	3.735,1
2	Лицензия на право торговли вино-водочными изделиями	3.000	33,3	990
3	Лицензия на грузоперевозки	550	10	55
4	Организационные расходы
4.1	Государственная регистрация предприятия	2.000	10	200
4.2	Топографические работы	9.000	10	900
4.3	Визуализация объекта	4.800	10	480
Итого:		56.701	6.360,1

2.4.2 Расчет оборотных средств

Расчет оборотных средств, а также расчет норматива оборотных средств представлен в таблице 6. Норматив оборотных средств определяется в соответствии с необходимостью запаса тех или иных материалов, а также с суммой денежных средств, необходимых для приобретения данных материалов в начале деятельности.

Таблица 6 Нормирование оборотных средств (производственные запасы)

№ п/п	Наименование	Потребность на год, руб.	Норматив оборотных средств, руб.
1	Бензин	45.360	378
2	Канцелярские товары	10.000	500
3	Калькулятор	1.800	1.800
4	Бумага для принтера	6.000	100
5	Бумага для факса	360	90
6	Кассовая лента	8.400	250
7	Ножи	2.100	1.050
8	Разделочные доски	900	900
9	Открывашки	30	30
10	Спецодежда для продавцов	6.300	6.300
11	Запасные части	5.000	600
Итого оборотных средств		86.250	11.998

2.4.3 Планирование товарооборота

В результате проведенного исследования и расчетов экспертов выяснилось, что магазин № 1 может приносить ежедневную выручку в размере не менее 16000 руб., магазин № 2 может приносить ежедневную выручку в размере не менее 14000 руб., магазин № 3 может приносить ежедневную выручку в размере не менее 20000 руб. В соответствии с этим можно рассчитать потребность в объеме закупаемого товара (входной товарооборот). Для этого от планируемой выручки без НДС необходимо отнять торговую надбавку. Данная торговая надбавка ориентировочно составляет около 27 %. Норматив по товарообороту определяется исходя из необходимого товарного остатка в магазине. Необходимый товарный остаток составляет недельный запас товара. Расчеты представлены в таблице 7.

При расчете налог на добавленную стоимость берется в среднем 17 %. Поскольку часть товаров (около 70 %), закупаемых ООО «Вкусный берег», облагается налогом на добавленную стоимость в размере 18 %, а другая часть товаров (около 30 %) облагается налогом на добавленную стоимость в размере 10 %. В частности налогообложение ставкой 10 % производится при реализации молока, яйца, растительного масла, сахара, соли, хлеба и хлебобулочных изделий, муки, макаронных изделий, рыбопродуктов. Большинство остальных товаров (продуктов питания) облагается налогом по ставке 18 %.

Таблица 7 Планирование входного товарооборота

Объект	Потребность на день, руб.	Потребность на год, руб.	Норматив по товарообороту, руб.
Магазин № 1	12.500	4.500.000	87.500
Магазин № 2	11.000	3.960.000	77.000
Магазин № 3	16.000	5.760.000	112.000
Итого без НДС:	39.500	14.220.000	276.500
НДС	6.715	2.417.400	47.005

В соответствии со всеми расчетами, произведенными выше, можно рассчитать потребность в ресурсах, необходимых для начала деятельности. Расчеты представлены в таблице 8.

Таблица 8 Потребности в ресурсах

Объем необходимых ресурсов, в том числе:
Основные производственные фонды	2.161.290 руб.
Нематериальные активы	56.701 руб.
Оборотные средства	11.998 руб.
Норматив по товарообороту	323.505 руб.
Итого:	2.553.494 руб.

2.4.4 Планирование персонала

Общая численность работников ООО «Вкусный берег» определена в количестве 24 человек. Описание должностей и требования к ним представлены в таблице 9.

Таблица 9 Штатное расписание

№ п/п	Должность	Кол-во штатных единиц	Обязанности	Требования
1	Продавец	18	Прием-отпуск товара в магазине, работа на ККМ, оформление документов	Женщина 20-40 лет с во или со. Желательно с опытом работы.
2	Водитель-экспедитор	1	Вождение автомобиля, прием-отпуск товара, погрузка – разгрузка товара	Мужчина 25-35 лет с категориями вождения «В» и «С». Опыт работы не менее 3-х лет.
3	Оператор	1	Работа с ПК (специальные программы), работа с накладными, определение отпускной цены товара	Женщина или мужчина 25-40 лет с во или со. Желательно опыт работы с «1С».
4	Товаровед	1	Работа с поставщиками и объектами	Женщина или мужчина 30 – 40 лет с во. Опыт работы не менее 5 лет.
5	Заведующий хозяйством	1	Поддержание объектов в отличном состоянии, решение хозяйственн ых вопросов	Мужчина 30-40 лет с во. Опыт работы не менее 3 лет.
6	Менеджер	1	Ведение текущих дел предприятия, бухгалтерский учет, ведение кассы, оформление финансовых документов	Мужчина или женщина 30-45 лет с высшим экономическим образованием, желательно специальность «Бухгалтерский учет». Опыт работы не менее 5 лет.
7	Директор	1	Контроль над деятельностью всего предприятия в целом, работа с вышестоящими организациями	Мужчина или женщина 30-45 лет с высшим экономическим образованием. Опыт работы не менее 5 лет.

Продавцы работают в магазинах по 6 человек в каждом магазине. Товаровед работает как в магазинах, так и в офисе. Водитель-экспедитор закреплен за автомобилем «ГАЗель-330210», второй автомобиль предназначен для управляющего персонала (менеджера и директора). Оператор работает в офисе. За ним закреплено рабочее место, оборудованное компьютером. Второй компьютер предназначен для менеджера и директора.

Расчет фонда оплаты труда представлен в таблице 10. Надбавки продавцов определяются в зависимости от величины оборота, который будет делать магазин в месяц. Надбавки для остальных работников производятся по результатам их работы (эффективность, старательность, проявление инициативы).

Заработная плата каждого работника за месяц определяется как сумма месячного оклада и надбавке к этому окладу.

Таблица 10 Расчет фонда оплаты труда

№ п/п	Должность	Месячный оклад, руб.	Планируе-мые надбавки, %	Итого оплаты в месяц, руб.	Итого оплаты в год, руб.
1	Продавец: Магазин № 1 (6 человек) Магазин № 2 (6 человек) Магазин № 3 (6 человек) Итого по 3 магазинам	1200 1000 1500	125 125 150	2700 2250 3750	32.400 27.000 45.000 626.400
2	Водитель-экспедитор	4.000	25	5.000	60.000
3	Оператор	2.700	20	3.240	38.800
4	Товаровед	3.200	25	4.000	48.000
5	Заведующий хозяйством	4.000	25	5.000	60.000
6	Менеджер	4.500	25	5.625	67.500
7	Директор предприятия	5.600	25	7.000	84.000
Итого:					984.700

Основное требование к персоналу – высокий профессионализм. ООО «Вкусный берег» подходит к подбору персонала очень тщательно, так как грамотная и сплоченная команда – один из главных залогов успеха предприятий ООО «Компания «БАОС-ГРУПП».

2.5.План маркетинговой деятельности

Основной целью стратегии маркетинга на предприятии в отношении потребителя выступает привлечение новых сегментов покупателей за счет расширения ассортимента товаров, нацеленного на разные уровни доходов населения, расширения видов деятельности и ввода в действие новых торговых площадей.

В рамках воздействия на рынок поставщиков основной целью предприятия будет являться повышение заинтересованности во взаимном сотрудничестве с постоянными поставщиками и привлечение к сотрудничеству на взаимовыгодных условиях новых поставщиков, расположенных в относительном удалении от г. Томска и еще недостаточно известных на рынке этого города. Это возможно, поскольку у предприятия есть собственный грузовой автомобиль для организации загородных рейсов и доставки товаров.

В будущем, с появлением на рынке потенциальных конкурентов, предприятие будет активно воздействовать на них в части проведения соответствующей ценовой и ассортиментной политики, а также путем расширения круга дополнительно предоставляемых покупателям услуг.

Обозначенные цели и направления их достижения определяют стратегию деятельности предприятия как стратегию роста и обеспечения устойчивого положения на рынке.

Основой проводимой ассортиментной политики будет являться увеличение ассортимента реализуемых товаров как вширь (разнообразие товарных позиций), так и вглубь (рост товарных разновидностей в пределах одной товарной группы). В настоящее время ассортимент реализуемых магазином товаров далек от оптимального ввиду недостаточности выставочной площади и холодильного оборудования.

Поскольку в магазине применяется метод самообслуживания, на предприятии будет постоянно производиться фасовка и доработка товаров. В планируемые к открытию магазины все товары будут поставляться в фасованном виде, полностью готовыми к реализации. Увеличение доли фасованных товаров в общем объеме товарооборота даст возможность сократить время на покупку и время на потребление товара. И хотя доработка и фасовка товаров будут требовать дополнительных затрат материалов и труда, для покупателей это будет представлять дополнительную выгоду и выступит в качестве одного из условий укрепления позиций предприятия на конкурентном рынке.

Для привлечения покупателей на первоначальном этапе предприятие будет придерживаться методов ценовой конкуренции. При одновременном проведении мероприятий по ускорению оборачиваемости товаров это не снизит средний уровень валового дохода, но обеспечит приток покупательского потока. За счет наличия нескольких торговых точек предприятие будет иметь возможность закупать значительные партии товаров со скидкой, что также позволит вести успешно ценовую конкуренцию на рынке.

В целях активизации и стимулирования продаж предприятие планирует использовать рекламу, связи с общественностью и другие методы.

При проведении рекламных кампаний будут использоваться в основном недорогостоящие источники информации, щиты, устные консультации, реклама по радио и в прессе. Предельный размер расходов на рекламу будет ограничен 1 % от получаемых валовых доходов, но с обязательным соизмерением понесенных затрат с получаемым результатом.

При использовании политики стимулирования сбыта среди применяемых средств предполагаются: товарный кредит; продажа с авансовым платежом; премии при покупке большого количества товара или скидка; проведение дегустаций, лотерей и т.д.

Основными направлениями проводимой политики по связям с общественностью будут пресс-конференции для покупателей, благотворительность и т.д. Ввиду ограниченности средств все мероприятия будут проводиться силами специалистов предприятия.

Много внимания будет уделено расширению личной продажи и живой рекламы, которые при совершенствовании акта купли-продажи дают наибольший экономический эффект.

Учитывая, что средства предприятия весьма ограничены, возможность дополнительных затрат на маркетинг практически отсутствует. Все мероприятия в рамках разработанной стратегии и тактики будут проводиться специалистами в ходе основной работы и в большей степени собственными силами всех служб и подразделений предприятия. Поэтому весь прирост товарооборота и прибыли будет составлять прямой эффект от реализации стратегии маркетинга. Переоборудование магазина позволит осуществить все мероприятия маркетинговой программы с наибольшим экономическим эффектом. Ценовая политика предприятия показана в таблице 11.

Таблица 11.

Анализ ценовой политики

Постановка вопроса при исследовании объекта или метод его анализа	Характеристика и оценка фактического состояния дел	Прогноз положения дел, его оценка и действия по его улучшению
1. Насколько цены отражают издержки вашего предприятия, конкурентоспособность товара, спрос на него	Надбавка к цене составляет 56% от издержек, это никак не влияет на конкурентоспособность товара и спрос на него	В дальнейшем планируется придерживаться этой же позиции, если конкуренты не изменят своей тактики
2. Какова вероятная реакция покупателей на повышение (понижение) цены	При повышении (понижении) цены на часть продукции спрос не изменится (хлеб, макаронные изделия), на другие – спрос зависит от политики конкурентов	При неизменности действий конкурентов – прежняя политика
3. Как оценивают покупатели уровень цена на товары вашего предприятия	Средний	Средний
4. Как относятся покупатели к установленным вами ценам	Так как цены ниже, чем у конкурентов, то спрос на продукцию выше	Те же действия
5. Используется ли предприятием политика стимулирующих цен	Нет	Нет
6. Используется ли предприятием политика стандартных цен	Да	Да
7. Как действует предприятие, когда конкуренты изменяют цены	Всегда придерживается уровня цен меньше, чем у конкурентов
8. Известны ли цены на товары вашего предприятия потенциальным покупателям	Скорее всего, да, но точных данных нет	Уведомление при помощи рекламы всех потенциальных покупателей

На рассматриваемом предприятии нет программы ФОССТИС, поэтому рассматривать методы стимулирования продаж не имеет смысла.

2.6 Организационный план

Организационная структура ООО «Вкусный берег» представлена на рисунке 1. Организационная структура позволяет выстроить иерархию, направление взаимодействия работников и распределение ответственности внутри персонала предприятия.

Рис. 1 Организационная структура ООО «Вкусный берег»

2.7 План по рискам

Каждый проект связан с тем или иным риском. Насколько это возможно, коммерческий риск должен быть изучен и проанализирован так, чтобы высший менеджмент мог оценить, компенсируют ли возможные прибыли связанный с ними риск. Оценка уровня риска чрезвычайно важна. Ниже перечислены некоторые области, которые служат типичными примерами такого риска: изменение в стратегии конкурента; устаревание продукта; потеря значительной части экспортного рынка вследствие изменений валютных курсов; политические события; национализация; усиление правительственного контроля (например, по объемам прибыли, по стандартам товаров, или запрет на определенные виды сырья); ухудшение трудовых взаимоотношений в отрасли. Риск проекта может быть связан, прежде всего, с постепенным снижением спроса покупателей на строительную продукцию. Это связано с общей тенденцией снижения покупательской активности. Вторым основным риском является усиление активности конкурентов, возможно использование ими нечестных методов.

Ниже в таблице 12 представлены риски, распределенные по стадиям осуществления проекта.

Риск, связанный с невыполнением договора поставки, имеет очень маленькую вероятность, так как предприятие само производит продукцию.

Риск, связанный с неустойчивостью спроса. Если, например, падение спроса произойдет по качественным причинам (несоответствие запросам потребителей по качеству и цене товаров), то в этом случае имеет смысл работать с другими поставщиками, а также более тщательно подходить к планированию собственных затрат с целью уменьшения торговой надбавки.

Таблица 12 - Риски по стадиям осуществления проекта

Риски	Веса
Подготовительная стадия
Удаленность от инженерных сетей	1/5
Отношение местных властей	1/5
Непредвиденные затраты	1/5
Недобросовестность подрядчиков	1/5
Несвоевременная поставка оборудования	1/5
Стадия функционирования. Экономические риски
Неустойчивость спроса	1/5
Снижение цен конкурентами	1/5
Появление новых конкурентов	1/5
Порча или потеря товара	1/5
Невыполнение договоров поставки товаров	1/5

Стадия функционирования. Технические риски
Изношенность оборудования	1/2
Непредвиденные затраты на ремонт	1/2
Стадия функционирования. Социальные риски
Трудности с набором квалифицированного персонала	1/4
Недостаточный уровень зарплаты	1/4
Квалификация кадров	1/4
Текучесть кадров	1/4
Стадия функционирования. Экологические риски
Твердые отходы	1/4
Близость домов	1/4
Вредные условия труда	1/4
Складирование отходов	1/4

Риск, связанный с порчей или потерей товара. Данный риск сокращен, так как, во-первых, у предприятия имеется штатный водитель и автомобиль для перевозки продукции, а также существует возможность переброса товаров во избежание их порчи на другой склад.

Риск, связанный с действиями конкурентами, достаточно велик, так как их действия могут быть непредсказуемыми, поэтому политика предприятия направлена на внимательное изучение и оценку конкурентов не только в процессе подготовки данного проекта, но и в течение всей деятельности фирмы.

Риск, связанный с износом и ремонтом оборудования, сокращен за счет тщательного подхода к выбору оборудования на подготовительной стадии, а также за счет заключения гарантийных договоров с поставщиками данного оборудования.

Риск, связанный с низкой квалификацией кадров, сокращен за счет тщательного отбора персонала и обучения персонала при приеме на работу.

Риск, связанный с текучестью кадров, сокращен за счет использования предприятием материального и социального стимулирования работников.

Экологические риски сокращены за счет заключения договоров на вывоз мусора, соблюдения санитарно-гигиенических норм на объектах.

Для того чтобы минимизировать риски можно предпринять такие меры предосторожности, как страхование предприятия. Данные мероприятия будут включать в себя следующие показатели:

а) страхование профессиональной ответственности;

б) страхование гражданской ответственности предприятий, создающих повышенную опасность для окружающих;

в) страхование грузов;

г) страхование от несчастных случаев;

д) добровольное медицинское страхование;

е) добровольное страхование здоровья.

2.8 Финансовый план и стратегия финансирования

2.8.1 Смета затрат за весь срок осуществления проекта

Расчет затрат представлен в таблице 13. Составление сметы затрат проекта проводилось на основе анализа накопленной информации о работе уже действующих предприятий ООО «Компания «БАОС-ГРУПП», а также на результатах проведенного маркетингового исследования.

Таблица 12- Смета затрат

№ п/п	Наименование экономических элементов	Величина затрат, руб.
ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ
1	Материальные затраты
12	Прямые материальные затраты	86.250
13	Энергия	43.200
14	Услуги связи	28.800
15	Обслуживание ККМ	8.640
16	Калибровка весов	1.200
17	Разгрузка	16.200
8	Фонд оплаты труда продавцов	626.400
9	Единый социальный налог (35,6 %)	222.998,4
ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ

1	Материальные затраты
1.1	Охрана	139.000
1.2	Аренда помещения	120.000
1.3	Краткосрочная аренда земельных участков	72.000
1.4	Стоянка автомобиля ГАЗель-330210	14.400
1.5	Санитарная эпидемиологическая станция	6.192
1.6	Государственная ветеринарная служба	3.024
8	Фонд оплаты труда АУП	358.300
9	Единый социальный налог (35,6 %)	127.554,8
10	Амортизационные отчисления	194.466,3
5	Прочие затраты
5.1	Ремонтный фонд	43.225,5
5.2	Уборка территории	21.600
5.3	Уборка помещения	16.800
5.4	Прочие прямые расходы	300.000
Итого затрат:		2.450.251
в том числе, переменных затрат:		1.033.688,4
постоянных затрат:		1.416.562,6

Аренда офисного помещения составляет 10000 рублей в месяц. Годовая выплата составит 120000 руб.

Краткосрочная аренда земельных участков составляет 2000 рублей в месяц за один земельный участок (всего три). Оплата производится на основании договора краткосрочной аренды земли с Администрацией Октябрьского района.

Затраты на охрану включают затраты на услуги охранного предприятия ООО «Драккар» (стационарные «тревожные» кнопки в офисных помещениях и переносные сигнальные кнопки в магазинах у продавцов), а также затраты на охранников в магазинах в ночное время.

Разгрузка обозначает затраты на разгрузку поставщиками доставленного товара в магазинах, а также на склад головного офиса.

Амортизационные отчисления включают амортизационные отчисления основных производственных фондов и износ нематериальных активов.

Ремонтный фонд включает в себя затраты на ремонт и обслуживание основных производственных фондов и программного обеспечения. Переменный издержки предприятия на 2008-2010 гг представлены в таблицах 14 и 15.

Таблица 14 Переменные издержки 2008г

Показатель	Месяцы 2008 г.						Итого
	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Переменные издержки, руб.	600	600	600	600	600	600	3600
Перем. изд. нарастающим итогом, руб.	600	1200	1800	2400	3000	3600	3600

Таблица 15- Переменные издержки 2009-2010

Показатель	Кварталы 2009 - 2010 г.						Итого
	1	2	3	4	1	2
Переменные издержки, руб.	2000	1600	1600	1800	1800	1600	10400
Перем. изд. нарастающим итогом, руб.	5600	7200	8800	10600	12400	14000	14000

2.8.2 План доходов от реализации продукции за весь срок осуществления проекта

План доходов от реализации продукции (товарооборота) представлен в таблицах 16 и 17. Данный прогноз был сделан с учетом долгосрочной тенденции роста объемов продаж в связи с развитием предприятия, а также с учетом сезонных колебаний (зима-лето и праздничные дни). Летом выручка несколько ниже, чем зимой. Кроме того, объем продаж резко возрастает накануне и во время праздников (например, рождественские каникулы).

Таблица 16 План выручки ООО «Вкусный берег»

Магазин	Выручка предприятия с начала деятельности (2008 г.), тыс. руб.
	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Магазин № 1	215	286	354	480	502,5	525
Магазин № 2	175	210	280	370	420	510
Магазин № 3	300	395	453	540	600	720
Итого	690	891	1087	1390	1522,5	1755
Нарастающим итогом	690	1581	2668	4058	5580,5	7335,5

Таблица 17 План выручки ООО «Вкусный берег»

Магазин	Выручка предприятия (2009-2010 гг.), тыс. руб.
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.
Магазин № 1	1590	1485	1440	1600,5	1615	1500
Магазин № 2	1575	1456,5	1260	1610	1590	1480,5
Магазин № 3	2100	1950	1800	2080,5	2120,2	1900,2
Магазин №4	-	-	645	858	1062	1440
Магазин №5	-	-	756	1085	1359	1620
Итого	5265	4891,5	5145	7234	7746,2	7940,7
Нарастающим итогом	12600,5	17492	22637	29871	37617,2	45557,9

2.8.3 Финансовый результат и срок окупаемости проекта

В таблице 18 представлен расчет финансовых результатов предприятия.

Таблица 18- Финансовые результаты работы предприятия

№ п/п	Показатель	Вычисление показателя	Сумма, руб.
1	Товарооборот розничный (включая НДС)	Товарооборот входной + торговая наценка (включая НДС)	21.756.200
2	Товарооборот розничный (без НДС)	Товарооборот входной + торговая наценка (без НДС)	18.486.000
3	Товарооборот входной (без НДС)	-	14.220.000
4	Валовый доход	Торговая наценка	4.266.000
5	Расходы	Смета затрат	2.450.251
6	Прибыль валовая	Валовый доход за минусом сметы затрат	1.815.749

7	Местные налоги
7.1	На содержание муниципальной милиции	1 % от базы: [количество сотрудников] х [минимальный размер оплаты труда]	288
7.2	На содержание пожарной охраны	1 % от базы: [количество сотрудников] х [минимальный размер оплаты труда]	288
8	Прибыль налогооблагаемая	Прибыль валовая за минусом местных налогов	1.815.173
9	Налог на прибыль	24 % от прибыли налогооблагаемой	435.641
10	Прибыль чистая	Прибыль налогооблагаемая за минусом налога на прибыль	1.379.532
11	Единый социальный налог	-	350.553,2
12	Налог на добавленную стоимость	НДС от входного товарооборота + 20 % от торговой наценки	3.270.200
13	Инвестиции в проект	-	2.800.000
14	Срок окупаемости затрат	-	2,03 года

Если учитывать затраты, которые понесет предприятие и прибыль, которую предприятие стремится получить, величина торговой наценки составит 30 %.

Таким образом, товарооборот розничный без НДС составит:

14220 тыс. руб. х 1,3 = 18486 тыс. руб.

Величина торговой надбавки: 18486 – 14220 = 4266 тыс. руб.

НДС, начисляемый на торговую надбавку:

(18486 – 14220) х 0,2 = 853,2 тыс. руб.

В целом НДС, начисляемый в бюджет, составит: 853,2 + 2417 = 3270,2 тыс. руб.

Но фактически в бюджет будет уплачено 853,2 тыс. руб.

Общая величина розничного товарооборота, включая НДС, составит:

14220 + 4266 + 853,2 + 2417 = 21756,2 тыс. руб.

В соответствии с расчетами чистая прибыль составит 1.379.532 руб.

Инвестиции в проект составляют 2.800.000 руб., следовательно, срок окупаемости проекта составляет 2,03 года. Расчет необходимых инвестиций в проект произведен в следующем разделе. Срок окупаемости проекта определятся следующим образом:

Срок окупаемости проекта = Инвестиции в проект / Чистая прибыль

Срок окупаемости проекта: 2800000 / 1379553,2 = 2,03 года.

2.8.4 Стратегия финансирования

В соответствии с расчетами потребность в ресурсах на начало деятельности составляет 2.553.494 руб. Дополнительные затраты составят 250 тыс. руб. Таким образом, потребности в инвестициях для начала деятельности составляют 2800 тыс. руб.

Соотношение потребности в средствах и способы ее покрытия представлены в таблице 19.

Таблица 19 Источники финансирования проекта

1	Потребности в инвестициях, в том числе:
1.1	Основные производственные фонды	2.161.290 руб.
1.2	Нематериальные активы	56.701 руб.
1.3	Оборотные средства	11.998 руб.
1.4	Норматив по товарообороту	323.505 руб.
1.5.	Общие издержки (затраты)	246.506 руб.
Итого:		2.800.000 руб.
2	Финансирование проекта, в том числе
2.1	Вклады участников (уставный капитал)	100.000 руб.
2.2	Банковский кредит под 23 % годовых	1.000.000 руб.
2.3	Беспроцентный займ от ООО «Компания «БАОС-ГРУПП»	1.200.000 руб.
2.4.	Займ от других компаний и физических лиц (по средней ставке 12 %)	500.000 руб.
Итого:		2.800.000 руб.

Два этапа реализации проекта организации предприятия будут осуществляться параллельно. Первый этап включает в себя подготовку и утверждение топографических схем, покупку павильонов и установку их на соответствующих местах, проведение работ по благоустройству и подключению объектов (электроэнергия, вода, организация связи); кроме того, на первом этапе осуществляется поиск подходящего офисного помещения. Одновременно с этим предполагается закупить оборудование для павильонов и офиса, организовать его установку и подготовить все помещения к эксплуатации. В течение всего подготовительного периода осуществляется подбор квалифицированного персонала, в первую очередь продавцов. Срок подготовительного периода составит 1 месяц. Но основная работа будет начата, как только это будет возможно (при подключении объектов и оформлении всех необходимых документов).

Банковский кредит берется на 18 месяцев под 23 % годовых. Примерная схема выплат в счет погашения кредита представлена в таблице 20. Расчет производится по схеме простых процентов.

Таблица 20 -Система погашения кредита и выплата процентов по кредиту

Дата	Сумма основного долга	Выплата процентов	Общая сумма выплаты	Остаток непогашенной суммы
02.08.08	60000	14722	74722	940000
02.09.08	59000	14310	73310	881000
04.10.08	58000	13030	71030	823000
03.11.08	57000	13640	70640	766000
02.12.08	56000	13395	69395	710000
03.01.09	55000	13223	68223	655000
03.02.09	54000	13138	67138	601000
02.03.09	53000	13156	66156	548000
03.04.09	52000	13304	65304	496000
02.05.09	51000	13618	64618	445000
02.06.09	51000	13155	64155	394000
03.07.09	51000	12838	53838	343000
03.08.09	51000	12741	63741	292000
01.09.09	51000	12997	63997	241000
02.10.09	52000	12869	64869	189000
02.11.09	54000	12622	66622	135000
04.12.09	57000	13088	70088	78000
02.01.10	78000	3495	81495	0

ООО «Вкусный берег» как дочерняя компания холдинга ООО «Компания «БАОС-ГРУПП» получает от него беспроцентный займ в размере 1200 тыс. руб. Определенного плана возврата займа нет, но существует договоренность, что ООО «Компания «БАОС-ГРУПП» оставляет за собой право изымать 50 % прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Вкусный берег» после выплаты всех налогов и платежей по кредитам.

Займы у других предприятий и физических лиц ООО «Вкусный берег» будет брать по мере необходимости. Предполагаемая средняя процентная ставка по данным займам составит 12 %.

Заключение

На примере создания проекта бизнес-плана общества с ограниченной ответственностью «Вкусный берег», разработанного с целью организации нового дочернего предприятия ООО «Компания «БАОС-ГРУПП», показаны основные этапы бизнес - планирования. Выделение этапов бизнес - планирования позволяет не только структурировать входную информацию, расчетные данные и полученные результаты для непосредственного разработчика бизнес-плана, но и сделать данный бизнес-план предельно ясным для понимания и собственного анализа теми людьми, для которых он предназначен.

При разработке данного бизнес-плана предприятие ООО «Компания «БАОС-ГРУПП» преследовало главную цель: рассчитать величину необходимых инвестиций в новый проект и экономический эффект от реализации данного проекта. Цель внедриться на новый рынок (Октябрьский район г. Томска) должна была быть достигнута в любом случае. В данной ситуации бизнес-план позволяет наилучшим способом использовать имеющиеся ресурсы: лучше сейчас израсходовать средства на предварительный анализ, чем впоследствии потратить их неэффективно.

Произведенные расчеты показали, что ООО «Компания «БАОС-ГРУПП» может достичь своей цели. Открытие новых магазинов в Октябрьском районе при сильной маркетинговой стратегии позволит увеличить объем продаж предприятия в целом. А при умелом управлении издержками в первый год работы возможно получение прибыли в размере 1380 тыс. руб. При этом для реализации проекта необходимо 2800 тыс. рублей. Срок окупаемости проекта довольно большой - более двух лет. Многие предприниматели и инвесторы зачастую отказываются от проектов малого бизнеса со сроком окупаемости более года. Но в данном случае учитывается, во-первых, социальный аспект проекта, а во-вторых, то, что проект бизнес-плана предназначен для предприятия, являющегося частью крупного холдинга.

Практика показывает, что при планировании своей деятельности предприятия получают значительно более высокие экономические результаты, чем без системного планирования. Вот почему предприниматель, который хочет не просто заниматься бизнесом, но и делать это эффективно и с наибольшей выгодой для себя, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. В контексте данного проекта, речь идет также об эффективных маркетинговых технологиях и финансовых инструментах. Наличие хорошо разработанного бизнес-плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Одним из важнейших преимуществ предпринимателя, у которого есть готовый бизнес-план, является его возможность предотвратить ошибочные действия. Кроме того, бизнес-план позволяет определить пути и способы достижения поставленных целей, максимально использовать конкурентные преимущества предприятия, объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия, обосновывать экономическую целесообразность направления развития предприятия.

Глубокая проработка теоретического материала, касающегося финансов, учета, маркетинга, предпринимательства, налогового законодательства, права, экономического анализа эффективности предпринимательской деятельности, а также применение полученных знаний на практике в области бизнес - планирования позволяет не только всесторонне рассматривать предприятие на стадии его создания с прогнозом на будущее, но и отслеживать его деятельность в дальнейшем, используя накопленный опыт.

Список литературы

1. Аксель Зелль. Бизнес плна: Инвистиции и финансирование, планирование и оценка проектов. – М.: Издательство «Ось-89», 2002

2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. 2000.

3. Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г., Бизнес-план. - С-Пб,.: Питер. 2003 г.

4. Как оборудовать магазин электробытовой техники//Торговое оборудование. - №12 (78) - 2003

5. Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2001

6. Коссов В.В., Шахназаров А.Г., Лившиц В.Н. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. - М:.Тезис - 2002

7. Обзор рынка бытовой техники в Санкт-Петербурге. http://www.gortis.info

8. Попов В.М. Финансовый бизнес-план. 2000.

9. Риск-анализ инвестиционного проекта. Учеб. для вузов. М.Грачева. – М.: Экономика и финансы, 2001.

10. Российский рынок бытовой техники//Оптовик.Продукты, напитки, сигареты №36 2003г.

11. Савчук В.П. Учебник «Оценка эффективности инвестиционных проектов» http://www.cfin.ru

12. Сорокина М. В.Менеджмент в торговле. Учебное пособие. – М.: Бизнес-пресса, 2004

13. Степанова Е., Каминский Е. Бизнес-планирование на предприятии//Журнал, Бизнес-Информ. май-июнь, 2001

14. Сухова Л.Ф., Чернова П.Н. практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. 2000.

15. Фальцман В.К Оценка инвестиционных проектов и предприятий. - М:.Тезис – 2002