ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВОЛЖСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени В.Н. ТАТИЩЕВА» (ИНСТИТУТ)
Факультет – экономический
Специальность – менеджмент организации
Кафедра менеджмента организации
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: «АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ФИРМЕ»
Курсовая работа
студента 4 курса, группы ЭМЗ-401
Сладкова Мария
Научный руководитель:
ст. преподаватель
Семова Алла Александровна
Допускается к защите Дата сдачи:________________
Руководитель Дата защиты:______________
«_____»_________________2009 Оценка:___________________
Тольятти 2009
Содержание
Введение……………………………………………………………………. 3 - 4
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом…………….…5 - 18
1.1. Формирование системы управления персоналом в фирме…………..5 - 8
1.2. Управление численностью и качественным составом персонала………………………………………………………………….. 8 - 15 1.3. Управление мотивацией труда………………………………………..15 - 18
Глава 2. Организационное проектирование…………………………..… 19 - 26
2.1. Цели, стадии и этапы организационного проектирования………....19 - 26
Глава 3. Анализ и проектирование системы управления персоналом в фирме……………………………………………………………………… 27 - 41
3.1. Разработка мероприятий, направленных на внедрение бестарифной системы оплаты труда……………………………………………………. 27 - 36
3.2. Разработка мероприятий по оптимизации численности персонала с учетом новой методики начисления заработной платы……………….. 37 - 41
Выводы…………………………………………………………………..…42
Список используемых источников……………………………………… 43 - 44
Введение
В последние годы в науке об управлении производственными организациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. В отличии от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших персонал в категорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Актуальность данной темы заключается в том, что управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. От организации управления персонала зависят все конечные результаты работы предприятия. Управление – это процесс выработки и осуществления воздействий. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку и передачу информации, а также принятие решений. Эти операции выполняет аппарат управления – группа руководителей и специалистов, на которую возложены управленческие функции. Методологически сфера управления персонала обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Целью работы является исследование возможностей и перспектив планирования, формирования и управления персоналом как одной из важных управленческих проблем предприятия.
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом
1.1. Формирование системы управления персоналом в фирме
Формирование системы управления персоналом в фирме является одной из важнейших составных частей менеджмента человеческих ресурсов, который в качестве особого направления развития теории и практики управления сформировался на Западе в 60-е гг. ХХ века, когда работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций.
Формирование системы управления персоналом в фирме выдвинулась на первый план и превратилась в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся:
- безусловная ориентация на требования законодательства о труде;
- учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;
- соблюдение баланса интересов организации и ее работников;
- широкое сотрудничество с профессиональными союзами;
- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод и достоинств.
Система управления персоналом состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.
Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости. Иногда это делается с помощью специальных консалтинговых организаций, и, хотя оплата услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.
Основными направлениями системы управления персоналом могут быть:
- массовая переквалификация персонала в связи с переходом к новым технологиям;
- омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
- помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;
- привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.
На системы управления персоналом в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
а) Нормативные ограничения.
б) Ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых
стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.
а) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
б) стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
в) условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:
- степень требуемых физических и психических усилий,
- степень вредности работы для здоровья,
- месторасположение рабочих мест,
- продолжительность и структурированность работы,
- взаимодействие с другими людьми во время работы,
- степень свободы при решении задач,
- понимание и принятие цели организации.
Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. г) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
д) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
1.2 Управление численностью и качественным составом персонала
Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала
организации и планированием карьеры ее сотрудников.
Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.
Основу планирования персонала составляют надежные и четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений и могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования.
Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.
Планирование персонала продолжает развитие кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.
Планирование персонала осуществляется в три этапа:
- прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
- планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.
Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся на:
Краткосрочное планирование персонала. Он распространяется на период не более одного года.
Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет.
Долгосрочное планирование персонала. Включает все планы, которые учитываются во временном промежутке, содержащим в себе более пяти лет.
Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала, его развитием и высвобождением.
Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу.
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах его персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач организации, достижения ее целей.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?
- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование реализуется посредством системы мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации рассмотрена
Рис.1 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации.
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.
Информация о персонале должны отвечать следующим требованиям:
- простота – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
- наглядность – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
- однозначность – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
- сопоставимость – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
- преемственность – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления
- актуальность – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, то есть предоставляться без опозданий.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Целью планирования потребности в персонале является определение качественной и количественной потребности в персонале, который нужен для обеспечения имеющийся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.
| Внешние факторы для предприятия |
Влияние |
| Общее экономическое развитие, развитие отраслей, изменение структуры рынка, государственное влияние |
Возможность сбыта продукции предприятия |
| Изменения в социальном и трудовом законодательстве, развитие тарифов |
Например, время работы и условий применения рабочей силы |
| Технологические изменения |
Внедрение новых технологий продукта |
| Внутренние факторы для предприятия |
Влияние |
| Запланированное количество сбыта, запланированная технология производства, организация работы сотрудников и предприятия, средняя производительность применяемой рабочей силы, регулирование рабочего времени и отпусков |
Качественная и количественная потребность в персонале |
| Время отсутствия на рабочем месте, текучесть кадров |
Необходимость в создании потенциала замены или резерва |
| Интересы и потребности в сотрудниках |
Влияние на готовность к производительному труду |
Рис. 2 Внешние и внутренние факторы и их влияние на потребность в персонале.
Планирование набора персонала вытекает из планирования потребности в нем. Планирование набора персонала принципиально основывается на прогнозе, из которого может вытекать потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников. Чтобы минимизировать риск, связанный с набором персонала, в данной сфере планирования должны быть представлены объем и структура будущей потребности в персонале, учитывающие основные стратегические планы предприятия по набору персонала (например, приоритет внутреннего набора сотрудников перед внешним, приглашение на работу образованных или проходящих курс образования в данный момент сотрудников, привлечение сотрудников социально-нестабильных слоев). Выбор способа набора, например, при помощи объявлений, найм в образовательных институтах или переманивание сотрудников с других предприятий, зависит от соотношения спроса и предложения, сложившихся на рынке рабочей силы, а также от ожидаемого результат от набора и затрат на его проведение.
Набор персонала делится на различные подфункции, из которых следуют четыре подраздела планирования набора персонала:
Планирование найма персонала
Этот раздел охватывает размещение имиджевой рекламы предприятия, а также ознакомление потенциальных кандидатов с потребностью в персонале при помощи различных источников по найму рабочей силы (например, через публикацию предложения свободных рабочих мест).
2. Планирование выбора из претендентов
Внутри данной подфункции достигается накопление различных инструментов и способов, а также структурирование отбора в связи с набором претендентов. Данное накопление способов ориентируется на стратегическую политику набора отдельного предприятия.
3. Планирование принятия на работу
В данном подразделе принимаются во внимание элементы трудового права и законодательства, которым должно быть уделено внимание при предоставлении рабочих мест. Например, заключение трудовых договоров.
4. Планирование внедрения сотрудников
Заключительной частью планирования набора персонала выступает освоение специальности новыми сотрудниками, их интеграция в группы и само предприятие, при уделении внимания отличительным чертам каждого занимаемого рабочего места.
5. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.
От того, насколько эффективно поставлена работа по планированию персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
1.3 Управление мотивацией труда
Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Существенная проблема в области управления производством - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер:
Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.
Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).
Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.
Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
Социальные программы. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; страхование по длительной нетрудоспособности; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; участие в распределении прибылей; покупка работниками акций; предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений; предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.
Нетрадиционные способы мотивации. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Глава 2. Организационное проектирование
2.1. Цели, стадии и этапы организационного управления
Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства (см. приложение 9), все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения (приложение 10). Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.
В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).
Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.
Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы, приведенные в таблице 3.5.
Таблица 3.5.
Типы документов, разрабатываемых при проектировании и внедрении системы управления организацией
| Стадии проектирования |
Этап проектирования |
Тип документа |
Компклет проектной документации на |
|||||||||||||||||||||||||||
| система управления в целом |
под системному линейному руководству |
целевую подсистему |
функциональную подсистему |
подсистему обеспечения |
производственную систему |
|||||||||||||||||||||||||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
||||||||||||||||||||||
| Предпректная подготовка |
ТЭО |
Приказ о проведении работ по проектированию системы управления |
+ |
|||||||||||||||||||||||||||
| ТЭО, |
Методика обследования и анализа |
+ |
||||||||||||||||||||||||||||
| 30 |
производственно-хозяйственной |
|||||||||||||||||||||||||||||
| деятельности |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ТЭО |
План-график обследования и анализа |
+ |
||||||||||||||||||||||||||||
| производственно-хозяйственной |
||||||||||||||||||||||||||||||
| деятельности |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ТЭО, |
Отчет по обследованию и анализу |
+ |
||||||||||||||||||||||||||||
| 30 |
производственно-хозяйственной |
|||||||||||||||||||||||||||||
| деятельности |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ТЭО, |
Методика обследования и анализа системы |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| 30 |
управления |
|||||||||||||||||||||||||||||
| ТЭО |
План-график обследования и анализа |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| системы управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ТЭО, |
Отчет по обследованию и анализу системы |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| 30 |
управления |
|||||||||||||||||||||||||||||
| ТЭО |
ТЭО целесообразности и необходимости |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||||||
| совершенствования системы управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| 30 |
Задание на разработку проекта системы |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||||||
| управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| Проектирование |
ООП, ОРП |
Пояснительная записка к проекту |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Проект специализации производства |
+ |
||||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Схема производственной структуры |
+ |
||||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Описание схемы производственной |
+ |
||||||||||||||||||||||||||||
| структуры |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Основной стандарт организации на систему |
+ |
||||||||||||||||||||||||||||
| управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Основной стандарт организации на |
+ |
||||||||||||||||||||||||||||
| подсистему линейного руководства |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Основной стандарт организации на |
+ |
||||||||||||||||||||||||||||
| функциональную систему |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Основной стандарт организации на |
+ |
||||||||||||||||||||||||||||
| подсистему обеспечения управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Перечень функций управления |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Описание перечня функций управления |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Положение о подразделении аппарата |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||||
| управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Положение о должностном лице дирекции |
+ |
||||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Схема организационной структуры |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Описание схемы организационной |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| структуры управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Схема функциональных взаимосвязей |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| подразделения аппарата управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Описание схемы функциональных |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| взаимосвязей подразделений аппарата |
||||||||||||||||||||||||||||||
| управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Проект плана мероприятий по подготовке к |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||
| внедрению проекта |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП |
Методика проектирования системы |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП, |
Ведомость документов проекта |
+ |
+ |
+ |
colspan="4"> + |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||
| ОРП |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП, |
Расчет ожидаемого экономического |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||
| ОРП |
эффекта от внедрения проекта |
|||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Специальные стандарты по общим |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||||
| вопросам управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Таблицы нормативов трудоемкости |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||||
| осуществляемых функций управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Должностные инструкции работникам |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||||
| аппарата управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Штатное расписание подразделений |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| аппарата управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Распорядок дня руководителя или |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| специалиста управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Оперограмма осуществления процедур |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||||
| функций управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Описание оперограммы осуществления |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||||
| процедур функций управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Логико-информационные схемы решения |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| задач управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Описание логико-информационной схемы |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| решения задач управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Схема документооборота в системе |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Описание схемы документооборота в |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| системе управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Описание комплекса технических средств |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| управления |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Чертеж форм документа |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Чертеж плана размещения |
+ |
||||||||||||||||||||||||||||
| производственных подразделений |
||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Чертеж плана размещения функциональных подразделений |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||||
| ОРП |
Сводный план мероприятий по внедрению |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||
| проекта |
||||||||||||||||||||||||||||||
| внедрение |
Внедрение |
Программа обучения управленческого персонала |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||
| Внедрение |
План социально-психологической подготовки работников к внедрению проекта |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||
| Внедрение |
Положение о премировании за внедрение проекта |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||
| Внедрение |
График хода внедрения проекта |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||
| Внедрение |
Акт о внедрении проекта |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||||||
| Внедрение |
Протокол работы комиссии по приемке |
+ |
+ |
|||||||||||||||||||||||||||
Глава 3. Анализ и проектирование системы управления персоналом в фирме
3.1. Разработка мероприятий, направленных на внедрение бестарифной системы оплаты труда
В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда можно ввести бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника; коэффициента трудового участия (КТУ, Кi); фактически отработанного времени.
Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя их квалификационных требований к работникам различных профессий.
Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.
Квалификационные группы работников.
| Должность |
Квалификационная группа |
| Руководитель предприятия, заместители |
VII |
| Ведущие специалисты |
VI |
| Специалисты и рабочие высших квалификаций |
V |
| Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие |
IV |
| Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие |
III |
| Специалисты и рабочие |
II |
| Неквалифицированные рабочие |
I |
Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы.
Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
Тем самым создают условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.
При построении сетки соотношений разрыв между крайними соотношениями в оплате труда должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.
Разработка сетки соотношений в оплате труда включает в себя решение таких вопросов:
- выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников;
- определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества;
- обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных
категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества.
При решении вышеперечисленных задач учитываются особенности данного предприятия, а также могут использоваться нормативные документы тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.
Разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества является самым ответственным моментом работы при переходе на новую модель оплаты труда, так как от качества ее разработки зависит эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работника, а значит, и способность заинтересовать работников трудиться высокопроизводительно, полностью реализовать на рабочем месте имеющиеся интеллектуальный и физический потенциал.
Данное мероприятие предлагается для работающего персонала ОАО «ХМЗ». На заводе работают работники I-VII квалификационных групп.
Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп представлена в таблице.
| Квалификационная группа |
«Вилка» соотношений в оплате труда разного качества по сравнению с минимальной заработной платой |
||||||
| 0,6-1,2 |
1,0-1,5 |
1,4-1,9 |
1,8-2,3 |
2,2-2,7 |
2,5-3,3 |
3,0-3,5 |
|
| I II III IV V VI VII |
х |
х |
х |
х |
х |
х |
х |
Выбранный тип нарастания коэффициентов оплаты от группы к группе относится к регрессивному, что легко увидеть, поделив среднее значение коэффициента каждого последующего интервала к предыдущему, что отражено в таблице.
Нарастание коэффициентов
| Квалификационная группа |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
| Нарастание средних значений интервала в % |
- |
39 |
28 |
24 |
22 |
16 |
12 |
Регрессивный тип нарастания коэффициентов создает преимущества в оплате труда работников низших квалификационных групп.
Разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования бестарифной системы оплаты труда (БСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества. Ее решение сводится к нахождению «точки» в диапазоне установленной «вилки» соотношений.
Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда могут увеличиваться или уменьшаться. Применять к среднему или максимальному уровню диапазона «вилок» для оценки работы работника не эффективно, потому что в этом случае не полностью используется заложенный в модель стимулирующий потенциал, способный усиливать заинтересованность работника в высокопроизводительном труде.
При разработке механизма определения необходимо учитывать отрицательный опыт установления величины КТУ, когда в расчет берутся не только трудовой вклад работника, но и его активность в общественной жизни, культурно-массовых мероприятиях и т.д. Увеличение или уменьшение значений Кi производится от средней величины диапазона «вилок». Критерии увеличения или уменьшения значений Кi приведен в таблице.
Критерии изменения значений Кi
| Увеличение Кi |
Уменьшение Кi |
|
| Для руководителей, специалистов |
||
| Стаж работы не менее 5 лет (0,1) не менее 10 лет (0,2) Внедрение новых прогрессивных технических и организационных решений (0,2) Обеспечение стабильных экономических показателей (0,1) Командировки (0,1) |
снижение качества продукции (0,2) снижение объемов продукции (0,1) |
|
| Для рабочих |
||
| Стаж работы не менее 5 лет (0,1) не менее 10 лет (0,2) перевыполнение плана (0,1) работа в нерабочие дни (0,1) работа сверхурочно (0,1) |
нарушение трудовой дисциплины (0,1) прогулы (0,1-0,2) нарушение правил техники безопасности (0,1) нарушение норм технологического режима (0,1) |
|
По состоянию на 1.01.2006 г. на заводе работало 497 человек, из них:
производственные рабочие – 414 чел; руководители – 36 чел; специалисты и служащие – 47 чел.
Фонд оплаты труда за год – 26485,5 тыс.руб.
Общий Кi составил – 37,4.
Общий коэффициент по рабочим составил – 86,8.
Сумма значений по всем работникам составит 37,4 + 86,8 = 124,2.
Среднемесячный фонд оплаты труда – 2207,1 тыс. руб.
В процессе исследования предлагается для каждой из квалификационной групп в ОАО «ХМЗ» установить свой квалификационный уровень.
Система квалификационных уровней ОАО «ХМЗ»
| Квалификационная группа |
Квалификационный балл |
| 1. Генеральный директор |
4,5 |
| 2.Технический директор и директор по качеству |
4,0 |
| 3.Руководители подразделений |
3,6 |
| 4.Ведущие специалисты |
3,25 |
| 5.Специалисты и рабочие высших квалификаций |
2,65 |
| 6.Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие |
2,5 |
| 7.Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие |
2,1 |
| 8.Специалисты и рабочие |
1,7 |
| 9.Неквалифицированные рабочие |
1,0 -1,3 |
Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющею пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего роста, а следовательно, и заработной платы.
Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную труппу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал) и состав показателей для расчета КТУ.
Расчёт заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:
1. Определяется количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) Мi:
Мi = К*N*КТУ, (10)
где К - квалификационный уровень;
N - количество отработанных человеко-часов;
2. Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:
(11)
3. Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.): D = ФОТ/М (12)
4. Заработная плата отдельных работников подразделений.
Например: Фонд оплаты труда механо-сборочного цеха за месяц составил 137320 руб.
Общее число заработанных баллов работниками цеха составит:
М = 58240 руб.
Доля ФОТ, приходящаяся на один балл, составит:
d = 137320/809,3 = 169,68 руб.
Порядок расчёта фактической заработной платы работников механо-сборочного цеха представлен в таблице.
Расчет фактической заработной платы механо-сборочного цеха ОАО «ХМЗ» безтарифным методом.
| Квалификационный уровень (К) |
Количество отработанных часов (Т) |
КТУ |
Количество Баллов (М) |
Доля оплаты фонда, руб. |
Фактически (руб.) |
| 1,3 |
180,5 |
1,1 |
258,1 |
169,68 |
43794 |
| 2,1 |
123,1 |
0,9 |
232,1 |
169,68 |
39383 |
| 1,7 |
180,5 |
1,04 |
319,1 |
169,68 |
54145 |
| Итого: |
484,1 |
809,3 |
137322 |
Сравнивая тарифную систему оплаты труда механо-сборочного цеха с бестарифной.
Из данных видно, что бестарифная система оплаты труда меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
Расчет заработной платы механо-сборочного цеха тарифным методом в ОАО «ХМЗ»
| Разряд |
Тарифная ставка |
Количество отработанных часов (всего) |
Тарифный заработок, руб. |
Коэффициент распределения 137320/21146,1 |
Фактически, руб. |
| 2 |
24,5 |
90,2 |
2209,9 |
6,494 |
14350,8 |
| 3 |
30,2 |
65,3 |
1972,1 |
6,494 |
12806,8 |
| 4 |
42,1 |
101,2 |
4260,5 |
6,494 |
27667,7 |
| 5 |
52,6 |
105,7 |
5559,8 |
6,494 |
36106,3 |
| 6 |
58,7 |
121,7 |
7143,8 |
6,494 |
46387,6 |
| Итого: |
484,1 |
21146,1 |
137322 |
Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важный показатель работы — объём реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие, и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно важно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, поскольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции. Примерная шкала корректировки оплаты труда управленческого персонала дана в таблице.
Шкала корректировки оплаты труда управленческого персонала в ОАО «ХМЗ»
| Должность |
Процент оплаты |
Примечание |
| 1. Генеральный директор |
1,5 |
От объема реализации |
| 2.Директор по качеству и технический директор |
80% |
От начисляемой оплаты директору |
| 3.Ведущие специалисты |
70% |
От начисляемой оплаты директору |
| 4.Специалисты |
60% |
От начисляемой оплаты ведущих специалистов по отделам |
В рассмотренном варианте оплаты административно-управленческого персонала твердые оклады не устанавливаются, а оплата ежемесячно изменяется в зависимости от объема реализованной продукции.
Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система - заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. В договоре оговариваются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы и уровень оплаты труда, а также срок действия контракта. В договоре изложены и последствия, которые могут наступить для сторон в случае досрочного расторжения договора одной из сторон. Договор может включать как время нахождения работника на предприятии (повременная оплата), так и конкретное задание, которое должен выполнить работник за определённое время (сдельная оплата).
Основное преимущество контрактной системы – чёткое распределение прав и обязанностей работника и руководства предприятия. Эта система достаточно эффективна в условиях рынка.
3.2. Разработка мероприятий по оптимизации численности персонала с учетом новой методики начисления заработной платы
Планирование численности работников является важным аспектом эффективности производства. Невозможно достичь высоких показателей деятельности предприятия, эффективности труда при спонтанной, импульсивной реакции на изменения и возникающие проблемы.
Основой для реализации плановых трудовых показателей работников является производственная программа.
Планируемую численность работников можно определить с помощью нормативного метода, основанного на трудоемкости изготовления продукции.
В связи с внедрением бестарифной оплаты труда рассмотрим методику расчета необходимой численности рабочих, которая будет обеспечивать большую производительность труда. Выручку от реализации на предприятии планируется увеличить на 20% по отношению к базовому.
Результаты расчета отражены в таблице.
Таблица 26 – Расчет численности рабочих при бестарифной оплате труда в ОАО «ХМЗ».
| Показатели |
План при БСОТ |
2005 г. |
Отклонения (+,-) |
| Объем товарной продукции, тыс.руб. |
151368,5 |
126140,4 |
+25228,1 |
| Фонд рабочего времени, ч. |
809821 |
647739 |
+162081 |
| Численность рабочих, чел. |
296 |
390 |
-94 |
Vп = 126140,4 + (126140,4 *20/100) = 151368,5 (тыс.руб.)
Планируемая трудоемкость равна:
t = 674739/126140,4 = 5,35 (ч./тыс.руб.).
Плановый фонд рабочего времени равен:
Тп = 5,35 * 151368,5 = 809821 (ч.).
Условное изменение численности рабочих:
∆n = (809821 – 647739)/1730,1 = 94 (чел.)
Планируемая численность определяется по формуле:
nп
= nф
- ∆n .
Плановая численность рабочих равна:
nп
= 390-94 = 296 (чел.).
Уменьшение численности рабочих на 94 человека, при увеличении объемов реализации на 20%, обеспечивается за счет увеличения фонда рабочего времени и производительности труда.
Планирование производительности труда определяется сопоставлением плановой выработки на 1-го рабочего с соответствующим показателем базисного периода.
Темп прироста производительности определяется по формуле:
∆W = (∆n/(nп
- ∆n)) * 100 %,
где ∆n – условное уменьшение численности рабочих;
nп
– плановая численность работников;
∆W = (94/(390-94)) * 100 = 31,7 %
Базовая производительность труда определяется по формуле:
ПТф = Vф/Пф,
где Vф – базовый объем производства;
Пф – Базовая численность рабочих.
ПТф = 126140,4/390 = 323,4 ( тыс. руб./чел.).
Плановая производительность труда составит:
Vпл = 323,4 * (1 + 31,7/100) = 425,9 (тыс.руб./чел.).
Увеличение производительности труда за счет введения БСОТ составит:
425,9 – 323,4 = 102,5 (тыс.руб./чел.).
Повышение производительности труда является основополагающим фактором улучшения финансового состояния предприятия в целом. В данном расчете видно, что применение БСОТ приведет к увеличению производительности труда на 102,5 тыс.руб./чел, при сокращение численности рабочих на 94 человека.
В условиях, когда государство не контролирует организацию заработной платы на предприятиях, коммерческие организации имеют возможность самостоятельного выбора форм и систем оплаты труда. Это отрицательно сказывается на процессе организации труда, возникает необоснованная дифференциация размеров заработной платы, субъективный подход в назначении оплаты труда, нарушение Кодекса Законов о Труде.
Коммерческие организации зачастую используют во вред и ущерб себе открывшуюся перед ними свободу, в области организации оплаты труда. Всяческое отступление от норм и законов о труде, ведет к полнейшей анархии в системе регулирования труда и заработной платы.
По данным ОАО «ХМЗ» было выявлено, что руководство планирует численность персонала согласно объема работ с учетом увеличения производительности труда, применяя при этом тарифную систему оплаты труда. В своей работе ОАО «ХМЗ» была предложена бестарифная система оплаты труда, в результате применения которой обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
В работе предложены мероприятия по пересмотру системы оплаты труда и доказана выгода от внедрения бестарифной оплаты труда. Так при увеличении объема производства на 20% и снижении численности на 94 человека, производительность труда увеличивается на 102,5 пункта.
Оплата труда административно-управленческого персонала также должна увеличиваться в зависимости от увеличения объемов реализации продукции. Это будет служить дополнительным стимулом, сотрудники ОАО «ХМЗ» будут непосредственно заинтересованы в увеличении объема продаж, а следовательно в улучшении финансового состояния предприятия в целом.
Предприятию также рекомендовано применять заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. Основное преимущество контрактной системы – чёткое распределение прав и обязанностей работника и руководства предприятия. Эта система достаточно эффективна в условиях рынка. Для того чтобы, чтобы перейти на систему бестарифной оплаты труда ОАО «ХМЗ» необходимо тщательно взвесить все «за и против». Применять такую систему можно в полной мере только там, где есть реальная возможность учесть результаты труда и где есть условия для общей заинтересованности и ответственного отношения каждого члена коллектива к работе. В противном случае рабочие будут страдать от небрежного отношения к делу недостаточно ответственных работников.
Так как при применении системы бестарифной оплаты труда много психологических элементов, необходимы хорошие взаимоотношения внутри коллектива для исключения обид, недопонимания и неисправности. Руководству этого рабочего коллектива нужно быть хорошим организатором и воспитателем, чтобы сложился определенный доброжелательный климат.
На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, проведении тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда существуют свои подходы к формированию и распределению фонда оплаты труда, но последовательность работы по организации заработной платы, как правило, одинакова для всех предприятий.
В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда ОАО «ХМЗ» предлагается ввести бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника; коэффициента трудового участия фактически отработанного времени.
Вывод
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.
В первой части работы были рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом: кадровая стратегия, (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Также дано понятие планирования персонала как одной из важнейших функций управления персоналом, которая состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации.
Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.
Список используемых источников
1. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.- 81 с.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – 622с.
3. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебное пособие/ СПб.: Издательство «Северо-Запад», 2002. – 310с
4. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003. – 187 с.
5. Авдеев А.А. Управление персоналом: Технология формирования команды. Учебное пособие. –М.: Финансы и статистика. –2003.–544 с.
6. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: - 2005. – 256 с.
7. Басаков М.И. Управление персоналом: Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам. Учебное пособие. –М.: Феникс. –2004.–155 с.
8. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. –М.: Гелан. –2001.–411 с.
9. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. –СПб., Питер. –2003.–444 с.
10. Борисова Л.Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления. Учебное пособие. –М.: Дело. –2003.–400 с.
11. В. Музыченко Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. Высш. Учеб.заведений/ - М.: Издательский центр «Академия», 2003 – 528 с.
12. Егоршин А.П. "Управление персоналом" г.Новгород, НИМБ, 2000 год, 607 стр.
13. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000.
14. И.Б.Дуракова "Управление персоналом: отбор и найм" г. Москва, Центр, 2000 год, 160 стр.
15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организацией. Учебник – М.: Инфра – М. – 2004. – 638 с.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.-312с. Стр. 169-178
17. П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера-М.: «Экзамен», 2000.-576с.
18. С.В. Шекшня "Управление персоналом современной организации" г.Москва, Инт-синтез, 2000 год, 336 стр.
19. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. АЯ. Кибанова.- М.: Инфра-М, 1998.-512с. стр.241-257
20. Цветаева В.М. Управление персоналом-СПб.: Питер,2000.-192 с.: ил. - (Серия «Краткий курс»).