Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО
Уральский государственный горный университет
Кафедра социологии и истории
Курсовая работа
по дисциплине: ”Основы управления персоналом”
Управление мотивацией персонала гостиницы «Эрмитаж» г. Екатеринбург
Исполнитель: студент 4-го курса,
факультета заочного отделения,
группы УП-4.3 Яковлев Н.Н
Научный руководитель: к.ф.н, доц.
Ветошкина Н.А
Екатеринбург-2010г
Содержание
Введение…………………………………………………………………………..3I. Теоретический анализ исследования………………………………………… 7
1.1. Понятие «мотив труда» и «стимул труда»…………………………….7
1.2. Стимулирование как основа мотивации……………………………...12
1.3. Разновидность мотивации сотрудников……………………………...19
II. Мотивация и стимулирование персонала гостиничного комплекса «Эрмитаж» г.Екатеринбурга……………………………………………………22
2.1.Характеристика гостиничного комплекса «Эрмитаж» г.Екатеринбурга…………………………………………………………….22
2.2.Анализ результатов исследования мотивации и стимулирования персонала гостиницы «Эрмитаж» г.Екатеринбурга…………………….. 24
2.2.1. Анализ результатов формализованного интервью персонала……24
2.2.2. Анализ результатов экспертного опроса…………………………...37
Рекомендации по исследуемой теме
….………………………………………40
Заключение
……………………………………………………………………...41
Список литературы
…………………………………………………………….43
Приложение 1…………………………………………………………………….44
Приложение 2…………………………………………………………………….47
Приложение 3…………………………………………………………………….49
Приложение 4…………………………………………………………………….50
Введение
Актуальность темы исследования:
Тема мотивации и мотивов остается особенно актуальной в настоящее время. Каковы же причины актуальности этой проблемы? Деятельность, по мнению отечественного психолога А.Н. Леонтьева, является основанием личности. А в основе деятельности и поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. Мотив - это то, что активизирует поведение либо поддерживает и направляет его, как только организм выведен из состояния покоя. Если деятельность занимает такое важное место в жизни человека, то просто необходимо изучать все процессы и явления, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной.
В современных условиях рынка труда цена рабочей силы приобретает форму заработной платы и активно воздействует на динамику спроса и предложения рабочей силы, в том числе и в рамках организации. Поэтому у администрации организации появляется объективная возможность с помощью различных элементов оплаты труда корректировать трудовое поведение работника, оптимизируя состояние внутреннего рынка труда.
Принципиально важным представляется осуществление перехода в понимании роли оплаты труда не просто в привычной трактовке заработной платы, а в качестве вознаграждения работника по результатам его трудовой деятельности. Действенное вознаграждение возможно лишь в условиях, когда все элементы системы оплаты труда приведены в соответствие с системой мотивов и стимулов к высокопроизводительному труду, действующей в рамках организации.
Трудовая мотивация в обыденном сознании - это когда сотруднику платят высокую зарплату, предоставляют страховку, отправляют в зарубежные командировки и т.д. Для кадрового менеджмента данная тема - одна из основных. И дело даже не в том, что не все компании в состоянии оказывать своему персоналу широкий спектр социальных услуг.[1]
Проблема исследования:
Низкий уровень стимулирования и мотивации самого персонала, а также руководители недостаточно уделяют данной проблеме нужного внимания.
Степень научной разработанности проблемы
:
На сегодняшний день существует большое количество исследований посвященных мотивации и стимулированию труда. Условно их можно разделить на пять групп: работы, в которых освещаются теории мотивации (Маслоу, Мак - Клелланда, Альдерфера, Герцберга, Врума Портера, Лоулера МакГрегора и т.д.), работы, в которых значительное внимание уделяется мотивации и выявление ее недостатков, работы, в которых показаны формы и методы мотивации и стимулирования в зарубежных странах (самая многочисленная группа), работы, в которых наибольшее внимание отдано практике применения тех или иных форм мотивации и стимулирования на конкретных российских предприятиях.[2]
Проблемы стимулирования труда, виды стимулов и их взаимосвязь изучались также такими известными учеными, экономистами и социологами как З.С. Богатыренко, М.В. Веденяхин, Е.Е. Вендеров, О.С. Виханский, Н.А. Волгин, Б.М. Генкин, Е.П. Ильин, А.Я. Кибанов, А.И Наумов, О.В.Ромашов, В.И. Плакся, И.П. Поварич, В.К. Фединин, С.А. Шапиро.[3]
Цель исследования:
проанализировать систему стимулирования и мотивации персонала гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбургавыявить основные причины проблемы и предложить возможные пути решения данной проблемы исследования.
Для достижения этой цели ставятся следующие задачи:
1. дать теоретическое обоснование мотивации и стимулирования персонала;
2. выявить сущность мотивации и стимулирования персонала;
3. рассмотреть виды мотивации и стимулирования персонала гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбурга;
4. проанализировать систему мотивации и стимулирования персонала гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбурга;
5. сделать опрос персонала гостиничного комплекса «Эрмитаж» в виде формализованного интервью для выявления конкретных причин появления данной проблемы исследования;
6. используя такой метод социологического исследования как экспертный опрос, провести дополнительное исследование, что бы убедиться в точности результатов интервью;
7. разработать рекомендации по исследуемой теме.
Предмет исследования:
система мотивации и стимулирования персонала гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбурга.
Объект:
персонал гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбурга 17 человек.
Гипотезы:
1. Основой управления мотивацией и стимулированием персонала, является целенаправленная политика применения таких материальных и моральных стимулов к труду как интерес к работе, оплата труда и перспективы карьерного роста.
2. Основными видами мотивации и стимулирования персонала в организациях являются: заработная плата, её повышение; премии; бонусы; социальные льготы; возможность карьерного роста и т.д.
3. Система стимулирования позволяет начальнику поощрять сотрудников, руководствуясь личными критериями, а не четко регламентирующими документами, установленными законодательством, что способствует социальной несправедливости в организации.
Определение выборочной совокупности:
В данном исследовании генеральной совокупностью является персонал гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбурга,
30 человек. Проводится простая (случайная) выборка. Выборочная совокупность составляет 17 человек. Система, по которой попали респонденты в мою выборку такова: отдельно выписала на листке бумаги всех сотрудников данной гостиницы, т.к. проводится случайная выборка, то я с помощью таблицы случайных чисел определил фамилии конкретных респондентов, с которыми я буду проводить интервью. Женщин получилось12, мужчин 5.
Методы сбора информации: Основные методы сбора информации: 1) Анализ вторичной информации об изучаемой проблеме (интернет, сайты, публикации в книгах, учебниках, а также анализ, внутренних документов данной организации). 2) Сбор первичной информации 2-умя способами: с помощью формализованного интервью и экспертного опроса.
Глава 1. Теоретический анализ темы исследования.
1.1.
Понятия «мотив труда» и «стимул труда»
Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала.
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями и возникающими на их основе мотивами. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего - то избежать. Потребность — это состояние нужды человека в предметах, объектах, условиях, без которых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Потребности — источник активности человека. Мотив (от лат. «двигаю») — материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого они осуществляются. Мотивация — внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.
Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
Очевидно, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их
получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.[4]
Понятия «мотив труда» и «стимул труда» имеют свою специфику. Понятие «мотив» относится к внутренним побуждениям личности к той или иной деятельности или предмету. Понятие же «стимул» имеет отношение к внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его на деятельность. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).
Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.[5]
Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но, ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда, органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.
Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Именно они придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности.
В профессиональную трудовую деятельность человек вступает уже сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. Реальная производственная среда заставляет его трансформировать ценностные ориентации, «приземлить» их. Так формируется второй, практический пласт трудового сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой — конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обусловливают конкретную мотивацию, которая, в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации.[6]
Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью. По данным сравнительного исследования, в США считают работу главным делом жизни 50% населения, в Швеции — 45%, в ФРГ — 25%.
Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу маловосприимчивой к стимулированию.
В последнее время стала меняться общественная атмосфера, в которой активизацию работников все больше связывают с материальной и имущественной заинтересованностью. И в этом не было бы ничего плохого, если бы размер доходов зависел от эффективности труда. Однако в условиях самостоятельности предприятий в определении цены на продукцию большинство из них повышают цены без существенного улучшения потребительских свойств товаров, В результате заработки работников стали необоснованно расти при сохранении уровня организации и условий труда, технологии производства, и как следствие — стала нарастать трудовая пассивность.
Негативным последствием недостатков существующей системы материального стимулирования является то, что не поощряется развитие и полное использование способностей работника. Полностью реализует свои способности в трудовой деятельности только четвертая часть; только частично - около половины, что говорит о наличии значительных неиспользуемых резервов повышения трудового вклада.
В процессе введения новых условий оплаты труда и перевода предприятий на полное или частичное владение собственностью в организации оплаты труда не реализована полностью ее главная функция — стимулирование работника к творческому труду. Новый механизм стимулирования, проявив воздействие на уровне предприятия, то есть трудового коллектива в целом, не доведен до каждого конкретного работника.[7]
Условия, в которые поставлен работник, не позволяют ему, используя опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок. Связано это с сохранением сложившихся принципов оценки работника в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты, что препятствует стимулированию раскрытия и полному использованию творческих способностей, особенно в сферах деятельности, определяющих внедрение научно-технических достижений, прогрессивных экономических преобразований. В целом не преодолен стереотип иждивенческого экономического мышления, суть которого не поиск новых путей зарабатывания коллективом средств, способы распределения имеющихся в распоряжении.
Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большой степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда.[8]
Развитие трудовой активности в первую очередь предполагает снятие тех тормозов, которые подавляют инициативу и предприимчивость. Административно - командная система опиралась на работника исполнительного, ориентированного на коллективную ответственность, тяготеющего к консервативным формам трудовой деятельности, не связывающего свой социальный статус с собственными достижениями в труде. Примечательной его чертой, кроме низкой продуктивности, является неразвитое подсознание, ориентация на «справедливого» начальника, который обеспечит ему необходимые блага при условии беспрекословного послушания. Ответственность за собственное благосостояние перекладывается на «верх».
Для эффективно функционирующей экономики необходим тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого.
1.2.
Стимулирование как основа мотивации[9]
Стимулирование труда — это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.
Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
В свою очередь, стимулы могут быть материальными и нематериальными.
Существуют требования к организации стимулирования труда:
— комплексность,
— дифференцированность,
— гибкость,
— оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными могут быть подходы к работникам в зависимости от стажа работы, образования и т.п.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:
Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника, Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а, следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство «реванша» и положительно сказывается на трудовой активности.[10]
Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Десятки тысяч советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьезных материальных стимулах в то время не могло быть и речи.
Можно привести десятки таких примеров и из области трудовых свершений. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного управления персонала и менеджмента в организации.
Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. Необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра будет различен.[11]
Сравнение российских и западных подходов к системе оплаты труда. Рассмотрим, каковы особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях (в том числе работающих в России).
1.Тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы.
2.Четкая фиксация в документах функциональных обязанностей,
целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей — критериев результатов деятельности.
3.Обычно хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала, что является дополнительным мотивирующим фактором.
4. Достаточно жестко зафиксированы ценности корпоративной культуры.
5.Значительное внимание уделяется способам «подачи» тех или иных социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике.
6.Акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для российских работников, чем это предполагают управляющие-иностранцы.
7.Льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод «меню», который заключается в том, что из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только одну из каждой категории льгот.
8.Практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность российского законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять несправившихся сотрудников.
Общие особенности системы оплаты труда в российских компаниях определяются тем, что они действуют в сходных условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов, способствующих или препятствующих введению тех или иных принципов оплаты труда:
1. Известные особенности налоговой системы и законодательства о труде вынуждают российские организации использовать схему оплаты, ставшую для большинства из них типичной: официальная заработная плата в рублях + премия (например, в виде депозита в банке в долларах).
2. При оценке эффективности деятельности используются субъективные или обобщенные показатели, меньше внимания уделяется их операционализации, доведению до однозначных количественных индикаторов, особенно в отношении эффективности работы группы, отдела или службы.
3. В российских компаниях значительная часть социальных льгот и выплат является обязательной и жестко регламентируется законодательством о труде; необязательные льготы и выплаты чаще всего стандартны (вводятся по принципу «нам надо быть не хуже других»).[12]
Современные научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий:
- похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
- поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);
- непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;
- постоянное внимание к работнику и членам его семьи — важнейший мотиватор;
- людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями;
- поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных;
- дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;
- не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;
- большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство;
- разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса.
Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические. Духовные мотивы:
1. Коллективизм. Данный мотив особенно характерен для восточного стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и т.д.
2. Мотив личного самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. Этот мотив является собственно мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.
3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».
4.Мотив надежности (стабильности) — по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. В силу различных причин (связанных с советским прошлым) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риски предпринимательство. Именно в этом — многие причины затянувшегося перехода к рыночной экономике.
5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы — порой лишь его внешняя оболочка или начинка.
6. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество — столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе.
7. Мотив состязательности — один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень состязательности генетически присуща каждому человеку.[13]
Наиболее часто применяется в США и Канаде.
1.3.
Разновидности мотивации сотрудников
«Инструментально» мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю.
Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.
«Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду — высокие идейные и человеческие ценности: обеспечение социальной справедливости, достижение равенства, социальной гармонии и т.д.
«Хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ и т.п. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация, главное это доход.
Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных; форм труда и распределения.[14]
В качестве основных компонентов системы мотивации персонала в организации следует выделить:
— формирование и распространение культуры предприятия — системы общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм;
— внедрение системы участия — участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия;
— продуманную кадровую политику — планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации работников и их мобильности в организации с учетом потребностей, желаний и профессиональных потребностей работников;
— широкое обслуживание персонала — все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы;
— привлечение работников к принятию решений — согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке;
— организацию кружков качества — рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем;
— организацию рабочего места — оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников;
— регулирование рабочего места — гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия;
— информацию работников — доведение до работников необходимых сведений о работе предприятия;
— оценку персонала — система планомерной и формализован
ной оценки работников по определенным, заранее установленным
критериям.
Кроме того, в качестве дополнительных компонентов системы мотивации персонала в организации применяются:
— введение системы сдвинутого графика работы;
— премирование временем;
— введение платы за любое рационализаторское предложение;
— формирование и использование имиджа фирмы;
— доплата некурящим или приз для некурящих;
— введение ежегодной аттестации персонала;
— проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства;
— неформальное общение в коллективе;
В целом необходимо отметить, что система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие — повышение эффективности труда, его качества.
Глава 2. Мотивация и стимулирование персонала гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбург.
2.1 Характеристика гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбург
Гостиница Эрмитаж является открытым акционерным обществом ОАО «ЭрМ». Руководителем является генеральный директор Куликова Ксения Дмитриевна. Гостиница находится по адресу: г. Екатеринбург, ул. Отдыха, 8. Данная гостиница осуществляет следующие основные виды деятельности:
-гостиничные услуги;
-услуги общественного питания;
-услуги по обеспечению питания с полным ресторанным обслуживанием;
-услуги по обеспечению питания в заведениях самообслуживания;
-услуги по бытовому обслуживанию;
-розничная торговля товарами народного потребления;
-организация и эксплуатация автостоянки и автосервиса;
-реализация предприятиям. Организация и гражданам материалов, оборудования, товаров, продукции, коммерческая маркетинговая и охранная деятельность, услуги по доставки грузов;
-внешнеэкономическая деятельность, в том числе операции по экспорту-импорту продукции, товаров, работ и услуг;
-проведение лабораторных, проверочных, пуско-наладочных и режимно-наладочных работ;
-приобретение, обмен, аренда, заем у предприятий, организаций, учреждений и отдельных граждан зданий, оборудований, сооружений, машин, транспортных, финансовых средств и иного имущества;
-приобретение сырья, материалов, инструментов, оборудования и иного имущества в порядке оптовой торговли, на рынках, аукционах, у населения по договорным ценам;
-использование материальных ресурсов, полученных от заказчиков, а также приобретение товаров в розничной торговли сети по безналичному расчету и за наличный расчет без ограничения стоимости разовой покупки;
-проведение операций на товарных, фондовых, валютных биржах и во внебиржевом обороте;
-операции с ценными бумагами, всеми видами акций, облигациями, опционными сертификатами, варрантами, орденами и иными производственными ценных бумаг, удостоверяющих права их владельцев на покупку и продажу вышеуказанных ценных бумаг, а также их конвертации;
-проведение аукционов, лотерей, ярмарок, фестивалей;
-содержание гостиниц, ресторанов, магазинов;
-подготовка, переподготовка, обучение персонала.
Номерной фонд гостиницы:
Количество номеров – 24 (мест 48) из них:
1-местных - 24 номера;
2-местных - 23 номера;
Номера:
из 1-х комнат - 19 номеров;
из 2-х комнат - 5 номера;
Гостиница «Эрмитаж» включает сотрудников следующих должностей: директор, начальник службы безопасности, бухгалтер по гостинице, бухгалтер по ресторану, менеджер по развитию и услугам, заведующий хозяйством, старший администратор, администратор, горничные, уборщицы, операторы стиральных машин, сантехники, электрик, садовник - озеленитель, водители, контролеры.
2.2 Анализ результатов исследования мотивации и стимулирования персонала гостиницы «Эрмитаж» г. Екатеринбурга
В ходе социологического исследования была собрана и проанализирована вторичная и первичная информация. Методами сбора первичной информации я решил взять - формализованное интервью, оно поможет более чётко и глубже изучить проблему мотивации и стимулирования персонала в гостиничном комплексе «Эрмитаж» г. Екатеринбург, а второй метод – это экспертный опрос, он поможет подтвердить данные полученных результатов первого метода исследования. Было опрошено 17 сотрудников гостиничного комплекса «Эрмитаж». В результате выборочной совокупности в число респондентов попали все служащие данной гостиницы: администраторы, горничные, официанты, охранники, мужчин 5, женщин 12. С помощью экспертного опроса мы опросили 2 руководителя и 3 старших менеджера данной гостиницы «Эрмитаж».
2.2.1 Анализ результатов формализованного интервью
Целью данного метода является изучить систему мотивации и стимулирования персонала гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбург.
Цель определила следующие задачи:
1.Выявить, какие факторы влияют на мотивацию и стимулирование персонала данной организации;
2. Определить главный фактор мотивации и стимулирования персонала;
3. Определить проблему мотивации и стимулирования в данной организации;
4. Сделать выводы и разработать пути решения по выявленной проблеме.
Линейное распределение блока №1: «системы стимулирования персонала»
Таблица 1
Использование руководством индивидуального подхода в развитии стимулирования труда каждого сотрудника.
| № вопроса | Код ответа |
Частоты | |
| абсолютные | относительные% | ||
| 1.1 | 01. Да, использует 02. Н
ет, не использует
03.Использует иногда 04. Затрудняюсь ответить |
7 3 5 2 |
41.3 17.6 29.4 11.8 |
| Итого | 17 | 100 | |
Рис. 1. Использование руководством индивидуального подхода в развитии стимулирования труда каждого сотрудника.
По результатам данной таблицы можно сделать вывод что, руководители используют, в основном, индивидуальный подход в развитии стимулирования каждого сотрудника 41,3%, также 29,4% - используют иногда, руководство, которое не использует индивидуальный подход, составляет всего 17,6%. Это говорит о том, что в гостинице «Эрмитаж» руководители стараются найти индивидуальный подход к каждому сотруднику.
Таблица 2
Виды стимулов личностного характера
| № вопроса | Код ответа |
Частоты | |
| абсолютные | относительные% | ||
| 1.2. | 01. Карьерный рост 02. Публичное выражение признания 03.Уважение коллектива 04. Хорошие отношения с руководством 05. Интерес к работе |
8 11 10 5 7 |
47 64 58 29 41 |
| Итого | 41 | 239 | |
Рис. 2. Виды стимулов личностного характера
По результатам данной таблицы можно сделать вывод, что самым популярным видом стимула личностного характера является публичное выражение признания – 64%, на второе место сотрудники поставили уважение коллектива – 58%, на третье – карьерный рост, он составил 47%. Отсюда можно сделать вывод что, для сотрудников очень важно уважение среди коллег, авторитет и всеобщее признание. Также немаловажную роль для них играет карьерный рост.
Таблица 3
Наиболее важные виды стимулирования для персонала
| № вопроса | Код ответа |
Частоты | |
| абсолютные | относительные% | ||
| 1.3. | 01. Материальная помощь 02. Премии за выполнение особо важных заданий 03.Социальные льготы 04. Надбавки, %, бонусы 05. Повышение квалификации 06. Возможность обучения, стажировки за границей |
12 10 10 7 13 9 |
70 58 58 41 76 53 |
| Итого | 61 | 119 | |
Рис.3. Наиболее важные виды стимулирования для персонала
По результатам данной таблицы мы видим что, для персонала важными стимулами являются материальная помощь и повышение квалификации – от 70 до 76%, второе место разделили между собой премии за выполнение особо важных заданий и социальные льготы – 58%, также немаловажным для персонала является возможность обучения и стажировки за границей – 53%. Это очевидно, т.к. для каждого сотрудника очень важно повышение своей квалификации, что способствует улучшению материального положения.
Таблица 4
Поощрение руководством персонала
| № вопроса | Код ответа |
Частоты | |
| абсолютные | относительные% | ||
| 1.4. | 01. Очень часто 02. Часто 03.Изредко 04. Почти никогда 05. Затрудняюсь ответить |
0 11 3 0 3 |
0 65 17 0 17 |
| Итого | 17 | 100 | |
По результатам данной таблицы можно сделать вывод , что в гостинице «Эрмитаж» руководители часто поощряют персонал – 65%, и только 17% сотрудников считают, что поощрение бывает изредка , и 17% затруднились ответить на этот вопрос. Это говорит о том, что большинство сотрудников устраивает поощрительная система.
Линейное распределение блока №2: «Система мотивации персонала»
Таблица 5
Аспекты, влияющие на выбор именно этой работы
| № вопроса | Код ответа |
Частоты | |
| абсолютные | относительные% | ||
| 2.1. | 01. достойная заработная плата 02. предоставление официального трудоустройства 03.наличие социальных льгот 04. возможность карьерного роста |
6 7 2 2 |
35,3 41,2 11,8 11,8 |
| Итого | 17 | 100 | |
Рис.5. Аспекты, влияющие на выбор именно этой работы
По результатам данной таблицы видно, что для сотрудников очень важным аспектом является официальное трудоустройство – 41,2%, также немаловажным для них является достойная заработная плата – 35,3% . Одинаковое количество ответов набрали такие варианты как: наличие социальных льгот и возможность карьерного роста - 11,8%.
Таблица 6
Наиболее важные мотивы при выборе работы
| № вопроса | Код ответа |
Частоты | |
| абсолютные | относительные% | ||
| 2.2. | 01. график работы 02. удобное месторасположение 03.получение опыта 04. атмосфера в коллективе 05. взаимоотношения с руководством 06. затрудняюсь ответить |
14 0 9 4 4 3 |
82,3 0 53 23,5 23,5 17,7 |
| Итого | 34 | 200 | |
Рис.6. Наиболее важные мотивы при выборе работы
По результатам данной таблицы и диаграммы видно, что для сотрудников главным мотивом является удобный график – 82,3%, это связано с тем, что график составляет 2/2, это дает возможность совмещения. На второе место работники поставили получение опыта - 53%, т.к. опытные работники являются более востребованными на рынке труда. В этом вопросе опять мы наблюдаем противоречивость: между атмосферой в коллективе и взаимоотношениями с руководством – 23,5%. В анализе предыдущих таблиц мы видели, что для сотрудников важны отношения в коллективе, а взаимоотношения с руководством не очень. А здесь мы видим, что и не тот и не тот мотив не является главным при выборе работы.
Таблица 7
Виды социальных гарантий
| № вопроса | Код ответа |
Частоты | |
| абсолютные | относительные% | ||
| 2.3. | 01.оплата больничных листов 02.дополнительные отпуска(за ненормированный рабочий день и за выслугу лет) 03.оплата медицинского страхования 04.предоставление различных путевок, подарков детям сотрудников |
13 0 15 6 |
76,5 0 88,2 35,3 |
| Итого | 34 | 200 | |
Рис.7. Виды социальных гарантий
По результатам данной таблицы можно сказать, что оплата медицинского страхования и больничных листов – от 77 до 88%, являются главными социальными гарантиями в гостинице «Эрмитаж».
Линейное распределение блока 3. «удовлетворённость персонала мотивацией и стимулированием»
Таблица 8
Удовлетворенность моральным стимулированием
| № вопроса | Код ответа |
Частоты | |
| абсолютные | относительные% | ||
| 3.1. | 01.вполне удовлетворён 02.удовлетворён 03.невполне удовлетворён 04.крайне не удовлетворён |
7 4 5 1 |
41,2 23,5 29,4 5,9 |
| Итого | 17 | 100 | |
Рис.8. Удовлетворенность моральным стимулированием
По данным таблицы мы видим, что персонал гостиницы вполне удовлетворен и удовлетворен моральным стимулированием – 41,2 и 23,5%, а 35, 3% - не волне удовлетворены и крайне не удовлетворены. Отсюда можно сделать вывод, что система морального стимулирования хорошо действует в данной гостинице.
Таблица 9
Удовлетворенность материальным стимулированием
| № вопроса | Код ответа |
Частоты | |
| абсолютные | относительные% | ||
| 3.2. | 01вполне удовлетворён 02.удовлетворён 03.невполне удовлетворён 04.крайне не удовлетворён |
5 4 6 2 |
29,4 23,5 35,3 11,8 |
| Итого | 17 | 100 | |
Рис.9. Удовлетворенность материальным стимулированием
По данным таблицы мы видим, что персонал гостиницы вполне удовлетворен и удовлетворен моральным стимулированием – 29,4 и 23,5%, а 47,1% - не волне удовлетворены и крайне не удовлетворены. Отсюда можно сделать вывод, что сотрудники данной гостиницы не вполне удовлетворены материальной системой стимулирования. Можно сказать, что данная система не до конца разработана руководителями.
Таблица 10
Удовлетворенность заработной платой
| № вопроса | Код ответа |
Частоты | |
| абсолютные | относительные% | ||
| 3.3. | 01вполне удовлетворён 02.удовлетворён 03.невполне удовлетворён 04.крайне не удовлетворён |
6 4 5 2 |
35,3 23,5 29,4 11,8 |
| Итого | 17 | 100 | |
Рис.10. Удовлетворенность заработной платой
По результатам данной таблицы видно, что персонал гостиницы вполне удовлетворен заработной платой – 35,3%, 23,5% респондентов ответили, что удовлетворены. 29,4 % персонала дали ответ, что не вполне удовлетворены.
Таблица 11
Удовлетворенность перспективой карьерного роста на Вашем предприятии
| № вопроса | Код ответа |
Частоты | |
| абсолютные | относительные% | ||
| 3.4. | 01.вполне удовлетворён 02.удовлетворён 03.не вполне удовлетворён 04.крайне не удовлетворён |
9 5 3 0 |
52,3 29,4 17,7 0 |
| Итого | 17 | 100 | |
Рис.11. Удовлетворенность перспективой карьерного роста
По результатам данной таблицы видно, что персонал гостиницы вполне удовлетворен перспективой карьерного роста – 52,3%, 29,4 % респондентов ответили, что удовлетворены. 17,7% персонала дали ответ, что не вполне удовлетворены. Мы видим, что в данной организации есть возможность карьерного роста, что является немаловажным стимулом для персонала.
Таблица 12
Удовлетворенность отношениями с коллективом и руководством
| № вопроса | Код ответа |
Частоты | |
| абсолютные | Относительные% | ||
| 3.5. | 01вполне удовлетворён 02.удовлетворён 03.не вполне удовлетворён 04.крайне не удовлетворён |
12 4 1 0 |
70,6 23,5 5,9 0 |
| Итого | 17 | 100 | |
Рис.12. Удовлетворенность отношениями с коллективом и руководством
По результатам данной таблицы и диаграммы, можно сказать, что 70,6% вполне удовлетворены отношениями с коллективом и руководством, хотя мы уже не раз сталкивались с противоречиями по этому поводу (см. табл. 1,2,6).23,5% удовлетворены отношениями с коллективом и руководством.На самом деле прослеживается внутри данного коллектива некие недомолвки, интриги, нечестность, что приводит к таким противоречивым результатам моего исследования.
Линейное распределение блока 4: «демография»
Таблица 13
Ваш пол
| № вопроса | Код ответа |
Частоты | |
| абсолютные | относительные% | ||
| 4.1. | 01. Мужской 02. Женский |
5 12 |
29 71 |
| Итого | 17 | 100 | |
В данном исследовании принимали участие 29% мужчин, 71% - женщин.
2.2.2 Анализ результатов экспертного опроса
Дополнительным методом для своего социологического исследования, я решил взять такой метод, как экспертный опрос, мною было опрошено 5 экспертов: 2 руководителя и 3 старших менеджера.
Целью данного метода является изучить проблему мотивации и стимулирования персонала с точки зрения руководителей гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбург.
Цель определила следующие задачи:
1.Выявить, проблемы, с которыми сталкиваются руководители при выборе методов стимулирования персонала гостиницы «Эрмитаж» г. Екатеринбург;
2.Выявить мнения руководителей о мотивации и стимулировании персонала на их предприятии.
Первый вопрос, который мы задали нашим экспертам, звучал так:
1.
Уделяете ли Вы должное внимание проблеме стимулирования и мотивации персонала в Вашей организации?
На что мы получили следующие ответы: все опрошенные эксперты принимают достаточно активное участие в решении проблемы стимулирования и мотивации персонала, однако 2 из них хотели бы внести свои коррективы и новшества, связанные с улучшением системы материального стимулирования. Данное желание может быть вызвано тем, что ранее эти менеджеры сами являлись обычными работниками этой гостиницы и знают проблему изнутри.
Следующий вопрос связан с системой поощрения персонала:
2.
По Вашему мнению, действует ли на Вашем предприятии система поощрения персонала?
Эксперты дали ответ, что действительно такая система есть и она действует, также они перечислили некоторые её составляющие: благодарности, премии, надбавки к заработной плате, почетное звание лучшего сотрудника, возможность стажировки лучших сотрудников за границей.
Далее был задан более конкретный вопрос о том, какие факторы влияют на повышение труда персонала.
3.
Какие факторы, по Вашему мнению, влияют на повышение труда персонала?
Почти все эксперты выделили ряд главных факторов: повышение заработной платы, карьерный рост, повышение квалификации. При этом руководители отметили, что в гостинице «Эрмитаж» принимаются все меры, чтобы персоналу все это было доступно.
С помощью следующего вопроса мы постарались определить честность ответов экспертов на предыдущий вопрос, ограничив их своими предложенными вариантами, результаты получились следующие:
4.
Интерес к работе, оплата труда, перспективы карьерного роста являются ли, по Вашему мнению, основными стимулирующими факторами для персонала?
На данный вопрос, абсолютно все эксперты ответили положительно. Признав перечисленные стимулирующие факторы, наиболее важными при выборе работы для каждого сотрудника, в том числе гостиницы «Эрмитаж».
Следующий вопрос должен нам показать общее представление экспертов о том, какие: личные или материальные факторы, являются наиболее важными для сотрудников их организации.
5.
Какие из видов мотивации: личные или материальные являются наиболее важными для Вашего персонала?
По мнению наших экспертов наиболее важным видом мотивации персонала все-таки является - материальный, что бы не отвечали сами сотрудники, что для них важнее личные мотивы, все равно в первую очередь при трудоустройстве они обращают внимание на систему материального стимулирования в организации.
Последний наш вопрос носил более широкий смысл, мы узнали мнение о том, является ли система мотивации и стимулирования персонала неотъемлемой частью управления организацией
6.
Считаете ли Вы, что системы мотивации и стимулирования персонала являются неотъемлемой частью управления организацией?
На что опрошенные нами эксперты ответили следующим образом:
Все они, конечно, признают, что результат деятельности любой коммерческой организации, направленный на получение прибыли, напрямую зависит от эффективности работы персонала, которая в свою очередь связана с мотивацией и стимулированием персонала.
С помощью проведенного экспертного опроса, мы выявили, что для гостиницы «Эрмитаж» г. Екатеринбург, как для коммерческой организации, очень важна работа системы мотивации и стимулирования персонала. Так как она способствует эффективной работе персонала, что значительно повышает прибыль и создает положительный имидж гостиницы.
Рекомендации по исследуемой теме:
В ходе нашего исследования были выявлены такие проблемы, касающиеся несоответствия желания персонала повысить заработную плату с реальной возможностью это сделать; также персонал хотел бы повысить свой уровень квалификации, тем самым продвинуться по карьерной лестнице, но организация не имеет средств направлять каждого сотрудника на обучение.
По данным проблемам можно предоставить некоторые рекомендации.
Во – первых, развивать в самих сотрудниках желание добиваться успеха по продвижению в карьере, рассчитывая на свои силы, знания, навыки и умения. Во – вторых, непосредственно руководству проводить различные конкурсы с целью выявления лучших работников своей организации, чтоб в будущем направлять их на обучение и стажировку заграницу, публично выражать благодарность и начислять премии и надбавки к заработной плате.
В – третьих, руководители должны стремиться к улучшению условий труда, это является важным стимулом для персонала, что способствует повышению эффективности работы, а это в свою очередь приносит немалую прибыль организации, а так как наша гостиница «Эрмитаж» является коммерческой организацией, для неё этот фактор является очень важным.
Заключение
Проведя наше исследование двумя социологическими методами: формализованное интервью персонала и экспертный опрос руководителей, целью которых являлось проанализировать систему стимулирования и мотивации персонала гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбурга,выявить основные причины проблемы и предложить возможные пути решения данной проблемы исследования. Также были определены следующие гипотезы:
1. Основой управления мотивацией и стимулированием персонала, является целенаправленная политика применения таких материальных и моральных стимулов к труду как интерес к работе, оплата труда и перспективы карьерного роста. По результатам нашего исследования данная гипотеза не подтвердилась, так как большинство сотрудников предпочитают такие стимулы и мотивацию к труду, как публичное выражение признания – 64%, уважение персонала – 58%, а карьерный рост и интерес к работе составил всего от 40% до 47%.
2. Основными видами мотивации и стимулирования персонала в организациях являются: заработная плата, её повышение; премии; бонусы; социальные льготы; возможность карьерного роста и т.д. По результатам нашего исследования данная гипотеза подтвердилась, действительно для сотрудников гостиницы «Эрмитаж» важными видами мотивации и стимулирования является материальная помощь и повышение квалификации – от 70 до 76%, а также социальные льготы – 58% и возможность обучения и стажировки за границей – 53%.
3. Система стимулирования позволяет начальнику поощрять сотрудников, руководствуясь личными критериями, а не четко регламентирующими документами, установленными законодательством, что способствует социальной несправедливости в организации. Данная гипотеза подтвердилась, это можно увидеть в таблице №1 формализованного интервью: руководители используют, в основном, индивидуальный подход в развитии стимулирования каждого сотрудника 41,3%.
Полученные данные формализованного интервью также подтверждают и результаты экспертного опроса, которые говорят о том, что система мотивации и стимулирования персонала хорошо развита в гостинице «Эрмитаж», она представлена в виде различных поощрений: премии, возможность стажировки и обучения за границей, также возможность карьерного роста, повышение заработной платы и т.д. Также можно сказать, что для сотрудников личностные стимулы являются более важными, чем материальные: публичное выражение признания – 64%, уважение персонала – 58%.
В заключение хотелось бы отметить, компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически отслеживать работоспособность системы стимулирования и мотивации, и ее соответствие целям и задачам бизнеса.
Список литературы
1. Вартанян И. Системы стимулирования, 2005, № 4;
2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М., 2003;
3. Вишняков О., Грочев В. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, 2004, № 19;
4. Комаров Е. Стимулирование мотивация в современном управлении персоналом, 2002;
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2004;
6. Сурков С. Мотивация персонала // Управление персоналом, 2002, № 7;
7. Сурков С., Тятенков О. Мотивация сотрудников организации, 2002, № 11;
8. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2000;
9. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., 2001;
10. Хахалин А. Нематериальная мотивация ИТ – работников // Управление персоналом, 2005, № 6;
11. Шубенкова Е. Мотивация людей на работе // Управление персоналом, 2004, № 4;
Приложение 1
Примерная программа формализованного интервью
Целью данного метода является изучить систему мотивации и стимулирования персонала гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбург.
Цель определила следующие задачи:
1.Выявить, какие факторы влияют на мотивацию и стимулирование персонала данной организации;
2.Определить главный фактор мотивации и стимулирования персонала;
3.Определить проблему мотивации и стимулирования в данной организации;
4.Сделать выводы и разработать пути решения по выявленной проблеме.
Здравствуйте! Я представляю кафедру заочного образования УГГУ. Мы проводим исследование мотивации и стимулирования персонала гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбург. Просим Вас ответить на несколько вопросов. Заранее благодарим за участие в исследовании.
Блок 1.
Система стимулирования персонала.
1.1. Использует ли Ваше руководство индивидуальный подход в развитии стимулирования труда каждого сотрудника?
01) да, использует
02) нет, не использует
03) использует иногда
04) затрудняюсь ответить
1.2. Какие виды стимулов личностного характера являются для Вас наиболее важными?
01) карьерный рост
02) публичные выражения признания (благодарности, почетные грамоты и т. д.)
03) уважение коллектива
04) хорошие отношения с руководством
05) интерес к работе
На вопрос 1.2. предложить респонденту карточку А
1.3. Какие виды стимулирования, являются для Вас наиболее важными?
01) материальная помощь
02) премии за выполнение особо важных заданий
03) социальные льготы
04) надбавки, %, бонусы
05) повышение квалификации
06) возможность обучения и стажировки за границей
На вопрос 1.3. предложить респонденту карточку Б
1.4. Как часто руководство поощряет Вас за хорошо проделанную работу?
01) очень часто
02) часто
03) изредка
04) почти никогда
05) затрудняюсь ответить
Блок 2. Система мотивации персонала.
2.1. Чем Вы руководствовались при выборе именно этой работы?
01) достойная заработная плата
02) предоставление официального трудоустройства
03) наличие социальных льгот
04) возможность карьерного роста
На вопрос 2.1.предложить респонденту карточку В
2.2. Что является для Вас наиболее важным мотивом при выборе работы?
01) график работы
02) удобное месторасположение
03) получение опыта
04) атмосфера в коллективе
05) взаимоотношения с руководством
06) затрудняюсь ответить
На вопрос 2.2. предложить респонденту карточку Г
2.3. Какие виды социальных гарантий существуют в Вашей организации?
01) оплата больничных листов
02) дополнительные отпуска (за ненормированный рабочий день и за выслугу лет)
03) оплата медицинского страхования
04) предоставление различных путевок, подарков детям сотрудников
На вопрос 2.3. предложить респонденту карточку Д
Блок 3. Удовлетворённость персонала мотивацией и стимулированием.
3.1. Удовлетворяет ли Вас моральное стимулирование на Вашем предприятии?
01) вполне удовлетворён
02) удовлетворён
03) не вполне удовлетворён
04) не удовлетворён
05) крайне не удовлетворён
3.2. Удовлетворяет ли Вас материальное стимулирование на Вашем предприятии?
3.3. Удовлетворяет ли Вас заработная плата?
3.4. Удовлетворенны ли перспективой карьерного роста на Вашем предприятии?
3.5. Удовлетворены ли Вы отношениями с коллективом и руководством?
На вопросы 3.1.-3.5.предложить респонденту карточку Е
Блок 4. Демография.
4.1. Ваш пол
01) мужской
02) женский
Приложение 2
Карточки для формализованного интервью
А
Какие виды стимулов личностного характера являются для Вас наиболее важными?
01) карьерный рост
02) публичные выражения признания (благодарности, почетные грамоты и т. д.)
03) уважение коллектива
04) хорошие отношения с руководством
05) интерес к работе
Б
Какие виды стимулирования, являются для Вас наиболее важными?
01) материальная помощь
02) премии за выполнение особо важных заданий
03) социальные льготы
04) надбавки, %, бонусы
05) повышение квалификации
06) возможность обучения и стажировки за границей
В
Чем Вы руководствовались при выборе именно этой работы?
01) достойная заработная плата
02) предоставление официального трудоустройства
03) наличие социальных льгот
04) возможность карьерного роста
Г
Что является для Вас наиболее важным мотивом при выборе работы?
01) график работы
02) удобное месторасположение
03) получение опыта
04) атмосфера в коллективе
05) взаимоотношения с руководством
06) затрудняюсь ответить
Д
Какие виды социальных гарантий существуют в Вашей организации?
01) оплата больничных листов
02) дополнительные отпуска (за ненормированный рабочий день и за выслугу лет)
03) оплата медицинского страхования
04) предоставление различных путевок, подарков детям сотрудников
Е
Удовлетворяет ли Вас моральное стимулирование на Вашем предприятии?
Удовлетворяет ли Вас материальное стимулирование на Вашем предприятии?
Удовлетворяет ли Вас заработная плата?
Удовлетворенны ли перспективой карьерного роста на Вашем предприятии?
Удовлетворены ли Вы отношениями с коллективом и руководством?
01) вполне удовлетворён
02) удовлетворён
03) не вполне удовлетворён
04) не удовлетворён
05) крайне не удовлетворён
Приложение 3
Примерная программа экспертного опроса
Целью данного метода является изучить проблему мотивации и стимулирования персонала с точки зрения руководителей гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбург.
Цель определила следующие задачи:
1.Выявить, проблемы, с которыми сталкиваются руководители при выборе методов стимулирования персонала гостиницы «Эрмитаж» г. Екатеринбург;
2.Выявить мнения руководителей о мотивации и стимулировании персонала на их предприятии.
Здравствуйте! Я представляю кафедру заочного образования УГГУ. Мы проводим исследование мотивации и стимулирования персонала гостиничного комплекса «Эрмитаж» г. Екатеринбург. Просим Вас ответить на несколько вопросов. Заранее благодарим за участие в исследовании.
1) Уделяете ли Вы должное внимание проблеме стимулирования и мотивации персонала в Вашей организации?
2) По Вашему мнению, действует ли на Вашем предприятии система поощрения персонала?
3) Какие факторы, по Вашему мнению, влияют на повышение труда?
4) Интерес к работе, оплата труда, перспективы карьерного роста являются ли, по Вашему мнению, основными стимулирующими факторами для персонала?
5) Какие из видов мотивации: личные или материальные являются наиболее важными для Вашего персонала?
6) Считаете ли Вы, что системы мотивации и стимулирования персонала являются неотъемлемой частью управления организацией?
Приложение 4
Логическая схема
Мотивация и стимулирование персонала гостиничного комплекса
«Эрмитаж» г.Екатеринбург.
[1]
Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд, 2002, № 9 - 11с.
[2]
Афанасьев, В.Г. Человек в управлении обществом / В.Г. Афанасьев – М.: Политиздат, 1977. – 372 с.
[3]
Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро – М.: Кнорус, 2005. – 268 с.
[4]
Афанасьев, В.Г. Человек в управлении обществом / В.Г. Афанасьев – М.: Политиздат, 1977. – 300 с.
[5]
Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях - СП.: Питер, 2004. – 144 с.
[6]
Шубенкова Е. Мотивация людей на работе // Управление персоналом, 2004, № 4 – 57с.
[7]
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2004. – 146с.
[8]
Сурков С., Тятенков О. Мотивация сотрудников организации, 2002, № 11 – 113
[9]
Вартанян И. Системы стимулирования, 2005, № 4 – 78с.
[10]
Комаров Е. Стимулирование, мотивация в современном управлении персоналом 2002. - 21с.
[11]
Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, Управление персоналом – М., 2001. – 56с.
[12]
Шубенкова Е. Программа признания заслуг персонала высокого качества 2004. – 132с.
[13]
Хахалин А. Нематериальная мотивация 2000. – 174с.
[14]
Богатыренко, З.С. Совершенствование организации труда: эффективность и стимулы 2000. – 23-68с.