ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра мировой экономики и внешней экономической деятельности
Реферат
По дисциплине: «Международные экономические отношения»
На тему: «Аутсорсинг в международном бизнесе.»
Выполнила: студентка 3 курса
Специальности: «Мировая экономика»
Группы А очной формы обучения
Лапина О.Н.
Проверил: доцент к.э.н.
Тахумова О.В.
Ставрополь 2010
Содержание
Введение…………………………………………………………………3
1. Понятие аутсорсинга………………………………………………..4
2. История становления аутсорсинга………………………………..5
3. Мировой рынок услуг аутсорсинга……………………………….8
4. Ориентация стратегии развития организации на аутсорсинг..10
Заключение……………………………………………………………..15
Список литературы…………………………………………………...16
Введение
Нынешний этап развития глобальной мировой экономики получил название постиндустриального этапа, этапа экономики знаний и информационных технологий, который характеризуется следующими особенностями:
определяющее значение знаний и ноу-хау в производстве;
технологизация всех сфер жизни на базе современных информационных технологий; стирание географических и временных границ между участниками мирового производственного процесса, что способствует дальнейшему развитию международного разделения труда в глобальной экономике; возможность использования наиболее подходящего ресурса, вне зависимости от его места положения; принцип сравнительных преимуществ становится основным в определении направления специализации.
Данные особенности явились идеальными условиями для появления аутсорсинга.
Аутсорсинг (outsourcing – «использование внешних ресурсов») – это современный способ производства, основанный на отношениях субподряда в глобальных масштабах при использовании принципа сравнительных преимуществ. В процессе аутсорсинга участвуют две стороны: компания-заказчик и компания-исполнитель; при этом заказчик в целях снижения себестоимости или улучшения качества продукции делегирует исполнителю реализацию производственных процессов, которые не являются жизненно важными для компании-заказчика.
Аутсорсинг более всего способствует оптимальному использованию возможностей международного разделения труда и реализует полный производственный цикл. Аутсорсинг наиболее эффективен для компаний, которые географически расположены таким образом, что могут использовать в своей работе разницу часовых поясов. Например, когда у компании-заказчика рабочий день заканчивается, у компании-исполнителя он только начинается; сотрудники двух компаний проводят телеконференции в конце рабочего дня одной и начале – другой, обсуждая задачи и их выполнение, а потом одна команда уходит домой, а другая приступает к работе. Таким образом, достигается реализация непрерывного производственного процесса.
Аутсорсинг развился за последние несколько десятилетий настолько, что смог проникнуть во многие сферы производства, тем самым, открывая огромные возможности для макроэкономического развития государств и мировой экономики в целом.
1. Понятие аутсорсинга
Термин «аутсорсинг» (outsourcing) происходит от английского outside
resource using — использование внешних ресурсов. В практике международного бизнеса под аутсорсингом понимают выполнение отдельных бизнес-функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения.
В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции трех экономических центров, сложившихся к началу XXI в.: США, Японии и Европы.
Аутсорсинг предполагает привлечение так называемой третьей стороны для решения проблем организации во взаимоотношениях с внешней средой, а также внутренних проблем, связанных с реализацией конкретных бизнес-процессов или использованием наукоемких технологий, например информационных. Применение аутсорсинга подразумевает приобретение услуг, и именно с такой точки зрения этот процесс рассматривается большинством современных специалистов в области практического менеджмента.
Наряду с понятием «аутсорсинг» существуют и другие понятия, отражающие сущность данного явления, которое в различных сферах деятельности организации принимает различные формы. В качестве примера при-
ведем следующее:
— использование услуг сторонних организаций для решения финансовых, налоговых, юридических проблем, связанных с осуществлением
коммерческих операций;
— привлечение внешних организаций для решения собственных
проблем (например, разработки проектов);
— перевод производства в регион с более дешевой рабочей силой
с целью снижения себестоимости;
— использование наемных работников без заключения трудового
договора (иногда при посредничестве специализированного агентства);
— отказ от выполнения отдельных бизнес-процессов или видов
деятельности и передача их внешнему исполнителю (поставщику) при
заключении соответствующего соглашения на определенный период;
— перевод отдельных подразделений и связанных с ними активов
в организацию поставщика услуг (аутсорсера), иногда лишь на период действия соглашения на выполнение отдельных видов деятельности;
— кооперация;
— обслуживание техники специалистами внешней фирмы;
— дистанционное использование труда специалистов в области компьютерных технологий (программистов);
— передача функций контроля за выполнением отдельных функций
внешней организации, специализирующейся в данной сфере (экстернализация).
Методология аутсорсинга отражается в отдельных организационных
решениях, суть которых заключается в разделении всех бизнес-процессов
на основные и вспомогательные и реализации вспомогательных, а иногда
и основных бизнес-процессов силами сторонних организаций — аутсорсеров. Цель применения аутсорсинга — использование передовых бизнес-технологий и ноу-хау для завоевания и удержания конкурентных преимуществ во все более обостряющейся конкурентной борьбе. Экономическая сущность аутсорсинга
состоит в построении системы отношений между организациями, передающими и принимающими на себя выполнение отдельных видов деятельности на основе заключаемых долгосрочных соглашений. Практическим результатом применения аутсорсинга является возможность направлять собственные ресурсы организации на выполнение тех функций, которые составляют ее сильную сторону, на то, что организация умеет делать лучше других, предоставив внешнему исполнителю (аутсорсеру) те функции, которые он умеет выполнять лучше других. Тем самым организация может сосредоточить в своих руках новейшие достижения в области науки, техники и технологии, обеспечив максимальное удовлетворение ожиданий потребителя, максимальное соответствие требованиямрынка.
2. История становления аутсорсинга
Аутсорсинг – относительно недавно появившийся способ производства. Тем не менее, уже сейчас можно выделить общие этапы развития аутсорсинга.
1. Этап отхода от субподряда
В основе аутсорсинга заложены отношения субподряда. Но неправильно было бы отождествлять эти два понятия, потому как если субподряд – это разовая передача выполнения задания, после которого следует процедура приема-сдачи работы, и субподрядчик и заказчик более не связаны никакими обязательствами, то аутсорсинг – это встроенный бизнес-процесс. При аутсорсинге компания-исполнитель фактически становится частью команды компании-заказчика, но только работает над определенными, специально выделенными задачами. Допустим, компания, которая отдает на аутсорсинг бухгалтерские услуги, получает постоянно работающий бухгалтерский отдел, но вне своей компании, оставляя у себя лишь главного бухгалтера для контролирования работы компании-исполнителя и ведения дел, требующих особой конфиденциальности.
Существует два пространственных типа аутсорсинга – иншоринг (когда работа осуществляется другой компанией, но внутри страны) и оффшоринг (когда разработка направляется в другую страну). Иншоринг можно считать наиболее близкой к субподряду формой аутсорсинга, тогда как оффшоринг реализует в наибольшей степени преимущества аутсорсинга, а именно использование наиболее качественных ресурсов при наиболее низких стоимостных затратах.
2. Этап появления и развития аутсорсинга обслуживания клиентов (call-centre outsourcing) и развития аутсорсинга информационных технологий (IT outsourcing).
В середине 1990-х гг. развитие Интернета и спутниковых коммуникационных технологий обеспечили выделение дистанционного обслуживания клиентов (так называемые колл-центры по принятию их звонков) и разработки программного обеспечения из всех работ, отдаваемых на аутсорсинг.
Индустрия колл-центров чрезвычайно чувствительна к любым возможностям экономии на трудовых затратах, поэтому как только стало возможным при помощи коммуникационных технологий задействовать относительно дешевую рабочую силу в развивающихся странах, обеспечение этих услуг стало быстро переводиться за границу.
Основными трудностями, с которыми столкнулись компании-заказчики, при переводе колл-центров – это языковая подготовка специалистов и технические условия для обеспечения работы колл-центров. Языковой вопрос решался правильным выбором страны, где необходимый язык является вторым официальным языком или имеет сильные позиции. Так, для компаний из США наиболее привлекательными всегда являлись Филиппины и Индия.
Технические условия для обеспечения работы колл-центров обеспечивались с помощью дополнительного финансирования либо в инфраструктуру района, где работает компания-исполнитель, либо в систему технологической и энергетической безопасности самой компании. Например, IBM обеспечивала дополнительными генераторами индийскую компанию Випро в начале их сотрудничества в 1980-х гг.
3. Этап развития аутсорсинга деловых услуг (business process outsourcing, BPO).
В настоящее время активно развивается аутсорсинг бизнес-процессов и деловых услуг – бухгалтерских, медицинско-диагностических, услуг по работе с персоналом, банковских, консалтинговых, маркетинговых и др. Хотелось бы пояснить некоторые из этих процессов: аутсорсинг бухгалтерских услуг заключается в передаче внешней компании ведения первичного бухгалтерского учета; аутсорсинг медико-диагностических услуг – в передаче процессов проведения медицинской диагностики на основе пересылаемых результатов первичного обследования и первичных анализов пациентов; аутсорсинг услуг по работе с персоналом – в передаче проведения первичных интервью при отборе кандидатов на должности, ведении баз данных кандидатов и кадрового учета. Ключ к успеху такого типа аутсорсинга, прежде всего, заключается в передаче стороннему исполнителю тех процессов, которые не являются жизненно важными для компании-заказчика и выполнение которых можно легко сформулировать при распределении задач и проверить на этапе приема работ, также эти процессы должны быть легко выделяемы из производства в целом.
4. Этап появления и развития новых видов аутсорсинга (energy outsourcing, war prosecuting outsourcing, аутсорсинг нано-проектов).
В то же время сейчас специалисты различных областей начинают изучать перспективы внедрения аутсорсинга во всевозможные сферы деятельности человека. Например, под эгидой Европейского банка реконструкции и развития уже созданы проекты по реализации «энергетического аутсорсинга» (energy outsourcing) в рамках Европы. Энергетический аутсорсинг предполагает создание совмещенных энерго- и теплосетевых систем в макрорегионе, таким образом что одни страны, нуждающиеся в энергии, получают ее из других стран, специализирующихся на выработке энергии и ее доставке потребителю. Однако нельзя говорить о том, что этот вид аутсорсинга уже сформировался, потому как нигде в мире подобные проекты еще не были реализованы полностью.
Аутсорсинг может применяться не только для облегчения и улучшения жизни людей. Так, последние несколько лет международные политологи говорят об аутсорсинге военных действий. Например, американский политолог Сингер пишет о новом процессе – передаче некоторыми государствами на аутсорсинг ведения частными компаниями наемников военных действий с преследованием государственных целей.
Наконец, последний из наиболее упоминаемых новых видов аутсорсинга – аутсорсинг нано-процессов. При нынешнем темпе развития науки и претворения научных достижений в жизнь высока вероятность того, что уже через десять-пятнадцать лет сфера нанотехнологичного производства, которая только начинает осваиваться специалистами США, стран Европы и России, станет одной из самых быстро растущих. В таком случае, наиболее востребованным направлением аутсорсинга станет аутсорсинг нанотехнологичных проектов, который, как предполагается, может позволить России стать одним из лидеров этого направления при успешной реализации проекта создания Роснанотеха.
3. Мировой рынок услуг аутсорсинга
С учетом тенденций роста объемов информационных услуг во всех
сферах экономики и бизнеса, повышения требований к качеству этих услуг
мировой рынок аутсорсинга условно разделен на два основных сегмента:
1) аутсорсинг информационных технологий (IT-Outsourcing, или ITO);
2) аутсорсингбизнес-процессов (Business Process Outsourcing, или
ВРО).
Аутсорсинг информационных технологий охватывает различные виды
услуг, предоставляемых организациям специализированными фирмами:
разработка и сопровождение программного обеспечения и баз данных,
планирование и системная интеграция, консалтинг в сфере электронного
бизнеса, обслуживание и сопровождение корпоративных сетей, интернет-
услуги и пр. Основной причиной аутсорсинга информационных технологий была и остается высокая стоимость электронной обработки данных,
с одной стороны, и все усложняющиеся процессы разработки и сопровождения приложений — с другой. Единые международные стандарты, повышение требований к обеспечению безопасности информации, практика
проведения коммерческих операций с использованием информационных
технологий, открывающая новые возможности в повышении эффективности деятельности организации и ее конкурентоспособности, создают
огромное поле деятельности для компаний-аутсорсеров. Сфера информационных технологий может считаться в настоящее время наиболее развитой областью применения аутсорсинга со сложившимися принципами
взаимовыгодного сотрудничества. В середине 90-х годов объемы использования аутсорсинга в информационных системах в общемировом масштабе оценивались примерно в 50 млрд дол.
Аутсорсинг бизнес-процессов по-прежнему остается одной из основных тем «будущего» аутсорсинга, вытекающих из необходимости сосредоточить основные ресурсы и усилия на развитии тех ключевых направлений, что составляют сущность организации. Передача бизнес-процессов внешнему партнеру в значительной степени связана с ответственностью и риском. Построение партнерских отношений на основе долгосрочных контрактов, гарантирующих необходимый уровень доверия, безопасности, ответственности сторон, является наиболее важной составляющей успешного аутсорсинг-проекта.
В то же время именно аутсорсинг бизнес-процессов позволяет использовать новейшие производственные процессы и технологии самого высокого уровня, обеспечивающие организации достижение поставленных
целей в самые короткие сроки и с минимальными затратами. Следует
отметить также, что достижение ожидаемых результатов от аутсорсинг-
проектов находится в прямой зависимости от того, насколько активно обе
стороны вовлечены в процесс создания добавленной стоимости. Такие
результаты выражаются прежде всего в повышении конкурентоспособности и обеспечении перспектив развития для обеих сторон. Аутсорсинг
бизнес-процессов относится к задачам стратегического характера и способен принципиально изменить будущее организации, выстраивающей
отношения со своими партнерами в долгосрочной перспективе. Развитие
идеи аутсорсинга приводит к созданию организации нового типа —
виртуальной и также к формированию нового типа производственныхотношений, гармонично сочетающихся с процессами глобализации миро-
вой экономики.
По расчетам, выполненным специалистами американской консультационной компании McKinsey, на уровне экономики в целом на аутсорсинговые операции в 1997 г. в США приходилось 51 %, в Германии — 46%
всего объема бизнеса.
Компании все чаще используют аутсорсинг. Удельный вес компаний
США, передающих по аутсорсингу какие-либо производственные или сер-
висные операции, составил 86% в 1997 г. против 52% в 1992 г. Объем продаж услуг на рынке аутсорсинга США увеличился в 1996—2001 гг. более
чем в 3 раза.Аутсорсинг стал важной частью деловой практики в Японии. Согласно исследованию, проведенному Министерством внешней торговли и промышленности Японии, аутсорсинг использовался для решения следующи хзадач: обучение кадров — 20,1% (от общего числа опрошенных фирм); управление информационными системами — 19,7; выполнение производственных процессов — 17,4; выполнение бухгалтерских операций — 14;НИОКР — 13,7%. По данным этого Министерства, свыше 70% компани
Анализ развития рынка аутсорсинговых услуг и процессов формирования межфирменных связей в современном международном бизнесе
за последние 10 лет позволяет говорить о смещении акцентов от простого
вынесения ряда вспомогательных функций за пределы компании к консолидации и созданию стратегических альянсов в отдельных отраслях. Применительно к сфере IT-аутсорсинга это означает все более тесное взаимодействие партнеров в процессе построения сложных бизнес-процессов
на основе использования передовых информационных технологий. Для
организации-аутсорсера такое взаимодействие означает расширение спек-
тра и качественного уровня предоставляемых услуг, поскольку очевидно,
что в сравнении с серединой 90-х годов XX в. темпы роста продаж на рынке услуг IT-аутсорсинга замедлились. Для организации, прибегающей
к услугам аутсорсера, это означает изменение направленности стратегии
развития: от сокращения издержек к формированию качественно новых
бизнес-процессов, основанных на новых принципах создания стоимости.
4. Ориентация стратегии развития организации на аутсорсинг
Принятие решения об использовании аутсорсинга представляет собой
сложную комплексную задачу, затрагивающую стратегические интересы,
поэтому оно находится в компетенции высшего менеджмента компании.
Фактически это решение означает выбор между собственным производством и приобретением услуг «на стороне» и связано с анализом как настоящего
положения дел в компании, так и возможных рисков аутсорсинг-проектов.
Отправной точкой принятия решения о собственном производстве или
принятии услуг сторонних организаций является анализ собственных про-
цессов управления производством и процессов реализации продукта
на основе стратегических перспектив. Дилемма производить или покупать
(make or buy) в производственной сфере связана с возможностями и необходимостью расширения или диверсификации или, наоборот, сокращения компании, разукрупнения, передачи части своих подразделений третьей стороне. В непроизводственной сфере речь идет об услугах, а не о товарах.
Многие организации не имеют четко выраженной политики в отношении возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности.
Обоснование решения производить или покупать затрудняется недостатком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопределенностью внешней среды, не позволяющей провести детальный анализ и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого
решения.
Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процес-
сов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из нескольких основных этапов.
Этап 1 — выделение ключевых стратегических компетенций организации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые
не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов
и залогом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.
Этап 2 — разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт компаний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения экономических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материальных активов в бизнесе значительно снизилась, что является
одновременно причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга
в большинстве отраслей.
Этап 3 — выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом
существенная роль отводится формулировке четких критериев такого
выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое
описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам.
Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внимание неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или
покупать.
Размещение производства в сторонних организациях способствует
упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования,
управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях
в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже сокращается.
С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок
С внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополни-
тельных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом
поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов,
^то принципиально важно для тех организаций, которые предоставляютуслуги, а также в тех случаях, когда какой-либо процесс (например, складирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.
Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и договора (контракта), включающая в себя определение конкретных условий
сотрудничества и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах аут-
сорсинга предполагает продолжительные сроки действия, высокую степень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко
обозначенные условия выхода из контракта или его досрочного прекращения. Должны быть определены правила поведения сторон в случае
возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения
таких проблем.
Заключение контракта предполагает выбор компанией формы аутсорсинга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компетенций, передаваемых на сторону.
Можно выделить следующие формы аутсорсинга.
Полный аутсорсинг — передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом,
преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспечения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям
рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего
вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических компетенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение
и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление
отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсорсинг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу относится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда компания полностью передает производственные процессы одному или
нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля качества, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии раз-
вития и пр.
Выборочный (частичный) аутсорсинг — передача определенного
набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения
компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частичный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов,
внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значительных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реализацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска,
перераспределяя затраты между партнерами.
Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе
методологии аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект
от сотрудничества со своими партнерами и приобретает широкие возможности совершенствования именно тех сторон своей деятельности,
которые в настоящий момент играют определяющую роль в достиженииконкурентных преимуществ. Собственно, именно необходимость сосредоточить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации, помимо изменения структуры и сокращения издержек, объясняет постоянное стремление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления. Стратегическое значение аутсорсинга для развития компании в условиях постоянной борьбы с не менее изобретательными и сильными конкурентами бесспорно.
Не менее важную роль играет и иная форма сотрудничества в рамках
международной кооперации, по отношению к самой компании противоположная аутсорсингу: инсорсинг (insourcing) — использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.
Каждая компания самостоятельно принимает решение о необходимости и возможности использования той или иной формы аутсорсинга или
инсорсинга в отношении отдельных бизнес-процессов и функций. При этом
может быть использована матрица оценки стратегической важности, уровня
развития, качества собственных компетенций компании и уровня развития внутренних ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных
функций.
Принимается во внимание также качество услуг, оказываемых аут
сорсером. Для успешной реализации аутсорсинг-проектов уже с первых
шагов весьма существенное значение имеет выбор поставщика услуг
на альтернативной основе, когда есть возможность сравнивать и оценивать
перспективы развития собственной организации в рамках стратегического
партнерства.
Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит не только
от того, насколько изначально продуманным и обоснованным было решение
производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от текущего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта возлагается на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и организации-клиента, что соответствует интереса
обеих сторон.
В ряде случаев на решение производить или покупать влияют отдельные факторы, выявленные в ходе анализа собственных ресурсов ил
возможностей поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть
определяющую роль в принятии окончательного решения высшим менеджментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компания стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него.
Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие:
— слишком маленький объем продукции и (или) никто из поставщик
ков не заинтересован в ее продаже;
— требования к качеству так точны или необычны, что необходим
особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;
— гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности
— сохранение технологических секретов;
— снижение расходов;
— получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудования и рабочих;
— обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса;
— отсутствие зависимости от одного источника поставок;
— вопросы конкурентоспособности, политические, социальные
вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить
компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее
их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой
источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная
в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью.
Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом;
наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство
некоторых компаний гордится их масштабами.
Основные аргументы в пользу применения аутсорсинга:
желание сосредоточиться на основных видах деятельности;
— необходимость повышения качества обслуживания;
— острая потребность в снижении затрат;
— компании не хватает административного или технического опыта
для производства нужных изделий или услуг;
— избыточное производство может заставить компанию выйти
на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может
сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;
— поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей
потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования;
— необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;
— часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего
положения;
— трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные
с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено
той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким
образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию;
— существует большая гибкость в выборе возможных источников
и изделий-заменителей;
— компании должны определить, где их деятельность по созданию
добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они
желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными
возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском
внешнего источника снабжения;
— наличие квалифицированных специалистов по снабжению;
— процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.
Заключение
Сегодня аутсорсинг является базовым трендом развития мировой экономики в условиях глобализации, потому что современный технологический уровень развития средств коммуникации позволяет использовать наиболее подходящие и наиболее качественные ресурсы, вне зависимости от того, где они расположены. Этот эффект заметно нивелирует те конкурентные преимущества компаний и индивидов, которые связаны с местом их пребывания. В конечном счете, решающее значение сегодня играют факторы стоимости и качества услуг.
Каждый участник формирующейся глобальной экономики имеет возможность, тщательно изучив свои конкурентные преимущества, найти или создать ту нишу, в которой он наиболее полно и выгодно сможет реализовать себя. Анализируя нынешнюю ситуацию в сфере аутсорсинга, можно сделать прогноз, что при сохраняющемся лидерстве Индии в ныне распространенных и хорошо освоенных отраслях аутсорсинга другие игроки этого рынка будут развивать направления, позволяющие им использовать собственные уникальные знания, которыми не обладает лидер отрасли. Таковыми могут быть, например, знание потенциального клиента, близкое знакомство с его культурой и языком, инновационное применение новых технологий, знание конкретных потребностей рынка и др.
Что касается самих специалистов, которые из-за аутсорсинга лишаются рабочих мест, то в их рядах еще некоторое время будет нарастать недовольство и даже звучать требования запрета аутсорсинга. Однако вскоре эти специалисты в большинстве своем будут вынуждены пройти квалификационную переподготовку по новым профессиям, скорее всего, в высокотехнологичных социальных отраслях, где требуется обязательное личное присутствие работника, а значит, такое рабочее место не подвержено риску аутсорсинга.
В любом случае, аутсорсинг следует воспринимать не в негативном, а в креативном свете. Как любая технологическая революция, развитие аутсорсинга влечет за собой определенные потери, но также и способствует дальнейшему развитию мировой экономики по пути углубления и интенсификации процесса технологизации производства и других сфер жизнедеятельности, открывает новые перспективы глобальной экономики. Нужно лишь разработать стратегию их освоения.
Список литературы
1.«Мировое и нацианальнон хозяйство»№2(5), 2008
2. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М,2003.
3. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельностикомпании. М.: Дело, 2003.
4. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Пер.с англ. М.: ВИЛЬЯМС, 2002.
5. Lux W. Outsourcing der Datenverarbeitung: von der Idee zur Umsetzung, Berlin:
Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 1997.
6. Outsourcing: Eine strategische Allianz besonderen Typs/Hrsg. von W. Koelner-Frost. Berlin: Erich Schmidt, 2000.